TIM, KOLABORASI, DAN KEPEMIMPINAN Amalia, ST, MT
ORGANISASI BERBASIS TIM
KATA KUNCI EFEKTIVITAS ORGANISASI AKAN TERCAPAI SECARA MAKSIMAL APABILA MENERAPKAN KERJA TIM DAN DINAMIKA KELOMPOK YANG MERUPAKAN WUJUD PERILAKU ORGANISASI YANG DINAMIS
EFEKTIVITAS ORGANISASI AKAN TERCAPAI SECARA MAKSIMAL APABILA MENERAPKAN KERJASAMA TIM DAN DINAMIKA KELOMPOK YANG MERUPAKAN WUJUD PERILAKU ORGANISASI YANG DINAMIS. DALAM MENGEMBAN TUGASNYA, SEORANG KARYAWAN PERLU MEMILIKI KOMPETENSI YANG SESUAI DENGAN DENGAN PERSYARATAN YANG DITENTUKAN. SALAH SATU KOMPETENSI TERSEBUT ADALAH “KEMAMPUAN KERJASAMA DALAM KELOMPOK MELALUI KOMUNIKASI YANG SALING MENGHARGAI”
Any group of people organized to work together or interdependently in order to cooperatively meet the needs of their customers by accomplishing a purpose or goal. Together Everyone Accomplishes More
KELOMPOK
PERBEDAAN
KELOMPOK BELUM TENTU TIM ANGGOTA BEKERJA SECARA INDIVIDUAL DAN KADANG BERBEDA TUJ. Anggota TDK DILIBATKAN DLM PENETAPAN SASARAN. Anggota DIMINTA UTK BEKERJA DAN BUKAN DIMINTA SARAN. ANGGOTA TDK PERCAYA PADA MOTIF REKAN-REKAN KERJANYA. HATI-HATI DLM MENYAMPAIKAN PENDAPAT KRN KURANG TOLERANSI APABILA MENDAPAT PELATIHAN DLM PENERAPANNYA SANGAT DIBATASI OLEH PIMPINAN. ANGGOTA BERADA DLM KONFLIK, TDK TAHU SEBAB DAN PEMECAHANNYA. ANGGOTA TIDAK DI DORONG UTK IKUT DLM PENGAMBILAN KEPUTUSAN.
TIM
TIM PASTI KELOMPOK. Anggota MENYADARI KETERGANTUNGAN ANTAR MEREKA Anggota MERASA MEMILIKI ORGANI-SASI KRN KOMITMEN THD SASARAN. Anggota MEMILIKI KONTRRIBUSI THD KEBERHASILAN ORGANISASI. Anggota BEKERJA DLM SUASANA SALING PERCAYA. Anggota MENJALANKAN KOMUNIKASI DGN TULUS. Anggota DIDORONG MENAMBAH KETRAMPILAN DAN MENERAPKANNYA DLM TIM. Anggota MENYADARI BAHWA KONFLIK DLM TIM ADL HAL WAJAR. Anggota BERPARTISIPASI AKTIF DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN TIM..
HAKEKAT ORGANISASI SEBAGAI TIM ADALAH SUATU KELOMPOK YANG MEMILIKI IKATAN DAN INTERAKSI YANG HARMONIS YANG MEMACU TERJADINYA PERUBAHAN, PERTUMBUHAN DAN PERKEMBANGAN PRIBADI MAUPUN ORGANISASI. STEVEN COVEY (1997) DALAM BUKUNYA “THE SEVEN HABIT” MENEMUKAN TUJUH KEBIASAAN YANG BAIK : 1.PRO AKTIF 2.MENDAHULUKAN YANG UTAMA 3.SELALU MEMULAI DENGAN TUJUAN AKHIR 4.PENDEKATAN MENANG-MENANG 5.BERUSAHA MENGERTI ORANG LAIN SEBELUM DIMENGERTI ORANG LAIN 6.SELALU MENCIPTAKAN SINERGI, KETERPADUAN DAN KEBERSAMAAN 7.SELALU MENGASAH DAN MENGEMBANGKAN DIRI BAIK FISIK, SOSIAL, MAUPUN NILAI-NILAI. DARI KETUJUH HABIT TSB YANG MENONJOLKAN ADANYA TIM ADALAH : PENDEKATAN MENANG-MENANG, MENGERTI ORANG LAIN DAN SELALU BERSINERGI.
Why do companies use teams? Satisfies the human social need to belong Two heads are better than one The whole can be greater than the sum of its parts Team members build trust and want to help each other Promotes better communication Multiplies the potential of individual members Produces positive peer pressure
MANFAAT MEMBANGUN TIM (1) (ROBERT B. MADDUX DALAM BUKU “TEAM BUILDING”) 1. 2. 3. 4.
DENGAN ADANYA TIM, SASARAN YANG REALISTIK DAPAT DITENTUKKAN DAN DICAPAI OPTIMAL. Anggota TIM DAN PEMIMPIN TIM MEMILIKI KOMITMEN UNTUK SALING MENDUKUNG SAMA LAIN AGAR TIM BERHASIL. Anggota TIM MEMAHAMI PRIORITAS Anggota LAINNYA DAN DAPAT SALING MEMBANTU. KOMUNIKASI BERSIFAT TERBUKA, DISKUSI CARA KERJA BARU ATAU MEMPERBAIKI CARA KERJA.
5.
PEMECAHAN MASALAH LEBIH EFEKTIF KARENA KEMAMPUAN TIM LEBIH MEMADAI.
6.
UMPAN BALIK TIM LEBIH MEMADAI KARENA Anggota TIM MENGETAHUI APA YANG DIHARAPKAN.
7.
KONFLIK DITERIMA SEBAGAI HAL YANG WAJAR, DAN DIANGGOTAAP SEBAGAI KESEMPATAN UNTUK MEMECAHKAN MASALAH.
8.
KESEIMBANGAN TERCAPAINYA PRODUKTIVITAS TIM DENGAN PEMENUHAN KEBUTUHAN PRIBADI.
MANFAAT MEMBANGUN TIM (2) (ROBERT B. MADDUX DALAM BUKU “TEAM BUILDING”)… 9.
TIM DIHARGAI ATAS HASIL YANG SANGAT BAIK, DAN SETIAP Anggota DIPUJI ATAS KONTRIBUSI PRIBADINYA.
10.
Anggota KELOMPOK TERMOTIVASI UNTUK MENGELUARKAN IDE-IDENYA DAN MENGUJINYA SERTA MENULARKAN DAN MENGEMBANGKAN POTENSI DIRINYA SECARA MAKSIMAL.
11.
Anggota KELOMPOK MENYADARI PENTINGNYA DISIPLIN SEBAGAI KEBIASAAN KERJA DAN MENYESUAIKAN PERILAKUNYA UNTUK MENCAPAI STANDARD KELOMPOK.
12.
Anggota KELOMPOK LEBIH BERPRESTASI DALAM BEKERJASAMA DALAM TIM DAN DENGAN TIM LAINNYA.
TIM YANG DINAMIS ADALAH TIM YANG MEMILIKI KINERJA YANG SANGAT TINGGI, TIM YANG DAPAT MEMANFAATKAN SEGALA ENERGI YANG ADA DALAM TIM TERSEBUT UNTUK MENGHASILKAN SESUATU.
CIRI-CIRI TIM YANG DINAMIS DIKEMUKAKAN OLEH RICHARD Y. CHANG : • • • • • • • • • • • •
MENYATAKAN SECARA JELAS MISI DAN TUJUAN. BEROPERASI SECARA KREATIF. MEMFOKUSKAN PADA HASIL. MEMPERJELAS PERAN DAN TANGGUNG JAWAB. DIORGANISASIKAN DENGAN BAIK. DIBANGUN DI ATAS KEKUATAN INDIVIDU. SALING MENDUKUNG KEPEMIMPINAN ANGGOTA YANG LAIN. MENGEMBANGKAN IKLIM TIM. MENYELESAIKAN KETIDAK SEPAKATAN. BERKOMUNIKASI SECARA TERBUKA. MEMBUAT KEPUTUSAN SECARA OBYEKTIF. MENGEVALUASI EFEKTIVITASNYA SENDIRI.
CIRI-CIRI TIM EFEKTIF (1) 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Tujuan yang akan dicapai jelas : Visi, Misi, Tujuan, Tugas ditetapkan bersama dan diterima oleh semua Anggota tim yang diwujudkan dalam rencana kegiatan yang nyata Iklim yang tidak formal, sejuk dan santai tidak dijumpai adanya ketegangan atau kejemuan Tiap Anggota tim terdorong untuk berperan aktif. Tiap Anggota bersedia dan mampu menjadi pendengar yang efektif mendengar, bertanya, menterjemahkan dalam bahasa yang sederhana, dan menyimpulkan bersama-sama untuk menghasilkan ide. Semua Anggota tim merasa tetap nyaman meskipun terjadi ketidaksesuaian pendapat. Tim tdk menunjukkan tanda-tanda penolakan, menutup-nutupi, ataupun menghindari konflik. Keputusan diambil secara konsensus
CIRI-CIRI TIM EFEKTIF (2)
7. 8. 9.
Komunikasi keterbukaan Kejelasan peran tiap Anggota tim dalam tiap pelaksanaan tugas tim Kepemimpinan dalam kebersamaan, meskipun ada pemimpin formal, ttp fungsi kepemimpinan dpt berpindah dr seorang ke yg lain. 10. Tim mengadakan hubungan dengan pihak luar, tim-tim lain dalam organisasi. 11. Tim terdiri dari beragam Anggota yang mempunyai sifat dan karakteristik “pemain tim” yang berbeda. 12. Tim bersedia periodik melakukan “self assessment” (intropeksi).
GEJALA TIMBULNYA TIM YANG TIDAK EFEKTIF 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Misi tim tidak dapat dengan mudah dijelaskan Pertemuan berjalan dengan formal, kaku dan tegang Partisipasi tinggi, tetapi tidak ada hasil Banyak bicara tetapi tidak terjadi komunikasi yang efektif Ketidak sesuaian pendapat berlanjut pada pembicaraan pribadi diluar pertemuan Keputusan cenderung diambil oleh pimpinan formal dengan sedikit keterlibatan Anggota tim Anggota tim tidak berani berbicara terbuka karena kurang dapat mempecayai Anggota tim yang lain Tidak ada kejelasan peran dan tugas yang akan dikerjakan Tidak terjadi kerjasama dengan tim lain yang erat kaitannya Tim dipenuhi dengan Anggota tim yang mempunyai karakteristik “pemain tim” yang sama Tim telah terbentuk lebih dari 3 bulan, tetapi belum pernah melakukan “selfassessment”
MEMBANGUN RASA KEBERSAMAAN TIM TIM YANG DINAMIS AKAN BERJALAN APABILA Anggota-NYA MAMPU MEMBANGUN RASA KEBERSAMAAN SECARA EFEKTIF. RASA KEBERSAMAAN DAPAT TERWUJUD, BILA PARA Anggota TIM MAMPU MENERIMA KERAGAMAN AnggotaNYA. KARENA HAKEKATNYA TIDAK SEORANG MANUSIAPUN YANG SAMA, TERMASUK MEREKA YANG LAHIR KEMBAR (TWIN). TIM AKAN EFEKTIF BILA DIBANGUN BERDASARKAN KEBERSAMAAN, TIDAK MEMANDANG PANGKAT, SUKU, GOLONGAN. MENUNJUKKAN SALING PERCAYA, SALING MENGHARGAI DAN DILANDASI KETERBUKAAN. OLEH KARENA ITU KEBERSAMAAN YANG HARUS DIBANGUN TERSEBUT : 1.
BERORIENTASI PADA OPINI.
2.
BERORIENTASI PADA PERSAMAAN
3.
BERORIENTASI PADA TUJUAN
KOLABORASI
… tight-knit communities have learned, survived, and prospered, by working and playing together … -Ben Ziegler, 2010-
What is Collaboration? Collaboration = Cooperation with Building and Sustaining Trust » Trust merupakan inti dari kolaborasi » Trust berdasarkan bukti, bukan kata-kata! » Tindakan observasi dan perilaku aktual, pengalaman, dan mengumpulkan bukti-bukti, dapat membentuk tingkat kepercayaan individu atau kelompok. » Model tingkat kepercayaan: Trust Always, Trust Until, Distrust Until, Distrust Always » Kolaborasi membutuhkan trust antar-kolaborator
www.allcollaboration.com
What is Collaboration? » Hal yang perlu dilakukan untuk membangun & menjaga kepercayaan: Keep commitments Be fair Support others Admit mistakes Address conflicts constructively Keep promises of confidentiality Maintain integrity
www.allcollaboration.com
Akibat kurangnya kolaborasi…
Formal & Informal Organization Types
Visual representing of Organization Types
Description of Organization Types (1) » Traditional Bureaucracy No teams at any level Norms, rules, and procedures inhibit informal collaboration Focus of system is on the individual Individuals are usually organized in functions High level of hierarchy in reporting structure
» Spontaneous Cooperation Organization Few to no teams used at any level Norms, rules, and procedures support informal collaboration Focus of system is on the individual Individuals are usually organized in functions Medium to high level of hierarchy in reporting structure
» Organization Using Teams Some teams used, but only at the worker level Norms, rules, and procedures inhibit informal collaboration Focus of systems is on the individual Individuals are usually organized in functions Medium to high level of hierarchy in reporting structure
» Team-Based Organization A variety of team types are used as the basic units of accountability and work; workers and managers are organized in teams Norms, rules, and procedures do not actively support informal collaboration Focus of systems is on the individual, team, and organization Teams are usually organized around processes, products, services, or customers Low level of hierarchy in reporting structure
Description of Organization Types (2) » Collaborative Organization A variety of teams types are used as the basic units of accountability and work; workers are organized in teams, managers may or may not be organized in teams Norms, rules, and procedures actively support informal collaboration Focus of system is on the individual, team, and organization Teams and individuals are usually organized around processes, products, services, or customers Low level of hierarchy in reporting structure
(Beyerlein, 2003)
Design Criteria for Organization Types
PEMECAHAN MASALAH WIN-WIN SOLUTION KONFLIK SELALU MELIBATKAN DUA ORANG ATAU LEBIH (PERSEORANGAN ATAU KELOMPOK) YANG TERJADI APABILA SALAH SATU PIHAK MERASA KEPENTINGANNNYA DIHALANGHALANGI ATAU AKAN DIHALANG-HALANGI. KONFLIK AKAN TAMBAH MEREBAK APABILA : 1.
TINDAKAN BERMUSUHAN.
2.
MEMEGANG POSISINYA DENGAN BAIK.
3.
KETERLIBATAN EMOSIONAL.
Collaboration? Collaboration = Cooperative Behavior + Assertive Behavior
LANGKAH-LANGKAH PENYELESAIAN KONFLIK (RICHARD Y. CHANG) LANGKAH 1 MENGAKUI ADANYA KONFLIK
LANGKAH 2 MENGIDENTIFIKASI KONFLIK YANG SEBENARNYA
LANGKAH 3
LANGKAH 4
MENDENGAR SEMUA SUDUT PANDANG
BERSAMA MENGKAJI CARA UNTUK MENYELESAIKAN
LANGKAH 5
LANGKAH 6
DAPATKAN KESEPAKATAN DAN TANGGUNGJAWAB UNTUK MENEMUKAN SOLUSI
JADWALKAN TINDAK LANJUT UNTUK MENGKAJI
GAYA-GAYA TANGGAPAN KONFLIK GAYA
CIRI PERILAKU
ALASAN PENYESUAIAN
MENGHINDAR
TIDAK MAU BERKONFRONTASI. MENGABAIKAN ATAU MELEWAT-KAN POKOK PERMASALAHAN. MENYANGKAL BAHWA HAL TSB MERUPAKAN MASALAH.
PERBEDAAN YANG ADA TERLALU KECIL ATAU TERLALU BESAR UNTUK DISELESAIKAN. USAHA PENYELESAIAN MUNGKIN MENGAKIBATKAN RUSAKNYA HUBUNGAN ATAU MENCIPTAKAN MASALAH YANG LEBIH KOMPLEKS.
MENGAKOMODASI
BERSIKAP MENYETUJUI, TIDAK AGRESIF. KOOPERATIF BAHKAN DENGAN MENGORBANKAN KEINGINAN PRIBADI.
TIDAK SEPADAN JIKA MENGAMBIL RESIKO YANG AKAN MERUSAK HUBUNGAN DAN MENIMBULKAN KETIDAK SELARASAN SECARA KESELURUHAN.
MENANG/KALAH
KONFRONTATIF, MENUNTUT DAN AGRESIF. HARUS MENANG DENGAN CARA APAPUN.
YANG KUAT MENANG. HARUS MEMBUKTIKAN SUPERIORITAS. PALING BENAR SECARA ETIS DAN PROFESI.
KOMPROMI
MEMENTINGKAN PENCAPAIAN SASARAN UTAMA SEMUA PIHAK SERTA MEMELIHARA HUBUNGAN BAIK. AGRESIF NAMUN KOOPERAIF.
TIDAK ADA IDE PERSEORANGAN YANG SEMPURNA. SEHARUSNYA ADA LEBIH SATU CARA YANG BAIK. DALAM MELAKUKAN SESUATU, ANDA HARUS BERKORBAN UNTUK DAPAT MENERIMA.
PENYELESAIAN MASALAH (KOLABORASI WINWIN)
KEBUTUHAN KEDUA BELAH PIHAK ADALAH SAH DAN PENTING. PENGHARGAAN YANG TINGGI TERHADAP SIKAP SALING MENDUKUNG. TEGAS DAN KOOPERATIF.
KETIKA PIHAK-PIHAK YANG TERLIBAT MAU MEMBICARAKAN SECARA TERBUKA POKOK PERMASALAHAN. SOLUSI YANG SALING MENGUNTUNGKAN DAPAT DITEMUKAN TANPA SATU PIHAKPUN DIRUGIKAN
Collaboration is not set of Processes and People Practices, but it is a Way of Life -NetApp, 2010-
LEADERSHIP
"People ask the difference between a leader and a boss. The leader works in the open, and the boss in covert. The leader leads, and the boss drives." Theodore Roosevelt
Bos vs Pemimpin » Seorang boss mempekerjakan bawahannya, Tetapi seorang pemimpin mengilhami mereka, » Seorang boss menunjukkan siapa yang bersalah, Tetapi seorang pemimpin menunjukkan apa yang salah. » seorang boss tahu bagaimana sesuatu dikerjakan, Tetapi seorang pemimpin tahu bagaimana mengerjakannya
Apa Itu Pemimpin ??? » Istilah pemimpin mengandung arti sebagai seseorang yang mempunyai kekuatan; seseorang yang dinamis yang memimpin perusahaan dan mengarahkan organisasi atau bahkan memimpin dan membentuk negara. » Secara umum definisi pemimpin adalah seseorang yang mempunyai pengaruh paling kuat di dalam suatu kelompok dan menjalankan paling banyak fungsi kepemimpinan. » Ahli strategi yang menetapkan tujuan organisasi (Timpe, 1991) » Ciri-ciri atau sifat yang dimiliki seseorang dan diberi kemampuan untuk menunjuk orang lain untuk menyelesaikan tugasnya. (Northouse,2004) » Penggerak serta membangkitkan semangat dan memberikan inspirasi kepada pengikutnya (Goleman, 2006) Gary A. Yukl,1998, hal 2
Kepemimpinan » Menurut Stodgill Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan kelompok yang terorganisir dalam usaha-usaha menentukan tujuan dan mencapainya. » Menurut Bennis Kepemimpinan adalah proses dimana seorang agen menyebabkan seorang bawahan bertingkah laku menurut satu cara tertentu. » Menurut Ordway Tead (dalam The art of Leadership) Kegiatan mempengaruhi orang agar mereka mau bekerjasama untuk mencapai tujuan yang diinginkan » Kegiatan mempengaruhi orana-orang agar mereka suka berusaha mencapai tujuan-tujuan kelompok (George R. Terry (dalam Principle of Management))
Mengapa Dibutuhkan ??? Pemimpin
(Bennis,1989, hal 15)
Kepemimpinan
(Jewel,1998, hal 436)
» Keberhasilan atau kegagalan organisasi terletak pada perceived quality terhadap orang-orang yang berada di puncak kepemimpinan.
» Ketidaklengkapan rancangan organisasi.
» Perusahaan tidak dapat menghindar dari berbagai perubahan yang terjadi saat ini, karena diperlukan seorang navigator yang
» Perubahan kondisi lingkungan.
mempunyai visi.
» Kepemimpinan sebagai fungsi pembatas.
» Dinamika internal dari organisasi. » Sifat dari keanggotaan manusiawi dalam organisasi.
Peranan Pemimpin dalam Kelompok
“The leader must show the way for his / her team”
Peranan Pemimpin dalam Kelompok (1) » melakukan sesuatu bagi anggotanya sesuai dengan jenis kelompok yang dipimpinnya.(Slamet, 2002, hal 34) Hal yang perlu dilakukan: Mengidentifikasi dan dan menganalisis kelompok beserta tujuannya, Membangun struktur kelompok, Inisiatif Usaha pencapaian tujuan, Mempermudah komunikasi dalam kelompok, Mempersatukan anggota kelompok Mengimplementasikan filosofi.
» mendorong anggota beraktivitas sambil memberi sugesti dan semangat agar tujuan dapat tercapai. (Robinson dalam Ginting, 1999, hal. 26-27)
Slamet, 2002, hal 34
Peranan Pemimpin dalam Kelompok (2) » Segala masukan yang datang dari luar, baik berupa ide atau gagasan, tekanantekanan, maupun berupa materi, semuanya harus diproses di bawah koordinasi pemimpin. (Robinson dalam Ginting, 1999, hal. 26-27) Ex: penggerak (aktivator), pengawas, martir, pemberi semangat/kegembiraan, dan pemberi tanggung jawab kepada anggota » Terdapat 3 peranan pemimpin dalam kelompok yaitu : (Covey (dalam Kris Yulianti H),2002, hal 6) Pathfinding (pencarian alur), mengandung sistem nilai dan visi melalui suatu perencanaan strategis yang disebut the strategic pathway (jalur strategi). Aligning (penyelarasan), upaya memastikan bahwa struktur, sistem dan operasional organisasi memberi dukungan pada pencapaian visi dan misi. Empowerment (pemberdayaan), suatu semangat yang digerakkan dalam diri orang-orang yang mengungkapkan bakat, kecerdikan dan kreativitas laten, untuk mampu mengerjakan apapun dan konsisten dengan prinsip-prinsip yang disepakati untuk mencapai nilai, visi dan misi bersama.
Slamet, 2002, hal 34
Fungsi Pemimpin dalam Kelompok Orientasi Pada Tugas Internal
Orientasi Memelihara Kelompok
Fungsi Pemimpin
External
1. 2. 3. 4.
1. 2. 3. 4. 5.
Fokus pada tujuan Menstruktur untuk mencapai hasil Memfasilitasi keputusan Pelatihan ke anggota Mengembangkan standari mutu
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Melatih keahlian interpersonal anggota Mengkolaborasi Mengatur konflik & rumor kekuasaan Membangun komitment & jiwa kesatuan Memuaskan kebutuhan anggota Memberi contoh tingkah beretika & berprinsip
Membentuk jaringan kerjasama Menyokong & mewakili kelompok Meningkatkan negosiasi untuk mengamankan sumber daya Menyangga (buffering) anggota
Northouse,2004, hal 217-219
Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional
Definisi TRANSACTIONAL LEADERSHIP Pemimpin yang memotivasi bawahannya dengan memberikan penghargaan sesuai dengan kesepakatan diantara keduanya. (Bass,1981, hal 320) Kepemimpinan yang mana sifatnya pemimpin secara langsung maupun tidak langsung dapat memberikan penghargaan, sesuatu yang sifatnya dukungan positif atau hukuman yang sifatnya memberikan umpan balik negatif.
Dimana Bass menyimpulkan bahwa kedua hal di atas dapat dijelaskan ke dalam perilaku contingent reward dan management by exception.
Konsep TRANSACTIONAL LEADERSHIP Pada dasarnya kepemimpinan ini menggunakan konsep sumber daya yang sifatnya timbal balik. Hal ini terlihat dari diberlakukannya hukuman (punishment) dan penghargaan (reward) dalam rangka pencapaian / pemenuhan tugas. Ukuran keefektifan dinilai dari bagaimana tugas itu dikerjakan sesuai standar yang telah ditetapkan (according to expectation).
Model kepemimpinan transaksional & usaha bawahan
Bernard M. Bass, 1981, hal 326
Karakteristik TRANSACTIONAL LEADERSHIP » Imbalan tergantung Mengontrak pertukaran imbalan untuk upaya, menjanjikan imbalan untuk kinerja yang baik, mengakui prestasi. » Manajemen dengan pengecualian (aktif) Menjaga dan mencari penyimpangan dari aturan dan standar, mengambil tindakan koreksi. » Manajemen dengan pengecualian (pasif) Hanya ikut campur jika standar tidak dipenuhi. » Laissez – Faire Memberi kebebasan, serba boleh & pantang memberikan bimbingan. Robbins, 1996, hal 62
Kelemahan TRANSACTIONAL LEADERSHIP » » » »
Low expectations Minimal accomplishments Low levels of satisfaction Focus is on short-term, immediate outcomes only
www.union.okstate.edu/Leadership/Documents/TransactionalTransformationalLeadership.ppt -
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP KISAH PENARIKAN DRAMATIS 10000 TENTARA DI ANABASIS
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP KISAH PENARIKAN DRAMATIS 10000 TENTARA DI ANABASIS Pidato Xenophon
Latar Belakang TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP » Kepemimpinan yang kini dijalankan berbeda dari kepemimpinan yang sudah banyak dikaji di masa lalu (berpusat pada pendekatan otokrasi dan demokrasi). » Kini telah menjadi perubahan dalam usaha dan performansi menuju ke tingkat / orde yang lebih tinggi. » Perubahan yang terjadi pada orde pertama, yaitu perubahan tingkat, dapat diatasi dengan menekankan kepemimpinan pada proses pertukaran; suatu hubungan yang sifatnya transaksional, dimana kebutuhan bawahan akan terpenuhi selama ia mampu memenuhi performansi yang diinginkan pimpinannya. » Perubahan orde yang lebih tinggi memerlukan sesuatu yang berbeda dari suatu kepemimpinan yang sifatnya transaksional menjadi kepemimpinan yang sifatnya transformasional. Hartanto, 1992, hal 15
Definisi TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP Kemampuan pemimpin mengubah lingkungan kerja, motivasi kerja, pola kerja dan nilainilai kerja yang dipersepsikan bawahan sehingga mereka lebih mampu mengoptimalkan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi Kemampuan pemimpin yang dapat mengilhami para pengikut untuk lebih mementingkan kepentingan diri mereka sendiri demi kebaikan organisasi, dan yang mampu memberikan efek yang mencolok dan luar biasa pada diri pengikutnya. (Robbins,1996, hal 2) TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP TIDAK CUKUP HANYA MEMILIKI KARISMA SAJA MEMERLUKAN TINDAKAN LANGSUNG UNTUK MENINGKATKAN MOTIVASI,KOMITMEN, DAN MORAL SEPERTI MENJADI PENASIHAT, PELATIH, MAUPUN GURU BAGI PENGIKUTNYA
Konsep TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP Model kepemimpinan transformasional & usaha bawahan » Dalam kepemimpinan transformasional tercermin konsep kemanusiaan, bukan sumber daya seperti pada kepemimpinan transaksional. » Untuk itu ia harus mampu berperan sebagai teman diskusi dan membantu bawahan untuk lebih berkembang, sehingga pada akhirnya bawahan memandang bekerja sebagai cara mereka untuk berkontribusi terhadap organisasinya. » Oleh karena itu dalam konsep kepemimpinan transformasional lahir istilah beyond expectation, suatu hasil yang melebihi apa yang diharapkan. Bernard M. Bass, 1981, hal 655
Karakteristik TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP » Karisma Memberikan visi dan rasa misi, menanamkan kebanggan, memperoleh respek dan kepercayaan. » Inspirasi Mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan lambang-lambang untuk memfokuskan upaya, mengungkapkan maksud-maksud penting dalam cara yang sederhana. » Rangsangan intelektual Menggalakkan kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan masalah yang teliti. » Pertimbangan yang diindividualkan Memberikan perhatian pribadi, memperlakukan setiap karyawan secara individual, melatih (coach), menasehati. Hartanto, 1992, hal 62
KARAKTERISTIK TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP MENURUT BASS,AVOLIO 1994
KARAKTERISTIK TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP MENURUT BASS,AVOLIO 1994
KARAKTERISTIK TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP MENURUT BASS,AVOLIO 1994
KARAKTERISTIK TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP MENURUT BASS,AVOLIO 1994
Dimensi Transaksional & Transformasional Transaksional
Transformasional
» Contingent reward Perilaku pemimpin yang memberikan dorongan positif pada bawahannya. Caranya bisa berupa pujian atau bentuk penghargaan lainnya. » Management by exception Pemimpin turun tangan hanya jika bawahannya berbuat salah. Sepanjang bawahan itu memenuhi kinerja yang diinginkan, maka ia tidak akan bertindak apa-apa.
» Enlightening and situasional initiation of structure Memberikan kejelasan dan mengurangi rasa takut dan malu yang timbul karena kecenderungan orang untuk menghindarkan ketidakpastian » Group stabilizing consideration Sikap konsiderat dan timbang rasa yang tulus menimbulkan keterikatan psikologik dan rasa saling percaya diantara pemimpin dan bawahannya, menciptakan hubungan yang akrab dan keterbukaan. » Visionary competence kompeten dan wawasan yang luas, memberikan keyakinan bahwa misi perusahaan data dicapai, menumbuhkan inspirasi, menimbulkan rasa hormat, menjadi tempat bertanya, dan membangkitkan kebanggan pada kelompok. » Downward accountability Perhatian pada kepentingan bawahan dan membangkitkan rasa kebersamaan melalui pemahaman yang lebih baik dari kebutuhan bawahan, menumbuhkan kesetiakawanan, serta mencegah kesewenang-wenangan, sehingga memungkinkan tumbuhnya kepemimpinan yang berakar pada kelompok.
Bass, 1981, hal 321-323
Hartanto, 1992, hal 30
Transaksional vs Transformasional No
Kepemimpinan Transaksional Kondisi Internal Kondisi Eksternal
Kepemimpinan Transformasional Kondisi Internal Kondisi Eksternal
Struktur Organisasi (mekanistik, Struktur lingkungan luar(baik, Struktur Organisasi (organik, Struktur lingkungan luar (ada 1 peraturan, prosedur jelas, norma kuat, status quo, sosial, prosedur adaptif, otoritas tidak tekanan terhadap situasi, sentralisasi tinggi) ekonomi) jelas, desentralisasi) ketidakpuasan masyarakat) 2
3
4
Teknologi Organisasi (teknologi Kondisi perubahan (lambat & proses, kontinue, masstidak stabil, ketidakpastian production) rendah)
Teknologi Organisasi (teknologi batch)
Kondisi perubahan (berubah cepat, bergejolak, ketidakpastian)
Sumber kekuasan & pola hubungan anggota organisasi Kondisi pasar (stabil) (sumber kekuasaan Kondisi pasar (turbulen) penguasaan informasi, hubungan informal) Tipe kelompok kerja (kerja Pola hubungan kepemimpinan Pola hubungan kepemimpinan tim-variatif, sifat pekerjaan Tipe kelompok kerja (kerja tim, (orangtua:pemimpin) sebagai (orangtua/pimpinan sebagai: umumnya yang memerlukan sifat pekerjaan umumnya penolong untuk mencapai pengawas, pengontrol, tidak kreativitas tinggi, engineering) tujuan, kasih sayang, tidak ada ada ekspresi kasih sayang) craft:keahlian, heuristic:tidak jarak) terstruktur) Sumber kekuasan & pola hubungan anggota organisasi (sumber kekuasaaan di dalam struktur, hubungan formal)
www.dhimaskasep.files.wordpress.com/2008/03/09b-teori-kepemimpinan.pdf
Kepemimpinan Tim
“The leader must lead the team!”
KEPEMIMPINAN TIM (1) » Membangun suatu tim kerja yang dilakukan pimpinan tidaklah gampang. Pasalnya karena di dalam suatu tim berisi para anggota atau karyawan yang memiliki karakter atau kepribadian yang unik dan heterogen. » Karena itu semakin heterogen kondisi karyawan, semakin kompleks permasalahan maka semakin panjang waktu yang dibutuhkan pimpinan untuk membangun tim kerja yang tangguh. » Ketangguhan tim akan dicirikan oleh kemampuan tim dalam menerapkan fungsi-fungsi manajemen yang efektif dan efisien yang didukung oleh kualitas pimpinan dan anggota tim yang tinggi.
http://indosdm.com/manajer-kepemimpinan-tim-kerja-yang-kuat
KEPEMIMPINAN TIM (2) » Tom Rath dan Barry Conchie (2008, Stengths based Leadership, agar kepemimpinan manajer bisa diterima oleh para anggota tim maka paling tidak ada 4 komponen kekuatan yang dibutuhkan : 1. Melaksanakan program tim peraih prestasi, pengatur, percaya, taat asas, disiplin, tenang dan berhati-hati, fokus, tanggung jawab, dan mampu menyegarkan suasana kerja. 2. Mempengaruhi orang lain hal keaktifan, komando, komunikasi, kompetisi, pemaksimum, jaminan diri, kemanfaatan, dan pembujuk. 3. Membangun hubungan kemampuan beradaptasi, penghubung, pengembang, empati, harmoni, individualisasi, dan berpikir positif. 4. Berpikir strategis kemampuan analisis, kontekstual, pemikiran kedepan, gagasan, input, pembelajar, dan strategis. » Keempat komponen di atas tidak berdiri sendiri tetapi saling memerkuat (sinergis) http://indosdm.com/manajer-kepemimpinan-tim-kerja-yang-kuat
“Kualitas kepemimpinan, lebih dari pada faktor lainnya, menentukan sukses atau gagalnya sebuah organisasi” - FRED FIEDLER & MARTIN CHEMERS
