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UNIVERSIDAD DE MURCIA FACULTAD DE ECONOMÍA Y EMPRESA DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Y FINANZAS

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA CURSO 2007/08

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA Curso 2007/08

TEMA 1 CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL 1.1.- LOS ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 1.2.- CONCEPTO BÁSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS 1.3.- FACTORES RELACIONADOS CON EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL 1.1. LOS ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

RESUMEN LA DIRECCIÓN METODOLOGÍA,

ESTRATÉGICA

ES

UNA

CUYO FIN ES BUSCAR LA ESTRATEGIA CON MÁS PROBABILIDADES DE ÉXITO, PARA OBTENER ORGANIZACIÓN,

EL

OBJETIVO

DE

LA

TENIENDO EN CUENTA QUE EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS ES UN JUEGO, DE ORGANIZACIONES COMPLEJAS Y DIFERENTES, EN LOS QUE INFLUYEN MÚLTIPLES VARIABLES.


CIRCUNSTANCIAS QUE HAN MOTIVADO EL SURGIMIENTO DEL CONCEPTO: AVANCE TECNOLÓGICO

1. Facilidad Comunicaciones Transporte

en

el y

2. Disminución de los Costes (transporte, comunicaciones, etc.)

CAÍDA DE LAS BARRERAS ADUANERAS

ACONTECIMIENTOS IMPREVISIBLES

SOLUCIÓN: DEE

MAYOR FACILIDAD EN LOS INTERCAMBIOS (Bi. Serv., Cap., Per.)

1. Internacionalización de los Gustos 2. Incremento en el Comercio Internacional

Globalización =ALDEA GLOBAL MÁS COMPLEJIDAD


ORÍGEN DEL TÉRMINO ORÍGEN DEL CONCEPTO ORIGEN MILITAR: DEFINICIÓN: Estratagemas o planes de acción frente al enemigo en campaña y que señalan los caminos para mover y disponer las fuerzas en guerra. (BUENO) ORÍGENES: SUN TZU, BATALLA DE QUERONEA, PLANTEAMIENTOS DE JENOFONTE, VON CLAUSEWITZ, PATTON Y ROMMEL, ETC.

ORIGEN EN LA TEORÍA DE JUEGOS: DEFINICIÓN: Es la manera hábil de proceder o el plan, arte o traza para dirigir la situación de antagonismo. (BUENO) LA D.E.E. Y LA TEORÍA DE JUEGOS. CARACTERÍSTICAS: no trivial, no cooperativo, de suma no cero y con información incompleta. (RICARD I COSTA)


ASPECTOS COMUNES DE AMBOS ORÍGENES 1. DESCRIBEN SITUACIONES DE ANTAGONISMO, COMPETENCIA Y DE CONFLICTO DE INTERESES. 2. PRESUPONEN ACCIONES O PLANES INTELIGENTES, ENTRE LOS PARTICIPANTES.

DE

DE

ACCIÓN

3. DEFINEN PROBLEMAS COMPLEJOS, EN LOS QUE SE PRODUCEN DIVERSAS INTERRELACIONES.

BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid (5ªedición)

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL 1.2. CONCEPTO BÁSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS

CONCEPTO DE ESTRATEGIA 1. Determinación de los objetivos y metas a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas. (Chandler) 2. Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas, y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. (Andrews, Bueno) 3. Planes de acción formulados para alcanzar los objetivos. (Ansoff, Hofer y Schendel) 4. La estrategia consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga excelentes resultados. (Thompson y Strickland)


CONCEPTO DE ESTRATEGIA: Las “5P” de Mintzberg 1.- ESTRATEGIA COMO PLAN “Plan”: Curso de acción conscientemente determinado, o una guía para abordar una situación específica. 2.- ESTRATEGIA COMO ESTRATAGEMA “Ploy”: Maniobra para ganar al contrincante. 3.- ESTRATEGIA COMO PAUTA “Pattern”: Modelo de comportamiento o patrón en el flujo de acciones. 4.- ESTRATEGIA COMO POSICIÓN “Position”: Mediadora entre el entorno y la organización. 5.- ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA “Perspective”: Visión compartida por, y entre, los miembros de una organización, a través de sus intenciones y sus acciones. MINTZBERG, H. ; QUINN, J.B. y GHOSHAL, S. (1998): El proceso estratégico. Edición europea revisada, Prentice Hall Europe, Madrid.


LA ESTRATEGIA COMO “POSICIÓN”

EMPRESA

ENTORNO

Objetivos y valores

Recursos y capacidades

ESTRATEGIA

Organización: - Estructura - Sistemas - Estilo de dirección

Fuerzas competitivas


ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA (ANSOFF) 1. CAMPO DE ACTIVIDAD 2. VECTOR DE CRECIMIENTO 3. VENTAJAS COMPETITIVAS 4. EFECTO SINÉRGICO

BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos. Pirámide, Madrid (5ª edición).


ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA (ANSOFF) VECTOR DE CRECIMIENTO (ANSOFF): MERCADOS ACTUALES

PRODUCTOS NUEVOS

DESARROLLO NUEVOS PRODUCTOS

DIVERSIFICACIÓN

PENETRACIÓN MERCADO

PRODUCTOS ACTUALES AMPLIACIÓN MERCADO

MERCADOS NUEVOS BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos. Pirámide, Madrid (5ª edición).

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL 1.3. FACTORES RELACIONADOS CON EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA

ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA EFICAZ (QUINN) 1. OBJETIVOS CLAROS Y DECISIVOS 2. CONSERVAR LA INICIATIVA 3. CONCENTRACIÓN 4. FLEXIBILIDAD 5. LIDERAZGO COORDINADO Y COMPROMETIDO 6. SORPRESA 7. SEGURIDAD

MINTZBERG, H. Y QUINN, J.B. (1993): El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos, Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico.


TEMA 2 CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

2.1. ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2.2. ESCUELAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

EL PROBLEMA ESTRATÉGICO ENTORNO +

+

? ORGANIZACIÓN

OPORTUNIDADES

-

+

DEBILIDADES

ORGANIZACIÓN

FUERZAS

?

-

AMENAZAS

ENTORNO BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid (5ª edición).


EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN

ENFOQUE DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ÉNFASIS EN LA PLANIFICACIÓN ENFOQUE DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ÉNFASIS EN LA ADAPTACIÓN

BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid (5ª edición).


CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1. Asignación de recursos a una serie de actividades programadas para alcanzar un conjunto de metas en un entorno dinámico y competitivo. GRAY, D.H. (1987)

2. Determinación de los objetivos y metas a largo plazo de la empresa, la adopción de estrategias y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estas metas. CHADLER (citado en: GUP, B.E. y WHITEHEAD, D.D. (1989))


VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1. ORIENTACIÓN 2. CLARIDAD EN LAS METAS Y OBJETIVOS. ESTOS SE PUEDEN FIJAR DE MANERA OBJETIVA O SUBJETIVA 3. FACILITA LA PRIORIZACIÓN 4. FACILITA LA TOMA DE DECISIONES GUP, B.E. Y WHITEHEAD, D.D. (1989)


PROBLEMAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1. ESCASA PREPARACIÓN DE LOS DIRECTIVOS DE LÍNEA 2. DEFINICIÓN DEFECTUOSA DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA 3. FORMULACIÓN IMPRECISA DE LOS OBJETIVOS 4. FALTA DE ELABORACIÓN DE PLANES MÁS DETALLADOS 5. REVISIONES MAL DIRIGIDAS DE LOS PLANES DE CADA UNIDAD 6. INSUFICIENTE COORDINACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CON OTROS SISTEMAS DE CONTROL GRAY , D.H. (1987).


EVIDENCIA EMPÍRICA DE LA P.E. GRAY, D.H. (1987) (1)

GUP, B.E. Y WHITEHEAD, D.D. (1989)(2)

1.- La mayoría tienen un gran interés 1.- El 76% realizaban un proceso de planificación formal. por la planificación. 2.- El 87% muestran una frustración por este proceso.

2.- El tamaño determina la realización de la

gran planificación. El 90% de los grandes bancos realizan planificación y sólo el 50% de los pequeños lo hacen.

3.- El 59% atribuyen su descontento a las dificultades que han encontrado al 3.- La planificación es adecuada: para el 41% la planificación es útil y para el 45% aplicar sus planes.

muy útil. 4.- El 67% creen que la razón para sus 4.- La planificación no mejora la dificultades de aplicación son: el rentabilidad: estudios de THUNE y HOUSE, diseño de sus sistemas y la manera de WOOD y LAFORGE, FULNER y RUE, SAP y SEILER. gestionarlos. (1) Entrevista a directivos y planificadores con 300 respuestas de empresas americanas durante el año 1987. (2) Encuesta por correo a 485 bancos de USA. Los bancos fueron estratíficados por tamaño y elegidos al azar. Contestaron un total de 335.


DIFERENCIAS ENTRE P.E. Y D.E. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

CONCEPTOS

Estable-adaptativo

Naturaleza del entorno Época de desarrollo Tipo de proceso directivo Horizonte económico

SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Inestable-discontinuo

Años sesenta y setenta

A partir de los años ochenta

Estructurado y previsional

No estructurado, flexible y oportunista

A largo plazo

A corto, medio y largo plazo

Centralizada

Descentralizada y participativa

Tecnocrático

Creativo

Enfoque de los cambios del entorno

Estático

Dinámico

Orientación de las variables del entorno

Unidireccionales o técnicoeconómicas

Multidireccionales o abiertas en la múltiple naturaleza del entorno

De planificación

De planificación-acción

Formulación estrategia

de

la

Estilo de dirección

Carácter del sistema

BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid (5ª edición).


OBJETIVO DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN La identificación de forma precoz de los cambios externos e internos, para instrumentar respuestas rápidas, procurando que el nivel de sorpresas de los impactos sea el menor posible

“ACTITUD ESTRATÉGICA” BUENO CAMPOS,E. (1995):Dirección estratégica de la empresa: metodología,técnicas y casos. Pirámide, Madrid (5ªedición).

CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2.2 ESCUELAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL PENSAMIENTO AÑO

DENOMINACIÓN

CONTENIDOS

HASTA FINALES DEL SIGLO XVIII

ETAPA ORIGEN

P.I. COMERCIAL O PRACTICISTA

FINALES DEL SIGLO XVIII HASTA HASTA PRINCIPIOS DEL XX

ETAPA PRECURSORA

P.I. ECONÓMICO NORMATIVO

DESDE PRINCIPIOS DEL S. XX

ETAPA EXPLOSIÓN

• Tª Motivación • Estilos de Dirección • Tª Cooperación • Tª Decisión

P.I. FORMALIZADOS SIMPLES (P. XX hasta 2ª G.M.): P.I. Clásico-Administrativo P.I. Escuela Burocrática P.I. Sico-Sociológico P.I. FORMALIZADOS COMPLEJOS (2ª G.M. hasta ...): P.I. Cuantitativo P.I. Económico-Positivo P.I. del Comportamiento P.I. Tª de Sistemas P.I. Tª de la Contingencia P.I. Economía Institucional P.I. de la D.E.E.

FUENTE: Elaboración propia. A partir de BUENO CAMPOS, E. Libro homenaje al profesor Fernández Pirla.

CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2.2 ESCUELAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

P.I. DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Teoría Dependencia de Recursos (Pfeffer y Salancik, 1978)

Teoría Grupos de Interés (Freeman, 1984)

TEORÍA GENERAL

Campo de Actividad

Vector de Crecimiento

Ventaja Competitiva

Teoría de la relación estrategiaestructura (Chandler 1962) (Wiliamson 1975)

Teoría de las etrategias de crecimiento (Ansoff, 1965) (Andrews, 1965)

Teoría de la Ventaja competitiva (Porter, 1985)

Teoría de la complejidad organizativa (Vacil,1977) (Wiliamson 1991)

Teoría de los problemas estratégicos (Ansoff, 1980)

Teoría dinámica de la estrategia (Porter, 1991)

Teoría de los recursos y capacidades (Penrose, 1959) (Wernerfelt, 1984) (Nelson y Winter, 1982) (Rumelt, 1984)

Sinergia

Teoría de la diversificación (Rumelt, 1974) (Rumelt, Schendel y Teece, 1991)

Teoría actual de la dirección estratégica

CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ETAPAS EN SEGÚN: BUENO, E. Análisis y pronostico del entorno

Análisis interno determinación del posicionamiento

Análisis

Definición de misiones objetivos y metas Elaboración del plan estratégico

Implantación de la estrategia

Control estratégico

Formalización

Implantación

Control

Formulación y selección de la estrategia

Definiciones y formulación

FUENTE: BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid.

CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ETAPAS EN SEGÚN: CUERVO, A. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Misión y objetivos de la empresa y sus miembros. Valores y responsabilidad social

Análisis del entorno: - Entorno económico y marco regulador - Análisis del sector Oportunidades y Amenazas Factores clave para el éxito

Análisis interno. Recursos y capacidades.

Elección de la estrategia: - Generación de opciones - Evaluación

FORMULACIÓN

IMPLANTACIÓN

Estrategias a nivel de negocio: Ventajas competitivas - Liderazgo en costes - Diferenciación Estrategia a nivel funcional: - Análisis de la cadena de valor Perfiles estratégicos

Fortalezas y Debilidades. Competencias Distintivas

Estructura de la organización Elección diseño organizativo

Estrategias a nivel de empresa: - Cartera de negocios - Estrategia de entrada y salida - Desarrollo: Vertical, diver.

Sistemas de control: - Control estratégico

Planificación de la acción: - Planificación de recursos - Sist. Infor. y recompensa

Capacidades directivas: - Liderazgo - Cultura - Conflictos y cambios

Estrategia de mercado: Global, Multidoméstica, Local Estrategia sectorial: C. de Vida

FUENTE: CUERVO GARCÍA, A. (1995): Dirección empresas de los noventa. Libro homenaje al profesor Marcial López Moreno, Cívitas, Madrid.


ETAPAS EN SEGÚN: THOMPSON, A.A. y STRICLAND, A.J. TAREA 4

TAREA 5

Establecimiento de objetivos

Formulación de una estrategia que logre los objetivos

Implantación y puesta en práctica de la estrategia

Evaluación del resultado, revisión de la situación e inicio de los ajustes correctivos

Revisar cuando sea necesario

Revisar/cambiar cuando sea necesario

Mejorar/cambiar cuando sea necesario

Regresar a las tareas 1,2,3 y 4 cuando sea necesario

TAREA 2

TAREA 3

Definición del negocio y desarrollo de una misión

Revisar cuando sea necesario

TAREA 1

FUENTE: THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): Dirección Y Administración estratégica: conceptos, casos y lecturas, Addison-Wesley Iberoamericana, Wilmington.


ETAPAS EN SEGÚN: SCHOEMAKER, P.J.H.

DETERMINACIÓN DE LOS ESCENARIOS

ANÁLISIS COMPETITIVO Y DETERMINACIÓN DE LOS SEGMENTOS ESTRATÉGICOS

DETERMINACIÓN DE LAS CAPACIDADES CLAVE

DESARROLLO DE LA VISIÓN Y DETERMINACIÓN DE LAS CAPACIDADES POR DESARROLLAR

ANÁLISIS EXTERNO GENERAL

ANÁLISIS EXTERNO ESPECÍFICO

ANÁLISIS INTERNO

FORMULACIÓN, IMPLANTACIÓN Y CONTROL, ESTRATÉGICO

FUENTE: SCHOEMAKER, P. J.H. (1994): Cómo ligar la visión estratégica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, nº 60, 2/94, pg: 22/38.


MATRIZ DE CAPACIDADES CLAVE ESCENARIOS/ SEGMENTOS ESTRATÉGICOS

ESCENARIO 1

ESCENARIO 2

ESCENARIO 3

COMUNES

SEGMENTO-A

SEGMENTO-B

SEGMENTO-C

COMUNES

FUENTE: SCHOEMAKER, P. J.H. (1994): Cómo ligar la visión estratégica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, nº 60, 2/94, pg: 22/38.


TEMA 3 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS 3.2. EL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLÁSICO 3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL 3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS

FASES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ANÁLISIS EXTERNO SI MISIÓN

OBJETIVOS

¿Es la estrategia actual adecuada?

NO ANÁLISIS INTERNO

FORMULACIÓN

IMPLANTACIÓN

CONTROL


EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

DEFINICIÓN: MÉTODO GENERAL PARA LA CAPTACIÓN Y ESTRUCTURACIÓN DE INFORMACIÓN


EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ESQUEMA GENERAL

F A C T O R E S

CRITERIOS GENERAL ANÁLISIS EXTERNO

EMPRESA 1

EMPRESA 2

EMPRESA 3

ESPECÍFICO EMPRESA 4

ANÁLISIS INTERNO

EMPRESA 5

..........


EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. PROBLEMÁTICA DEL ESQUEMA DE TRABAJO FACTORES VARIABLES

TENDENCIAS RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA


EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ESQUEMA BÁSICO GENERAL ANÁLISIS EXTERNO GRADO DE CONTROL

ANÁLISIS INTERNO

IMPORTANCIA DE LA INFLUENCIA

ESPECÍFICO


EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ANÁLISIS “DAFO” ANÁLISIS INTERNO DEBILIDADES

ANÁLISIS EXTERNO AMENAZAS

EMPRESA FUERZAS

ENTORNO

OPORTUNIDADES


EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ANÁLISIS “DAFO”

ESTABILIDAD: ESTABLE O DINÁMICO COMPLEJIDAD: SIMPLE O COMPLEJO DIVERSIDAD: INTEGRADO O DIVERSIFICADO HOSTILIDAD: MUNIFICIENTE U HOSTIL


EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ESQUEMA BÁSICO GENERAL ANÁLISIS EXTERNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL 3.2. ANÁLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLÁSICO

ANÁLISIS “PEST”. VARIABLES Y NIVELES FACTORES SOCIALES

NIVEL MUNDIAL

FACTORES ECONÓMICOS

NIVEL PAÍS

FACTORES TECNOLÓGICOS

NIVEL REGIÓN

SECTOR

FACTORES POLÍTICOLEGALES

NIVEL LOCAL

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL 3.2. ANÁLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLÁSICO

ANÁLISIS “PEST”. FACTORES FACTORES SOCIALES 1. Mercado trabajo

FACTORES ECONÓMICOS del

2. Índice de conflictividad social 3. Poder sindicatos 4. Grupos sociales, étnicos y religiosos

FACTORES POLÍTICO-LEGALES

1. Demanda de productos

1. Política y presupuesto en I+D

1. Situación política

2. Oferta de factores

2. Procesos y métodos productivos

2. Legislación económicoadministrativa

3. Estructura económica 4. Política económica

5. Valores, actitudes, normas de vida y creencias 6. Defensa consumidor

FACTORES TECNOLÓGICOS

del

7. Protección medio ambiente

3. Existencia y apoyo a las nuevas tecnologías

3. Fiscalidad

4. Conocimientos científicos y tecnológicos 5. Infraestructura científica y tecnológica

FUENTE: Elaboración propia

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL 3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL

FACTORES PROPUESTOS POR: HALL AMBIENTE GENERAL: •Condiciones tecnológicas •Condiciones legales •Condiciones políticas •Condiciones económicas •Condiciones demográficas •Condiciones ecológicas •Condiciones culturales

AMBIENTE DE TAREA: •Proveedores de entradas •Clientes •Competidores •Entidades reguladoras


FACTORES PROPUESTOS POR: LUTHANS MEDIO SOCIAL: •Valores cambiantes •Clima social •Función de ingreso y educación MEDIO TECNOLÓGICO

MEDIO ECONÓMICO: •Pronóstico del P.N.B. y otras variables •Recursos naturales •Disponibilidad de capital •Política monetaria y fiscal MEDIO POLÍTICO-LEGAL: •Fomento de la competencia •Antidiscriminación •Control ambiental •Protección del consumidor •Legislación local •Industrias reguladas


FACTORES PROPUESTOS POR: RUIZ (1992) VARIABLES ECONÓMICAS RELEVANTES A NIVEL MUNDIAL •Crecimiento del P.N.B. real •Crecimiento del nivel de empleo •Nivel de desempleo •Inversiones extranjeras directas •Exportaciones •Productividad (P.I.B./personas ocupadas) •Producción por hora y persona

VARIABLES ECONÓMICAS RELEVANTES A NIVEL MUNDIAL (Medidas relativas) •Relación entre la productividad y la renta per cápita •Relación entre la productividad y la tasa de desempleo •Relación entre la productividad y la tasa de actividad

VARIABLES QUE AFECTAN A LAS VENTAJAS COMPARATIVAS DE LOS ESTADOS •Infraestructuras •Calidad de los recursos humanos •Innovación e investigación •Mercados financieros

VARIABLES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD DE UN SECTOR •Capacidad de exportación •Relación entre exportaciones e importaciones favorable


CONCEPTOS PROPUESTOS POR: RUGMAN (1987) VEEs ORIENTADAS A LA PRODUCCIÓN

VEPs VENTAJAS BASADAS EN LOS RECURSOS

ORIENTADAS AL MARKETING

1

2

TERCER MUNDO

CANADIENSES

JAPONESAS

VENTAJAS BASADAS EN LA ALTA TECNOLOGÍA

4

3

U.S.A.

EUROPEAS


DIAMANTE DE PORTER (1990) VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES

Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad

Condiciones de los factores productivos

Condiciones de demanda

Industrias de soporte y relacionadas

Fuente: Johnson, G y Scholes, K. (2000): Dirección Estratégica. Prentice Hall, Madrid


APROXIMACIONES A LA COMPRENSIÓN DEL ENTORNO CONDICIONES DEL ENTORNO

Complejas

Simples Estáticas

•Análisis histórico •Pronósticos Descentralización organizativa

Planificación de escenarios

Experiencia y aprendizaje

Dinámicas Fuente: Johnson, G y Scholes, K. (2000): Dirección Estratégica. Prentice Hall, Madrid


ANÁLISIS DE LOS ESCENARIOS. SCHOEMAKER (1994)







ANÁLISIS INTERNO



ANÁLISIS DE LOS ESCENARIOS. SCHOEMAKER (1994)

DELIMITACIÓN DE LOS ESCENARIOS HORIZONTE TEMPORAL

IDENTIFICACIÓN DE LAS

ÁMBITO DE APLICACIÓN

INCERTIDUMBRES CLAVE

TENDENCIAS =

DESARROLLO DE LOS ESCENARIOS

“MAPA CAUSAL” PARTES INTERESADAS


ANÁLISIS DE LOS ESCENARIOS. SCHOEMAKER (1994) DELIMITACIÓN DE LOS ESCENARIOS HORIZONTE TEMPORAL

IDENTIFICACIÓN DE LAS

ÁMBITO DE APLICACIÓN

INCERTIDUMBRES CLAVE

TENDENCIAS =

DESARROLLO DE LOS ESCENARIOS

SI

“MAPA CAUSAL” PARTES INTERESADAS

SI

FACTOR

NIVEL IMPACTOS?

SE CONOCEN TENDENCIAS?

NO

SI

+

SIGNO DEL EFECTO?

NO

NO

INCERTIDUMBRE CLAVE

-


TEMA 4 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL 4.1. EL ANÁLISIS EXTERNO ESPECÍFICO 4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL 4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES 4.4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL 4.1. EL ANÁLISIS EXTERNO ESPECÍFICO

PROBLEMÁTICA

TO C SE

R

Actividad 1

F A C T O R E S

CRITERIOS GENERAL

EMPRESA 1 Actividad 2 Actividad 1 EMPRESA 2 Actividad 2

ANÁLISIS EXTERNO

EMPRESA 3

ESPECÍFICO EMPRESA 4

ANÁLISIS INTERNO

EMPRESA 5

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL 4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL

DEFINICIONES Y PROBLEMÁTICA BUENO (1995): "Conjunto de empresas que realizan la misma actividad principal". PORTER (1980): "Grupo de empresas que producen productos que son sustitutivos cercanos entre si". SCHOEMAKER (1994): "Diferentes grupos que se pueden formar en función de una serie de características, cuya distinción se basa en que en cada unos de esos grupos se debe de aplicar diferentes estrategias" (Segmento Estratégico). THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): "Grupo de empresas cuyos productos tienen tantos atributos similares que compiten por los mismos compradores". ANSOFF (1965): CAMPO DE ACTIVIDAD


CLASIFICACIONES SECTORIALES CONCEPTO: "Agrupaciones de empresas en función de los productos que fabrican o los servicios que prestan". TIPOS: * Clasificaciones arancelarias: Ordenación en función de requisitos aduaneros - CUCI: "Clasificación Uniforme de Comercio Internacional" - NAB: "Nomenclatura Arancelaria de Bruselas" * Clasificaciones no Arancelarias: - CIBS: "Clasificación Internacional uniforme de todos los Bienes y Servicios" - CIIU: "Clasificación Industrial Internacional Uniforme" - NACE-Rev 1: " Nomenclatura de Actividades de la Comunidad Europea" - CNAE/93: "Clasificación Nacional de Actividades Económicas" * Otras: - Revistas: Fomento de la Producción, Dinero, Ranking, Mercado, Actualidad Económica - Organismos: Central de Balances del Banco de España, Dum & Bradstreet (S.I.C. = Standard Industrial Classification)


CLASIFICACIONES SECTORIALES


CLASIFICACIONES SECTORIALES SEGÚN EL GRADO DE CONCENTRACIÓN: TIPOS: - SECTOR CONCENTRADO - SECTOR FRAGMENTADO MEDIDAS: - ÍNDICE DISCRETO = % de la variable para un número de empresas dado. - ÍNDICE DE IMPORTANCIA RELATIVA = Número de empresas, para un % de la variable dado


CLASIFICACIONES SECTORIALES FASES PARA LA DETERMINACIÓN DEL ÍNDICE DISCRETO 1.- Determinación de la variable base para el cálculo del índice. 2.- Determinación del valor de la variable para cada empresa. 3.- Cálculo de la proporción de la variable respecto del total (suma de los distintos valores de la variable para las diferentes empresas). 4.- Ordenación de la proporción determinada en la etapa anterior (de mayor a menor). 5.- Determinación del número de empresas para el cálculo del índice. 6.- Acumulación de las proporciones calculadas.


CLASIFICACIONES SECTORIALES CONCENTRACIÓN DE DIVERSOS SECTORES DE LA REGIÓN DE MURCIA 1,20

1,00

0,80

0,60

0,40

Pimentón Frutas y verduras cong.

0,20

Riego

0,00 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15


CLASIFICACIONES SECTORIALES SEGÚN LA IMPORTANCIA EN EL P.I.B.: BÁSICOS: - EN CRISIS - SENSIBLES NO BÁSICOS ESTRATÉGICOS: - CONSOLIDADOS - EMERGENTES SEGÚN EL CICLO DE VIDA INTERNACIONAL: Emergentes, en crecimiento, en madurez, en declive.

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES

MODELO DE LAS “10 FUERZAS COMPETITIVAS” DE BUENO Amenazas competitivas Nuevos productos

Nuevos competidores

Nuevas empresas

Competencia internacional

Tipo de competencia Ventajas competitivas Barreras movilidad y de salida

Competencia de otros sectores

Productos sustitutivos

Nivel de competencia actual

Competidores actuales Poder económico (proveedores)

Poder económico (clientes) Poderes públicos

Poder económico (propietarios)

Poder negociador de los agentes frontera FUENTE: BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide,

Poder social (agentes sociales)

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL 4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES

MODELO DE LOS SEGMENTOS DE SCHOEMAKER







ANÁLISIS INTERNO



MODELO DE LOS SEGMENTOS DE SCHOEMAKER ANÁLISIS COMPETITIVO

IDENTIFICACIÓN DE LOS SEGMENTOS

Estructura del sector

Variables

Evolución histórica de las empresas del sector

Determinación del los segmentos desde el punto de vista estratégico

FUENTE: SCHOEMAKER, P. J. H. (1994): Cómo ligar la visión estratégica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, nº 60, 2/94, pg: 22/38.


MÉTODOS DEL ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO (THOMPSON Y STRICKLAND) 1.- IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA. ¿Cuáles son las principales características económicas de la industria?. 2.- DETERMINACIÓN DE LA "FUERZAS MOTRICES". ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y qué impacto tendrán?. 3.- ANÁLISIS DEL PODER DE LAS "CINCO FUERZAS COMPETITIVAS". ¿Cuáles son las fuerzas competitivas en la industria y qué importancia tienen?. 4.- EVALUACIÓN DE LAS POSICIONES COMPETITIVAS DE LAS COMPAÑÍAS RIVALES (GRUPOS ESTRATÉGICOS). ¿Qué empresas se encuentran en posiciones competitivas más fuertes y más débiles?. 5.- ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES: PREDICCIÓN DE LOS MOVIMIENTOS FUTUROS. ¿Quién hará probablemente los siguientes movimientos competitivos y cuáles serán éstos?. 6.- IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CLAVE DEL ÉXITO COMPETITIVO. ¿Qué factores clave determinarán el éxito o el fracaso competitivo?. 7.- CONCLUSIONES ACERCA DE LA INDUSTRIA EN GENERAL. ¿Es atractiva la industria en términos de sus posibilidades de tener una rentabilidad superior al promedio?. FUENTE: THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): Dirección Y Administración estratégica: conceptos, casos y lecturas, Addison-Wesley Iberoamericana, Wilmington.

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES

MODELO DE LA “CINCO FUERZAS COMPETITIVAS” DE PORTER AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES

AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS

ESTADO DE LA COMPETENCIA DE UN SECTOR

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

FUENTE: Elaboración propia, a partir de: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: “LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS”

AMENAZAS DE INGRESO BARRERAS PARA EL INGRESO * ECONOMÍAS DE ESCALA * DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO * REQUISITOS DE CAPITAL * COSTES CAMBIANTES * ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN * DESVENTAJAS EN EL COSTE INDEPENDIENTES DE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA: - Tecnología patentada - Acceso favorable a las materias primas - Ubicaciones favorables - Subvenciones - Curva de aprendizaje y de experiencia * POLÍTICA GUBERNAMENTAL

REACCIÓN ESPERADA DE LOS COMPETIDORES FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.


CURVA DE EXPERIENCIA Curva de experiencia del 85%


INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES. FACTORES QUE LA INCREMENTAN

* GRAN NÚMERO DE COMPETIDORES O IGUALMENTE EQUILIBRADOS * CRECIMIENTO LENTO DEL SECTOR INDUSTRIAL * COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS * FALTA DE DIFERENCIACIÓN O COSTES CAMBIANTES BAJOS * INCREMENTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD * COMPETIDORES DIVERSOS * INTERESES ESTRATÉGICOS ELEVADOS * FUERTES BARRERAS DE SALIDA:

- Activos especializados - Costes fijos de salida - Interrelaciones estratégicas - Barreras emocionales - Restricciones sociales o gubernamentales FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.


PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES. FACTORES QUE LO INCREMENTAN

* MAYOR CONCENTRACIÓN DE LOS CLIENTES O COMPRA GRANDES VOLÚMENES CON RELACIÓN A LAS VENTAS DEL PROVEEDOR * LAS MATERIAS PRIMAS QUE COMPRAN LOS CLIENTES A LAS EMPRESAS DEL SECTOR REPRESENTAN UNA FRACCIÓN IMPORTANTE DE LOS COSTES DEL COMPRADOR * LOS PRODUCTOS QUE VENDEN LAS EMPRESAS DEL SECTOR SON DIFÍCILES DE DIFERENCIAR * LOS CLIENTES TIENEN UNOS COSTES CAMBIANTES BAJOS * BAJA RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR * AMENAZA REAL POR PARTE DE LOS CLIENTES DE UNA INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS * EL PRODUCTO DEL SECTOR INDUSTRIAL NO ES IMPORTANTE PARA LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DE LOS CLIENTES * LOS CLIENTES TIENEN UNA INFORMACIÓN TOTAL FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.


PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES. FACTORES QUE LO INCREMENTAN

* MAYOR CONCENTRACIÓN QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR * QUE LAS EMPRESAS DEL PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

SECTOR

NO

TENGAN

OTROS

* QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR NO SEAN UN CLIENTE IMPORTANTE * QUE LOS PROVEEDORES VENDAN UN PRODUCTO IMPORTANTE PARA LAS EMPRESAS DEL SECTOR * QUE LOS PRODUCTOS DE LOS PROVEEDORES DIFERENCIADOS O PRODUZCAN COSTES CAMBIANTES

ESTÉN

* QUE LOS PROVEEDORES REPRESENTEN UNA AMENAZA REAL DE INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.


VALOR DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS % DEL SECTOR DEL TRANSPORTE

100

% DEL SECTOR INDUSTRIAL

93,8 88,7

90

88,1

81,3

80 71,7

70

64,7

60

54,8 50,4

50

49,7

48,6

40 30 20 10 0 BE

RE

PNC

PNP

PS


TEMA 5 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS 1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATÉGICO 2. VARIABLES QUE DEFINEN UN GRUPO ESTRATÉGICO 3. GRUPO ESTRATÉGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL 4. EL” MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS” COMO HERRAMIENTA ANALÍTICA

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS 5.1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATÉGICO

DEFINICIÓN Y RAZONES

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS 5.1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATÉGICO

DEFINICIÓN Y RAZONES

¿Por qué estudiamos el concepto de grupo estratégico?

“Centrar” el estudio de las variables

Explicación del éxito de ciertas empresas

DEFINICIÓN: Conjunto de empresas de un sector industrial, que siguen una misma o similar estrategia a los largo de las dimensiones estratégicas

Razones de su formación

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS 5.2. VARIABLES QUE DEFINEN UN GRUPO ESTRATÉGICO

DIMENSIONES ESTRATÉGICAS •ESPECIALIZACIÓN •IDENTIFICACIÓN DE MARCA •“EMPUJAR” VERSUS “TIRAR” •SELECCIÓN DEL CANAL •CALIDAD DEL PRODUCTO •LIDERAZGO TECNOLÓGICO •INTEGRACIÓN VERTICAL •REDUCCIÓN DE COSTES •SERVICIO •POLÍTICA DE PRECIOS •APALANCAMIENTO •RELACIÓN CON LA MATRIZ •RELACIÓN CON EL GOBIERNO

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS 5.3. GRUPO ESTRATÉGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL

DETERMINANTES DE LA RENTABILIDAD EMPRESARIAL SEGÚN PORTER

1. Características industrial

comunes

del

sector

2. Características del grupo estratégico 3. Posición de la empresa dentro del grupo estratégico


CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES

AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS

ESTADO DE LA COMPETENCIA DE UN SECTOR

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES



CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO ESTRATÉGICO BARRERAS A LA MOVILIDAD

RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE GRUPOS ESTRATÉGICOS

AMENAZA DE SUSTITUTIVOS AL GRUPO

PODER NEGOCIADOR PROVEEDORES EMPRESAS GRUPO

PODER NEGOCIADOR CLIENTES EMPRESAS GRUPO



POSICIÓN DE LA EMPRESA

1. Grado de competencia dentro del grupo 2. Tamaño de la empresa en relación a las otras del grupo 3. Costes de entrada de la empresa al grupo 4. Habilidad de la empresa ejecutar sus estrategias

para

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS 5.4. EL MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS COMO HERRAMIENTA ANALÍTICA

CONCEPTO Y DISEÑO

¿Qué es un mapa de grupos estratégicos? ¿Cómo diseñarlo?

¿Qué variables incluir en los ejes?

1. Variables que determinan las barreras a la movilidad dentro del sector 2. Variables que no se muevan juntas 3. Las variables de los ejes no tienen por que ser continuas o monotónicas 4. Círculos proporcionales al tamaño

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS 5.4. EL MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS COMO HERRAMIENTA ANALÍTICA

PRINCIPALES USOS 1. Identificar las barreras a la movilidad 2. Identificar los grupos marginales 3. Seguir las direcciones de los movimientos estratégicos 4. Análisis de tendencias 5. Predicción de reacciones


TEMA 6 ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES

6.1. ANÁLISIS INTERNO. INTRODUCCIÓN 6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES 6.3. LA CADENA DE FORMACIÓN DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES 6.1. ANÁLISIS INTERNO. INTRODUCCIÓN

ANÁLISIS ESTRATÉGICO ESQUEMA BÁSICO GENERAL ANÁLISIS EXTERNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES 6.1. ANÁLISIS INTERNO. INTRODUCCIÓN

ANÁLISIS “DAFO” ANÁLISIS INTERNO DEBILIDADES

ANÁLISIS EXTERNO AMENAZAS

EMPRESA FUERZAS

ENTORNO

OPORTUNIDADES

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES 6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES CONCEPTOS BÁSICOS FACTORES CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL (FERNANDEZ, Z.)

SITUACIÓN GENERAL

SITUACIÓN SECTOR EMPRESA

FUENTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL (HILL y JONES) FUENTES COMPETITIVIDAD

RECURSOS

CAPACIDADES

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES 6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES RECURSOS DEFINICIÓN: "medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la empresa”. (HILL Y JONES) TIPOS: tangibles e intangibles

CARACTERÍSTICAS: Análisis “VRIO” (BARNEY)

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES 6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES

CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

MEDIOS FINANCIEROS

MEDIOS FÍSICOS

REPUTACIÓN

EMPRESA INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA

MEDIOS HUMANOS


CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Recurso Recursos financieros Recursos físicos

Recursos humanos

Recursos tecnológicos

Reputación

Características básicas

Indicadores clave

La capacidad de endeudamiento y la generación de recursos internos determina su capacidad de inversión y persistencia cíclica.

Ratio de endeudamiento. Ratio cash-flow neto a inversión. Calificación financiera.

Tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de la planta y el equipo: localización y usos alternativos de terrenos y edificios, las reservas de materias primas constriñen las posibilidades de producción de la empresa y determinan su potencial de costes y su ventaja en calidad. El entrenamiento y experiencia de los empleados determinan las habilidades disponibles para la empresa La adaptabilidad de los empleados determina la flexibilidad estratégica de la empresa. El compromiso y la lealtad de los empleados determina la habilidad de la empresa para mantener su ventaja competitiva.

Valor de reventa de los activos fijos. Escala de las plantas. Usos alternativos de los activos fijos.

Stock de tecnologías, incluyendo la tecnología protegida (por patentes, copyrights y secretos industriales) y la experiencia en su aplicación del Know how. Recursos para la innovación: facilidades para la investigación, empleados científicos y técnicos. Reputación con los clientes mediante la propiedad de marcas, relaciones establecidas con los clientes, asociación entre los productos de la empresa y calidad, fiabilidad, etc. Reputación de la compañía con los proveedores de componentes, financiación, servicios auxiliares y otros inputs.

Cualificaciones profesionales, técnicas y educativas de los empleados. Niveles de retribución respecto a la media de la industria. Nivel de conflictos laborales. Nivel de rotación. Número e importancia de las patentes. Ingresos por licencias de patentes. Proporción de personal de I+D sobre el total. Reconocimiento de marcas. Sobreprecio respecto a las marcas competidoras. Porcentaje de compras repetidas. Medidas objetivas de rendimiento de un producto. Nivel y consistencia de los resultados de la compañía.

FUENTE: GRANT (1992), citado en: FERNÁNDEZ, Z. (1993): La organización interna como ventaja competitiva para la empresa, Papeles de economía española, nº56, pg.178-193.


TECNOLOGÍA. TEORÍA DE LA “COMPETENCIA TECNOLÓGICA” (CANTWELL) PRINCIPIO BÁSICO: “La tecnología es parcialmente tácita y es específica al contexto en el que ha sido creada y adaptada (la empresa y la localización) y depende del aprendizaje y capacidad de aquéllos que la han desarrollado y puesto en funcionamiento”. ELEMENTOS: Codificables y no codificables. PROPOSICIONES: 1. La innovación tecnológica es un proceso acumulativo. 2. Las empresas se mueven entre tipos similares de actividad tecnológica. 3. La tecnología está diferenciada entre empresas y localizaciones. 4. El cambio tecnológico es parcialmente irreversible. 5. La actividad tecnológica está interrelacionada entre empresas y tipo de actividad. CONSECUENCIA: Las empresas con tecnológica serán más competitivas.

mayor

grado

de

competencia

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES 6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES LA TECNOLOGÍA COMO FACTOR CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD (BUENO y MORCILLO) . Crecimiento Ventaja coste

Ventaja diferenciación

. Rentabilidad . Control

COMPETITIVIDAD INNOVACIONES Proceso Nuevos equipos Nuevas instalaciones

Producto

Métodos de gestión Comercialización Organización Diseño Información y control Social

Nuevos productos Mejora de productos

CONDICIONES DE BASE INTERNAS •Recursos disponibles •Motivaciones •Estilos de dirección •Cultura empresarial •Diseño organizativo

EXTERNAS •Política nacional de innovación •Imperativos competitivos •Nuevas necesidades de la demanda

FUENTE: BUENO CAMPOS, E. y MORCILLO ORTEGA, P. (1993): Fundamentos de economía y organización industrial”, Mc Graw Hill, Madrid.

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES 6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES CAPACIDADES

* DEFINICIONES:

1. “Habilidad de una empresa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo”. (HILL y JONES). 2. “Conjunto de destrezas diferenciadas, activos complementarios y rutinas que proporcionan la base para la ventaja competitiva sostenible de la empresa”. (TREECE). 3. “Son las competencias que surgen del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las múltiples corrientes de tecnologías”. (PRAHALD y HAMEL).

* Base: Estructura organizativa adecuada, más que en las personas. (HILL y JONES). *CARACTERÍSTICAS (SHOEMAKER): 1. Se desarrollan lentamente, mediante el aprendizaje colectivo y el intercambio entre las personas de la empresa. 2. No es posible acelerar su desarrollo, aumentando las inversiones. 3. No puede imitarse, ni transferirse fácilmente. 4. Confiere una ventaja competitiva de cara al cliente. 5. Se complementan entre si de forma que 2+2 acaba siendo 5.


FUENTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. LA EMPRESA COMO “ÁRBOL” (PRAHALAD y HAMEL) PRODUTOS FINALES 1

2

3

UNIDAD EMPRESARIAL 1

4

5

6

7


8

9


10

11

12


PRODUCTO ESENCIAL 2 PRODUCTO ESENCIAL 1

COMPETENCIA 1

COMPETENCIA 2

COMPETENCIA 3

COMPETENCIA 4

FUENTE: PRAHALAD, C.K. y HAMEL, G. (1991): La organización por unidades estratégicas de negocio ya no sirve, Harvard Deusto Business Review, 1ºtrimestre, pg.47-64.

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES 6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

RECURSOS O ACTIVOS

RECURSOS

ACTIVOS

Recursos Tangibles

ACTIVOS TANGIBLES

VALOR DE LA EMPRESA

Recursos Intangibles

ACTIVOS INTANGIBLES

CAPITAL INTELECTUAL


¿QUÉ TIPO DE RECURSOS AÑADEN MÁS VALOR? 100%

75%

Valor Oculto/ Valor de Mercado 50%

Valor Contable/ Valor de Mercado 25%

0%

General Electric

Coca Cola Exxon Microsoft (bill. dólares, 1996) Fuente: Roos, J. et Al. (1997)

Intel


FUENTES DE CREACIÓN DE RIQUEZA Capital

Trabajo

Conocimiento

Tierra Fuente: Savage Ch. (1991); Gorey, R.M. y Dobat (1996)

Agrícola Industrial Conocimiento


¿QUÉ TIPO DE RECURSOS AÑADEN MÁS VALOR? Nuevo entorno socio-económico: IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO frente a otros factores productivos (Gorey, R.M. y Dobat, D.R. (1996))

“Conjunto de activos de una empresa que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor para la empresa en el futuro”. (M. Intelec)

VALOR DE LA EMPRESA Dependencia del valor intrínseco de las empresas de los ELEMENTOS NO VISIBLES (Ross, et al. (1997))

ACTIVOS INTANGIBLES O CAPITAL INTELECTUAL

Fuente:Elaboración propia a partir de: Medición del Capital Intelectual. Modelo Intelec. EUROFORUM ESCORIAL (1998).


¿QUÉ TIENE QUE VER ESTO CON LA ESTRATEGIA?

ESTRATEGIA ESTRATEGIA

ATt+1 ATt AIt AIt+1


CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES 1. El “cuadro de mando integral” o “marcador equilibrado” (Kaplan y Norton, 1990-1996-2000) 2. Monitor de activos intangibles “intangible assets monitor™” (Sveiby, 1988-1997) 3. “Navigator Skandia” (Edvinsson, 1992-1996) 4. “Technology Broker” (Brooking, A. 1996) 5. Modelo de: Roos, J.; Roos, G.; Edvinsson, l. y Dragonetti, N. (1997) /Roos, G.; Roos, J. (1997)/ Dragonetti, N. y Roos, G. (1998) 6. Modelo “Nova” (Camisón et Al. 2000) 7. Modelo “INTELEC” Euroforum (Bueno, E.,1998)


ESTRUCTURA DE LOS MODELOS

BLOQUES ELEMENTOS INDICADORES


CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES MODELO “INTELEC” Euroforum (1998) BLOQUES BLOQUES ELEMENTOS INDICADORES

Capital Capital Humano Humano

Capital Capital Estructural Estructural

Capital Capital Relacional Relacional

FUTURO

PRESENTE


CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES MODELO “INTELEC” Euroforum (1998) Capital Capital Humano Humano


Capital Capital Relacional Relacional BLOQUES BLOQUES

PRESENTE

FUTURO

ELEMENTOS BLOQUES

ELEMENTOS

DEFINICIÓN: “conocimiento explícito o tácito útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad para aprender”

INDICADORES ELEMENTOS INDICADORES

PRESENTE

INDICADORES

Satisfacción del personal Tipología del personal Competencias de las personas Liderazgo Trabajo en equipo Estabilidad: riesgo de pérdida

FUTURO Mejora de la competencias Capacidad de innovación de la personas y equipos Rotación absoluta: nº de per. que abandonan la emp./per. empleadas principio año Rotación en comparación con la competencia Edad media de los profesionales Antigüedad en la empresa





FUTURO

PRESENTE

DEFINICIÓN: “conocimientos latentes en personas y equipos de la empresa, que se consigue sean explicitados, sistematizados e internalizado por la organización”

ELEMENTOS BLOQUES

ELEMENTOS


PRESENTE

INDICADORES

Cultura organizacional Filosofía de negocio Procesos de reflexión estratégica Estructura de la organización Propiedad intelectual Tecnología de proceso Tecnología de producto Procesos de apoyo Procesos de captación de conocimientos Mecanismos de transmisión y comunicación Tecnología de la información

FUTURO Procesos de innovación Nº de niveles jerárquicos/Nº niveles jerárquicos objetivo Nº de empleados por director Gastos de subcontratación/Ventas Nº de cambios introducidos en la estructura Nº de personas externas incorporadas en la estructura de la empresa




DEFINICIÓN: “se refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones con el exterior”


PRESENTE

FUTURO

ELEMENTOS BLOQUES

ELEMENTOS


PRESENTE Base de clientes relevantes Lealtad de clientes Intensidad de la relación con clientes Satisfacción de clientes Procesos de servicio y apoyo al cliente Cercanía al mercado Notoriedad de marcas Reputación / nombre de la empresa Alianzas estratégicas Interrelación con proveedores Interrelación con otros agentes

INDICADORES

FUTURO Capacidad de mejora/recreación de la base de clientes

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES 6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO (Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)

• Tiene como antecedente el Tablero de Mando • Combinación indicadores financieros y no financieros • Incorpora indicadores que permitan seguimiento estrategia de la empresa • Los indicadores no los elige personalmente el usuario, existe una metodología – los directivos analizan el mercado y la estrategia y construyen un modelo de negocio – el modelo sirve para seleccionar indicadores


El Balance Iceberg Capital Físico y Financiero

Capital Intelectual


Procesos operativos

Recursos

Servicio al cliente

Resultados financieros

Procesos estratégicos

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES 6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO (Kaplan y Norton, 1990-1996-2000) ¿Cómo debemos ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes para conseguir nuestros objetivos?

AYER

Perspectiva financiera Objetivos Indicadores Estándares

Perspectiva del cliente Objetivos Indicadores Estándares

¿Cómo cambiar y mejorar para conseguir nuestros objetivos?

presentarnos ante nuestros accionistas?

Objetivos H yO Y Estrategias

Perspectiva interna Objetivos Indicadores Estándares

Aprendizaje y crecimiento Objetivos Indicadores Estándares

MAÑANA

¿Qué procesos debemos dominar para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES 6.5. LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE ANÁLISIS INTERNO LA CADENA DE FORMACIÓN DE VALOR (PORTER)

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA M

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ACTIVIDADES DE APOYO

DESARROLLO TECNOLÓGICO

AR GE N

ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA

LOGÍSTICA INTERNA

OPERACIONES

MERCADOTEC -NIA Y VENTAS

EXTERNA

SERVICIO M

G AR

EN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES 6.5. LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE ANÁLISIS INTERNO LA CADENA DE FORMACIÓN DE VALOR (PORTER) ESLABONES *Definición: Forma en la que se conexionan actividades interdependientes o relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el coste o desempeño de otra. *Coordinación y optimización de los enlaces.

Sistema de producción de valor o eslabones verticales Cadenas de valor de proveedores

Cadena de valor de la empresa

Cadenas de valor de canal

Cadenas de valor de comprador

ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES 6.6. EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS (ONLs)

CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS CONCEPTO: “Son organizaciones, tanto de carácter público como privado, cuyo rasgo distintivo es la ausencia de un propósito de maximización del beneficio o en caso de obtenerlo, éste no será repartible entre los miembros de la entidad”

CARACTERÍSTICAS: 1. Dificultad para medir el rendimiento 2. Diversidad de fuentes de ingreso 3. Existencia de numerosos grupos de interés externos 4. Limitaciones a la discrecionalidad de la alta dirección


TIPOS

PÚBLICAS Entornos competitivos

Entornos No competitivos

PRIVADAS


ANÁLISIS ESTRATÉGICO

PÚBLICAS Entornos competitivos

Entornos No competitivos

PRIVADAS

Externo: Adaptar PEST+Sector

Externo: Adaptar PEST+Sector

Interno: Tradicional


Externo: Adaptar PEST

Externo: Adaptar PEST



GRUPOS DE INTERÉS

Trasparencias DE y PE curso 0708 internet-1 - um.es

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