SISTEM MANAJEMEN KINERJA ORGANISASI

REFORMASI BIROKRASI

KATA PENGANTAR Salah satu aspek penting dalam melakukan reformasi birokrasi adalah memperbaiki sistem ketatalaksanaan atau manajemen kinerja dalam penyelenggaraan pemerintah. Jika diterapkan dengan baik, manajemen kinerja memiliki peran yang sangat dominan dalam mendorong setiap instansi pemerintah untuk lebih meningkatkan kinerjanya melalui pemanfaatan sumber – sumber yang dipercayakan secara optimal. Dokumen ini merupakan tahap awal penerapan reformasi birokrasi. Dokumen ini menggambarkan apa dan bagaimana menerapkan manajemen kinerja di lingkungan LAN. Akhir kata, ucapan terima kasih yang setinggi-tingginya kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam penyusunan dokumen ini, baik pada seluruh jajaran pimpinan pejabat Eselon I, II, III dan IV di lingkungan LAN dan seluruh pegawai LAN. Jakarta, April 2011 Kepala Lembaga Administrasi Negara

Asmawi Rewansyah

Pedoman Monitoring dan Evaluasi

i

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................. i DAFTAR ISI ............................................................................................................................. ii PENDAHULUAN ..................................................................................................................... 1 A.

Latar Belakang........................................................................................................... 1

B.

Pengertian Manajemen Kinerja................................................................................ 2

C.

Tujuan Penyusunan Pedoman .................................................................................. 3

D.

Pendekatan ............................................................................................................... 3

E.

Sistimatika Penulisan ................................................................................................ 4

MANAJEMEN KINERJA .......................................................................................................... 5 A.

Peta Strategi .............................................................................................................. 5

B.

Penentuan IKU ........................................................................................................ 13

C.

Kontrak Kinerja ....................................................................................................... 16

D.

Inisiatif Stratejik ...................................................................................................... 39

E.

Cascading................................................................................................................. 40

F.

Monitoring dan Evaluasi ......................................................................................... 40

PENUTUP ............................................................................................................................. 42

ii

Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

REFORMASI BIROKRASI

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara No. PER/15/M.PAN/7/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi menekankan penyelenggaraan pemerintahan kepada tiga aspek yaitu kelembagaan, sumber daya manusia dan ketata laksanaan. Aspek terakhir disebut juga business process, yang tidak lain adalah manajemen kinerja.

Manajemen kinerja mengarahkan seluruh elemen organisasi instansi pemerintah, mulai dari level individual pegawai, unit kerja sampai pada level organisasi sebagai sebuah keseluruhan. Manajemen kinerja selalu melihat kontribusi individual, tim dan unit kerja pada upaya mewujudkan tujuan organisasi dan kontribusi organisasi dalam upaya mewujudkan tujuan negara.

Berbagai kondisi seperti sumber – sumber pembiayaan negara yang semakin terbatas, sementara tuntutan masyarakat terhadap keterbukaan organisasi publik

seperti

instansi pemerintah menyebabkan penerapan manajemen kinerja menjadi suatu kebutuhan utama. Sejalan dengan perkembangan tersebut dan dalam rangka pelaksanaaan reformasi birokrasi yang sedang diterapkan di lingkungan Lembaga Administrasi Negara, dipandang perlu untuk menyusun sebuah pedoman penerapan sistem manajemen kinerja di lingkungan LAN. Pedoman dimaksudkan untuk memberikan panduan bagi LAN dalam membangun sistem manajemen kinerja di lingkungannya dengan harapan mampu lebih mengoptimalkan sumber – sumber yang dimiliki sehingga menghasilkan output dan outcome yang menunjukkan kinerja.

Pedoman Manajemen Kinerja

1


B. Pengertian Manajemen Kinerja Beberapa penjelasan tentang pengertian manajemen kinerja

dapat

diilustrasikan sebagai berikut : Manajemen Kinerja adalah komunikasi yang dilakukan secara terus menerus, dimana antara bawahan dengan atasan merupakan suatu mitra, Bacal (2001:3). Proses ini akan menghasilkan harapan dan pemahaman yang jelas mengenai pekerjaan yang dilakukan. Menurut Ruky (2001:6), Manajemen Kinerja terkait dengan usaha, program dan kegiatan oleh pimpinan organisasi dalam merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan kinerja pegawai. Selanjutnya,

pegertian

yang

dikemukakan

oleh

wibowo

(2007:

9)

menyebutkan bahwa manajemen kinerja merupakan suatu pengelolaan sumber daya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan berdasarkan visi bersama dan pendekatan strategis yang terpadu. Dari pengertian – pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa manajemen kinerja merupakan cara pimpinan organisasi dalam melakukan komunikasi dengan bawahan guna pencapaian tujuan organisasi yang ditetapkan. LAN1 sendiri membatasi pengertian manajemen kinerja kepada suatu proses dalam membangun kesepakatan bersama tentang apa dan bagaimana untuk mencapai tujuan organisasi.

1

Pedoman Penerapan Manajemen Kinerja pada Instansi Pemerintah (LAN,2008) hlm 12

2


REFORMASI BIROKRASI

C. Tujuan Penyusunan Pedoman Pedoman ini bertujuan untuk memberikan panduan di lingkungan Lembaga Administrasi Negara (LAN) dalam membangun dan megembangkan sistem manajemen kinerja dalam upaya mengoptimalkan segenap sumber daya dan informasi yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif, efisien dan akuntabel. Pedoman ini juga diharapkan dapat menjadi alat bantu bagi institusi LAN dalam melaksanakan reformasi birokrasi.

D. Pendekatan Pedoman ini menggunakan pendekatan Balanced Scorecard (BSC)2, penerapannya pada mulanya banyak dilakukan pada organisasi – organisasi swasta yang merupakan profit oriented. Sesuai dengan perkembangan, selanjutnya konsep BSC tersebut diadaptasi oleh organisasi nirlaba seperti organisasi pemerintah bahkan beberapa departemen/lembaga pemerintah telah menerapkan konsep tersebut.

2

Konsep BSC dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal dari studi tentang pengukuran kinerja di sektor bisnis pada tahun 1990.


3


E. Sistimatika Penulisan Sistimatika pedoman ini terdiri dari 4 (empat) Bab

4

BAB I

:

BAB II

:

BAB III

:

Pendahuluan yang berisi latar belakang, pengertian manajemen kinerja, tujuan penyusunan, pendekatan dan sistimatika penulisan Manajemen Kinerja, diawali dengan pembahasan apa yang ingin dicapai suatu organisasi yang dirumuskan dalam visi dan misi organsasi dan selanjutnya dengan implementasi dari bagaimana untuk mencapai tujuan organisasi yang difokuskan kepada proses upaya penerapannya Penutup


REFORMASI BIROKRASI

BAB II MANAJEMEN KINERJA

B

erdasarkan Inpres No 7 Tahun 1999, perencanaan stratejik didefinisikan sebagai suatu proses yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai selama kurun waktu 1 (satu) sampai dengan 5 (lima) tahun dengan berdasarkan

potensi, peluang dan kendala yang ada atau mungkin timbul. Hasil dari perencanana stratejik tersebut adalah berupa dokumen rencana stratejik (Renstra), selanjutnya dalam UU No. 25 Tahun 2004 ditetapkan dalam Renstra memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program dan kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsi Kementerian Negara/Lembaga yang disusun dengan berpedoman pada RPJM Nasional dan bersifat indikatif.

Mengacu pada Renstra yang memiliki jangka waktu 5 tahun, maka BSC yang dibangun di lingkungan LAN

juga berlaku untuk jangka waktu 5 tahun, tetapi tetap

dimungkinkan untuk terjadi perubahan strategi sesuai dengan kondisi internal dan eksternal LAN dengan dilakukannya review tiap tahunnya.

A. Peta Strategi Peta Strategi adalah suatu panel instrument yang memetakan memetakan SS organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi memudahkan organisasi untuk mengkomunikasikan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi.


5


Berikut ini disampaikan beberapa tahapan dalam menyusun Peta Strategi

1. Kenali Visi, Misi, Tujuan Strategis dan Indikator Kinerja Utama

Dalam tahapan ini, ada tiga hal yang harus dilakukan Satker atau unit kerja yaitu: pertama, melakukan evaluasi terhadap visi, misi dan tujuan (sasaran) strategis. Kedua, secara khusus mengevaluasi tujuan (sasaran) strategis dan melakukan evaluasi terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan (critical success factors) dalam level Organisasi/Instansi. Ketiga,

Melakukan

identifikasi terhadap pemangku kepentingan baik eksternal maupun internal Satker. Secara lengkap gambaran ketiga langkah pada tahap pertama dapat dilihat pada Gambar 1 berikut ini.

Gambar 1: Tahapan Evaluasi Visi dan Misi Instansi

2. Identifikasikan Tugas Pokok Satker dan Harapan Pemangku Kepentingan.

Tahapan ini dilakukan melalui dua langkah (lihat Gambar 2). Pertama, mengidentifikasi tugas pokok Satker. Kedua, mengidentifikasi harapan pelanggan. 6


REFORMASI BIROKRASI

Pada langkah pertama, mengidentifikasi tugas pokok dan fungsi Satker ini harus dilakukan secara seksama. Langkah ini merupakan proses inti Satker dengan mengevaluasi proses kerja utama dan berbagai hasil yang menjadi output Satker apakah berpengaruh secara langsung terhadap pemenuhan kebutuhan para pelanggannya. Setelah langkah indentifikasi terhadap tugas pokok dan proses utama ini dilakukan, selanjutnya dilakukan identifikasi terhadap output utama yang dihasilkan oleh setiap tugas pokok tersebut.

Gambar 2: Mengidentifikasi Tugas Pokok dan Harapan Stakeholders

Contoh (Matriks Tugas Pokok Satker) dalam mengidentifikasi tugas pokok Satker Matriks Tugas Pokok Satker No

Tugas Pokok

1.

Melaksanakan penelaahan kebijakan

2.

Melaksanakan pengkajian

Output 1. Laporan Kajian Evaluasi Penerapan Askeskin 2. Laporan Kajian Standar Kompetensi Jabatan Struktural 1. Laporan Penyusunan Pedoman Penerapan Sistem Manajemen Kinerja untuk Instansi Pemerintah.

Gambar 3: Tugas Pokok Satker


7


Langkah berikutnya, mengidentifikasi harapan pemangku kepentingan. Dalam mengidentifikasi harapan pemangku kepentingan, dapat dilakukan dengan cara

yang

paling

(mengidentifikasi

sederhana:

tugas

pokok

menggabungkan dan

fungsi)

langkah

dengan

langkah

pertama kedua

(mengidentifikasi harapan pemangku kepentingan). Setiap output dari langkah pertama dihubungkan dengan pelanggan yang relevan dari daftar pemangku kepentingan (langkah kedua), lalu ditambahkan ekspektasi dari pemangku kepentingan tersebut atas output yang dihasilkan. Ketiga hal tersebut kemudian ditabulasi agar keterkaitan yang satu dengan yang lain dapat terlihat dengan jelas. Secara lebih jelas dapat dilihat dalam Matriks Output dan Harapan Pemangku Kepentingan pada Pusat Kajian Manajemen Kebijakan.

Matriks Output dan Harapan Stakeholders No

Stakeholder

Harapan

1.

Laporan Kajian Evaluasi Penerapan Askeskin

Depkes

Terumuskannya saran penyempurnaan kebijakan Askeskin.

2.

Laporan Kajian Standar Kompetensi Jabatan Struktural

BKN

Terumuskannya saran penyempurnaan kebijakan Standar Kompetensi Jabatan

3.

8

Output

Laporan Penyusunan Pedoman Penerapan Sistem Manajemen Kinerja untuk Instansi Pemerintah.

Pejabat Struktural Seluruh Instansi Pemerintah (Pusat dan Daerah)

Terumuskannya Sistem Manajemen Kinerja Instansi Pemerintah

Gambar 4: Matriks Output dan Harapan Stakeholders


REFORMASI BIROKRASI

3. Menurunkan Tujuan (Sasaran) Strategis Instansi/Organisasi

Pada tahapan ini, akan disusun Peta Strategi yaitu suatu dash board (panel instrument) yang memetakan sasaran strategis dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang mengambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Dalam membangun peta strategi Satker, kembali merujuk pada langkah kedua (dalam tahap pertama), mengidentifikasi tujuan (sasaran) strategis yang harus diturunkan pada level Satker dan mengembangkan tujuan strategis Satker. Setelah identifikasi sasaran strategis yang relevan pada Peta Strategi organisasi/instansi, selanjutnya identifikasikan kontribusi Satker pada sasaran strategis tersebut, dengan cara menerjemahkan kontribusi Satker menjadi tujuan (sasaran) ke dalam bahasa yang dapat dimengerti para pegawai di seluruh Satker. Dalam contoh ini, peningkatan kualitas hasil kajian adalah merupakan tujuan strategis LAN yaitu menghasilkan rumusan rekomendasi rancangan kebijakan, pengembangan model, dan sistem/pedoman melalui kajian dan litbang administrasi negara.


9


Gambar 5: Proses Cascading (Contoh Kasus PKMK, LAN)

Perspektif Pelanggan

Peningkatan Kualitas Hasil Kajian

Pespektif Proses Bisnis Internal


Tujuan Strategis LAN yang menjadi cascade langsung untuk Satker PKMK

Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan

Dalam proses cascading tujuan strategi organisasi ke dalam tujuan strategi Pusat Kajian Manajemen Kebijakan perlu dilakukan secara cermat dan hatihati. Umumnya tujuan strategis yang ada pada perspektif tertentu di peta strategi organisasi/instansi ketika diturunkan ke peta strategi Satker akan masuk dalam perspektif yang sama. Tetapi tujuan strategis tersebut mungkin juga masuk ke perspektif yang berbeda. Yang terpenting dari perpindahan ini adalah memperhatikan apakah tujuan strategis tersebut lebih merupakan bagian dari proses kerja dari Satker yang bersangkutan atau cenderung merupakan output dari divisi yang bersangkutan. Sebagaimana contoh di atas, terlihat bahwa tujuan strategis dalam Peta Strategi LAN yang diletakkan pada perspektif proses bisnis internal dipindahkan pada perspektif pemangku kepentingan. Hal ini tidak masalah karena penempatan ini dilakukan atas dasar output yang dihasilkan oleh Pusat Kajian manajemen kebijakan. 10


REFORMASI BIROKRASI

4. Mempertimbangkan Isu-Isu Lokal

Secara garis besar, langkah ini merupakan serangkaian proses untuk melengkapi peta strategi. Pada kasus ini, akan melengkapi peta strategi PKMK.

Gambar 6: Contoh Proses Cascading (Contoh Kasus PKMK, LAN) Perspektif Peningkatan Pelanggan Kualitas Hasil Kajian


Peningkatan Sarana dan Prasarana


 Peningkatan dan pengembangan TI



Perbaikan Budaya Organisasi


Pemanfaatan Anggaran yang Optimal



Peningkatan Kapasitas SDM Peneliti





Peningkatan Budaya Kerja Organisasi





Keterangan : a. Tujuan (Sasaran) strategis yang diberi tanda adalah tujuan strategis yang diturunkan dari peta strategi LAN. b. Tujuan strategis yang diberi tanda  adalah tujuan strategis yang terkait dengan tugas pokok Satker Pusat Kajian Manajemen Kebijakan.

Dengan mempertimbangkan isu strategis dan masalah kritis dalam Satker yang tidak

diturunkan

(cascaded)

secara

langsung

dari

Peta

strategi

organisasi/instansi (dalam kasus ini adalah Peta Strategi LAN), maka tujuan strategis organisasi tersebut dapat diturunkan sebagai tujuan strategis dalam Peta Strategi Satker. Namun, proses penurunnannya harus dilakukan secara secara hati-hati, dengan melakukan berbagai dengan tujuan Strategis Pedoman Manajemen Kinerja

11


organisasi yang relevan. Tahap ini memungkinkan Satker lebih fleksibel dalam membuat Peta Strategi mereka sendiri.

5. Membangun Hubungan Sebab Akibat

Pada langkah ini dilakukan proses identifikasi garis hubungan sebab akibat (cause and effect linkage) diantara tujuan strategis yang telah disusun untuk membentuk peta strategi Pusat Kajian Manajemen Kebijakan. Hubungan sebab akibat ini diperlukan untuk menjaga konsistensi dan keterkaitan logis antara tujuan strategis satu dengan tujuan strategis lainnya.

Gambar 9: Membangun Hubungan Sebab-Akibat

Perspektif Pemangku kepentingan



Peningkatan Kualitas Hasil Kajian

Peningkatan Sarana dan Prasarana

Perbaikan Budaya Organisasi


Pemanfaatan Anggaran yang Optimal

Peningkatan dan Pengembangan TI

Peningkatan Budaya kerja organisasi

Peningkatan Kapasitas SDM Peneliti

Penyusunan garis hubungan sebab akibat sebaiknya focus pada hubungan yang bersifat langsung. Misalnya Tujuan strategis “Peningkatan kualitas hasil kajian” yang berada pada perspektif pemangku kepentingan merupakan akibat langsung dari Tujuan strategis “Peningkatan budaya kerja organisasi”, Tujuan

12


REFORMASI BIROKRASI

strategis “peningkatan sarana dan prasarana” dan Tujuan strategis “peningkatan TI”. Setelah garis penghubung sebab-akibat selesai dibuat, dilakukan final check atau pemeriksaan tahap akhir dengan menggunakan beberapa pertanyaan sebagai berikut : a) Apakah peta strategi Satker telah menunjang pencapaian tujuan strategis di tingkat organisasi yang relevan? b) Apakah peta strategi Satker yang disusun telah merefleksikan “kata-kata kunci” dalam visi dan misi Satker (jika Satker yang bersangkutan memiliki visi dan misi)? c)

Apakah peta strategi Satker yang disusun telah mempertimbangkan ekspektasi utama dari pemangku kepentingan Satker?

d) Apakah semua Outcomes tujuan strategis di Satker telah memiliki tujuan strategis proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan yang menunjang pencapaian outcomes tujuan strategis tersebut?

B. Penentuan IKU Setelah peta strategi disusun, maka langkah selanjutnya adalah menentukan IKU untuk setiap Sasaran Strategis. Penentuan

indikator kinerja harus

dilakukan dengan mendasarkan diri pada prinsip-prinsip antara lain seperti berikut ini. 1. Berbasis indikator kinerja: Keberhasilan pencapaian sasaran strategis pada setiap tingkatan organisasi harus dinyatakan dengan IKU. 2. Keselarasan: Indikator kinerja instansi pemerintah harus selaras antar tingkatan unit organisasi. IKU pada setiap tingkatan unit organisasi


13


meliputi indikator kinerja keluaran (output) dan hasil (outcome) dengan tatanan sebagai berikut: (1) IKU pada tingkat Kementerian Negara/Departemen/LPND/ Pemerintah Provinsi/Pemerintah Kabupaten/Pemerintah Kota sekurang-kurangnya adalah indikator hasil (outcome) sesuai dengan kewenangan, tugas dan fungsi; (2) IKU pada unit organisasi setingkat Eselon I adalah indikator hasil (outcome) dan atau keluaran (output) yang setingkat lebih tinggi dari unit kerja di bawahnya; (3) IKU pada unit organisasi setingkat eselon II/Satuan Kerja/ SKPD/ unit kerja mandiri sekurang-kurangnya adalah indikator keluaran (output) Pemilihan dan penetapan IKU di lingkungan instansi pemerintah melibatkan

pemangku

kepentingan

(stakeholder)

dari

instansi

pemerintah yang bersangkutan. 3. Partisipatif: Pemilihan dan penetapan IKU di instansi pemerintah melibatkan pemangku kepentingan (stakeholders) dari instansi pemerintah yang bersangkutan. 4. Prinsip kehati-hatian, kecermatan, keterbukaan dan transparansi: Pengembangan dan penetapan IKU wajib menggunakan prinsip kehatihatian, kecermatan, keterbukaan, dan transparansi guna menghasilkan informasi kinerja yang handal. Dalam hal IKU ini menimbulkan dampak negatif terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan, pimpinan unit organisasi melaporkan kepada unit organisasi di atasnya agar ditentukan pengembangannya lebih lanjut untuk perbaikan. Dalam hubungan itu, perlu pula diperhatikan bahwa pemilihan dan penetapan IKU harus memenuhi karakteristik indikator kinerja yang baik dan cukup

14


REFORMASI BIROKRASI

memadai guna pengukuran kinerja unit organisasi yang bersangkutan yaitu: (a) spesifik; (b) dapat dicapai; (c) relevan; (d) menggambarkan keberhasilan sesuatu yang diukur; (e) dapat dikuantifikasi dan diukur. Validitas suatu IKU ditentukan berdasarkan tingkat kedekatan IKU tersebut dengan tujuannya (SS). Tingkat validitas IKU dibagi menjadi: a) IKU Exact: adalah tingkatan yang paling ideal untuk mengukur hasil pencapaian sasaran strategik yang ditetapkan (IKU measuring results). Namun IKU jenis ini biasanya agak sulit untuk dilakukan karena pengukurannya memerlukan frekuensi pelaksanaan yang cukup tinggi sehingga pengukuran IKU Exact ini membutuhkan lebih banyak biaya, waktu, dan menggunakan survey kepuasan pelanggan yang menggunakan variabel indikator kepuasan yang cukup lengkap; b) IKU Proxy: adalah indikator kinerja yang mengukur secara tidak langsung dengan menggunakan sebuah yang dapat mewakili hasil yang ingin dicapai. IKU jenis ini memang tidak seakurat IKU Exact, namun lebih mudah untuk dilakukan karna proses pengukuranan nya tidaklah sekompleks pengkuran IKU exact. Contohnya, jumlah keluhan pelanggan, jumlah keluhan yang diterima, panjangnya antrian, dan lain-lain. c) IKU Activity: adalah IKU yang mengukur jumlah output, biaya, dan waktu yang digunakan untuk melaksanakan berbagai kegiatan dalam rangka mencapai sasaran strategik. Seperti sebutannya IKU ini hanya mengukur aktivitas/kegiatan dan karena hanya terfokus ke kegiatan, pelaksanaan pengukurannyapun jauh lebih mudah daripada IKU exact dan IKU proxy. Contohnya antara lain rasio jumlah petugas pelayanan/ pelanggan, rasio output yang dihasilkan/satuan biaya (unit cost) yang dikeluarkan, dan lainlain; d) IKU Project: merupakan IKU yang kualitasnya paling rendah dibandingkan

IKU lainnya karena IKU ini tidak mengukur kemajuan pencapaian sasaran Pedoman Manajemen Kinerja

15


secara langsung, tetapi hanya terfokuskan pada pengukuran progress program-program inisiatif yang telah ditentukan. IKU Project ini lebih menekankan apakah inisiatif yang dilaksanakan sesuai dengan anggaran yang direncanakan sesuai dengan jadwal yang ditetapkan, dan sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Berdasarkan Peraturan Kepala LAN Nomor 1 tahun 2011, LAN telah menetapkan IKU yang merupakan ukuran dari keberhasilan ataupun ketidak berhasilan capaian kinerja program dan kegiatan di lingkungan LAN (lampiran)

C. Kontrak Kinerja Pada tahap ditetapkan kriteria kinerja, target kinerja, dan indikator kinerja sebagai bentuk kontrak kinerja atau komitmen kinerja yang disepakati antara pimpinan sebagai appraiser dan bawahan sebagai appraisee. Substansi dari kontrak kinerja ini adalah hasil cascading dari sasaran dan target kinerja di tingkat organisasi. Dalam kaitan ini, faktor yang sangat penting dalam kontrak kinerja adalah tersedianya uraian tugas dari masing-masing pegawai, sehingga kesepakatan kinerja atau kontrak kinerja yang dibuat benar-benar sesuai dengan tugas dan fungsi masing-masing pegawai. (Lihat gambar keterkaitan IKU dan perencanaan kinerja pegawai)

16


REFORMASI BIROKRASI

Indikator Kinerja IKU

Target-Target TARGET IKU

Rencana Kinerja Pencapaian Pegawai Target IKU

Indikator Kinerja Unit Kerja Eselon I

Target IK Unit Kerja Eselon I

Rencana Kinerja Eselon I

Indikator Kinerja Unit Kerja Eselon II

Target IK Unit Kerja Eselon II

Rencana Kinerja Eselon II

Indikator Kinerja Unit Kerja Eselon III

Target IK Unit Kerja Eselon III

Rencana Kinerja Eselon III

Indikator Kinerja Unit Kerja Eselon IV

Target IK Unit Kerja Eselon IV

Rencana Kinerja Eselon IV

Indikator Kinerja Pejabat Fungsional atau Pegawai Pelaksana

Target IK Pejabat Fungsional atau Pegawai Pelaksana

Rencana Kinerja Pejabat Fungsional atau Pegawai Pelaksana

Atas dasar keterkaitan IKU, Indikator Kinerja Unit Kerja dan Rencana Kinerja Pegawai, maka sebenarnya bahwa rencana kinerja pegawai harus memperhatikan apa yang ingin dicapai oleh organisasi. Dengan kata lain, bahwa output dari individual pegawai harus memberikan kontribusi pada Pedoman Manajemen Kinerja

17


output unit kerjanya, dan output unit kerja atau pejabat yang mengepalai unit kerja tersebut harus memberikan kontribusi pada apa yang dihasilkan oleh organisasi secara keseluruhan (atau kinerja pimpinan tertinggi organisasi). Pada tahapan perencanaan, selain ditetapkan rencana kinerja individu pegawai, juga ditetapkan berbagai instrumen untuk mengukur dan memonitornya, menetapkan standar-standar kinerja yang diperlukan, membuat rencana-rencana pengembangan jika ternyata pegawai belum memiliki kapasitas untuk menghasilkan kinerja yang diharapkan serta mekanismemekanisme yang diperlukan dalam hal tersebut. Perencanaan kinerja pegawai tidak lepas dari proses cascading yang telah dilakukan pada tahap sebelumnya. Secara umum langkah-langkah perencanaan kinerja pegawai adalah sebagai berikut: 1) Melihat kembali apa yang diharapkan akan dihasilkan oleh organisasi Aktivitas penting dalam tahapan perencanaan kinerja pegawai adalah menyusun indikator kinerja dan penetapan target kinerja yang harus dicapai dalam satu periode tertentu. Dengan komitmen manajemen dan kerja keras dari seluruh anggota organisasi, proses penyusunan indikator kinerja dan target kinerja akan dapat menghasilkan fondasi yang kuat bagi sebuah manajemen kinerja yang efektif. Oleh karena itu, keterlibatan semua tingkatan pejabat dan pegawai yang ada di unit kerja menjadi sebuah keharusan. Proses cascading akan menghasilkan penurunan target-target sampai pada level unit kerja terkecil. Pada tahapan ini, seluruh level pejabat struktural harus memperhatikan kembali kinerja-kinerja apa yang diharapkan oleh organisasi dari masing-masing unit kerja. Setiap pejabat struktural harus melakukan klarifikasi untuk memperoleh 18


REFORMASI BIROKRASI

kejelasan mengenai target-target yang ingin dicapai oleh unit atasannya atau oleh organisasi dari para atasannya. Pengkomunikasian target-target

ini

memiliki

arti

sangat

penting

dalam

upaya

memperdalam pemahaman para pejabat struktural terhadap targettarget yang ingin dicapai organisasi. Pemahaman yang mendalam atas target-target yang ingin dicapai oleh organisasi dari unit kerjanya akan sangat menentukan keberhasilan unit kerja untuk mencapai target yang diharapkan organisasi. 2) Mendiskusikan apa yang diharapkan akan dihasilkan oleh organisasi dengan staf Setelah melalui tahapan awal di atas, setiap pejabat struktural harus melakukan diskusi-diskusi dengan bawahannya. Diskusi melingkupi beberapa aspek diantaranya: Apakah target-target yang ditetapkan oleh organisasi sudah jelas, realistis, dapat dicapai dan terukur ? Bagaimana kemampuan unit kerja dalam upaya memenuhi targettarget kinerja tersebut? Apa yang diperlukan oleh unit kerja dalam rangka memenuhi target-target kinerja tersebut? Bagaimana pandangan staf terhadap target-target kinerja tersebut? Bagaimana

cara

untuk

memenuhi/mencapai

target-target

tersebut? Diskusi semacam ini akan membuka komunikasi yang baik antara staf dan atasannya dalam upaya mewujudkan targettarget

kinerja

organisasi. 3) Mendistribusikan pekerjaan-pekerjaan/tugas-tugas dalam upaya mewujudkan

target-target yang ingin dicapai oleh organisasi


19


Para pejabat struktural harus mendistribusikan seluruh pekerjaan yang harus dilakukan dalam rangka mewujudkan target-target kinerja ke seluruh pegawai yang diperlukan sesuai dengan keahliannya masingmasing. Pendistribusian tugas tidak hanya membagi habis tugastugas yang mungkin ke seluruh pegawai, tetapi juga harus melingkupi antara lain: Target-target apa yang harus dicapai oleh masing-masing pegawai. Kapan target-target itu harus diselesaikan. Komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan dalam menetapkan target-target individu. Kesepakatan bersama antara atasan dan bawahan dalam mewujudkan target-target yang ingin dicapai Pada tahapan inilah sebenarnya terjadi proses perencanaan kinerja pegawai. Dalam hal ini setiap pegawai sudah mengerti apa yang harus dihasilkannya dalam rangka memberikan kontribusi pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Untuk

menjamin tercapainya target-target kinerja sebagaimana

tertuang dalam

kontrak kinerja sebagaimana tersebut

di atas,

diperlukan dukungan kompetensi pegawai sesuai dengan kebutuhan masing-masing pegawai. Oleh karena itu, pimpinan unit kerja perlu merancang program pengembangan pegawai

berupa diklat-diklat

teknis sesuai dengan kebutuhan pegawai. 4) Merancang pengembangan pegawai. Pada kenyataannya, tidak seluruh unit kerja memiliki pegawai dengan kemampuan yang diperlukan untuk mewujudkan target-target kinerja yang ingin dicapai oleh organisasi. Oleh karena itu, para pejabat struktural juga harus mengidentifikasi kebutuhan pengembangan

20


REFORMASI BIROKRASI

pegawai sesuai kebutuhan pelaksanaan kegiatan dalam menghasilkan target-target yang ingin dicapai. Beberapa informasi yang harus diketahui, antara lain: Kebutuhan pengembangan apa yang harus diperlukan? Siapa yang harus memperoleh pengembangan? Kapan pengembangan pegawai harus dilakukan? Kompetensi apa yang ingin dihasilkan dari pengembangan tersebut? Upaya pengembangan ini menjadi informasi bagi unit kepegawaian yang akan menangani proses pengembangan pegawai. 5) Merancang instrumen perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja Untuk keperluan pengendalian, sejak awal harus sudah dirancang berbagai instrumen untuk mengendalikan kinerja pegawai agar tetap berada pada jalur yang dikehendaki organisasi. Instrumen-instrumen pengendalian menyangkut hal-hal antara lain: Apa yang harus diharapkan dihasilkan oleh masing-masing individu pegawai sesuai dengan perannya dalam unit kerja (tim), dan kemajuan apa yang telah diperoleh sampai pada saat dilakukan monitoring, serta apakah kemajuan yang telah diperoleh sudah sejalan dengan apa yang direncanakan? Apakah hasil yang diperoleh oleh setiap individual pegawai sesuai dengan perannya masing-masing secara

agregat dan sudah

mengarah pada kinerja unit kerja yang diharapkan? Permasalahan-permasalahan apa yang muncul dalam pelaksanaan sehingga menghambat pencapaian target-target? Pada tahapan ini juga ditetapkan standar-standar yang menjadi acuan untuk ukuran keberhasilan/kegagalan kinerja individual ataupun unit Pedoman Manajemen Kinerja

21


kerja. Selain itu, juga ditentukan beberapa ukuran umum yang biasa dipergunakan seperti: kualitas, kuantitas, kecepatan dan efisiensi serta efektivitas. a) Instrumen perencanaan kinerja pegawai Dalam manajemen kinerja, tujuan stratejik pencapaiannya harus diukur melalui IKU, dan upaya-upaya pencapaiannya dilakukan melalui kegiatan-kegiatan yang dirancang untuk menghasilkan output ataupun outcome yang mengarah pada tujuan stratejik. Sementara itu, kegiatan yang dilaksanakan untuk menghasilkan output dan outcome, juga akan meliputi berbagai aktivitas yang juga menghasilkan output-output aktivitas. Demikian pula halnya dengan aktivitas, juga dapat terdiri dari banyak sub aktivitas yang masing-masing menghasilkan output pula. Kerangka pikir ini dapat digambarkan untuk memudahkan pemahaman sebagai berikut:

Target IKU

Target-target Output dari Masingmasing Kegiatan

Target-target Output dari aktivitasaktivitas pada masing-masing kegiatan

Target-target Output dari sub-sub aktivitas pada masing-masing aktivitas kegiatan pada masing-masing kegiatan

22


REFORMASI BIROKRASI

Tujuan-tujuan stratejik, yang menyangkut tujuan stratejik pada masingmasing perspektif: pemangku kepentingan; proses internal; inovasi dan pembelajaran; serta keuangan, diukur pencapaiannya melalui targettarget IKU.

Karena tujuan-tujuan stratejik harus dicapai melalui

pelaksanaan kegiatan-kegiatan tertentu, maka output maupun outcomes kegiatan harus mengarah pada pencapaian target-target IKU. Berdasarkan hal ini, maka penilaian kinerja terhadap pejabat yang bertanggungjawab pada target-target ini adalah untuk menjawab pertanyaan sejauhmana target-target tersebut telah dapat dipenuhi? Artinya harus ada pembandingan antara target dan realisasinya. Target-target yang harus dicapai pada level ini, secara kelembagaan menjadi target yang harus dicapai oleh unit kerja setingkat Eselon I atau secara keseluruhan pada tingkatan Kementerian/Lembaga. Pada pemerintahan daerah, target-target ini secara keseluruhan menjadi target pimpinan daerah. Pada level yang lebih rendah, target-target yang harus dipenuhi adalah target-target kegiatan yang dirancang untuk mewujudkan tujuan stratejik, yang mencakup target-target output. Perlu diingat bahwa meskipun pada level ini lebih berorientasi pada output, tetapi kegiatan harus tetap memiliki outcomes yang sejalan/selaras dengan targettarget IKU. Secara kelembagaan, target ini menjadi miliki unit eselon II pada level pemerintah pusat atau SKPD pada level pemerintah daerah. Pada level selanjutnya, kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tujuan stratejik, akan mencakup berbagai aktivitas yang juga akan menghasilkan output, yang harus pula ditetapkan target-targetnya. Secara kelembagaan target-target ini menjadi target kinerja dari pejabat setingkat eselon III.


23


Selanjut, aktivitas-aktivitas juga seringkali akan mencakup berbagai sub aktivitas

yang

masing-masing

juga

menghasilkan

outputnya.

Sebagaimana pola di atas, maka output ini pun harus memiliki targettarget kinerja yang harus dicapai. Pencapaian kinerja ini menjadi tanggungjawab pejabat setingkat eselon IV, sehingga penilaian terhadap pejabat ini dilakukan atas dasar pencapaian kinerja ini. Demikian selanjutnya penurunan target-target kinerja ini sampai pada tingkat individual pejabat fungsional atau staf pelaksana. Penilaian di atas lebih berfokus pada pencapaian target-target yang berujung pada pencapaian target IKU. Namun demikian, pada setiap level pejabat struktural terdapat aspek kepemimpinan yang juga harus dinilai berkaitan dengan keberhasilan yang bersangkutan untuk mengarahkan

bawahannya

dalam

menghasilkan

kinerja

yang

diinginkan oleh organisasi. Sementara pada level pejabat fungsional atau staf pelaksana, aspek-aspek yang juga harus dipertimbangkan penilaiannya meliputi antara lain: kesetiaan, tanggungjawab, etika, kerjasama tim dan disiplin.

Terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam merancang instrumen perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja pegawai, yaitu: a) Upaya untuk mewujudkan target-target IKU dilakukan melalui kegiatan-kegiatan yang output, dan outcomenya dirancang baik secara langsung maupun tidak langsung untuk memberikan kontribusi pada pencapaian target IKU. Sementara kegiatan dilaksanakan oleh unit kerja yang secara operasional dilakukan oleh pegawai-pegawai dalam unit kerja tersebut sesuai dengan uraian tugas masing-masing. Oleh karena itu, instrumen-instrumen 24


REFORMASI BIROKRASI

penilaian kinerja pegawai lebih banyak dirancang untuk menilai kinerja mereka berdasarkan target-target yang ditetapkan sesuai dengan output dari uraian tugas dalam melaksanakan kegiatan tersebut. b) Secara agregat, target-target yang ditetapkan untuk masing-masing individu pegawai pada tingkat pelaksana di unit kerja, akan memberikan kontribusi pada pencapaian target-target kinerja unit kerja. Pemenuhan target-target kinerja pada unit kerja tidak lain adalah kinerja dari pimpinan unit kerja tersebut. Demikian seterusnya, pada tingkatan unit kerja pada level yang lebih tinggi, kinerjanya merupakan agregat dari unit-unit kerja di bawahnya. Oleh karena itu, diperlukan instrumen yang berbeda antara instrumen yang dirancang untuk penilai kinerja pegawai pelaksana kegiatan, dengan instrumen untuk menilai para pimpinan unit kerja. c) Dengan kondisi seperti butir b) di atas, tidak berarti bahwa bahwa seorang pimpinan unit kerja hanya berfungsi sebagai ”pemetik hasil” yang hanya duduk menunggu para pelaksana melaksanakan tugas dan menghasilkan kinerja. Justru pimpinan unit kerja memiliki peran yang penting dalam mengarahkan para pelaksana agar menghasilkan kinerja sesuai dengan target-target yang ditetapkan, memastikan agar target-target dapat dicapai sesuai dengan waktu yang ditentukan, dan memastikan para pelaksana menggunakan sumber-sumber yang telah disediakan sesuai dengan peraturan yang berlaku. Dalam kaitan ini, para pelaksana juga memiliki hak untuk menilai para pimpinan unit kerja. Oleh karena itu, instrumen juga perlu dirancang agar dapat dipergunakan tidak hanya vertikal satu arah dari atasan ke bawahan, tetapi juga dari Pedoman Manajemen Kinerja

25


bawahan ke atasan, bahkan secara horizontal dari sesama pegawai pelaksana. Atas dasar tersebut penjabaran/penurunan target-target tersebut di atas maka dapat dirancang formulir perencanaan kinerja untuk masingmasing level dengan menggunakan kriteria-kriteria sebagai berikut: Pejabat yang bertanggunjawab atas pencapaian target-target IKU. Formulir perencanaan kinerja harus memuat, antara lain: o Unit kerja o Nama penanggungjawab o Jabatan penanggungjawab o Tingkatan Eselon o Uraian Tugas o Tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawabnya o IKU untuk masing-masing tujuan stratejiknya o Target-target IKU Contoh formulir rencana kinerja individual, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel di bawah ini.

26


REFORMASI BIROKRASI

Formulir Rencana Kinerja Pejabat Eselon I

Informasi umum Unit Kerja Eselon I Nama Penanggungjawab Jabatan Uraian Tugas

Tabel 1 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Eselon I

Rencana Kinerja Perspektif

Tujuan Stratejik Organisasi

IKU

Target IKU

Pemangku kepentingan

Proses internal

Inovasi dan pembelajaran

Keuangan Mengetahui:


Penangungjawab

27


Cara Pengisian: Informasi Umum Unit kerja

Diisi unit setingkat eselon I

Nama Penanggungjawab

Diisi dengan nama pejabat yang memegang jabatan unit setingkat eselon I yang bertanggungjawab untuk memenuhi target-target kinerja yang direncanakan

Jabatan

Diisi dengan jabatan yang diemban penanggungjawab

Uraian tugas

Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang bersangkutan

Rencana Kinerja Tujuan stratejik

Diisi dengan tujuan-tujuan stratejik organisasi yang menjadi tanggungjawab pejabat unit eselon I ini. Tujuan-tujuan stratejik diklasifikasikan atas dasar perspektif pemangku kepentingan, proses internal, inovasi dan pembelajaran serta keuangan.

IKU

Diisi dengan pernyataan Indikator Kinerja Utama sesuai dengan tujuan-tujuan stratejik yang ditetapkan

Target IKU

Target pencapaian yang direncanakan untuk masingmasing IKU

Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh Pimpinan instansi, sebagai bagian dari pengesahan rencana kinerja.

Pejabat yang bertanggungjawab atas pencapaian target-target output kegiatan. Formulir perencanaan kinerja harus memuat, antara lain: o Unit Kerja Eselon I o Unit Kerja Eselon II o Nama penanggungjawab 28


REFORMASI BIROKRASI

o o o o o

Jabatan penanggungjawab Tingkatan Eselon Uraian Tugas Kegiatan-kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya Target output dari masing-masing kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya Contoh formulir rencana kinerja individual, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel dibawah ini

Formulir Rencana Kinerja Pejabat Eselon II

Informasi umum Unit Kerja Eselon I Unit Kerja Eselon II Nama Penanggungjawab Jabatan Uraian Tugas

Rencana Kinerja IKU

Kegiatan yang dilaksanakan


Output

Indikator Kinerja

Target

29


Mengetahui:

Penangungjawab

Tabel 2 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Eselon II

Cara Pengisian: Informasi Umum

30

Unit kerja eselon I

Diisi unit setingkat kerja eselon I

Unit kerja eselon II

Diisi unit kerja setingkat eselon II

Nama Penanggungjawab

Diisi dengan nama pejabat yang memegang jabatan unit setingkat eselon II yang bertanggungjawab untuk memenuhi target-target kinerja kegiatan yang direncanakan

Jabatan

Diisi dengan jabatan yang diemban penanggungjawab

Uraian tugas

Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang bersangkutan


REFORMASI BIROKRASI

Rencana Kinerja Kegiatan yang dilaksanakan

Diisi dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tujuan-tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawab unit kerjanya. Kegiatankegiatan yang dilaksanakan harus selaras dengan tujuan-tujuan stratejik yang diklasifikasikan atas dasar perspektif pemangku kepentingan, proses internal, inovasi dan pembelajaran serta keuangan.

Output

Diisi dengan output dari kegiatan yang akan dilaksanakan

Indikator kinerja

Diisi dengan indikator kinerja output

Target

Target pencapaian yang direncanakan untuk masingmasing sesuai dengan indikator kinerja output

Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh atasan yang bersangkutan, sebagai bagian dari pengesahan rencana kinerja.

Pejabat yang bertanggungjawab atas pencapaian target-target output dari aktivitas dari suatu kegiatan. Formulir perencanaan kinerja harus memuat, antara lain: o Unit kerja (Eselon I, II dan III) o Nama penanggungjawab o Jabatan penanggungjawab o Tingkatan Eselon o Uraian Tugas o Kegiatan yang menjadi induk dari aktivitas yang dilakukan o Target output dari masing-masing aktivitas yang menjadi tanggungjawabnya Contoh formulir rencana kinerja, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 3 yaitu :


31


Formulir Rencana Kinerja Pejabat Eselon III

Informasi umum Unit Kerja Eselon I Unit Kerja Eselon II Unit Kerja Eselon III Nama Penanggungjawab Jabatan Uraian Tugas


Mengetahui:

Aktivitas

Output

Indikator Kinerja

Target

Penangungjawab

Tabel 3 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Eselon III

32


REFORMASI BIROKRASI

Cara Pengisian: Informasi Umum Unit kerja eselon I Unit kerja eselon II Unit kerja eselon III Nama Penanggungjawab

Jabatan Uraian tugas


Aktivitas Output Indikator kinerja Target

Diisi unit setingkat kerja eselon I Diisi unit kerja setingkat eselon II Diisi unit kerja setingkat eselon III Diisi dengan nama pejabat yang memegang jabatan unit setingkat eselon III yang bertanggungjawab untuk memenuhi target-target kinerja aktivitas dari kegiatan yang direncanakan Diisi dengan jabatan yang diemban penanggungjawab Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang bersangkutan

Diisi dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tujuan-tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawab unit kerjanya. Kegiatankegiatan yang dilaksanakan harus selaras dengan tujuan-tujuan stratejik yang diklasifikasikan atas dasar perspektif pemangku kepentingan, proses internal, inovasi dan pembelajaran serta keuangan. Diisi dengan aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan kegiatan Diisi dengan output dari aktvitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan kegiatanan Diisi dengan indikator kinerja output Target pencapaian yang direncanakan untuk masingmasing sesuai dengan indikator kinerja output

Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh atasan yang bersangkutan, sebagai bagian dari pengesahan rencana kinerja. Pejabat yang bertanggungjawab atas pencapaian target-target output dari sub aktivitas dari suatu aktivitas dari kegiatan. Formulir perencanaan kinerja harus memuat, antara lain: o Unit kerja o Nama penanggungjawab o Jabatan penanggungjawab Pedoman Manajemen Kinerja

33


o o o o o o

Tingkatan Eselon Uraian Tugas Kegiatan yang menjadi induk dari aktivitas Aktivitas yang menjadi induk dari sub aktivitas yang dilakukan Sub Aktivitas Target output dari masing-masing sub aktivitas yang menjadi tanggungjawabnya Contoh formulir rencana kinerja, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 4.

Formulir Rencana Kinerja Pejabat Eselon IV

Informasi umum Unit Kerja Eselon I Unit Kerja Eselon II Unit Kerja Eselon III Unit Kerja Eselon IV Nama Penanggungjawab Jabatan Uraian Tugas

Rencana Kinerja Kegiatan 1 yang dilaksanakan : Aktivitas dari Sub Aktivitas kegiatan

Output Sub Aktivitas

Indikator Kinerja

Target

Kegiatan 2 yang dilaksanakan :

Mengetahui:

34

Pemegang Rencana Kinerja


REFORMASI BIROKRASI

Tabel 4 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Eselon IV Cara Pengisian: Informasi Umum Unit kerja eselon I Unit kerja eselon II Unit kerja eselon III Unit Kerja eselon IV Nama Penanggungjawab

Jabatan Uraian tugas


Aktivitas Sub Aktivitas

Output Sub Aktivitas Indikator kinerja Target

Diisi unit setingkat kerja eselon I Diisi unit kerja setingkat eselon II Diisi unit kerja setingkat eselon III Diisi unit kerja setingkat eselon IV Diisi dengan nama pejabat yang memegang jabatan unit setingkat eselon IV yang bertanggungjawab untuk memenuhi target-target kinerja sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang direncanakan Diisi dengan jabatan yang diemban penanggungjawab Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang bersangkutan

Diisi dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tujuan-tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawab unit kerjanya. Kegiatankegiatan yang dilaksanakan harus selaras dengan tujuan-tujuan stratejik yang diklasifikasikan atas dasar perspektif pemangku kepentingan, proses internal, inovasi dan pembelajaran serta keuangan. Kegiatan dapat terdiri dari lebih dari 1 kegiatan, yang masing-masing mencakup aktivitas-aktivitas, dan masing-masing aktivitas akan mencakup sub aktivitassub aktivitas. Diisi dengan aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan kegiatan. Diisi dengan sub aktivitas-sub aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan aktivitas dari suatu kegiatan Diisi dengan output dari pelaksanaan sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang akan dilaksanakan Diisi dengan indikator kinerja output dari sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang akan dilaksanakan Target pencapaian yang direncanakan untuk masingmasing sesuai dengan indikator kinerja output

Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh atasan yang bersangkutan, sebagai bagian dari pengesahan rencana kinerja. Pedoman Manajemen Kinerja

35


Pejabat fungsional atau staf pelaksana yang ditunjuk untuk bertangungjawab atas sub sub aktivitas dari sub aktivitas dari aktivitas dari kegiatan tertentu. Formulir perencanaan kinerja harus memuat, antara lain: o Unit kerja o Nama penanggungjawab o Jabatan penanggungjawab o Uraian Tugas o Kegiatan yang menjadi induk dari aktivitas o Aktivitas yang menjadi induk dari sub aktivitas o Sub aktivitas yang menjadi induk dari sub sub aktivitas yang dilakukan o Sub sub Aktivitas o Target output dari masing-masing sub sub aktivitas yang menjadi tanggungjawabnya Contoh formulir rencana kinerja individual, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 5.

Formulir Rencana Kinerja Pejabat Fungsional atau Staf Pelaksana

Informasi umum Unit Kerja Eselon I Unit Kerja Eselon II Unit Kerja Eselon III Unit Kerja Eselon IV Nama Pejabat fungsional/ Staf Pelaksana Jenjang Uraian Tugas

36


REFORMASI BIROKRASI

Rencana Kinerja Kegiatan 1 yang dilaksanakan : Aktivitas 1 : Sub sub Sub Aktivitas Aktivitas

Output Sub sub Aktivitas

Indikator Kinerja

Target

Sub sub Aktivitas


Indikator Kinerja

Target

Kegiatan 2 yang dilaksanakan : Aktivitas 1 : Sub sub Sub Aktivitas Aktivitas


Indikator Kinerja

Target


Indikator Kinerja

Target

Aktivitas 2: Sub Aktivitas

Aktivitas 2 : Sub Aktivitas

Sub sub Aktivitas

Mengetahui:


Pemegang Rencana Kinerja

37


Tabel 5 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Fungsional atau Staf Pelaksana Cara Pengisian: Informasi Umum Unit kerja eselon I Unit kerja eselon II Unit kerja eselon III Unit Kerja eselon IV Nama Pejabat fungsional/Staf Pelaksana Jenjang Uraian tugas


Aktivitas

Sub Aktivitas

Sub sub aktivitas

38

Diisi unit setingkat kerja eselon I Diisi unit kerja setingkat eselon II Diisi unit kerja setingkat eselon III Diisi unit kerja setingkat eselon IV Diisi dengan nama pejabat fungsional bertanggungjawab untuk memenuhi target-target kinerja sub sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang direncanakan Diisi dengan jenjang jabatan pejabat fungsional/tidak perlu diisi jika sebagai staf pelaksana Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang bersangkutan

Diisi dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tujuan-tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawab unit kerjanya. Kegiatankegiatan yang dilaksanakan harus selaras dengan tujuan-tujuan stratejik yang diklasifikasikan atas dasar perspektif pemangku kepentingan, proses internal, inovasi dan pembelajaran serta keuangan. Kegiatan dapat terdiri dari lebih dari 1 kegiatan, yang masing-masing mencakup aktivitas-aktivitas, dan masing-masing aktivitas akan mencakup sub aktivitassub aktivitas. Dalam contoh di atas hanya terdapat dua kegiatan. Diisi dengan aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan kegiatan. Setiap kegiatan akan terdiri dari banyak aktivitas. Dalam contoh di atas hanya terdiri dari dua aktivitas. Diisi dengan sub aktivitas-sub aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan aktivitas dari suatu kegiatan. Setiap aktivitas akan terdiri dari banyak sub aktivitas. Diisi dengan sub sub aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan sub aktivitas dari aktivitas kegiatan. Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja

REFORMASI BIROKRASI

Output Sub sub Aktivitas Indikator kinerja Target

Diisi dengan output dari pelaksanaan sub sub aktivitas dari sub aktivitas dan aktivitas kegiatan yang akan dilaksanakan Diisi dengan indikator kinerja output dari sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang akan dilaksanakan Target pencapaian yang direncanakan untuk masingmasing sesuai dengan indikator kinerja output

Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh atasan yang bersangkutan, sebagai bagian dari pengesahan rencana kinerja.

D. Inisiatif Stratejik

Inisiatif strategis merupakan satu kegiatan atau beberapa langkah kegiatan yang digunakan sebagai cara untuk mencapai target IKU dan ditetapkan selama satu tahun ke depan. Inisiatif strategis hanya disusun pada IKU yang merupakan lag indicator. Inisiatif strategis yang telah disusun harus diselaraskan (di-align) dan diturunkan (di-cascade) ke level unit di bawahnya. Inisiatif strategis bermanfaat bagi pegawai untuk mengetahui: - Apa yang harus dilakukan - Prioritas kegiatan - Kapan kegiatan harus dilakukan sehingga pegawai lebih terarah dan realistis dalam pencapaian target IKU Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun inisiatif strategis antara lain: - Merupakan suatu terobosan, bukan rutin - Memungkinkan untuk dieksekusi - Pilih yang penting-penting saja - Dasar untuk menyusun anggaran Pedoman Manajemen Kinerja

39


Untuk membantu merumuskan inisiatif, dapat digunakan tabel sebagai berikut : Perspektif

Tujuan Stratejik

Sasaran Stratejik

IKU

Target

Inisiatif

Pemangku Kepentingan Proses Internal Inovasi dan Pembelajaran Keuangan

E. Cascading Setelah tujuan dan sasaran stratejik serta indikator kinerja utama dan inisiatif – inisiatif yang akan dilakukan berhasil, langkah selanjutnya adalah menurunkan ke unit – unit sesuai dengan tugas pokok dan fungsi atau peran yang dijalankan oleh unit – unit tersebut. Cascading adalah proses penurunan dan penyelarasan target – target organisasi kepada unit – unit kerja pada seluruh levelu dalam organisasi secara hirarkis. Proses cascading dapat dilakukan sampai level terendah yaitu sampai pada tingkat individual, sehingga unit bahkan individu memiliki keselarasan dalam menjalankan perannya masing – masing.

F. Monitoring dan Evaluasi

Monitoring adalah upaya untuk memantau jalannya proses pelaksanaan agar seluruh proses dapat berjalan sebagaimana mestinya sebagaimana telah direncanakan. Monitoring merupakan serangkaian kegiatan pengamatan 40


REFORMASI BIROKRASI

perkembangan

kinerja

pelaksanaan

kegiatan

atau

program

dengan

menggunakan informasi: hasil pengukuran kinerja, dan identifikasi, analisis serta antisipasi masalah yang timbul dan atau akan timbul untuk dapat diambil tindakan sedini mungkin selanjutnya hasil monitoring dijadikan evaluasi capaian kinerja disesuaikan dengan level organisasi. Evaluasi berguna bagi pengambil keputusan untuk menetapkan apakah kegiatan akan dihentikan, diperbaiki, dimodifikasi, diperluas, atau ditingkatkan. Evaluasi harus dilakukan secara terus menerus.

Visi dan Misi Tujuan Stratejik

Sasaran – sasaran Organisasi

DAMPAK KINERJA

CASCADING Sasaran – saran pada unit kerja KPA

Sasaran – sasaran pada unit kerja di bawan KPA

Sasaran – sasaran pada pelaksana kegiatan

Sasaran – Sasaran pada masing – masing individual pegawai

Gambar Cascading Visi – misi sampai pada sasaran – sasaran individual pegawai


41


BAB III PENUTUP Komitmen yang kuat dari seluruh pimpinan sangat diperlukan untuk menjaga konsistensi upaya perubahan yang dilakukan. Tanpa adanya komitmen yang kuat, rencana perubahan yang telah disusun hanya akan menjadi sebuah dokumen yang hanya baik pada wacana bukan operasional. Pemahaman yang baik para pimpinan pada setiap level organisasi terhadap manajemen kinerja akan membantu perubahan organisasi ke arah yang diharapkan. Dokumen ini diharapkan akan mampu memberikan pedoman bagi setiap individual yang menjalankan fungsinya sebagai agen perubahan dan pada gilirannya perubahan yang diharapkan akan mampu membawa penyelenggaraan pemerintahan yang efisien, efektif dan akuntabel.

42


REFORMASI BIROKRASI

PERATURAN KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA NOMOR 1 TAHUN 2011 TENTANG PENETAPAN INDIKATOR KINERJA UTAMA DI LINGKUNGAN LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA, Menimbang

:

a. bahwa untuk melaksanakan ketentuan Pasal 3 dan Pasal 4 Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor PER/9/M.PAN/5/2007 tentang Pedoman Umum Penetapan Indikator Kinerja Utama di Lingkungan Instansi Pemerintah, perlu menetapkan Indikator Kinerja di Lingkungan Lembaga Administrasi Negara; b. bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud huruf a, dipandang perlu ditetapkan dengan Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Tentang Penetapan Indikator Kinerja Utama di Lingkungan Lembaga Administrasi Negara;


REFORMASI BIROKRASI

Mengingat

:

1. Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 Tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2006 Nomor 25, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4614); 2. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 Tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2010 – 2014; 3. Keputusan Presiden Nomor 103 Tahun 2001 Tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi, dan Tata Kerja Lembaga Pemerintah Non Departemen yang telah beberapa kali diubah, terakhir dengan Peraturan Presiden Nomor 64 Tahun 2005; 4. Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999 Tentang Akuntabilitas Instansi Pemerintah; 5. Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2004 Tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi; 6. Peraturan Kepala LAN Nomor 2 Tahun 2010 Tentang Rencana Strategis Lembaga Administrasi Negara Tahun 2010 – 2014; 7. Keputusan Kepala LAN Nomor 4 Tahun 2004 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Lembaga Administrasi Negara sebagaimana telah tiga kali diubah terakhir dengan Peraturan Kepala LAN No. 2 Tahun 2009;

MEMUTUSKAN: Menetapkan PERTAMA

: :

KEDUA

:

Indikator Kinerja Utama Lembaga Administrasi Negara sebagaimana tercantum dalam Lampiran Peraturan ini, merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari Peraturan ini. Indikator Kinerja Utama sebagaiman dimaksud dalam dictum PERTAMA dijadikan sebagai dasar dan/atau acuan ukuran kinerja yang digunakan oleh masing – masing unit kerja di lingkungan Lembaga Administrasi Negara dalam rangka menetapkan kinerja



tahunan, menyampaikan rencana kerja dan anggaran, menyusun dokumen penetapan kinerja, menyusun laporan akuntabilitas kinerja serta melakukan evaluasi pencapaian kinerja sesuai dengan dokumen Rencana Strategis Lembaga Administrasi Negara Tahun 2010 – 2014. KETIGA

:

Peraturan ini berlaku sejak tanggal ditetapkan

Ditetapkan di: Jakarta pada tanggal : Januari 2011

KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI

NEGARA, ASMAWI REWANSYAH


REFORMASI BIROKRASI

LAMPIRAN PERATURAN KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA NOMOR 1 TAHUN 2011 Tentang PENETAPAN INDIKATOR KINERJA UTAMA DI LINGKUNGAN LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA 1. Nama Organisasi

:

Lembaga Administrasi Negara

2. Tugas

:

Melaksanakan tugas pemerintahan di bidang administrasi negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundangundangan yang berlaku

3. Fungsi

:

a. Pengkajian dan penyusunan kebijakan nasional tertentu di bidang Administrasi Negara; b. Pengkajian kinerja kelembagaan dan Sumber Daya Aparatur dalam rangka pembangunan administrasi negara dan peningkatan kualitas Sumber Daya Aparatur; c. Pengkajian dan pengembangan manajemen kebijakan dan pelayanan di bidang pembangunan administrasi negara; d. Penelitian dan pengembangan administrasi pembangunan dan otomasi administrasi negara; e. Pembinaan dan penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan (Diklat) Aparatur Negara; f. Koordinasi kegiatan fungsional dalam pelaksanaan tugas LAN; g. Fasilitasi dan pembinaan terhadap kegiatan instansi pemerintah di bidang administrasi negara; h. Penyelenggaraan pembinaan dan pelayanan administrasi umum dibidang perencanaan umum, ketatausahaan, organisasi dan tata laksana, kepegawaian, keuangan, kearsipan, hukum, persandian, perlengkapan, dan rumah tangga.



4. Indikator Kinerja Utama No

Uraian

Alasan

1.

Persentase hasil kajian/litbang LAN yang disebarluaskan kepada stekeholders Persentase hasil kajian/litbang LAN yang dijadikan bahan referensi bagi stakeholders. Jumlah lembaga diklat yang terakreditasi Jumlah Pedoman Kediklatan yang diterbitkan Persentase Diklat Aparatur yang terselenggara sesuai standard. Persentase lulusan Diklat Aparatur dengan predikat minimal memuaskan. Tingkat kepuasan peserta terhadap penyelenggaraan Diklat Aparatur. Persentase permintaan advokasi bidang administrasi negara dan instansi lain yang terpenuhi. Jumlah penerbitan ilmiah di bidang ilmu adminitrasi Persentase lulusan STIA dengan IPK di atas 3,00 dengan masa studi di bawah 5 tahun. Opini BPK terhadap pengelolaan keuangan LAN. Skor Evaluasi SAKIP LAN. Persentase Pelaksanaan Reformasi Birokrasi LAN. Tingkat kepuasan stakeholders atas produk- produk LAN. Persentase pemenuhan kebutuhan sarana dan prasarana kerja yang memadai

Mengukur kinerja organisasi sesuai tugas pokok dan fungsi organisasi

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Mengukur kinerja organisasi dari tata kelola yang akuntabel

Ditetapkan di: Jakarta pada tanggal : Januari 2011 KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA,

ASMAWI REWANSYAH


REFORMASI BIROKRASI


SISTEM MANAJEMEN KINERJA ORGANISASI

Recommend Documents