STRATEGI UNIT BISNIS PELAYANAN RAWAT JALAN RUMAH SAKIT BANUA MAMASE SULAWESI BARAT THE STRATEGY OF BUSINESS UNIT OF OUTPATIENT SERVICE OF BANUA MAMASE HOSPITAL, WEST SULAWESI Ronald, 1 Sangkala, 2 Noer Bahry Noor 1
2
Administrasi Negara, Fakultas Ilmu Sosial dan Politik, Universitas Hasanuddin Administrasi Rumah Sakit, Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Hasanuddin
Alamat Korespondensi: Ronald, SKM Jln.Kerukunan Timur 17 H/605 Makassar, 90245 HP: 08975110821 Email :
[email protected]
Abstrak Organisasi harus mempunyai strategi yang selalu dievaluasi dan dirumuskan ulang untuk dapat bersaing, tidak terkecuali pada rumah sakit. Penelitian ini bertujuan untuk: 1).Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh pelayanan rawat jalan Rumah Sakit Banua Mamase. 2).Merumuskan alternatif strategi pemasaran pelayanan rawat jalan rumah sakit banua mamase yang diperoleh berdasarkan hasil analisis. 3).Menentukan prioritas strategi pemasaran yang tepat bagi unit pelayanan rawat jalan rumah sakit banua mamase agar dapat tetap survive. Data dan informasi yang terkumpul diolah dan dianalisis secara kualitatif dan kuantitatif yang disajikan dalam bentuk tabel, dan uraian. Analisis data kualitatif dan kuantitatif yang kemudian diolah dan dianalisis untuk perumusan strategi dengan menggunakan metode pengolahan data berdasarkan analisis SWOT. Hasil identifikasi faktor internal dan eksternal pada unit pelayanan rawat jalan RS Banua Mamase berada pada sel IV yang disebut strategi tumbuh dan membangun. Pada posisi ini, dimungkinkan untuk melakukan strategi intensif dan strategi integratif. Strategi intensif meliputi penetrasi pasar dengan memperluas market share melalui usaha pemasaran/promosi, pengembangan pasar dengan memperluas pangsa pasar secara geografis merupakan wilayah baru dan pengembangan produk dengan cara memodifikasi produk, hal ini umumnya dilakukan saat produk telah berada pada posisi jenuh. Kekuatan utama rumah sakit adalah memiliki keunggulan dalam hal lokasi dimana cukup strategis dan mudah dijangkau. Selanjutnya Image/persepsi masyarakat terhadap rumah sakit sudah terbentuk dengan cukup baik menjadi peluang sangat besar untuk dimanfaatkan oleh rumah sakit, sedangkan ancaman terbesar yang dihadapi adalah ancaman Pasokan bahan baku yang masih sangat kurang dan minim. Berdasarkan analisis dengan matriks SWOT diperoleh beberapa alternative strategi. Selanjutnya Hasil analisis matriks QSPM menunjukkan bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan unit pelayanan rawat jalan RS Banua Mamase adalah Mengembangkan sistem manajemen logistik,rekruitment dan pengelolaan keuangan berbasis mutu dengan nilai TAS (Total Attractiveness Score) sebesar 5,628. Kata Kunci : Faktor internal,faktor eksternal
Abstract The organization must have reevaluated and reformulated strategy to increase its competitive advantage, Not except in a hospital manajemen. This research aimed to: 1). Investigate the internal and external factors faced in giving outpatient service in Banua Mamase hospital. 2). Formulate alternative marketing strategies of Banua Mamase hospital, 3). determine appropriate marketing strategy priority for outpatient service unit of Banua Mamase hospital in order to be survive. The obtained data and information were processed and analyzed qualitatively and quantitatively and presented in the form of table and description. The analysis of qualitative and quantitative data was then processed to formulate the strategy using SWOT analysis . The results of the result of the research indicate that internal and external factor of outpatient service unit of Banua Mamase Hospital is in cell IV called the strategy to grow and build. In such a position,it is possible to do intensive and integrative strategy. Intensive strategy includes market penetration by extending market share through marketing/promotion business, market devolpment by extending market segment geographically which constitutes new area, and product devolpment by modifying products. This is generally done when the product is at a saturated position. The main strength possessed by the hospital is its advantageous location in which it is quite strategic and easy to reach. Meanwhile, community’s image/perception on the hospital that has been formed quite well is a big opportunity to be used by the hospital, while the greatest threats faced is the supply of raw materials which is wery poor and minimum. Thus, SWOT analysis provides some alternative strategies. Then, QSPM matrix analysis indivate that the best strategy that should be done by outpatient service unit of Banua Mamase Hospital is to devolp logistic management system, recruitment, and financial management with quality based with TAS (Total Attractiveness Score) Value of 5,628. Keyword: Internal Factor, External Factor
PENDAHULUAN Perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal dan internal rumah sakit menyebabkan manajer rumah sakit harus mengubah paradigma atau cara pandang, bahwa rumah sakit sekarang ini berkembang menjadi suatu industri jasa yang tidak bisa meninggalkan aspek komersial disamping peran sosialnya. Rumah sakit milik pemerintah dimana biaya investasi dan operasional ditanggung oleh pemerintah tidaklah terlalu merasakan dampaknya, tetapi bagi rumah sakit swasta, yang keseluruhan biaya menjadi tanggungan rumah sakit tentu saja akan menjadi beban berat dan menjadi tanggung jawab pihak manajemen untuk memenuhinya. (Iswahyuningtyas,2011). Pelayanan rawat jalan berkembang lebih pesat dibandingkan dengan pelayanan rawat inap, terlihat dari angka utilisasi awat jalan 2-3 kali lebih tinggi dari angka utilisasi rawat inap (Roemer dalam Rahmayani 2004). Dalam kaitannya itu, maka sebuah rumah sakit yang mempunyai unit rawat jalan harus terus memberikan pelayanan yang dapat memberikan kepuasan kepada pasiennya. Kepuasan pasien ini dapat diketahui dari respon atas penanganan pasien yang cepat, keramah-tamahan petugas, kelengkapan peralatan dan lain sebagainya yang dapat menunjang eksistensi rumah sakit.(Wiradyanti,2005) Rumah Sakit Banua Mamase merupakan satu-satunya rumah sakit swasta di Kabupaten Mamasa, disamping dua rumah sakit pemerintah yang ada. Dari data yang ada jumlah dokter praktek di Unit rawat jalan rumah sakit banua mamase terdiri atas dua tenaga dokter spesialis, yaitu 1 dokter spesialis anak dan 1 orang dokter spesialis penyakit dalam. Sebagai satu-satunya rumah sakit swasta di kabupaten mamasa, rumah sakit banua mamase dituntut untuk memberikan pelayanan rawat jalan yang berkualitas sesuai dengan ketersediaan tenaga dan fasilitas yang dimiliki. Data tiga tahun menunjukkan bahwa rawat jalan adalah unit fungsional yang memberikan sumbangan pendapatan paling rendah dibandingkan unit lainnya. Selain itu,dari tahun ke tahun juga peningkatan pendapatannya masih lebih rendah dari unit lainnya. Dengan demikian kinerja unit rawat jalan masih lebih rendah dibandingkan dengan unit lainnya. Berdasarkan data-data diatas, maka Unit rawat Jalan RS Banua Mamase perlu segera merespon-nya dengan memperbaiki kinerja dengan mengaplikasikan konsep manajemen strategis. Sebagaimana diungkapkan David dalam Mulyati 2006 bahwa organisasi yang mempergunakan konsep Manajemen strategis akan lebih berhasil mempertahankan kelangsungan hidupnya. Namun untuk mengaplikasikan konsep manajemen strategis perlu didukung sejumlah
data dan informasi yang valid. Dimana data dan informasi tersebt dapat dihasilkan dari penelitian yang mendalam. (Megawati,2008). Penelitian serupa pernah dilakukan oleh Muliawan (2008) pada PT.Unilever Tbk cabang Makassar. Pada penelitian menunjukkan bahwa Matriks IE menunjukkan bahwa posisi PT Unilever Indonesia Tbk Cabang Makassar saat ini berada pada sel V, dimana strategi yang harus dijalankan perusahaan adalah mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), yang terdiri dari strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil analisis Matriks SWOT menunjukkan bahwa strategi pemasaran yang dapat dipilih oleh perusahaan untuk dapat dipertimbangkan, di antaranya: meningkatkan promosi penjualan shampoo sunsilk dan mengutamakan kepuasan konsumen dengan tetap memperhatikan kualitas produk. Ningrum (2011) dalam penelitiannya juga memperlihatkan bahwa Hasil analisis matriks QSPM menunjukkan bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan UD. Suryani Furniture adalah menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan (ST-1) dengan nilai TAS (Total Attractiveness Score) sebesar 7, 515. Berhasil tidaknya suatu perusahaan dalam menjaga kontinuitas usahanya tergantung pada keahlian mereka dalam memuaskan kebutuhan konsumen, mengkoordinasikan kegiatan pemasaran, dan mengantisipasi persaingan yang ada (Carter,2004). Rencana manajemen strategi untuk perusahaan ialah suatu rencana jangka panjang yang didasarkan pada analisis dan diagnosis lingkungan internal dan eksternal yang selanjutnya memformulasikan hasil analisis tersebut menjadi sebuah keputusan strategi yang merupakan sarana untuk mencapai tujuan akhir (Kotler,2012). Domain pemasaran sangat berperan penting di dalam semuanya ini. Melihat permasalahan yang dihadapi oleh rumah sakit banua mamase, peneliti tertarik melihat sejauh mana strategi pemasaran berpengaruh terhadap masalah yang dihadapi rumah sakit banua mamase pada saat ini. BAHAN DAN METODE Pendekatan dan Jenis Penelitian Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kualitatif (qualitative research). walaupun dalam kenyataannya analisis data yang digunakan memadukan antara analisis kualitatif dan kuantitaif. Penelitian kualitatif ini secara spesifik lebih diarahkan pada penggunaan metode studi kasus (Case Study), dengan Menguraikan dan menganalisis fakta dan data-data yang menunjang keterangan yang diperlukan.
Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini akan dilaksanakan di Rumah Sakit Banua Mamase yang merupakan satusatunya rumah sakit swata di kota Mamasa, rumah sakit ini merupakan milik yayasan dibawah kepemilikan Badan Pekerja Sinode (BPS) Gereja Toraja Mamasa. Penelitian ini akan dilakukan pada bulan September sampai dengan November 2013. Metode Pengumpulan Data Data bersifat kualitatif diperoleh dengan deep interview terhadap informan kunci dan observasi langsung dilapangan. Sedangkan untuk data-data yang akan diolah dan dianalisis secara kuantitatif dilakukan pengumpulan data dengan Kuesioner penelitian ditujukan kepada responden yang terpilih. Pemilihan responden dilakukan dengan teknik judgment sampling. judgment sampling merupakan metode dengan cara meminta pendapat dari pelaku (subjek) yang dianggap mampu memberikan informasi yang dibutuhkan. Responden dalam penelitian ini adalah pengambil kebijakan pada bagian pemasaran, menguasai dan mengetahui informasi yang dibutuhkan. Analisis Data Data-data yang diperoleh dianalisis dan diolah secara kuantitatif dan kualitatif selanjutnya disajikan dalam bentuk tabel, Analisis meliputi tahapan pemasukan data, transfer data, editing data, pengolahan data dan interpretasi data, dilanjutkan dengan analilisis matriks IFE atau Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, analilisis matriks EFE atau External Factor evaluation (EFE) Matrix, analisis matrik IE atau Internal External (IE) Matrix, analisis SWOT atau Strenght Weaknesses Opportunities Threat (SWOT) Matrix dan Matriks QSPM atau Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM), sebagai perumusan dan penetapan prioritas strategi pemasaran pada Rumah Sakit Banua Mamase.
HASIL Analisis Lingkungan Internal (IFE) Berdasarkan analisis dengan menggunakan matriks IFE, dapat diketahui bahwa pada Tabel 1, faktor lokasi yang strategis menjadi kekuatan utama yang dimiliki rumah sakit Banua Mamase
dengan skor 0.39. Pada urutan kedua dengan 0.36 diduduki faktor Pengendalian
manajemen dan loyalitas karyawan. Dan urutan dibawahnya yaitu faktor Pendidikan dan pelatihan serta faktor Biaya produksi memiliki skor yang sama yaitu 0,28.Sedangkan untuk
kelemahan utama yang dimiliki rumah sakit ini adalah faktor Jumlah SDM (medis) dengan skor 0.39. Faktor Jumlah SDM (non medis) dan faktor Loyalitas tenaga medis merupakan posisi kedua dalam indikasi kelemahan, faktor ini memiliki skor 0,33. Pada urutan ketiga dan keempat adalah faktor sumber dana dan faktor pemasaran yang masih terbatas dengan skor masing-masing 0,30 dan 0,28. Penggabungan kedua faktor internal (Strenght dan Weekness) menghasilkan total skor rata-rata 3,29. Analisis Lingkungan Eksternal (EFE) Berdasarkan analisis dengan menggunakan matriks IFE pada Tabel 2, menunjukkan Peluang utama yang dapat dimanfaatkan oleh RS Banua Mamase untuk menghadapi persaingan adalah faktor Image/persepsi masyarakat terhadap RS dengan skor 0,45. Pada posisi kedua factor Akses transportasi menuju ke rumah sakit dengan skor 0,39. Adanya faktor Perkembangan teknologi kedokteran terpadat pada urutan ketiga dengan perolehan skor 0,28 Urutan keempat dan kelima yaitu faktor Kondisi ekonomi masyarakat dan kondisi pasar dengan skor yang sama yaitu 0,17. Sebagai ancaman utama yang diperoleh dari hasil perhitungan didapati faktor pasokan bahan baku dengan skor 0,50. Dan urutan kedua adalah Pasokan dan ketersediaan Sumber Daya Manusia dengan skor 0,38. Urutan ketiga adanya ancaman berhentinya subsidi dana dari yayasan dengan skor 0,30. Dan terakhir urutan keempat dan kelima adalah faktor Kebijakan pemerintah dan faktor pertumbuhan RS pesaing dengan skor yang sama 0,18. Penggabungan kedua faktor ekternal (Peluang dan ancaman) menghasilkan total skor rata-rata 2,99. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal (IE) Berdasarkan analisis dengan menggunakan matriks IFE, pada gambar 1 menunjukkan nilai total skor rata-rata pada matriks IFE sebesar 3,29 sedangkan, matriks EFE memperoleh total skor rata-rata sebesar 2,99. Hasil tersebut menempatkan RS Banua Mamase pada sel IV yang disebut strategi tumbuh dan membangun. Analisis Matriks SWOT Berdasarkan analisis dengan menggunakan matriks IFE pada Tabel 3 dapat dilihat, dari penyusunan strategi pada matriks SWOT dihasilkan beberapa alternatif strategi antara lain yaitu; Meningkatkan kualitas SDM dengan pelatihan baik itu bagi karyawan medis maupun non-medis. (S1,S2,S3,S5,O4).
Menjalin
kerja
sama/kemitraan
dengan
instansi
lain
yang
saling
menguntungkan (S3,01,02,03). Menambah dan menata sarana dan prasarana rumah sakit (W1,W2,O1,O2,05). Memperhatikan Gaji dan tingkat kesejahteraan karyawan (W1,W2,W3,W4).
Mengencarkan dan menggiatkan Market Penetration (melalui usaha pemasaran yang gencar) (W5,O1,02,03,05). Menambah produk atau jasa yang tidak terkait dengan usaha lam (Membangun kantin,tempat fotocopy, Toko Retail dll) (S3,S4,T1,T5). Menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan (S4,T1,T2,T3,T5). Membangun citra yang baik melalui pemberian pelayanan yang memperlihatkan keunggulan. (T1). Menjalin hubungan dan komunikasi yang baik antar karyawan, manajemen dan pihak yayasan. (W1,W2,W3,T1,T4,T5). Mengembangkan sistem manajemen logistik,rekruitment dan pengelolaan keuangan berbasis mutu (W1,W2,W3,W4,W5,T1,T2,T,3,T4,T5). Analisis Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) Berdasarkan analisis dengan menggunakan matriks QSPM, pada Tabel 4 menunjukkan Peringkat strategi yang terbaik berdasarkan QSPM yaitu Untuk strategi Mengembangkan sistem manajemen,rekruitment dan pengelolaan keuangan berbasis mutu. dengan nilai Total Attractiveness Score (TAS) tertinggi, yaitu sebesar 5,628.
PEMBAHASAN Penelitian ini menunjukkan bahwa berdasarkan hasil analisis matriks IE menunjukkan bahwa posisi RS Banua Mamase saat ini berada pada sel IV, yaitu strategi tumbuh dan membangun. Hasil tersebut ditentukan berdasarkan hasil skor rata-rata pada matriks IFE dan Matriks EFE masing-masing sebesar 3,29 dan 2,99. Pada posisi ini, dimungkinkan RS Banua Mamase melakukan strategi intensif dan strategi integratif. Strategi intensif meliputi penetrasi pasar dengan memperluas market share melalui usaha pemasaran/promosi, pengembangan pasar dengan memperluas pangsa pasar secara geografis merupakan wilayah baru dan pengembangan produk dengan cara memodifikasi produk, hal ini umumnya dilakukan saat produk telah berada pada posisi jenuh (Sari,2009). Secara umum strategi Intensif (Intensive Strategy) memiliki 3 jenis yaitu: Market Development Strategy, merupakan Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk atau jasa yang ada sekarang kedaerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru atau dengan kata lain untuk memperbesar pangsa pasar. Product Development Strategy merupakan Strategi ini bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada sekarang atau dengan kata lain memperbaiki dan/atau mengembangkan produk yang sudah ada. Market Penetration Strategy merupakan Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share
suatu produk atau jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Tujuan dari strategi ini untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal.(Khotimah,2011). Matriks Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan tahap akhir dari analisis formulasi strategi berupa pemilihan alternatif terbaik. Berdasarkan hasil analisis QSPM dapat dilihat strategi terbaik yang dapat dilakukan saat ini adalah menetapkan strategi harga dipasar untuk menghadapi persaingan (Wahyuningsih,2011). Strategi ini dilakukan sebagai upaya untuk meningkatkan penjualan serta upaya untuk menghadapi tingkat persaingan yang tinggi, dengan nilai Total Attractiveness Score (TAS) tertinggi, yaitu sebesar 5,628. Untuk strategi Mengembangkan sistem manajemen,rekruitment dan pengelolaan keuangan berbasis mutu. KESIMPULAN DAN SARAN Berdasarkan seluruh pengumpulan data serta analisis data baik secara kualitatif maupun kuantitatif dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, External Factor evaluation (EFE) Matrix, Internal External (IE) Matrix, Strenght Weaknesses Opportunities Threat (SWOT) Matrix dan Matriks QSPM atau Quantitive Strategic Planning Matrix ( QSPM), sebagai perumusan dan penetapan prioritas strategi pemasaran pada Rumah Sakit Banua Mamase.
Hasil analisis matriks QSPM menunjukkan bahwa strategi terbaik yang harus
dilakukan RS Banua Mamase adalah Mengembangkan sistem manajemen logistik,rekruitment dan pengelolaan keuangan berbasis mutu dengan nilai TAS (Total Attractiveness Score) sebesar 5,628. Saran yang dapat menjadi pertimbangan pihak Rumah Sakit Banua Mamase, antara lain adalah; Mengembangkan sistem manajemen,rekruitment dan pengelolaan keuangan berbasis mutu. Membenahi sistem manajemen dan rekruitmen Sumber Daya Manusia. Menyusun sistem pembiayaan dan penentuan tarif dengan menggunakan prinsip berdasarkan unit cost dan pengeloalaan sistem keuangan yang baik evaluasi.
untuk memudahkan melakukan perencanan dan
DAFTAR PUSTAKA Carter
W.K dan Usry, MF.(2004).Akuntansi Biaya (Terjemahan),Edisi 13.Salemba Empat.Jakarta. Iswahyuningtyas Ajeng.(2011).Penetuan Harga Sewa Ruang Kapas Krampung Plaza (Kaza). Institut Teknologi Sepuluh November.Surabaya. Kotler Philip & Armstrong G.(2012).Principles of marketing 14th edition.Pearson Education, Inc.United States Of America. Khotimah Siti.,Thoyib Armanu.,Noermijati.(2011).Perumusan Strategi Bagi Perguruan Tinggi (PTS) Untuk Meraih Keunggulan Bersaing (Studi Kasus Pada Universitas Merdeka Malang).Program Pascasarjana Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya.Malang. Muliawan Pramono Edi.,Sudirman Indrianty.,Kadir Abd. Rahman.(2009).Penerapan Strategi Pemasaran PT.Unilever Indonesia TBK Cabang Makassar.Program Pasca Sarjana Universitas Hasanuddin.Makassar. Megawati Purnama Fitrah.(2008).Kebijakan Penurunan Tarif Pajak Penghasilan. Jurnall FISIP UI.Jakarta Mulyati Erna.(2006).Penentuan Strategi Pendistribusian Air Mineral Dalam Kemasan (Studi kasus PT. X).Jurnal Politeknik Pos Indonesia.Bandung. Ningrum Ardhana P & Basith Abdul.(2011).Analisis Strategi Pemasaran Usaha Jasa Pembuatan Dan Perbaikan Furniture UD.Suryani Furniture, Bogor,Jawa Barat. Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB.Bogor. Rahmayani Sri. 2004 .Perencanaan Pengembangan Unit Rawat Jalan Menjadi Unit Bisnis Strategis Di RSWS Makassar. Program Studi Kajian Administrasi Rumah Sakit. Program Pasca Sarjana FKM UI. Sari Novita Dini.(2009).Usaha Perencanaan E-Learning Pada SMA Hang Tuah 1.Jurnal Universitas Bina Nusantara.Jakarta. Wahyuningsih Sri.(2011).Analisis SWOT untuk Penentuan Strategi Optimalisasi Infrastruktur.Puslitbang Sumber Daya dan Perangkat Pos dan Informatika.Jakarta Wiradyanti.(2005).Penentuan Tarif Rawat Inap Berdasarkan Unit Cost Pelayanan Rumah Sakit (Studi Kasus Bangsa kelas III Psikiatri Rumah Sakit X ) (Tesis).Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB.Bogor
Tabel 1. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) FAKTOR EKSTERNAL
BOBOT
PERINGKAT
NILAI TERTIMBANG
Strenght Pendidikan dan Pelatihan
0.09
3
0.28
Loyalitas karyawan
0.1
3.43
0.36
Fleksibilitas manjemen Lokasi
0.09 0.11
3 3.57
0.28 0.39
Pengendalian manajemen Weekness
0.1
3.43
0.36
Jumlah SDM (medis) Jumlah SDM (non medis)
0.11 0.1
3.57 3.29
0.39 0.33
Loyalitas tenaga medis Sumber dana Pemasaran
0.1 0.1 0.09
3.29 3.14 3
0.33 0.3 0.28
Total
1
3.29
Tabel. 2 Matriks EFE (External Factor evaluation) FAKTOR EKSTERNAL Oppurtunity Image/persepsi masyarakat terhadap RS Kondisi pasar Kondisi ekonomi masyarakat Perkembangan teknologi kedokteran Akses transportasi Threats Pertumbuhan RS pesaing Kebijakan pemerintah Pasokan bahan baku Pasokan SDM Subsidi yayasan Total
BOBOT
PERINGKAT
NILAI TERTIMBANG
0,12 0,09 0,09 0,09 0,11
3,57 2,57 2,57 3,00 3,43
0,45 0,17 0,17 0,28 0,39
0,08 0,08 0,13 0,12 0,10 1,00
2,29 2,29 3,71 3,14 2,86
0,18 0,18 0,50 0,38 0,30 2,99
Tabel 4 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor Kunci
Bobot
Strategi 1
Strategi 2
Strategi 3
Strategi 4
Strategi 5
Strategi 6
Strategi 7
Strategi 8
Strategi 9
Strategi 10
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
4
0.405
1
0.101
2
0.202
2
0.202
1
0.101
1
0.101
2
0.202
2
0.202
4
0.405
4
0.40
3
0.304
1
0.101
2
0.202
4
0.405
1
0.101
1
0.101
2
0.202
2
0.202
4
0.405
4
0.40
1
0.093
3
0.279
4
0.372
1
0.093
2
0.186
4
0.372
4
0.372
2
0.186
1
0.093
4
0.37
2
0.227
1
0.113
4
0.453
1
0.113
4
0.453
4
0.453
2
0.227
3
0.340
1
0.113
1
0.11
4
0.372
2
0.186
3
0.279
4
0.372
1
0.093
1
0.093
2
0.186
1
0.093
4
0.372
4
0.37
4
0.356
1
0.089
1
0.089
4
0.356
2
0.178
1
0.089
3
0.267
2
0.178
4
0.356
3
0.27
4
0.453
2
0.227
1
0.113
4
0.453
2
0.227
1
0.113
3
0.340
2
0.227
4
0.453
3
0.34
4
0.437
1
0.109
2
0.219
4
0.437
1
0.109
1
0.109
2
0.219
2
0.219
4
0.437
4
0.44
1
0.093
3
0.279
1
0.093
2
0.186
2
0.186
4
0.372
4
0.372
3
0.279
1
0.093
4
0.37
1
0.093
4
0.372
3
0.279
1
0.093
4
0.372
2
0.186
4
0.372
4
0.372
1
0.093
2
0.19
2
0.202
1
0.101
4
0.403
1
0.101
4
0.403
2
0.202
3
0.303
4
0.403
1
0.101
2
0.20
2
0.210
4
0.420
4
0.420
1
0.105
4
0.420
3
0.315
3
0.315
4
0.420
1
0.105
2
0.21
1
0.092
3
0.277
4
0.370
1
0.092
4
0.370
3
0.277
3
0.277
4
0.370
1
0.092
1
0.09
4
0.471
3
0.353
4
0.471
2
0.235
3
0.353
1
0.118
1
0.118
1
0.118
2
0.235
3
0.35
1
0.118
1
0.118
4
0.471
1
0.118
4
0.471
3
0.353
1
0.118
4
0.471
1
0.118
1
0.12
4
0.420
4
0.420
4
0.420
4
0.420
4
0.420
4
0.420
4
0.420
4
0.420
4
0.420
4
0.42
2
0.176
4
0.353
2
0.176
1
0.088
3
0.265
1
0.088
3
0.265
2
0.176
2
0.176
3
0.26
2
0.202
2
0.202
1
0.101
1
0.101
2
0.202
1
0.101
2
0.202
1
0.101
1
0.101
1
0.10
4
0.319
1
0.080
1
0.080
4
0.319
1
0.080
1
0.080
2
0.160
1
0.080
3
0.239
4
0.32
1
0.092
2
0.185
1
0.092
1
0.092
2
0.185
4
0.370
3
0.277
2
0.185
4
0.370
3
0.28
STRENGTHS 1.Pendidikan dan Pelatihan
0.101
2.Loyalitas karyawan
0.101
3.Fleksibilitas manjemen
0.093
4.Lokasi
0.113
5.Pengendalian manajemen
0.093
WEAKNESSES 1.Jumlah SDM (medis)
0.089
2.Jumlah SDM (non medis)
0.113
3.Loyalitas tenaga medis
0.109
4.Sumber dana
0.093
5.Pemasaran
0.093 OPPORTUNITIES
1.Image/persepsi masyarakat terhadap RS
0.101
2.Kondisi pasar
0.105
3.Kondisi ekonomi masyarakat
0.092
4.Perkembangan teknologi kedokteran
0.118
5.Akses transportasi
0.118 THREATS
1.Pertumbuhan RS pesaing
0.105
2.Kebijakan pemerintah
0.088
3.Pasokan bahan baku
0.101
4.Pasokan SDM
0.080
5.Subsidi yayasan
0.092 TOTAL
2.000
5.137
4.367
5.308
4.385
5.308
4.315
5.215
5.043
4.780
5.628
Gambar 1 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal (IE) Total Nilai IFE yang diberi Bobot Kuat 3,00 – 4,00 Tinggi 3,00 – 4,00
Total Nilai IFE yang diberi Bobot
Menengah 2,00 – 2,99
Sedang 2,00 – 2,99
Lemah 1,0 - 1,99
(I)
(II)
(III)
(IV)
(V)
(VI) IX)
Lemah 1,0 - 1,99
(VII)
(VIII)
Tabel 3 Matriks SWOT (Strenght Weaknesses Opportunities Threat) Faktor Internal
Faktor Eksternal
Peluang (Oportunities) 1) Image/persepsi masyarakat terhadap RS 2) Kondisi pasar 3) Kondisi ekonomi masyarakat 4) Perkembangan teknologi kedokteran 5) Akses transportasi
Ancaman (Threats) 1) Pertumbuhan RS pesaing 2) Kebijakan pemerintah 3) Pasokan bahan baku 4) Pasokan SDM 5) Subsidi yayasan
Kekuatan (Strengths) 1) Pendidikan dan Pelatihan 2) Loyalitas karyawan 3) Fleksibilitas manjemen 4) Lokasi Pengendalian manajemen 1)
2)
3)
4)
5)
Meningkatkan kualitas SDM dengan pelatihan baik itu bagi karyawan medis maupun nonmedis. (S1,S2,S3,S5,O4) Menjalin kerja sama/kemitraan dengan instansi lain yang saling menguntungkan (S3,01,02,03)
Menambah dan menata sarana dan prasarana rumah sakit (W1,W2,O1,O2,05) Memperhatikan Gaji dan tingkat kesejahteraan karyawan (W1,W2,W3,W4) Mengencarkan dan menggiatkan Market Penetration (melalui usaha pemasaran yang gencar) (W5,O1,02,03,05)
Kelemahan (Weaknesses) 1) Jumlah SDM (medis) 2) Jumlah SDM (non medis) 3) Loyalitas tenaga medis 4) Sumber dana Pemasaran
1) 2) 3)
1)
2)
Menambah dan menata sarana dan prasarana rumah sakit (W1,W2,O1,O2,05) Memperhatikan Gaji dan tingkat kesejahteraan karyawan (W1,W2,W3,W4) Mengencarkan dan menggiatkan Market Penetration (melalui usaha pemasaran yang gencar) (W5,O1,02,03,05)
Menjalin hubungan dan komunikasi yang baik antar karyawan, manajemen dan pihak yayasan. (W1,W2,W3,T1,T4,T5) Mengembangkan sistem manajemen logistik,rekruitment dan pengelolaan keuangan berbasis mutu (W1,W2,W3,W4,W5,T1,T2,T,3,T4,T5)
