Relações entre Competências Pessoais e Tipos de

Relações entre Competências Pessoais e Tipos de Personalidade do Gerente de Projetos

Flávio L. M. Fernandes - [email protected] Fábio Q. B. da Silva- [email protected]

Resumo O objetivo da pesquisa descrita neste artigo é contribuir para um melhor entendimento das características de personalidade que um gerente necessita para gerenciar projetos com efetividade. Para isto, neste artigo são estudadas as correlações que podem existir entre competências pessoais definidas no PMCD Framework, desenvolvido pelo Project Management Institute, e o comportamento característico das pessoas em trabalho em equipe, de acordo com a Teoria de Papéis de Meredith Belbin. Como resultado, este artigo propõe que o questionário TRSPI da Teoria de Belbin pode ser utilizado como uma das ferramentas na análise das competências pessoais do gerente de projetos na prática. Palavras-chave: gerente de projeto; competências pessoais; tipos de personalidade; PMCD. 1. Introdução A importância do gerente de projetos, em particular na área de desenvolvimento de software, já é reconhecida tanto na academia como na indústria (Brewer (2005), Chen (1997), Howard (2001)). Além disso, diversos trabalhos têm estudado o perfil pessoal e comportamental mais adequado para um gerente de projetos em geral (Wideman (1997), Haggerty (2000), Crawford (2000), Project Management Institute (2001)). O Project Management Competency Development (PMCD) Framework desenvolvido pelo Project Management Institute (2001) define as competências chaves do gerente de projeto com a premissa que estas podem ter efeito no desempenho do projeto. As competências do PMCD estão agrupadas em três categorias: Conhecimento, Desempenho e Pessoais. Apesar de ser um instrumento importante para a utilização na avaliação de gerentes de projeto, o PMCD não define ferramentas específicas para avaliar de forma objetiva um gerente quanto aos critérios e variáveis definidas na categoria Competências Pessoais. Para esta categoria, a definição de critérios objetivos, suportado por ferramentas de análise consistentes, é muito importante para evitar avaliações subjetivas e, portanto, com probabilidade alta de serem enviesadas ou mesmo inconsistentes. Existem diversas teorias e instrumentos de avaliação de personalidade que têm sido utilizados em processos de seleção e desenvolvimento de pessoas. O MBTI (Myers-Briggs Type Indicator™) apresentado em Myers et al. (1998), é um dos primeiros testes de personalidade, originado do trabalho de Carl Jung em tipos de personalidade. De forma relacionada, existem outros trabalhos que procuram definir papéis que pessoas desempenham em um contexto social ou, em particular, no trabalho em equipe. Estas “teorias de papéis”, originadas no trabalho de Biddle (1979), têm sido importantes no estudo do desempenho de equipes que trabalham juntas para atingir um objetivo específico, como no caso do desenvolvimento de projetos.

Anais do 2o. Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. Salvador : PMI-BA, 2007.

A Teoria de Papéis apresentada em Belbin (1981) tem sido utilizada na prática em diversos países como ferramenta auxiliar na montagem de equipes de gerenciamento. Sua utilização em equipes de desenvolvimento de software tem recebido atenção em diversos trabalhos (Stevens (1998), Sommerville and Dalziel (1998), Henry and Stevens (1999), Rajendran (2005), entre outros). O modelo original de Belbin (op. cit.) descreve oito papéis e apresenta uma ferramenta, o Team Role Self Perception Inventory (TRSPI) que permite a avaliação do comportamento esperado de indivíduos quanto trabalham em grupo. Em Belbin (1993) alguns nomes foram mudados e um novo papel foi acrescentado, totalizando nove papéis na versão atual do modelo. Considerando a validade e consistência do modelo de Belbin, apresentado em Swailles and McIntyre-Batthy (2002) e Aritzeta, Swailes, and Senior (2005, 2007), e a existência de ferramentas para avaliar o papel individual neste modelo, o objetivo central deste trabalho é estudar a existência de relações entre as competências pessoais de um gerente de projeto de acordo com as variáveis e critérios definidos pelo PMCD e os papéis de equipe definidos na teoria de Belbin. Com estas relações será possível estabelecer como interpretar resultados do TRSPI para avaliar as variáveis da categoria de Competências Pessoais do PMCD em gerentes de projeto. O principal resultado deste trabalho é uma matriz que mostra as relações esperadas entre papéis e competências. Esta matriz (apresentada de forma completa em Fernandes (2006)) pode ser utilizada para identificar quais papéis de Belbin possuem mais atributos de um “bom” gerente de projeto de acordo com o PMCD. Desta forma, será possível utilizar o TRSPI como um dos instrumentos na avaliação de gerentes de projeto em situações práticas, relacionando seu papel de equipe e os atributos de personalidade definidos no PMCD. Esperase com isto contribuir para uma caracterização mais completa do gerente de projetos de software e, consequentemente, para um melhor gerenciamento de projetos em geral. O restante do artigo está estruturado da seguinte forma. Na Seção 2 o PMCD framework é apresentado resumidamente. Na Seção 3 o Modelo de Papéis de Belbin é descrito. Na Seção 4 é apresentada a metodologia utilizada na construção da matriz de relações, é mostrado o resultado obtido nesta construção e algumas análises deste resultado. Na Seção 5 são apresentadas as considerações finais do trabalho. 2. O PMCD Framework As competências do PMCD estão agrupadas em três categorias: conhecimento, desempenho e pessoais. A categoria Conhecimento (Project Management Knowledge) relaciona as competências técnicas que os gerentes devem possuir para gerenciar as fases do ciclo de vida de um projeto. A categoria Desempenho (Project Management Performance) relaciona as habilidades para desempenhar as atividades de gerenciamento nos níveis de desempenho necessários, ou seja, a capacidade de utilizar o conhecimento nas atividades do dia-a-dia. A categoria Pessoal (Personal Competency) relaciona os traços de personalidade que ajudam o gerente a gerenciar efetivamente a equipe e as atividades do projeto. As categorias de Conhecimento e Desempenho são estruturadas no PMCD como uma hierarquia que compreende os seguintes elementos: Unidades de Competências, Clusters de Competência, Elementos de Competência, Critérios de Desempenho e Exemplos de Guias para Avaliação. A categoria de Competências Pessoais segue uma estrutura semelhante, descrita da seguinte forma: − Unidades de Competências – as unidades reúnem os clusters de competência em seis agrupamentos: Orientação a Resultados e Ação, Orientação ao Cliente e às Pessoas, Impacto e Influência, Gerencial, Cognitivo e Efetividade Pessoal.


• Clusters de Competência: clusters representam as Competências Pessoais que são baseadas no Competency Dictionary desenvolvido por Lyle and Signe Spencer (1993), modificados no PMCD para refletir características próprias do gerente de projetos. • Elementos: cada cluster é dividido em um ou mais elementos que refletem o nível de autonomia, direcionamento ou urgência demonstrada pelo gerente em relação a cada competência. • Critérios de Desempenho: os critérios descrevem o comportamento esperado do gerente em relação a cada Elemento de Competência. A Figura 1 mostra um exemplo de uma Unidade de Competências, um cluster desta unidade, um elemento dentro deste cluster e seus critérios de desempenho. Esta Unidade será utilizada como exemplo no restante deste trabalho. B.1 Unidade de Competência: Orientação a Resultados e Ação B.1.1 Cluster: Orientação a Resultados B.1.1.1 Elemento: Trabalhar intensamente para alcançar os objetivos do projeto B.1.1.1.1 Focar nos padrões de excelência ditados pelos stakeholders B.1.1.1.2 Proatividade no alcance de objetivos B.1.1.1.3 Controlar risco do projeto B.1.1.1.4 Exigir alta performance própria e da equipe

Figura 1: Exemplo de Unidade de Competência

Nas competências pessoais, não são apresentados os exemplos de guias para avaliação. Este trabalho tem como objetivo, conforme discutido acima, analisar em que medida os papéis de equipe do Modelo de Belbin podem ser utilizados como guias para avaliar as competências pessoais de gerentes de projeto, de acordo com os critérios de desempenho do PMCD. As relações entre papéis de equipe e competências irão permitir que o TRSPI seja utilizado como ferramenta para realizar esta avaliação. 3. A Teoria de Papéis de Meredith Belbin O comportamento das pessoas em um projeto pode ser determinado por seu conhecimento técnico e pela forma como a pessoa se relaciona no contexto no qual o projeto se desenvolve. As pessoas possuem preferências em relação ao modo como trabalham as tarefas e à forma de se relacionar na equipe. Estas preferências têm impacto na sua efetividade como líder de um time e no seu desempenho como gerente de projetos. A teoria de papéis de Belbin (1981) afirma que indivíduos tendem a desempenhar papéis de time, além dos papéis funcionais inerentes à atividade técnica do projeto (por exemplo, na área de desenvolvimento de software estes papéis funcionais tipicamente são: gerente, engenheiro de software, arquiteto de software, SQA, CM, etc.). Um papel de time é o comportamento característico de uma pessoa em um contexto de trabalho em grupo. Belbin (1981) definiu oito papéis de time. Em Belbin (1993) alguns nomes foram mudados e o papel Specialist¹ foi acrescentado, totalizando nove papéis na versão atual do modelo, que estão apresentados na Tabela 1. Estes papéis podem ser agrupados conforme a sua orientação em relação ao trabalho em grupo, conforme descrito a seguir: − Perfis orientados à ação (Shaper, Implementer e Completer Finisher): responsabilizamse em realizar as tarefas e atividades do projeto, são as pessoas que traduzem em ação as idéias, conceitos e planejamentos do grupo.


− Perfis orientados a pessoas (Co-ordinator, Resource Investigator e Teamworker): são perfis relacionados a pessoas que possuem habilidades em trabalhar a comunicação, a motivação e a efetividade da equipe de projetos para chegar aos resultados. − Perfis cerebrais (Plant, Monitor Evaluator e Specialist): são os perfis orientados ao raciocínio que possuem uma alta inteligência para propor novas idéias e soluções diferentes para os mais complexos problemas do projeto. Belbin (1981, 1993) apresenta um instrumento para identificar a tendência de comportamento de uma pessoa em relação a cada um dos nove papéis. O Team Role Self Perception Inventory (TRSPI), é um questionário de auto-percepção que mostra a tendência do respondente em se comportar de acordo com as características do perfil. Uma classificação Alta ou Muito Alta para um determinado perfil significa que a pessoa deve possuir as características descritivas do perfil e seu comportamento em um trabalho em grupo vai exibir os pontos fortes e possíveis fraquezas deste perfil. Por outro lado, uma classificação Baixa significa que as características (positivas e negativas) do perfil, não se manifestarão na pessoa em um trabalho em grupo. A apresentação de detalhes do TRSPI está fora do escopo deste trabalho. Tabela 1: Papéis de Time, Descritores, Pontos Fortes e Possíveis Fraquezas. Papel Completer (CF)

Finisher

Implementer (IMP)

Teamworker (TW)

Descritores Ansioso, consciencioso, introvertido, tem autocontrole, tem autodisciplina, submisso e preocupado. Conservador, controlado, disciplinado, eficiente, inflexível, metódico, sincero, estável e sistemático. Extrovertido, amigável, leal, estável, submisso, confortante, não assertivo e não competitivo.

Specialist (SP)

Especialista, defensivo, não interessado nos outros, sério, tem autodisciplina, eficiente.

Monitor (ME)

Seguro, fidedigno, justo, introvertido, de avanço lento, aberto a mudanças, sério, estável e sem ambições. Dominante, confia nos demais, extrovertido, maduro, positivo, tem autocontrole, tem autodisciplina, estável. Dominante, imaginativo, introvertido, original, pensamento radical, cheio de confiança, não se inibe. Abrasivo, ansioso, arrogante, competitivo, dominante, irritável, emocional, extrovertido, impaciente, impulsivo, autoconfiante. Diplomático, dominante, entusiasta, extrovertido, flexível, inquisitivo, otimista, persuasivo, positivo, descontraído, social e estável.

Evaluator

Co-ordinator (CO)

Plant (PL)

Shaper (SH)

Resource Investigator (RI)

Pontos Fortes Meticuloso, consciencioso, procura por erros e omissões, entrega sem atraso.

Possíveis Fraquezas Tendência a se preocupar demais. Relutante a delegar.

Disciplinado, confiável, conservador e eficiente, transforma idéias em ações práticas. Cooperativo, suave, boa percepção e diplomático, escuta, constrói, evita atritos, acalma o clima. Focado, dedicado, automotivado, provê conhecimento e habilidades raros. Sóbrio, estratégico e perspicaz, visualiza todas as opções, julga com precisão.

Um tanto inflexível. Lento para responder a novas possibilidades.

Maduro, confiante, bom diretor, esclarece objetivos, promove a tomada de decisão, delega bem. Criativo, não ortodoxo, soluciona problemas difíceis.

Pode ser visto como manipulador. Sobrecarregado com trabalho. Muito absorto em pensamentos; dificuldade para se comunicar efetivamente. Suscetível a provocações. Ofende o sentimento das pessoas.

Desafiador, dinâmico, prospera sob pressão, tem impulso e coragem para vencer obstáculos. Extrovertido, comunicativo, explora oportunidades, desenvolve contatos.

Indeciso em situações de conflito.

Contribui somente em um único tópico. Alonga-se em tecnicalidades. Não tem impulso e habilidade para inspirar outras pessoas.

Excessivamente otimista. Perde interesse depois do entusiasmo inicial.

Fonte: Belbin (1993, p. 22)


4. Papéis de Equipe e as Competências Pessoais do PMCD O procedimento adotado para estudar as relações entre os critérios de desempenho de competências pessoais do PMCD com os nove papéis de time de Belbin foi uma análise comparativa entre a descrição do critério de desempenho com os descritores, pontos fortes e possíveis fraquezas dos papéis, descritos na Tabela 1. Para iniciar-se esta análise dois ajustes nos modelos foram necessários: − Remoção de Critérios “Universais” do PMCD: alguns critérios considerados universais como “ética no trabalho” foram excluídos pois assume-se que devam estar presentes em todos as pessoas, dependente de seu papel de time. Isto levou a uma redução de 38 do total de 109 critérios. − Aprofundamento nas Descrições dos Papéis de Belbin: nos trabalhos de Belbin e de outros autores, as descrições da Tabela 1 são aprofundadas com explicações necessárias para um melhor entendimento dos papéis e a realização das relações. Assim, algumas descrições aprofundadas foram acrescentadas às da Tabela 1, e são mostradas nos exemplos a seguir. A partir dos ajustes, o estudo comparativo dos critérios e papéis foi realizado. Durante este estudo, verificou-se que para certos critérios a relação (negativa ou positiva) era direta. Para outros critérios, no entanto, os descritores, pontos fortes e fraquezas de determinados papéis não permitiam que fosse estabelecida nenhuma relação. Portanto, foi necessário introduzir três fatores de análise descritos na Tabela 2. Tabela 2. Fatores de Análise

Fator (+)

(-)

(0)

Semântica Existe relação positiva entre o critério do PMCD e o papel de Belbin quando é possível identificar nos descritores ou nos pontos fortes do perfil diretamente a competência descrita no critério de desempenho do elemento do PMCD e, além disso, as descrições do perfil, principalmente as fraquezas, não são antagônicas ao critério de desempenho. Existe relação negativa entre o critério do PMCD e o papel de Belbin quando não é possível identificar nos descritores ou nos pontos fortes do perfil diretamente a competência descrita no critério de desempenho do elemento do PMCD e, além disso, as descrições do perfil, principalmente as possíveis fraquezas, são antagônicas ao critério de desempenho. Não é possível estabelecer relação, quando nem uma relação positiva nem uma negativa foram verificadas.

Assim, com o método descrito acima, foram analisados todos os 71 critérios de desempenho da dimensão Competências Pessoais do PMCD Framework. As Tabela 3 e 4 apresentam um exemplo utilizando os papéis Co-ordinator e Plant para o cluster B.1.1 Orientação a Resultados da unidade de competência B.1 Orientação a Resultados e Ação. Para facilitar a apresentação, os elementos de competência não foram apresentados, sendo mostrados os critérios de desempenho diretamente.


Papel Co-ordinator (CO)

Descritores Autocontrole, autodisciplina.

Pontos Fortes

Possíveis Fraquezas

Foco nos resultados.

-

Autocontrole, autodisciplina.


-

-

Bom diretor, esclarece objetivos, promove a tomada de decisão.

-

Autocontrole, autodisciplina.


-

Estável.

-

Baixa Habilidade criativa.

Dominante, autocontrole, autodisciplina Confia nos demais, maduro, positivo, tem autocontrole, tem autodisciplina, estável.

Maduro, confiante, foco nos resultados.

-

Promove a tomada decisão, delega bem.

Pode ser visto manipulador.

Dominante, positivo, confia nos demais, extrovertido.

-

de

Esclarece objetivos, promove a tomada de decisão, foco nos resultados.

B.1.1.1.4 Exigir alta performance própria e da equipe

-

-

Critérios de Desempenho B.1.1.1.1 Focar nos padrões de excelência e processos ditados pelos stakeholders B.1.1.1.2 Pro atividade no alcance de objetivos B.1.1.1.3 Controlar riscos do projeto

B.1.1.2.1 Garantir que expectativas dos stakeholders são alcançadas B.1.1.3.1 Desenvolver ações inovadoras para aumentar o desempenho da equipe B.1.1.4.1

como

(+) (+) (0) (+) (+) (-)

Cumprir todos os requisitos legais.

(+)

B.1.1.4.2 Trabalhar com um conjunto conhecido de padrões éticos

(+)

B.1.1.4.3 Evita conflitos de interesse entre os stakeholders

(+)

Tabela 3. Cluster de Orientação a Resultados (Co-ordinator)


Relação

Papel

Descritores

Pontos Fortes

Possíveis Fraquezas

Critérios de Desempenho

Relação

Plant (PL)

Original, pensamento radical, cheio de confiança.

Não ortodoxo.

Inclinado a desrespeitar protocolos, planos e autoridades.

B.1.1.1.1 Focar nos padrões de excelência e processos ditados pelos stakeholders

(-)

Dominante, cheio confiança, não se inibe. -

Soluciona difíceis. -

de

problemas

Baixa habilidade de gerenciar e trabalhar questões práticas do dia-adia (custos,tempo,escopo). Anárquico. Inclinado a desrespeitar protocolos, planos e autoridades.

B.1.1.1.2 objetivos B.1.1.1.3

Pro atividade no alcance de Controlar riscos do projeto

(+) (0)

Introvertido, pensamento radical, cheio de confiança, não se inibe.

-

Introvertido, pensamento radical, cheio de confiança, não se inibe.

-

Imaginativo, introvertido, original, pensamento radical.

Criativo, não ortodoxo, soluciona problemas difíceis.

-

B.1.1.3.1 Desenvolver ações inovadoras para aumentar o desempenho da equipe

(+)

Pensamento radical, cheio de confiança, não se inibe.

Criativo, não ortodoxo.

Inclinado a desrespeitar protocolos, planos e autoridades.

B.1.1.4.1

(-)

-

-

-

-

-

-

B.1.1.1.4 Exigir alta performance própria e da equipe

(-)

B.1.1.2.1 Garantir que expectativas stakeholders são alcançadas

(-)

Cumprir todos os requisitos legais.

B.1.1.4.2 Trabalhar com um conjunto conhecido de padrões éticos B.1.1.4.3 Evita conflitos de interesse entre os stakeholders

Tabela 4 Cluster de Orientação a Resultados (Plant)


dos

(0) (0)

Os resultados da Tabela 3 mostram que Co-ordinator possui sete relações positivas (+) com os critérios do cluster Foco nos Resultados e somente uma relação negativa (-) e um critério sem relação (0). Este resultado sugere que um profissional com uma classificação Alta ou Muito-Alta no TRSPI deve exibir comportamento que atenda aos critérios de desempenho do cluster. Além disso, a confiança na relação é alta, pois existe somente um item em nove para o qual não foi possível estabelecer nenhuma relação. A interpretação dos resultados para o papel Plant sugere uma conclusão oposta: um profissional com classificação Alta ou MuitoAlta no TRSPI não deve ter um comportamento que atenda aos critérios do cluster. Neste caso, pessoas exibindo um papel Co-ordinator devem se sair melhor que um Plant no seu desempenho como gerente de projeto em relação ao Foco nos Resultados do Projeto. De forma semelhante, foram construídas todas as relações entre os papéis da Teoria de Belbin com os critérios de desempenho de todas as unidades do PMCD. A Figura 2 mostra o resultado final de todas as relações obtidas, ordenado a partir do papel de Belbin com a maior relação positiva com os critérios do PMCD. 70

60

50

40

30

20

10

0

CO

TW

RI

IMP

CF

SH

ME

PL

SP

(+)

48

35

35

31

26

26

24

12

10

(-)

3

9

17

18

13

29

31

34

1

(0)

20

27

19

22

32

16

16

25

60

Figura 2. Resultado Consolidado das Relações

Uma análise inicial dos resultados da Figura 2 foi construída agrupando-se os papéis de equipe três-a-três na ordem da tabela: − Co-ordinator (CO), Teamworker (TW) e Resource Investigator (RI): os papéis que obtiveram mais relações positivas são aqueles considerados na Teoria de Belbin como sendo “orientados a pessoas”, conforme definido na Seção 3. Estes papéis têm como características em comum serem extrovertidos, maduros, estáveis, comunicativos e preocupados com a troca de informações interna e externa à equipe. O PMCD coloca grande ênfase nas competências de comunicação (18 critérios) e de desenvolvimento da equipe (15 critérios), as quais também possuem ênfase no PMBOK™ (Project Management Institute 2004), formando duas de suas áreas de conhecimento. − Implementer (IMP), Completer Finisher (CF) e Shaper (SH): os papéis neste grupo intermediário são considerados com sendo “orientados a ação”. Estes papéis são os responsáveis por transformar planos em ações. Estes papéis são desempenhados, em geral, por pessoas inflexíveis, relutantes em delegar responsabilidades e com dificuldade de comunicação ou porque são excessivamente introvertidos (IMP e CF) ou porque tendem a arrogantes e irritáveis (SH). Gerentes de projeto com tendências a desempenhar estes papéis podem levar o projeto a situações de conflito por deficiência de comunicação interna ou externa.


− Monitor Evaluator (ME), Plant (PL) e Specialist (SP): neste grupo final estão os papéis considerados como sendo “cerebrais”. São papéis desempenhados por pessoas eficientes em solucionar problemas ou encontrar falhas, mas que possuem dificuldade extrema de comunicação. São, em geral, introvertidos e voltados para o trabalho individual. Dificilmente conseguem motivar ou inspirar os demais membros da equipe. O baixo número de relações positivas e o alto número de negativas² demonstram que pessoas com alta tendência a desempenhar estes papéis não possuem grande parte das competências pessoas defendidas no PMCD. Análises específicas de cada papel em relação aos critérios do PMCD não serão apresentadas por questões de espaço e podem ser encontradas em Fernandes (2006). 5. Considerações Finais Este artigo apresentou os principais resultados do trabalho desenvolvido em Fernandes (2006). Estes resultados fornecem uma guia para se interpretar os resultados de respostas ao TRSPI (Team Role Self Perception Inventory) no contexto da avaliação dos critérios de desempenho das competências pessoais do PMCD Framework. Utilizando o TRSPI neste contexto, é possível identificar pessoas com tendências a exibir ou não (algumas das) competências definidas no PMCD e, portanto, serem “melhores” ou “piores” gerentes de projeto³. Pelo menos dois aprofundamentos destes resultados são necessários para fortalecer a sua base conceitual. Primeiro, os critérios que não puderam ser correlacionados com os perfis necessitam de outro tipo de tratamento. Neste caso, outros modelos de papéis ou de características de personalidade deverão ser experimentados em uma fase seguinte desta pesquisa. Segundo, a análise qualitativa realizada para construir as relações entre papéis de Belbin e critérios do PMCD necessita de uma validação de campo. Métodos de observação juntamente com testes psicométricos estão sendo estudados para fornecer as ferramentas de pesquisa para esta próxima fase do trabalho. Apesar da ausência de uma avaliação completa dos critérios e de uma análise de campo, este trabalho mostrou que existe uma importante relação entre as competências pessoais esperadas de um gerente de projetos com os papéis orientados a pessoas de Belbin. Isto sugere fortemente que gerentes de projetos e também seus empregadores devem trabalhar as características de comunicação e desenvolvimento de ligações pessoais nas equipes como forma de melhorar a efetividade do gerenciamento de projetos. Pessoas com tendências a assumirem papéis de Co-ordinator, Teamworker e Resource Investigator naturalmente trabalham estas características, configurando-se como candidatos a “bons” gerentes de projeto. Por outro lado, a mesma análise das relações mostra que introversão e preocupação exclusiva com a identificação ou solução de problemas técnicos, característica marcante dos Monitor Evaluators, Plants e Specialists, não parecem ser os atributos de um “bom” gerente. Finalmente, este trabalho de pesquisa deve evoluir para estudar relações entre os papéis de time e o desempenho real do gerente de projetos. Para isto, a primeira tarefa é definir formalmente critérios de desempenho que possam ser avaliados quantitativamente e de maneira consistente. 6. Agradecimentos Os autores gostariam de agradecer João Agripino Maia, Felipe A. Pereira, Tatiana Bittencourt, André L. C. Villas-Boas, por críticas e sugestões nas versões iniciais deste artigo.


7. Notas 1

Neste trabalho, os nomes de papéis foram mantidos idênticos ao original em Inglês para evitar distorções que uma tradução extra-oficial pudesse causar. 2 Com exceção do papel de Specialist, que teve somente uma relação negativa. 3 Aspas são utilizadas nos adjetivos do gerente de projetos pois os autores desconhecem algum estudo que comprove cientificamente que o atendimento dos critérios do PMCD realmente leva a resultados positivos no desempenho do gerente. 8. Bibliografia Aritzeta, A., Swailes, S., and Senior, B., (2007) "Belbin`s Team Role Model: Development, Validity and Applications for Team Building". Journal of Management Studies, Vol. 44, Issue 1, pp. 96-118. _____ (2005) “Team Role Preference and Cognitive Styles". Small Group Research, Vol. 36, No. 4, 404-436. Belbin, Meredith R. (1981) “Management Teams: Why they succeed or Fail”, ButterworthHeinemann Ltd. _____ (1993) “Team Roles at Work”, Elsevier Butterworth-Heinemann Ltd. Biddle, B. J. (1979) “Role theory: Expectations, identities, and behaviors”. New York: Academic Press. Brewer, J. L. (2005) “Project managers: can we make them or just make them better?”. In Proceedings of the 6th Conference on information Technology Education (Newark, NJ, USA, October 20 - 22, 2005). SIGITE '05. ACM Press, New York, NY, 167-173. DOI= http://doi.acm.org/10.1145/1095714.1095754 Chen, M. (1997) "The Modern Project Manager", Cost Engineering, March, pp. 27-30. Crawford, L. (2000) “Profiling the Competent Project Manager”. In Project Management Research at the Turn of the Millenium: Proceedings of PMI Research Conference, 21 - 24 June, 2000, Paris, France, pp. 3-15. Sylva, NC: Project Management Institute. Haggerty, N. (2000) “Understanding the link between IT project manager skills and project success research in progress”. In Proceedings of the 2000 ACM SIGCPR Conference on Computer Personnel Research (Chicago, Illinois, United States). SIGCPR '00. ACM Press, New York, NY, 192-195. Henry, S. M. and Stevens, K. T. (1999) “Using Belbin’s leadership role to improve team effectiveness: An empirical investigation”, The Journal of Systems and Software Vol. 44, pp. 241-250. Howard, A. (2001) “On site: Software engineering project management”. Commun. ACM Vol. 44, No. 5, pp. 23-24. Fernandes, Flávio L. M. (2006) “Um Modelo Empírico das Competências e o Perfil Pessoal Adequado do Gerente de Projetos de Software”. Recife, PE. Trabalho Final de Graduação, Centro de Informática, Universidade Federal de Pernambuco. Myers, I. B, et al. (1998) “MBTI Manual: A Guide to the Development and use of the MyersBriggs Type Indicator”, 3rd Edition. Consulting Psychologists Press, Palo Alto, CA. Project Management Institute (2001) “Project Management Competency Development (PMCD) Framework”, Project Management Institute Inc. _____ (2004) “A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK® Guide”, Third Edition, Project Management Institute Inc. American National Standard ANSI/PMI 99-001-2004. Rajendran, M. (2005) “Analysis of team effectiveness in software development teams working on hardware and software environments using Belbin Self-perception Inventory”,


Journal of Management Development, Vol. 24, No. 8, pp. 738-753, Emerald Group Publishing Limited, 0262-1711, DOI 10.1108/02621710510613753. Sommerville, J. and Dalziel, S. (1998) “Project teambuilding the applicability of Belbin’s team-role self-perception Inventory”. International Journal of Project Management, Vol. 16, No. 3, pp.165–171. Stevens, K.T. (1998) “The Effects of Roles and Personality Characteristics on Software Development Team Effectiveness”, Blacksburg, Virginia, US. PhD Thesis, Faculty of Virginia Polytechnic Institute and State University. Swailles, S. and McIntyre-Batthy, T. (2002) “The “Belbin” team role inventory: reinterpreting reliability estimates”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 17, No. 6, pp. 529-536, MCB UP Ltd., ISSN 0268-3946. Wideman, M. (1997) “Dominant Personality Traits Suited to Running Projects Successfully (And What Type are You?)”. Project Management Institute's Annual Seminar/Symposium "Tides of Change", Long Beach, California, USA, 1997/2002.


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