TURNOVER
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE
Importância do planejamento, recrutamento e seleção na redução do Turnover.
CRISTIANE MONTEIRO PEIXOTO BASTOS
Orientadora Profa. Helenice Feijó
Rio de Janeiro, Dezembro de 2008.
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE
Importância do planejamento, recrutamento e seleção na redução do Turnover.
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em. Gestão de Recursos Humanos Por: Cristiane Monteiro Peixoto Bastos
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AGRADECIMENTOS
Ao
meu
marido
Amauri
Louzada
Bastos que sempre me apoiou em todas as minhas decisões. Dando-me força para sempre lutar e continuar trilhando o caminho dos estudos.
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DEDICATÓRIA
Dedico essa monografia a minha sogra Regina das Graças Pires Bastos pelo apoio durante ao curso, as minhas amigas Vivian, Karla, Carlinha, Marília, Cecília e Rose pela amizade, pelo apoio nos momentos difíceis, pelo carinho e pelo lema Não Desistir.......
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Sumário INTRODUÇÃO..............................................................................................................07
CAPÍTULO I RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 1.1 - RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E INTEGRAÇÃO INICIAL........................................09 1.2 - CONTEÚDO DO CARGO...........................................................................................10 1.3 - PRÁTICAS DE REMUNERAÇÃO..............................................................................10 1.4 - LIDERANÇA E SUPERVISÃO...................................................................................11 1.5 - PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA....................................12 1.6 - ESQUEMAS ALTERNATIVOS DE TRABALHOS.....................................................12 1.7 - OUTRAS OPORTUNIDADES PARA O GERENCIAMENTO DO TURNOVER.........12
CAPÍTULO II TURNOVER 2.1 – CONCEITO.................................................................................................................14 2.2 - CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS DO TURNOVER.....................................................14 2.3 - CONSEQUÊNCIAS....................................................................................................16 2.5 - ÍNDICE DE TURNOVER.............................................................................................18 2.6 - GERENCIAMENTO DE TURNOVER.........................................................................20
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CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO - RESULTADO E ANÁLISES 3.1 - CARACTERÍSTICA DA EMPRESA..........................................................................21 3.2 - ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL DA DELOITE.......................................23 3.3 - DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS............................................................................24
CONCLUSÃO.....................................................................................................................33
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................34
QUESTIONÁRIO................................................................................................................35
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INTRODUÇÃO
No Brasil, devido o cenário econômico, o número de empresas que oferecem produtos e serviços vem aumentado bastante, principalmente as que oferecem serviços. Para que estas empresas se destaquem no mercado, muitas delas têm contratado empresas de auditoria independente para a obtenção de um parecer sobre as suas demonstrações financeiras. Esta euforia econômica é uma fase de crescimento para muitas empresas, pois isto significa um aumento da demanda no mercado e para aproveitar essa tendência, as empresas têm que produzir mais para elevarem seus faturamentos. Muitas organizações para elevar a sua produção em um curto período de tempo, aumentam o seu quadro de funcionários, contratando pessoas de forma inadequada visando apenas o aumento da produção e o conseqüente aumento das suas vendas, não se importando se o profissional contratado tem o perfil adequado para realizar as tarefas exigidas para a vaga. Também existem empresas que, ao contrário, não realizam contratações neste período de crescimento, continuando com o mesmo número de funcionários, fazendo com que exista um acúmulo de tarefas. Quando uma empresa atrai um bom profissional ou talento - como são chamados atualmente - para o seu quadro de colaboradores, é um momento de comemoração. No entanto, quando chega à hora desse profissional sair da organização algumas complicações podem surgir, como por exemplo, a perda de capital intelectual. Esse movimento de entradas e saídas é chamado de Turnover, que é o termo em inglês utilizado para caracterizar o movimento de admissões e demissões de profissionais empregados de uma mesma empresa em um determinado período. As pessoas são ativos essenciais e os diferenciadores de qualquer negócio, portanto, também devem ser geridas como todos os demais ativos. O elevado índice de perda de pessoas
revela
problemas
e
desafios
a
serem
superados.
A perda de pessoas significa perda de conhecimento, capital intelectual, de inteligência, de entendimento e de domínio de processos, de conexões com os clientes, de mercado e de negócios.
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O alto Turnover é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional. Impacta na motivação das pessoas, no comprometimento, o que acaba gerando ainda mais absenteísmo, improdutividade, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes. Nas empresas de serviços, o conhecimento de seus funcionários é o “produto” vendido, ou seja, seus profissionais estão em constante contato com os clientes e por isso são a imagem da organização. Sendo assim, tendo em vista todos os problemas acarretados pelo Turnover nas empresas de serviços, é muito importante a gestão da rotatividade de funcionários, mas para que isso ocorra, é essencial a resposta para a seguinte pergunta: Quais são os principais motivos do elevado Turnover que ocorre nas empresas?
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CAPÍTULO I RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
1.1 - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E INTEGRAÇÃO INICIAL
Para Silva (2001) o processo de ingresso em uma organização constitui uma compatibilização entre esta e o indivíduo. Esta compatibilização se baseia em: atitude e habilidades do indivíduo em relação aos requisitos do cargo; valores, preferências e expectativas individuais em relação às normas, políticas, práticas, condições e compensação organizacionais. Trata-se de um processo contínuo, dado que tanto o indivíduo como a organização estão constantemente mudando. Para o processo de compatibilização ser efetivo, tanto o indivíduo como a organização devem envolver-se ativamente. Futuros e novos empregados têm com muita freqüência, informações imprecisas e expectativas irreais. Por isso, um recrutamento e uma seleção realistas podem aprimorar o processo de compatibilização, aumentar a satisfação e reduzir o Turnover voluntário. O período imediato que sucede ao ingresso na organização é importante para modelar as atitudes e o comportamento do empregado. Deve haver uma avaliação sistemática do novo empregado com feedback. O funcionário deve ter um “guia”, deve ser instruído e aconselhado, e também deve existir uma avaliação conjunta das duas partes, das probabilidades de sucesso de uma relação empregatícia definitiva. Pomi (2005) também concorda que o gerenciamento do Turnover tem início no recrutamento e seleção do candidato, pois é onde efetivamente haverá o primeiro contato dele com a instituição. Nessa fase, deve-se ter informações sistematizadas sobre os fatores que atraem ou não as pessoas para trabalhar na empresa, como aspectos da imagem organizacional e informações da política da empresa em relação às expectativas futuras. Na fase seguinte a de integração onde o empregado estará se ambientando culturalmente com a empresa é realizado seu monitoramento para avaliar como suas expectativas estão sendo satisfeitas em relação à empresa e sua estrutura, a seus pares de liderança.
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1.2 - CONTEÚDO DO CARGO
Na medida em que os empregados valorizam suas tarefas com significado, identidade, relevância, feedback e variações, desenhar cargos com essas qualidades pode aumentar a satisfação com o conteúdo do cargo e diminuir o Turnover. Quando não há metas claras, quando o feedback é indireto ou protelado, quando a diversificação diminui com uma alta especialização ou rotinização, muitos cargos se tornam entediantes ou frustrantes para aqueles indivíduos que buscam significado e identidade em suas tarefas.
1.3 - PRÁTICAS DE REMUNERAÇÃO
As diferenças organizacionais quanto a níveis salariais estão diretamente relacionadas às taxas de Turnover. É evidente que as organizações devem continuar a avaliar a competitividade de sua remuneração e benefícios nos mercados de trabalho pertinentes. Elas devem se manter informadas a respeito da competitividade salarial e a oferta e a demanda em categorias ocupacionais específicas. Outro aspecto relevante se refere à equidade interna, ou seja, a relação de compensação de todos os cargos dentro da organização. A percepção da existência de iniqüidade na empresa pode contribuir para aumentar o Turnover. Muitos administradores argumentam em favor de aumentos iguais para todos. O efeito dessa política de compensação indiferenciada é recompensar a incompetência e punir a competência. A falha em não recompensar melhor os bons do que os maus funcionários pode contribuir para o Turnover entre aqueles em que a companhia menos gostaria de perder. Também devemos considerar que um pacote de benefícios adicionais pode contribuir para a atração e retenção de funcionários. Segundo Álvares (2004), o bom funcionário merece tratamento diferenciado e nesta linha de raciocínio as empresas brasileiras deveriam ampliar o leque dos chamados benefícios espontâneos, não mais como uma forma de atrair, mas de manter talentos em seus quadros. Depois do advento da reengenharia onde o que se viu em quase sua totalidade, foi apenas a redução e enxugamento dos quadros das empresas, aumentando assustadoramente as estatísticas de desemprego, os profissionais de RH precisam, urgentemente, provocar uma mudança na mentalidade dos dois lados (patrões e
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empregados) para que se defina o que é beneficio. Não os já garantidos por lei, como vale-transporte e ticket refeição, mas os que buscam realmente manter a qualidade de vida do ser humano.
1.4 - LIDERANÇA E SUPERVISÃO
Para Silva (2001), a satisfação no cargo é uma fonte básica de recompensa. O supervisor imediato pode ter um papel muito importante para o gerenciamento do Turnover, ao se analisar a interação entre supervisor-empregado, se descobre que com freqüência, os supervisores passam mais tempo criticando do que elogiando os empregados e seu desempenho. Um princípio estabelecido da teoria do reforço é que a fonte do reforço e a situação subjacente ao reforço positivo, neste caso o elogio por parte do supervisor, constroem uma união positiva à fonte e à situação. Treinar supervisores no uso efetivo do elogio e do reforço positivo é uma ação válida, sob ambas as perspectivas de motivação, para o trabalho e para o Turnover. Na medida em que o supervisor estabelece uma relação pessoal positiva com os empregados, demonstra considerações por eles e cria um ambiente de apoio, o empregado pode se tornar menos propenso a se desligar devido à união pessoal com o supervisor. Além do elogio, o supervisor pode auxiliar no gerenciamento da rotatividade de pessoal de mais duas formas: a primeira seria facilitando o empregado no cumprimento de suas tarefas, ao criar condições para isso, ao prover feedback e reconhecimento e ao remover obstáculos, ele contribui tanto para o cumprimento das tarefas quanto para a recompensação. A segunda maneira seria desempenhando um papel importante na socialização inicial de novos empregados, pois ele é uma fonte básica de informações ligadas ao papel, de feedback e de suporte social para o novo funcionário.
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1.5 - PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
O Turnover se relaciona à satisfação presente e expectativas futuras e à avaliação de cargos e papéis dentro e fora da organização. Apesar de empregados estarem satisfeitos com seu emprego atual, eles podem sair por não anteciparem um desempenho satisfatório em futuros papéis. Além disso, empregados valorizados podem tornar-se propensos a sair, ao ocorrerem mudanças no curso de suas carreiras, em relação à suas aspirações e valores pessoais e em sua vida familiar. Em resumo, as organizações precisam prover aos indivíduos, informações precisas sobre os possíveis níveis de carreira; um preciso feedback sobre seu potencial avaliado, em vários níveis de carreira; oportunidades de auto-avaliação válidas; compensações pelo auto-desenvolvimento; e oportunidades e programas de desenvolvimento.
1.6 - ESQUEMAS ALTERNATIVOS DE TRABALHO
Algumas organizações têm dificuldades de recrutar um número suficiente de trabalhadores em turno integral, passando a utilizar mais empregados em turnos parciais. Em linhas gerais, turnos de trabalhos rotativos, turnos sem dias fixos e/ou impossibilidades de trabalhar em turno integral, podem levar alguns indivíduos a procurarem outros empregos ou até mesmo, a não se candidatarem.
1.7 - OUTRAS OPORTUNIDADES PARA O GERENCIAMENTO DO TURNOVER
Para Silva (2001), uma análise básica feita a partir do interior da organização pode indicar quais áreas merecem ênfase para um efetivo gerenciamento do Turnover, além dos citados anteriormente. Os tópicos citados abaixo também representam algumas oportunidades básicas para este gerenciamento: Segurança: As organizações que estão sujeitas às flutuações nos níveis de emprego podem ter dificuldades de reter seus funcionários devido ao temor de desemprego cíclico.
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Condições de Trabalho: o meio ambiente físico de trabalho não pode ser negligenciado. As condições de trabalho serão um fator cada vez mais importante para o recrutamento e seleção de pessoal. Centralização: as organizações mais centralizadas poderão vivenciar um maior Turnover. Essa relação pode se basear em fatores como menor autonomia, menor envolvimento na tomada de decisão e uma resposta mais adequada às necessidades globais individuais. Comunicação: uma comunicação mais eficiente com os funcionários é amplamente defendida, mas raramente praticada. Tanto a comunicação formal quanto a especifica ao cumprimento de tarefas podem ser determinantes do Turnover. O desenvolvimento de um feedback direto e especifico ao cumprimento de tarefas e de canais formais de comunicação múltiplos, freqüentes e confiáveis é um objetivo válido.
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CAPÍTULO II
2.1 -TURNOVER
Para Pomi (2005), Turnover é o termo em inglês utilizado para caracterizar o movimento de entradas (admissões) e saídas (demissões), de profissionais empregados de uma empresa, em um determinado período. Quanto às demissões, elas podem ser espontâneas (quando a iniciativa é do funcionário) ou provocadas (quando a iniciativa é da empresa, independendo da vontade do empregado). Para Chiavenato (1997), Turnover ou Rotatividade de Recursos Humanos é o termo usado para definir a flutuação de pessoas entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. Este autor argumenta que esta rotatividade de pessoal, se ocorrida sob o controle da organização e em volume pequeno, ela será saudável para a empresa.
2.2 - CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS DO TURNOVER
O estresse originado pela pressão diária que muitas vezes deixa de ser producente e se torna agressiva demais, ultrapassando os limites do bom senso e da ética, a não valorização, o não reconhecimento, o desrespeito ao profissional, a inviabilidade de encarreiramento e crescimento profissional, entre outras atitudes comuns às organizações de todos os portes e segmentos provocam a busca de novas oportunidades no mercado. Para Pomi (2005), as causas do Turnover podem ser analisadas em duas vertentes: macro ou micro-econômica e social. Ressalta que deve considerar que existem empresas de diferentes negócios e diferentes estágios de evolução, mas que, de modo geral, os principais fatores têm sido os seguintes causadores do turnover: instabilidades econômicas; desregulamentação ou melhoria de desempenho de determinados setores; crescimento econômico e expansão
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internacional do mercado brasileiro; mudanças tecnológicas e de modelos de gestão; agilidade da concorrência e perda de mercado; insucesso dos negócios; ambiente e imagem organizacional; falta de diretrizes da empresa; falta de política e estratégias para crescimento, aprendizagem e carreira; rotina sem desafios; salários não compatíveis e falta de reconhecimento. Para Chiavenato (1997), as causas para o Turnover nas empresas se devem a fenômenos internos e externos à organização; fenômenos externos: Situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado; conjuntura econômica; oportunidades de empregos no mercado de trabalho; fenômenos internos: Política salarial da organização; políticas de benefícios; tipo de supervisão exercido sobre o pessoal; oportunidades de crescimento exercido pela organização; tipo de relacionamento humano dentro da organização; condições físicas e ambientais de trabalho da organização; moral do pessoal da organização; cultura organizacional da organização; Política de recrutamento e seleção de recursos humanos; critérios e programas de treinamento de recursos humanos; política disciplinar da organização; critérios de avaliação do desempenho; grau de flexibilidade das políticas da organização.
Em resumo, a redução da rotatividade das pessoas está diretamente relacionada com o nível de satisfação, motivação e com o comprometimento dos funcionários para com a organização.
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2.3 - CONSEQUÊNCIAS
As conseqüências do alto Turnover são as seguintes: perda da capacidade produtiva e da qualidade, com conseqüente queda da lucratividade; perda de talentos os quais poderiam contribuir para que a empresa obtivesse êxito em suas ações de mercado; contaminação de pessoas, devido à falta de interesse e motivação daqueles que desistem e buscam novas
oportunidades de trabalho;
comprometimento da credibilidade
organizacional; comprometimento da saúde financeira da empresa, considerando que a rotatividade de profissionais gera custos diversos. Quando a empresa perde talentos, suas operações se desequilibram, seus clientes ficam confusos, contribuindo, assim, para o enriquecimento dos seus competidores. O Turnover gera custos ou investimentos financeiros, de tempo e de recursos, assim como perdas de difícil reparação, que vão além de custos diretos com admissões e desligamentos: Posição em aberto (que significa improdutividade); horas extras (perda financeira e sobrecarga a seus colegas de trabalho); integração, orientação, treinamento e desenvolvimento da pessoa recém-contratada. Tempo do profissional de RH e de outros profissionais envolvidos, desde o recrutamento até à capacitação da nova pessoa; menor produtividade, enquanto a pessoa está no tempo de aprendizado. Separa os custos com uma alta rotatividade de pessoal em quatro tipos, conforme demonstrado no quadro a seguir.
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Tabela 1 – Custos do Turnover Custos de Recrutamento . Processamento da requisição de emprego . Propaganda . Visitas à instituições . Atendimento aos candidatos . Tempo dos recrutadores
Custos de Seleção
Custos de Treinamento
. Entrevistas de seleção
. Programas de integração
. Aplicação e aferição de provas de conhecimento
. Orientação
. Tempo dos selecionadores . Checagem de referenciais . Exames médicos e laboratoriais
. Custos diversos de treinamento . Tempo dos Instrutores . Baixa produtividade durante o Treinamento
. Pesquisas de mercado
Custos de Desligamento . Pagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13, FGTS, etc...) . Pagamento de benefícios . Entrevista de desligamento . Custos do outplacement . Cargo vago té a reposição
. Formulário e custo do processamento
Fonte: Gestão de pessoas (Chiavenato - 2006) O resumo das conseqüências segundo Pomi (2008), Cardoso (2008) e Chiavenato (2006) são basicamente o aumento do custo (recrutamento, desligamento e treinamento), desmotivação para os colaboradores ativos na organização, perda na produtividade e a queda da imagem da empresa no mercado.
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2.5 - INDICE DE TURNOVER
O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certas áreas da organização, dentro de certo período de tempo e em termos percentuais. Chiavenato (2006) sugere quatro equações para o cálculo do índice do Turnover: 1ª) Medição do índice de rotatividade de pessoal para efeito de planejamento de RH.
Índice Rotatividade de Pessoal =
A+D 2
X 100 EM
Onde: A = Admissões de pessoal na área considerada dentro do período considerado. D = Desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) na área considerada dentro do período considerado. EM = Efetivo médio da área considerada dentro do período considerado. Pode ser obtida pela soma dos efetivos existentes no inicio e no final do período, dividida por dois.
2ª) Análise das perdas de pessoal e suas causas. Não se considera as admissões, somente os desligamentos, sejam por iniciativas da organização ou dos funcionários.
Índice Rotatividade de Pessoal =
D X 100 EM
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3ª) Análise das perdas de pessoal para verificação dos motivos que levaram as pessoas a deixarem a organização, desta forma se considera apenas os desligamentos por iniciativa dos funcionários, isso permite que se possa analisar as saídas decorrentes puramente da atitude e do comportamento pessoal, isolando-se as causadas pela ação proposital da organização.
Índice Rotatividade de Pessoal =
D X 100 N1 + N2 + ... + Nn a
Onde: D = Demissões espontâneas a serem substituídas. N1 + N2 + ... + Nn = Somatório do número de funcionários no início de cada mês. a = Número de meses no período.
4ª) Análise da rotatividade de pessoal por departamentos ou seções tomados como subsistemas de um sistema maior, que é a organização.
Índice Rotatividade de Pessoal =
A+D 2
+R+T EM
x 100
Onde: R = Recebimento de pessoal por transferência de outros subsistemas (departamentos ou seções). T = Transferência de pessoal para outros subsistemas (departamentos ou seções).
Utilizando estas quatro equações como ferramentas para a determinação do índice de rotatividade de pessoal, fica fácil controlar e manter um acompanhamento deste índice na organização. Um índice de rotatividade de pessoal igual a zero não é desejável, pois apresentaria um estado de total rigidez e envelhecimento da organização. Por outro lado
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um índice muito elevado apresentaria um estado de fluidez muito elevado da organização, que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente os seus recursos humanos. Um índice ideal é aquele que permite à organização a retenção de pessoal de boa qualidade, substituindo as pessoas que tenham um baixo desempenho e dificuldades de serem corrigidas dentro de um programa exeqüível e econômico.
2.6 - GERENCIAMENTO DO TURNOVER
Para Pomi (2008), a empresa deve avaliar e mapear, através de indicadores de desempenho quantitativos e qualitativos, o ciclo de gestão do capital humano. Para Silva (2001), gerenciar efetivamente o Turnover significa encorajá-lo, quando tiver conseqüências positiva e minimizá-lo quando suas conseqüências forem negativas. As áreas que necessitam de um gerenciamento mais aprofundado são: Recrutamento, seleção e socialização inicial; conteúdo dos cargos; práticas de remuneração; gestão; gerenciamento de carreira; esquemas alternativos de trabalho; e outras oportunidades de um gerenciamento eficaz do Turnover.
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CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO RESULTADOS E ANÁLISES
3.1 - CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Em 1845, William Welch Deloitte abriu sua própria empresa e criou fundamentos para a moderna profissão de auditor. Ele auxiliou muitos empreendedores a gerir e controlar seus negócios. Desenvolveu ainda uma visão de que um dia, os negócios atravessariam as fronteiras e as empresas teriam necessidades que hoje chamamos de globais. Na atualidade, sua empresa tem mais de 120.000 profissionais, 700 escritórios e está espalhada por 150 países. Em 1911, a Deloitte veio para o Brasil e hoje ela atua nas seguintes áreas: Auditoria, Consultoria Tributária, Consultoria Atuarial, Consultoria de Gestão de Riscos Empresariais, Consultoria em Gestão do Capital Humano, Consultoria Empresarial, Corporate Finance e Outsourcing. É uma das maiores empresas de consultoria e auditoria do País, com mais de 2.600 profissionais, reconhecidos pela integridade e competência em transformar conhecimento em soluções empresariais para os clientes. A empresa tem um plano de carreira bem estruturado, a cada ano, de acordo com as avaliações feitas pelos superiores diretos e recolhidas em cada projeto com mais de 40 horas de duração, os funcionários são promovidos. Caso o funcionário não venha tendo bons resultados na avaliação, a equipe de recursos humanos o chama para conversar e entender o porquê do mau desempenho para ajudar. Se mesmo depois da ajuda da equipe de recursos humanos o desempenho não apresentar melhoras, o funcionário será desligado. E se o funcionário venha superando as expectativas freqüentemente ele poderá ser promovido duplamente, ou seja, pular um estágio do plano de carreira.
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Como o estudo se limita à área de auditoria, vemos a seguir o plano de carreira desta área.
Tabela 2 – Plano de carreira
Cargo Assistente 1 Assistente 2 Assistente 3 Senior 1 Senior 2 Top Senior 1 Top Senior 2 Gerente Diretor Socio
Tempo no cargo 1 ano 1 ano 1 ano 1 ano 1 ano 1 ano 1 ano 4 anos 5 anos 16 anos
Para cada cargo existe um programa estruturado de treinamento, conseqüentemente, para cada cargo são atribuídas novas responsabilidades. Estes treinamentos visam manter o profissional atualizado com as novas técnicas da área de auditoria aplicadas no mercado. Além dos treinamentos a empresa auxilia seus funcionários a terminarem a graduação, caso a primeira graduação do funcionário seja contabilidade, a empresa subsidia 100% da mensalidade, caso seja outra graduação, ela subsidia 50% e incentiva a, ao final desta, começar a graduação de contabilidade que será subsidiada 100%. Após o cargo de sênior, a empresa incentiva através de convênios com a FGV e o IBMEC o início de uma pós-graduação ou MBA. A empresa também incentiva a seus profissionais que já concluíram a graduação de contabilidade, a aprimorar o idioma inglês, através de convênios com diversas instituições, e a partir da categoria de sênior a empresa também tem um programa de intercâmbio, onde seu profissional vai trabalhar num escritório da Deloitte em qualquer parte do mundo no período de dois anos. O salário oferecido pela empresa é o praticado no mercado e os seus benefícios são os básicos (vale-transporte, Ticket refeição e plano de saúde).
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3.2 - ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL DA DELOITE
As informações necessárias para o cálculo do índice de rotatividade de pessoal foram fornecidas pela a área de recursos humanos da empresa estudada. No total, foram 36 (trinta e seis) desligamentos no ano de 2008 sendo que apenas 1 (um) causado pela empresa, os outros foram desligamentos espontâneos. Como o objetivo do trabalho é identificar as causas dos desligamentos da empresa, e como a maioria foi espontânea, dentre as quatro equações de cálculo do índice de rotatividade sugerido por Chiavenato (2006), utilizaremos a terceira equação, que se segue abaixo.
Índice Rotatividade de Pessoal =
D X 100 N1 + N2 + ... + Nn a
Onde: D = Demissões espontâneas a serem substituídas, neste caso foram 35. N1 + N2 + ... + Nn = Somatório do número de funcionários no início de cada mês, neste caso foi de 1595. a = Número de meses no período, neste caso foram 12 Índice Rotatividade de Pessoal =
35 X 100 1595 12
Desta forma, o índice de rotatividade de pessoal encontrado na empresa Deloitte, no período de 2008 foi de 26%. Índice Rotatividade de Pessoal =
26%
Um índice de Turnover igual a 26% é muito alto, persistindo esta situação a empresa estudada poderá ter toda a sua equipe de auditoria substituída em quatro anos.
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3.3 - DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS
Dos 36 funcionários desligados, 23 responderam à pesquisa, destes, todos pediram demissão e não foram demitidos pela empresa. Os resultados serão descritos abaixo. O gráfico 1 demonstra a porcentagem com relação ao sexo dos entrevistados, dos 23 (vinte e três), 9 (nove) eram dos sexo masculino e 14 (quatorze) do sexo feminino.
39%
Mas culino Feminino
61%
Gráfico 1 – Porcentagem entre o sexo dos entrevistados Conforme gráfico 1, o percentual de mulheres que se desligaram da empresa em 2008 é maior que o de homens, isto se deve a vários fatores como atribuições do cargo, gravidez, casamento, etc. O gráfico 2 demonstra o tempo de empresa dos funcionários desligados em 2008.
22%
1 ano
21%
2 anos 3 anos 9%
13% 13%
4 anos 5 anos
22%
> 5 anos
Gráfico 2 – Tempo de empresa Conforme gráfico 2, a concentração do número de pessoas desligadas no primeiro ano é de 21%, isto se deve principalmente a não adaptação ao trabalho realizado, empatados com 22% cada, estão os profissionais que tinham 3 (três) e mais de 5 (cinco) anos de empresa. Com 3 (três) anos de empresa o profissional normalmente estará 24
alocado na categoria de sênior, nesta categoria a pressão é maior pois ele passa a ser o responsável pela realização do trabalho em campo, ele orienta a equipe e passa o status do trabalho para os gerentes, além da pressão, estes profissionais já têm um valor de mercado bem alto, ou seja, têm bastante conhecimento devido à sua experiência e a carga horária de treinamento já realizada. Sendo assim, eles são freqüentemente “bombardeados” por propostas mais atrativas oferecidas pelo mercado. Já os profissionais com mais de 5 anos de auditoria tem um conhecimento indiscutível, recebem propostas mais atrativas constantemente. Esta categoria também é uma fase de definição onde o profissional decide se fica na empresa e briga por um lugar na sociedade ou foca o lado mais pessoal. O gráfico 3 demonstra o último cargo exercido dos funcionários desligados em 2008. 0%
Assistente
0% 22%
Senior 30%
Top Senior Gerente Diretor
13%
Socio 35%
Gráfico 3 - Cargo dos funcionários desligados em 2008 Conforme gráfico 3, pode-se confirmar que as categorias que mais sofreram baixas foram a de Sênior com 35%, seguida de Assistentes com 30% e Gerentes com 22%. Isso confirma o que foi analisado junto ao gráfico 2. O gráfico 4 demonstra a idade dos funcionários que se desligaram da empresa em 2008.
25
16
20 15 Número de 10 Pessoas
6 1
5
0
0 18 aos 23
24 aos 29
30 aos 34
>35
Faixa de idade
Gráfico 4 – Idade dos funcionários desligados em 2008 Conforme gráfico 4, a maioria dos funcionários desligados se encontra entre 24 e 29 anos, é normal que esta faixa etária tenha sido a maior, pois no processo de recrutamento a idade limite para a inscrição é de 25 anos, isto faz com que a empresa tenha a sua base formada por profissionais jovens. Nota-se um número muito pequeno nas faixas acima de 30 anos, isto é devido aos profissionais que se encontram nestas faixas já terem passado pelos momentos de decisão anteriormente e optado em continuar na empresa para brigar por um espaço na sociedade. O gráfico 5 mostra o principal motivo citado pelos funcionários desligados da empresa no ano de 2008.
13%
Oferta mais atrativa
9%
M udança de cidade Problema de saude 56%
22%
Circunst. p essoais Não adap tação
0%
Relac. p essoal
0%
Gráfico 5 – Principal motivo do desligamento de funcionários Conforme o gráfico 5, a maioria dos funcionários desligados, 56% pediu demissão da empresa devido a uma oferta mais atrativa no mercado, seguido de circunstâncias pessoais com 22%. Estas circunstâncias pessoais podem ser casamento, cuidar da família, trabalhar em negócio próprio, filhos, etc. O gráfico 6 demonstra o grau de satisfação dos ex-funcionários com relação ao ambiente de trabalho. 26
0%
17%
Excelente
9%
Bom Normal 35%
Ruim Péssimo
39%
Gráfico 6 – Grau de satisfação quanto ao ambiente de trabalho Conforme gráfico 6, nota-se que a maioria considerava o ambiente de trabalho entre normal e bom. Isto significa que o ambiente físico oferecido pela empresa e as ferramentas de trabalho não influenciaram no desligamento dos funcionários. O gráfico 7 demonstra o grau de satisfação dos ex-funcionários com relação ao superior direto.
9%
Excelente
4%
Bom
13%
Normal 44% 30%
Ruim Péssimo
Gráfico 7 – Grau de satisfação quanto ao superior direto Conforme gráfico 7 o relacionamento com o superior direto se apresenta entre normal e bom. Neste item os ex-funcionários tiveram algumas dúvidas para responder, pois por se tratar de serviço de auditoria, a equipe muda constantemente de acordo com a disponibilidade de pessoal e com o projeto logo o superior direto muda constantemente. Assim, para que eles respondessem sem que apenas um projeto os influenciasse foi pedido aos respondentes que fizessem um conceito total em sua passagem pela empresa. O gráfico 8 demonstra o grau de satisfação dos ex-funcionários com relação ao cargo exercido no ato do desligamento.
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9%
9% 22%
Excelente Bom Normal Ruim
38%
Péssimo 22%
Gráfico 8 – Grau de satisfação quanto ao cargo Conforme gráfico 8, os ex-funcionários estavam insatisfeitos quanto ao cargo exercido no momento do desligamento. Muitos comentaram que esta insatisfação quanto à falta de tempo para a vida pessoal e a pressão exercida sobre eles. O gráfico 9 demonstra o grau de satisfação dos ex-funcionários com relação a conciliação vida profissional e a vida pessoal.
0% 0% Excelente
13%
Bom Normal
52%
Ruim 35%
Pés s imo
Gráfico 9 – Conciliação vida profissional X pessoal Conforme o gráfico 9, nota-se uma insatisfação na maioria dos entrevistados, principalmente nos cargos de sênior e gerente, pois são eles os responsáveis pelo andamento do trabalho e isso faz com que muitos fiquem até altas horas no trabalho constantemente ou passem longos períodos viajando tendo pouco tempo para ver a família e os amigos. O gráfico 10 demonstra o grau de satisfação dos ex-funcionários com relação ao treinamento oferecido pela empresa para a capacitação do funcionário quanto ao cargo exercido.
28
0% Excelente
35%
Bom Normal Ruim 65%
Péss imo
Gráfico 10 – Grau de satisfação quanto ao treinamento de capacitação Conforme gráfico 10, o grau de satisfação quanto ao treinamento recebido é alta. Isso significa que a grade de treinamento está adequada para as responsabilidades de cada cargo. O gráfico 11 demonstra o grau de satisfação dos ex-funcionários com relação à avaliação feita a cada projeto de 40 horas. 0% 0% 17%
26%
Excelente Bom Normal Ruim Péss imo
57%
Gráfico 11 – Grau de satisfação quanto à avaliação Conforme gráfico 11, o grau de satisfação para com a avaliação feita a cada final de um trabalho de 40 horas no mínimo é muito boa. Os ex-funcionários comentaram que a avaliação de cada trabalho é muito importante para saber como está o seu desempenho e para identificar onde precisa ser melhorado para futuros trabalhos. O gráfico 12 demonstra o grau de satisfação dos ex-funcionários com relação ao plano de carreira exercido na área
29
17%
0%
17% Excelente Bom Normal Ruim Péssimo
66%
Gráfico 12 – Grau de satisfação quanto ao plano de carreira Conforme gráfico 12, o grau de satisfação quanto ao plano de carreira é bom para a maioria dos respondentes. Isto significa que o plano de carreira se encontra bem estruturado e serve como um atrativo para os funcionários. O gráfico 13 demonstra o grau de satisfação dos ex-funcionários com relação ao desenvolvimento profissional proporcionado pela empresa. 0% 13%
0% Excelente 48%
Bom Normal Ruim
39%
Péssimo
Gráfico 13 – Grau de satisfação quanto ao desenvolvimento profissional Conforme gráfico 13, o desenvolvimento profissional proporcionado pela empresa é muito bom. Isso se deve ao plano de carreira bem estruturado e a grade de treinamento consistente e, de acordo com as atribuições e responsabilidades de cada cargo, junto a um sistema de avaliação continuo a cada trabalho, o que dá um retorno freqüente sobre o desempenho do funcionário. Esta transparência é boa tanto para a empresa quanto para o funcionário. Os gráficos 14 e 15 demonstram o grau de satisfação dos ex-funcionários com relação ao salário e aos benefícios pagos pela empresa respectivamente.
30
0%
26%
44%
Excelente Bom Normal Ruim Péssimo
30%
Gráfico 14 – Grau de satisfação quanto ao salário
0% 4% 17% Excelente Bom Normal Ruim Pés simo 79%
Gráfico 15 – Grau de satisfação quanto aos benefícios Conforme nos gráficos 14 e 15, o grau de satisfação quanto ao salário e aos benefícios pagos pela empresa é muito baixo. Este é um dos principais motivos das pessoas se desligarem da empresa, pois com salários baixos o mercado reconhece o auditor como mão-de-obra muito bem preparada e faz ofertas muito mais interessantes do que o oferecido pela empresa. O gráfico 16 demonstra o grau de satisfação dos ex-funcionários com relação à área de recursos humanos.
22%
0%
17% Excelente Bom Normal Ruim
17%
Péssimo 44%
31
Gráfico 16 – Grau de satisfação quanto à área de recursos humanos Conforme gráfico 16, o grau de satisfação quanto à área de recursos humanos é normal. Muitos comentaram que esta área os escutou em tempo hábil para que ações de retenção fossem tomadas. O gráfico 17 demonstra o grau de satisfação dos ex-funcionários com relação à empresa em geral.
13%
0% 4% Excelente Bom Normal
30%
Ruim 53%
Péssimo
Gráfico 17 – Grau de satisfação quanto à Deloitte Conforme gráfico 17, a imagem da Deloitte continua boa na opinião de seus exfuncionários. Muitos comentaram que é uma excelente empresa para se aprender devido ao seu treinamento estruturado, capacitando o profissional para as adversidades cotidianas de seu trabalho.
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CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES
O trabalho tem como objetivo principal a identificação das causas do alto índice de Turnover da empresa prestadora de serviços de auditoria, neste caso o estudo foi feito com ex-funcionários da Deloitte que se desligaram no ano de 2008. Tendo como base a entrevista realizada com vinte e três ex-funcionários da empresa estudada, identificam-se como pontos causadores do elevado índice de rotatividade de pessoal: • Os benefícios oferecidos pela empresa são os garantidos por lei, que são o valetransporte e o ticket-refeição, e além destes o plano de saúde. Tendo em vista que o ticket-refeição é num valor muito baixo e muitas vezes não chega ao final do mês. Para melhor atender seus funcionários, a Deloitte deve aumentar o valor deste ticket e aumentar o leque de benefícios espontâneos. Ou seja, aqueles que a empresa oferece e não são obrigatórios por lei. É essencial para manter seus funcionários motivados, isto também serviria como um atrativo a mais para talentos em potenciais. • O salário é muito baixo em relação às oportunidades oferecidas no mercado. Um sensível aumento, maior para os cargos de sênior e de gerente já seria uma maneira de manter estes funcionários já que estes são os que mais saíram devido a ofertas mais atrativas. Outra forma seria aumentar a participação dos funcionários no lucro da empresa de forma proporcional às horas alocadas em clientes, desta forma os funcionários que mais contribuíram para o lucro da empresa estando alocados em clientes ganhariam mais que aqueles que tiveram menos tempos alocados em clientes. A dificuldade de conciliar o tempo entre a vida pessoal e profissional foi outro fator que causou um grande número de desligamentos. Tempo para a vida pessoal é de extrema importância e se um profissional não consegue ter tempo para ver a sua família, filhos, amigos e só trabalha, com certeza
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BIBLIOGRAFIA
ALVARES, Heliana. Empresas Ampliam Leque de Benefícios para Segurar Talentos Disponível via URL em: http://www.gestaoerh.com.br/visitante/artigos. Acesso em 30/09/2006. ASSIS, Fabio. Desenvolvimento dos Recursos Humanos nas empresas prestadoras de serviços. Disponível via URL em: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3761&org=3. Acesso em 30/09/2006 CARDOSO, Juscimara. Perdas de Talentos Humanos. Disponível via URL em: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4258&org=3. Acesso em 30/09/2006 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: Capítulo 3. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006 a. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Capítulo 3. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997 a. GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 3ª ed. São Paulo Atlas, 1996. LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Cientifica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1991.
MARCONI, Marina A. Técnicas de Pesquisa. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2002. POMI, Rugenia Maria. A Importância da Gestão do Turnover. Disponível via URL em: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3998&org=3. Acesso em 30/09/2006 SILVA, Glenio Luiz da Rosa. Controle do Turnover: Como Prevenir e Demitir com Responsabilidade. Rio de Janeiro Qualitymark, 2001.
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QUESTIONÁRIO ELABORADO PARA A PESQUISA COM OS EXS. FUNCIONÁRIOS DA DELOITE 2008.
Esta pesquisa se refere à monografia da aluna Cristiane Monteiro Peixoto Bastos, do curso de Pós - graduação de Recursos Humanos, da Universidade Candido Mendes (AVM) do Rio de Janeiro.
Abaixo são apresentadas algumas perguntas para a identificação das causas do pedido de desligamentos Roteiro de Pesquisa Sexo: Tempo de empresa: Idade Cargo final 1) ( ( ( ( ( ( (
) ) ) ) ) ) )
2) ( ( ( (
) ) ) )
( )
Maculino
( )
Feminino
( )
18 aos 23
( )
24 aos 29
( )
30 aos 34
( )
mais de 35
Quais foram os motivos que influenciaram sua decisão pelo desligamento? Oferta de posição mais atrativa. Mudança para outra cidade. Problemas de saúde. Circunstâncias pessoais: casamento, cuidar da família, trabalhar em negócio próprio, etc. Não adaptação ao tipo de trabalho. Insatisfação com o ambiente interno de trabalho (relacionamento pessoal). Outras razões (especificar):
Quais foram os motivos que influenciaram a decisão da Empresa pelo seu desligamento? Avaliação de desempenho. Redução no quadro de profissionais. Problemas de relacionamento. Impossibilidade de atender às demandas da Empresa quanto a habilidades técnicas, responsabilidades ou desenvolvimento profissional. ( ) Outras razões (especificar):
3)
Indique seu nível de satisfação com relação aos itens abaixo relacionados:
Ambiente de trabalho Superior Cargo ocupado no desligamento Conciliação vida pessoal x profissional Treinamento Critérios de avaliação de desempenho Plano de Carreira Desenvolvimento profissional proporcionado Salário Benefícios Área de Recursos Humanos A empresa como um todo
Excelente o o o o o o o o o o o o
Bom o o o o o o o o o o o o
Normal o o o o o o o o o o o o
Ruim o o o o o o o o o o o o
Péssimo o o o o o o o o o o o o
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