BAB I PENDAHULUAN
I.1. Latar Belakang Peningkatan kualitas sumber daya pegawai menjadi sangat urgen dan perlu dilakukan secara terencana, terarah, dan berkesinambungan dalam rangka meningkatkan kemampuan dan profesionalisme. Sasaran dari pengembangan kualitas sumber daya pegawai adalah untuk meningkatkan kinerja operasional pegawai dalam melaksanakan tugas-tugas pemerintahan. Selain itu, kualitas sumberdaya pegawai yang tinggi akan bermuara pada lahirnya komitmen yang kuat dalam penyelesaian tugas-tugas rutin sesuai tanggung jawab dan fungsinya masing-masing secara lebih efisien, efektif, dan produktif. Pembahasan pengembangan sumber daya manusia, sebenarnya dapat dilihat dari dari dua aspek, yaitu kuantitas dan kualitas. Pengertian kuantitas menyangkut jumlah sumber daya manusia. Kuantitas sumber daya manusia tanpa disertai dengan kualitas yang baik akan menjadi beban organisasi. Sedangkan kualitas, menyangkut mutu sumber daya manusia yang menyangkut kemampuan, baik kemampuan fisik maupun kemampuan non fisik (kecerdasan dan mental). Oleh sebab itu untuk kepentingan akselerasi tugas pokok dan fungsi organisasi apapun, peningkatan kualitas sumber daya manusia merupakan salah satu syarat utama. Kualitas sumber daya manusia yang menyangkut dua aspek, yakni aspek fisik (kualitas fisik) dan non fisik
(kualitas non fisik) yang
menyangkut kemampuan bekerja, berpikir, dan keterampilan lain. Oleh sebab itu, upaya meningkatkan kualitas sumber daya manusia dapat diarahkan pada kedua aspek tersebut. Untuk menentukan kualitas fisik dapat diuapayakan melalui 1
program peningkatan kesejahteraan dan gizi. Sedangkan untuk meningkatkan kualitas non fisik, maka upaya pendidikan dan pelatihan sangat diperlukan. Upaya inilah yang dimaksudkan dengan pengembangan sumber daya manusia. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa yang dimaksud dengan pengembangan sumber daya manusia (human resources development) secara makro, adalah suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam rangka mencapai tujuan pembangunan bangsa. Proses peningkatan di sini mencakup perencanaan pengembangan dan pengelolaan sumber daya manusia. Secara mikro, dalam arti lingkungan suatu unit kerja (departemen atau organisasi yang lain), maka sumber daya manusia adalah tenaga kerja atau pegawai di dalam suatu organisasi, yang mempunyai peran penting dalam mencapai keberhasilan. Fasilitas yang canggih dan lengkap, belum merupakan jaminan akan berhasilnya suatu organisasi tanpa diimbangi oleh kualitas manusia yang akan memanfaatkan fasilitas tersebut. Dari
statement diatas, jelaslah betapa pentingnya
peranan
dan
kedudukan pegawai sebagai unsur pelaksana kegiatan pemerintahan. Olehnya itu
pemerintah
membuat
berbagai
ketentuan
yang
mengatur
tentang
kepegawaian. Perhatian pemerintah ini pada dasarnya tidak lepas dari kondisi kebutuhan pembangunan dewasa ini diamana pegawai sebagai unsur aparatur negara harus memiliki dedikasi dan kualitas yang tinggi sehingga mampu menghadapi berbagai kesulitan yang akan muncul dalam proses pembangunan. Hal ini perlu dikemukakan karena pada masa yang akan datang persoalan-persoalan serta tantangan-tantangan yang akan dihadapi akan semakin berat dan kompleks. Untuk itu, dibutuhkan sumber daya pegawai yang handal dalam mengantisipasi berbagai persoalan. Realitas menunjukkan bahwa 2
kondisi pegawai masih jauh dari yang diharapkan, dimana kualitas pegawai negeri sipil di Indonesia selama ini masih belum memuaskan karena rendahnya produktivitas kerja yang ditampilkan. Rendahnya produktivtas pegawai negeri sipil tersebut, disebabkan karena kurangnya dari aspek keterampilan. Siagian ( 1987: 134 ) mengidentifikasi bahwa tiga jenis kelemahan keterampilan yang melekat pada pegawai Indonesia yaitu : 1.
Kemampuan manajerial, yaitu kurangnya kemampuan memimpin menggerakkan
bawahan,
melakukan
koordinasi
dan
mengambil
keputusan. 2.
Kemampuan teknis, yaitu kurangnya kemampuan untuk secara terampil yang bersifat pembangunan.
3.
Kemampuan
teknologis,
yaitu
kurangnya
kemampuan
untuk
memanfaatkan hasil-hasil penemuan teknologi dalam pelaksanaan tugas seperti halnya Automatic Data Processing ( ADP ) atau Electronic Data Processing ( EDP ). Di pihak lain, suatu organisasi di tengah-tengah masyarakat mempunyai misi dan tujuan ini, sehingga direncanakan kegiatan atau program, selanjutnya untuk pelaksanaan, pemantauan dan evaluasi kegiatan tersebut diperlukan tenaga yang profesional atau yang berkualitas baik. Di samping itu, dengan ditemukan peralatan dan fasilitas baru dan sebagainya, apabila organisasi tersebut ingin mengikuti arus perkembangan jaman, maka harus memiliki peralatan termaksud. Sebagai konsekuensinya, pegawai yang dimiliki harus disesuaikan, minimal diberi pendidikan dan pelatihan agar pemakaian alat baru tersebut dapat efisien. Hal ini membuktikan bahwa sumber daya manusia dalam
3
suatu organisasi di lingkungan masyarakat memerlukan peningkatan atau pengembangan, agar mencapai hasil kerja yang optimal. Namun disisi lain yang terjadi Di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Prov.Sulawesi Selatan, pengembangan pegawai sering kurang mendapat perhatian. Adanya kendala mengenai pengembangan kemampuan pegawai menyebabkan kualitas kerja cenderung belum dapat diwujudkan. Kualitas kerja pegawai masih kurang terlihat dari segi ketepatan dan kecepatan serta hasil kerja yang dilaksanakan belum sesuai dengan apa yang diharapkan. Hal ini menunjukkan terabaikannya aspek efisien dan sudah tentu juga tidak efektif. Menyadari hal tersebut, maka pegawai perlu dikembangkan atau dibina secara berkelanjutan agar mereka dapat secara konsisten memberikan kontribusi sesuai dengan tingkat profesional yang diharapkan serta lebih memilki perilaku yang dapat diandalkan. Dari uraian diatas, penulis menyadari akan pentingnya pengembangan pegawai dilaksanakan oleh instansi pemerintah yaitu, termasuk Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Prov.Sulawesi Selatan. Bertitik tolak dari latar belakang masalah
yang
ada,
penulis
mengadakan
penelitian
dengan
judul
“Pengembangan Pegawai Di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan “.
I.2. Rumusan Masalah Bertolak dari permasalahan tersebut diatas, maka penulis merumuskan masalah penelitian yaitu :” Bagaimana Pelaksanaan Pengembangan Pegawai Di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Prov.Sulawesi Selatan”.
4
I.3. Tujuan Penelitian Searah dengan rumusan masalah diatas, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini yaitu untuk menjelaskan pelaksanaan pengembangan pegawai Di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan.
I.4. Manfaat Penelitian Manfaat dalam penelitian ini mengarah kepada aspek berikut : 1.
Manfaat Akademis Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan dan wawasan
penulis
terutama yang berkaitan dengan
teori
tentang
pengembangan pegawai dan sebagai bahan referensi bagi mereka yang berkeinginan untuk melakukan penelitian lanjutan pada bidang yang sama. 2.
Manfaat Praktis Secara praktis, penelitian ini dapat dijadikan sebagai sumbang saran dan masukan bagi pemerintah khususnya Di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Prov.Sulawesi Selatan dalam meningkatkan pengetahuan dan keterampilan para pegawai.
3.
Manfaat Penulis Adapun manfaat langsung bagi penulis yaitu dapat menambah dan memperluas wawasan pengetahuan dalam penulisan karya ilmiah (skripsi) yang terkait masalah yang diteliti, serta merupakan tugas akhir bagi penulis dalam penyusunan studi.
5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA II.1. Landasan Teori II.1.1. Pengertian Pengembangan Pengembangan merupakan hal penting yang harus dilakukan oleh sebuah organisasi dalam meningkatkan produktivitas pegawai. Oleh karena itu sebelum membahas lebih jauh mengenai pengertian pengembangan pegawai itu sendiri ada baiknya terlebih dahulu kita memahami apa yang dimaksud dengan pengembangan. Menurut
Sinamora
(1995:287)
mengemukakan
pengertian
pengembangan (development) adalah :“penyiapan individu-individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi dalam organisasi”. Sedangkan
Moekijat
(1989
:
2)
mengemukakan
pengertian
pengembangan sebagai berikut : Pengembangan berarti hal-hal yang berlainan bagi ahli dibidang ini, akan tetapi pada dasarnya pengembangan merupakan suatu metode untuk memudahkan perubahan dan pengembangan dalam orang-orang (misalnya dalam gaya, nilai, keterampilan), dalam teknologi (misalnya dalam kesederhanaan yang lebih besar, dalam kompleksitas), dan dalam peranan). Menurut
John
soeprihanto
(1988:85)
yang
dimaksud
dengan
pengembangan adalah: Suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan-persoalan perusahaan. Dari rumusan pengertian tersebut, dapat dipahami bahwa pengembangan merupakan suatu bentuk upaya dan kewajiban setiap manajer, karenanya merupakan hak dari setiap pegawai. Pengembangan diperlukan untuk memenuhi 6
kebutuhan organisasi dan pegawai itu sendiri. Artinya melalui pegawai yang terampil dan berdisiplin, maka tugas-tugas organisasi akan dapat lebih efektif dan efisien. Apabila terdapat ketidakseimbangan antara kebutuhan tugas tertentu dengan
tingkat
kemampuan
pegawai
tertentu,
maka
bawahan
yang
bersangkutan harus ditingkatkan keterampilan dan disiplinnya. Selanjutnya
Hasibuan
(2007:69)
mendefenisikan
pengembangan
sebagai berikut : Pengembangan adalah usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan (diklat). Pendidikan meningkatkan keahlian teoritis, konseptual, dan moral karyawan, sedangkan latihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan karyawan. Hasibuan (2007:72-73) mengelompokkan jenis pengembangan menjadi dua yaitu: 1. Pengembangan secara informal yaitu karyawan atas keinginan dan usaha sendiri melatih dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari bukubuku literatur yang ada hubungannya dengan pekerjaan atau jabatannya. Hal ini menunjukkan karyawan tersebut memilki keinginan keras untuk maju dengan cara meningkatkan kemampuan kerjanya. 2. Pengembangan secara formal yaitu karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan dan latihan, baik yang dilakukan perusahaan maupun oleh lembaga-lembaga pendidikan atau pelatihan. Hal ini dilakukan perusahaan karena tuntutan pekerjaan saat ini atau dimasa yang akan datang, yang sifatnya non karir atau peningkatan karir seorang karyawan. Menurut S.Pamuji (1985:57) mengemukakan pengertian pengembangan sebagai
berikut:”Pengembangan
adalah
merupakan
pembaharuan
yaitu 7
melakukan usaha-usaha untuk membuat sesuatu menjadi lebih sesuai dan cocok dengan kebutuhan, menjadi lebih baik dan bermanfaat”. Dari
penjelasan
diatas
dapat
dikatakan
bahwa
pengembangan
merupakan suatu usaha yang dilakukan untuk mengadakan perubahanperubahan dalam organisasi yang lebih baik dari sebelumnya. Tujuan dari pengembangan adalah untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas kerja pegawai baik masa sekarang maupun untuk masa yang akan datang, jadi istilah pengembangan pada dasarnya mengandung pengertian upaya
organisasi
dan
manajemen
secara
berencana,
bertahap,
dan
berkelanjutan guna memberikan informasi keadaan pegawai tentang cara dan sikap serta perilaku untuk bekerja lebih dari keadaan sebelum mereka dikembangkan. II.1.2. Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia Dalam era globalisasi sekarang ini pengembangan sumber daya manusia tidak saja penting dilakukan untuk mewujudkan suatu organisasi yang memiliki kerangka kuat dan mampu menghadapi semua tantangan dan persaingan yang tidak dapat dihindari. Namun pengembangan sumber daya manusia penting dilakukan dengan sejumlah pertimbangan, yaitu : a. Penggunaan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam organisasi semakin beragam dan beraneka pilihannya, sehingga mau tidak mau, mampu tidak mampu organisasi harus mengambil alternatif pilihan untuk mengembangkan sumber daya manusia agar dapat menguasai dan menerapkan ilmu pengetahuan dan teknologi tersebut ke dalam organisasi.
8
b. Untuk mewujudkan efektifitas organisasi, kemampuan yang baik dari sumber
daya
meningkatkan
manusia
adalah
kemampuannya,
syarat
mutlak
sehingga
untuk
sumber
daya
manusia
harus
dikembangkan sesuai kebutuhan organisasi. Untuk itu sumber daya manusia yang ada dalam oraganisasi harus dikembangkan agar dapat memberikan peran yang maksimal dalam pencapaian tujuan organisasi. Bagaimana cara mengembangkan sumber daya manusia, di bawah ini beberapa pendapat para ahli tentang pengembangan sumber daya manusia. Menurut
J.T.Gunawan,
(Mondy,R.W.
dan
Noe,R.M.1996:225)
mengemukakan bahwa:”Pengembangan sumber daya manusia adalah suatu usaha yang terus menerus dan terencana yang dilakukan oleh manajemen untuk meningkatkan tingkat kecakapan pegawai dan performa organisasi”. Sedangkan Awaloedin ( 1993 : 94 ) berpendapat bahwa : Pengembangan sumber daya manusia dalam arti luas adalah seluruh proses pembinaan untuk meningkatkan kualitas serta taraf hidup manusia dari suatu negara, sedangkan dalam arti sempit pengembangan sumber daya manusia adalah peningkatan pendidikan dan pelatihan atau usaha menambah pengetahuan dan keterampilan sebagai proses yang tanpa akhir, terutama pengembangan diri sendiri. Selain itu menurut Saydam (2000 : 63) mengemukakan pengertian pengembangan sumber daya manusia adalah sebagai berikut : Pengembangan pegawai (Sumber Daya Manusia), merupakan kegiatan yang harus dilaksanakan oleh organisasi, agar pengetahuan (knowledge), kemampuan (ability), dan keterampilan (skill) mereka sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang mereka lakukan. Berdasarkan uraian di atas bahwa pengembangan sumber daya manusia harus dilakukan secara terorganisir baik secara vertikal maupun horizontal oleh semua fungsi organisasi yang pengelolaannya dikoordinasikan oleh fungsi 9
pengelola sumber daya manusia. Disamping itu pengembangan sumber daya manusia harus dilakukan secara terncana dan berkesinambungan, hal ini dimaksudkan bahwa pengembangan sumber daya manusia harus dilakukan secara terus menerus dan disesuaikan dengan perkembangan lingkungan organisasi baik secara eksternal maupun lingkungan internal organisasi. CIDA (Canadian Internal Development Agency) seperti dikutip oleh Effendi (1993:12) mengemukakan bahwa pengembangan sumber daya manusia menekankan manusia baik sebagai alat (means) maupun sebagai tujuan akhir pembangunan. Dalam jangka pendek, dapat diartikan sebagai pengembangan pendidikan dan pelatihan untuk memenuhi segala tenaga ahli teknik, kepemimpinan, tenaga administrasi. Pengertian
diatas
meletakkan
sebagai
pelaku
dan
penerima
pembangunan. Tindakan yang perlu dilakukan dalam jangka pendek memberikan pendidikan dan pelatihan untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja terampil. Dalam hal ini Effendi (1993:13) mengemukakan bahwa meskipun unsur kesehatan dan
gizi, kesempatan kerja, lingkungan hidup
yang
sehat,
pengembangan karir di tempat kerja, dan kehidupan politik yang bebas termasuk pendukung dalam pengembangan sumber daya manusia, pendidikan dan pelatihan merupakan unsur terpenting dalam pengembangannya. Menurut Sufyarman (2003:30) memberikan pengertian : Pengembangan sumber daya manusia (SDM) ialah sebagai suatu proses pembudayaan bangsa bertujuan untuk meningkatkan kualitas manusia Indonesia yang menguasai pengetahuan, keterampilan, keahlian serta wawasan yang sesuai dengan perkembangan iptek. Wawasan yang sesuai era globalisasi adalah kemampuan untuk memandang jauh ke depan, wawasan mutu dan kekaryaan, serta wawasan inovasi dan perubahan yang sesuai dengan nilai dan sikap yang berkembang dalam masyarakat.
10
Berdasarkan penjelasan di atas, dapat dikatakan bahwa dalam mengahadapi persaingan di masa yang akan datang, tersedianya tenaga kerja dengan upah yang murah dan sumber daya alam yang melimpah tidak menjamin daya saing nasional dalam jangka panjang. Akan tetapi, daya saing tersebut akan semakin baik, bilamana didukung oleh kualitas sumber daya manusia dan kemampuan menguasai teknologi. Oleh karena itu, pengembangan kualitas sumber daya manusia merupakan prioritas utama dalam era persaingan global. II.1.3. Pengertian Pengembangan Pegawai Maksud dari pengembangan pegawai pada dasarnya bertujuan untuk memperbaiki dan mengatasi kekurangan dalam melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik, sesuai dengan perkembangan ilmu dan teknologi yang digunakan oleh organisasi. Untuk itu, upaya pengembangan pegawai akan berhasil apabila dilakukan secara sadar oleh organisasi maupun pegawai yang bersangkutan, sehingga
pelaksanaan
pengembangan
pegawai
harus
melalui
proses
perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi yang sistematik, agar tujuan-tujuan pengembangan dapat dicapai. Telaah teoritis mengenai pengembangan pegawai sering diartikan sebagai:”usaha meningkatkan keterampilan maupun pengetahuan umum bagi pegawai agar pelaksanaan pencapaian tujuan lebih efisien”. (heidjrachman dan Husnan,1983:37). Menurut Flippo (1985:78) menyebutkan pengembangan pegawai meliputi baik pelatihan untuk peningkatan keterampilan dalam melaksanakan pekerjaan serta pengetahuan dan pemahaman atas keseluruhan lingkungan. Berdasarkan penjelasan di atas, dapat dikatakan bahwa pengembangan pegawai adalah suatu kegiatan manajemen yang ditujukan keada pegawai agar 11
memiliki pengetahuan, keterampilan, dan sikap professional, sehingga mampu bekerja secara berdaya guna dan berhasil guna. Pengertian pengembangan pegawai dikemukakan oleh Irawan (1997 : 91) sebagai berikut :“Pengembangan pegawai dapat didefenisikan sebagai suatu proses merekayasa perilaku kinerja pegawai sedemikian rupa sehingga dapat menunjukkan kinerja yang optimal dalam pekerjaannya“. Pengertian pengembangan pegawai yang dikemukakan oleh Irawan di atas, nampak bahwa pelaksanaan pegawai dapat juga melalui rekayasa perilaku (behavior engineering) dari pegawai yang mengandung makna bahwa perilaku pegawai sesungguhnya dapat diubah dan diperbaiki dari suatu keadaan yang kurang menguntungkan dan lebih baik dari sebelumnya. A.S.Moenir (1995 : 160) mengemukakan bahwa pengembangan pegawai (personel development) ialah suatu usaha yang ditujukan untuk memajukan pegawai baik dari segi karier, pengetahuan, maupun kemampuan. Pengertian perubahan
tingkah
pengembangan laku
pegawai
pegawai
dalam
juga
menitikberatkan
pelaksanaan
tugas-tugas
pada dan
pekerjaannya, khususnya kegiatan memajukan pegawai melalui segi karir, kemampuan pengetahuannya. Selain itu, Robert L. Mathis (A.S. Moenir 1995 : 160) mengemukakan bahwa pengembangan pegawai
ialah kegiatan yang berkaitan dengan
peningkatan kecakapan pegawai guna pertumbuhan yang berkesinambungan di dalam organisasi. Apabila diperhatikan lebih seksama pengertian pengembangan pegawai diatas, nampak bahwa kegiatan pengembangan diharapkan dapat diperbaiki dan mengatasi kekurangan dalam melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik, sesuai 12
dengan perkembangan ilmu dan teknologi yang digunakan oleh organisasi. Untuk itu upaya pengembangan pegawai baru akan dapat menghasilkan apabila dilakukan secara sadar oleh organisasi maupun pegawai yang bersangkutan, sehingga
pelaksanaan
pengembangan
pegawai
harus
melalui
proses
perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi yang sistematik, agar tujuan-tujuan dapat tercapai. Berdasarkan beberapa pengertian pengembangan pegawai yang telah dikemukakan tersebut, maka nampak bahwa pengembangan pegawai adalah suatu usaha yang penting dalam organisasi karena dengan pengembangan pegawai negeri sipil, organisasi akan dapat maju seiring dengan perkembangan zaman. Dengan demikian pengembangan pegawai merupakan suatu usaha yang sangat penting untuk dilakukan dalam sebuah organisasi karena dengan pengembangan, organisasi akan dapat maju dan berkembang, dimana dari pengembangan tersebut akan sangat berpotensi menghasilkan pegawai yang berkualitas dan memiliki kecakapan, kemampuan kerja dalam sebuah organisasi guna menyelesaikan suatu pekerjaan yang diberikan kepadanya serta dapat memelihara dan meningkatkan kecakapan dan kemampuan secara teratur dan pasti. Menurut Cashter di dalam pengembangan pegawai bertolak dari konsepkonsep berikut : 1.
2. 3.
Keefektifan sistem terletak pada kompetensi setiap pegawai. Keefektifan individu bertambah melalui kesempatan yang disediakan oleh sistem yang mengembangkan berbagai kemampuan. Pengembangan merupakan kebutuhan yang terus-menerus untuk semua pegawai sejak menjadi pegawai sampai purna bakti. Tujuan utama suatu program pengembangan adalah mempertinggi kemampuan system lembaga untuk mendapatkan tujuan yang mengarah kepada bimbingan belajar bagi pegawai untuk memperbaiki keefektifan mereka. 13
Dengan demikian tujuan dari pengembangan pegawai adalah untuk meningkatkan efektivitas kerja dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditentukan. Perbaikan efektivitas kerja dapat dilaksanakan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan keterampilan serta memperbaiki sikap pegawai itu sendiri terhadap pelaksanaan tugas-tugasnya.
II.1.4. Pengertian Pegawai Negeri Sipil Selanjutnya penjelasan Undang-undang Nomor 8/1974 dijelaskan pula kelancaran penyelenggaraan pemerintah dan pelaksanaan pembangunan nasional terutama tergantung dari
kesempurnaan aparatur negara dan
kesempurnaan aparatur negara pada pokoknya tergantung dari kesempurnaan pegawai negeri. Dalam rangka usaha mencapai tujuan nasional sebagai tersebut diatas diperlukan adanya Pegawai Negeri yang penuh kesetiaan dan ketaatan kepada Pancasila, Undang-undang Dasar 1945, negara dan pemerintah serta bersatu padu, bermental baik, berwibawa, kuat, berdaya guna, berhasil guna, bersih, berkualitas tinggi dan sadar akan tanggung jawabnya sebagai unsur paratur negara, dan abdi masyarakat. Berdasarkan uraian diatas, maka dapat dikatakan bahwa pada dasarnya pegawai negeri adalah : 1.
Mereka yang telah memenuhi syarat-syarat yang ditentukan.
2.
Diangkat oleh pejabat yang berwenang.
3.
Diserahi tugas dalam suatu jabatan negeri atau tugas negara lainnya.
4.
Diberi gaji menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Selanjutnya disebutkan jenis pegawai yaitu : 14
1. Pegawaai Negeri terdiri dari : a. Pegawai Negeri Sipil b. Anggota Tentara Nasional Indonesia dan c. Anggota Kepolisian Negara Republik Indonesia 2. Pegawai negeri sipil terdiri dari : a. Pegawai Negeri sipil Pusat b. Pegawai Negeri Sipil daerah 3. Disamping Pegawai Negeri Sipil sebagaimana dimaksud diatas, pejabat yang berwenang dapat mengangkat pegawai tidak tetap Sedangkan dalam pasal 1 ayat (1) dikatakan bahwa pegawai negeri sipil berkedudukan sebagai unsur aparatur negara yang bertugas untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat secara profesional, jujur, adil dan merata dalam penyelenggaraan tugas pemerintahan dan pembangunan. Selain itu pengertian pegawai menurut Slamet Saksono ( 1993 : 25 ) adalah sebagai berikut : Kedudukan dan peranan pegawai negeri sipil menurut Undang-undang Pegawai adalah orang yang memenuhi syarat-syarat yang ditentukan dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku, diangkat oleh pejabat yang berwenang dan diserahi tugas negara dalam suatu jabatan serta digaji menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku. Selanjutnya dalam Undang-Undang No.43 tahun 1999 pasal 3 ayat (1) menyebutkan bahwa :”Pegawai Negeri adalah unsur aparatur negara, abdi negara, yang dengan penuh kesetiaan dan ketaatan kepada Pancasila, UndangUndang Dasar 1945 negara dan pemerintah dalam menyelesaikan tugas pemerintahan dan pembangunan”.
15
II.1.5. Konsep Pengembangan Pegawai a. Pendidikan Setiap organisasi apapun bentuknya senantiasa akan berupaya dapat tercapainya tujuan organisasi yang bersangkutan dengan efektif dan efisien. Efektif maupun efektifitas organisasi sangat tergantung pada baik dan buruknya pengembangan sumber daya manusia atau anggota organisasi itu sendiri. Ini berarti bahwa sumber daya manusia yang ada dalam organisasi tersebut secara proporsional harus diberikan latihan dan pendidikan yang sebaik-baiknya, bahkan harus sesempurna mungkin. Salah satu metode pengembangan pegawai adalah pendidikan. Siagian (1991:79) menyatakan bahwa :”Pendidikan sebagai keseluruhan proses, teknik dan metode belajar mengajar dalam mengalihkan suatu pengetahuan dari seseorang kepada orang lain sesuai dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya”. Selanjutnya Purwono (1982:76) mengemukakan bahwa : “manusia itu belajar untuk berpikir sendiri dan mendorong perkembangan dasar yang ada padanya”. Pendidikan pegawai sangat perlu untuk diperhatikan agar prinsip the righ man on the right place dapat diterapkan dalam kehidupan suatu organisasinya. Pada umumnya para pegawai tentunya mengaharapkaan agar mereka ditempatkan sesuai dengan jenis dan tingkat pendidikan yang diikutinya. Menurut Siagian (1994:173), ”ini merupakan prinsip yang sangat mendasar dalam manajemen sumber daya manusia, apabila tidak diterapkan akan berakibat pada rendahnya produktivitas dan mutu kerja, tingkat kemungkinan yang cukup tinggi, keinginan yang besar dibarengi oleh kepuasan kerja yang rendah”. Ketepatan
16
dalam penempatan tersebut dapat Siagian (1997:57) lebih lanjut menyatakan bahwa : Pendidikan dapat bersifat formal, akan tetapi dapat pula bersifat non formal. Pendidikan yang sifatnya formal ditempuh melalui tingkat-tingkat pendidikan, mulai dari sekolah taman kanak-kanak hingga, bagi sebagian orang. Pendidikan di lembaga pendidikan tinggi, terjadi di ruang kelas dengan program yang ada pada umumya “structured”. Dipihak lain, pendidikan yang sifatnya non formal dapat terjadi di mana saja kerana sifatnya yang “unstructured”. Pendapat diatas menyatakan bahwa pendidikan formal dimulai dari tingkat sekolah dasar sampai perguruan tinggi, sedangkan non formal adalah pendidikan yang diselenggarakan diluar pendidikan formal, dapat melalui pelatihan, kursus-kursus. Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang diperlukan oleh suatu instansi atau organisasi. Notoatmodjo (1997:28) mengemukakan bahwa “pendidikan formal di dalam suatu organisasi adalah suatu proses pengembangan kemampuan kearah yang diinginkan oleh organisasi yang bersangkutan”. Adapun tujuan pendidikan menurut Kaho (2002:71-72) sebagai berikut : 1. Dapat memberikan pengetahuan yang luas dan mendalam tentang bidang yang dipilh atau dipelajari seseorang; 2. Melatih manusia untuk berpikir secara rasional dan menggunakan kecerdasan kea rah yang tepat, melatih manusia menggunakan akalnya dalam kehidupan sehari-hari baik dalam berpikir, menyatakan pendapat maupun bertindak. 3. Memberikan kemampuan dan keterampilan kepada manusia untuk merumuskan pikiran, pendapat yang hendak disampaikan kepada orang lain secara logis dan sistematis sehingga mudah dimengerti. Untuk itu, maka pendidikan dapat dikatakan sebagai suatu usaha untuk meningkatkan pengetahuan seseorang, terutama yang menyangkut penguasaan teori untuk memutuskan persoalan-persoalan berkaitan dengan kegiatan pencapaian tujuan organisasi. 17
b. Pelatihan Pelatihan diberikan kepada
pegawai
dengan
upaya peningkatan
keterampilannya. Pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seorang individu (Sinamora, 2004). Dengan adanya pelatihan sebagai bagian pengembangan pegawai, maka organisasi dapat meningkatkan hasil-hasil kerja karyawan (kinerja) guna peningkatan produktivitas karyawan. Diklat terkait dengan peningkatan keterampilan pegawai. Secara umum keterampilan dapat dibagi menjadi tiga bagian pokok menurut Robert R. Katz dalam Hasibuan (1996:34) yaitu “technical skill, conceptual skill and human skill”. Technical skill atau kemampuan manusia yang diperoleh dari kursus-kursus dari lembaga pendidikan dan latihan. Stoner (1989:21) menguraikan bahwa : “Technical skill adalah kemampuan untuk menggunakan alat-alat, prosedur, dan teknik suatu bidang yang khusus”. Dalam melakukan tugasnya, aparat membutuhkan keterampilan teknis yang cukup. Selanjutnya Stoner (1989:21) menguraikan bahwa : “keterampilan konseptual adalah kemampuan mental untuk mengkoordinasi dan memadukan semua kepentingan dan kegiatan organisasi”. Kemampuan ini mendukung aparat untuk mampu memandang organisasi secara keseluruhan dan memahami masalah yang dihadapi. Dengan kemampuan ini, aparat dapat melakukan perencanaan
kerja
dengan
memperhitungkan
kemampuan-kemampuan
organisasi serta tujuan hendak dicapai. Hubungan sosial aparat sangat mendukung kondisi kerja suatu organisasi. Stoner (1989:21) menguraikan bahwa : “keterampilan manusiawi atau human skill adalah kemampuan untuk bekerja dengan orang lain, memahami 18
orang lain dan mendorong orang lain, baik sebagai perorangan maupun sebagai kelompok”.
Dengan
kemampuan
kerjasama
yang
baik,
aparat
mampu
menciptakan suasana kerja yang baik dalam pencapaian tujuan organisasi. Sesuai uraian Marsono (2002:219) bahwa : Diklat aparatur mengarah pada upaya peningkatan : (1) sikap dan semangat, pengabdian yang berorientasi pada kepentingan masyarakat, bangsa, negara dan tanah air, (2) Kompetensi teknik manajerial, dan/atau kepemimpinannya (3) efisiensi, efektivitas dan kualitas pelaksanaan tugas yang dilakukan dengan semangat dan tanggung jawab sesuai dengan lingkungan kerja dan organisasinya. Menurut siagian (1997), ada beberapa manfaat yang dapat diambil dari penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan yakni: 1.
Peningkatan prodiktivitas kerja organisasi keseluruhan
2.
Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan
3.
Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat
4.
Meningkatkan
semangat
kerja
seluruh
karyawan
dalam
organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi. 5.
Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya manajerial yang pertisipatif
6.
Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang pada gilirannya memperlancar perumusan kebijaksanaan organsasi dan operasionalnya
7.
Penyelesaian konflik secara fungsional yang dampaknya tumbuh suburnya rasa persatuan dan suasana kekeluargaan dikalangan para anggota organisasi. 19
Menurut Syuhadhak (1995:125) bahwa pendidikan dan latihan adalah : ”Suatu kegiatan yang dilakukan oleh suatu instansi untuk memperbaiki mutu, pengembangan sikap, tingkah laku, keterampilan pegawai sesuai dengan persyaratan yang terdapat pada organisasi tersebut”. Dari pengertian yang dikemukakan diatas dapat diambil kesimpulan bahwa pendidikan lebih berorientasi teoritis dan lebih banyak ditujukan terhadap usaha pembinaan mental dan kejiwaan (sikap, tingkah laku, kedewasaan berpikir dan kepribadian). Sedangkan latihan lebih berorientasi pada praktek dan lebih banyak ditujukan pada kecekatan, kecakapan, dan keterampilan menggunakan anggota badan atau alat kerja. Berdasarkan uraian tersebut, pengembangan pegawai ada kaitannya dengan tujuan atau sasaran diklat yaitu : a. Perbaikan sikap dan kepribadian pegawai serta dedikasinya sesuai tuntutan tugas dan jabatannyan. b. Dasar sistem penghargaan menurut prestasi kerja dan pengembangan karier. c. Membina kesatuan berpikir dan bahasa dalam rangka terwujudnya kesatuan gerak/kerjasama d. Meningkatkan pengetahuan dan keterampilan sesuai tugas dan jabatannya e. Mengembangkan kemampuan dan dedikasi serta motivasi dalam pelaksanaan pembangunan Seiring dengan hal tersebut Miftah Thoha ( 1983:23 ) bahwa alasan atau perlunya diadakan pendidikan dan latihan bagi pegawai antara lain :
20
1. Perlunya pembaharuan dan penyempurnaan di bidang administrasi untuk dapat menanggulangi dan mendukung pengembangan sosial dan ekonomi. Kemudian perlu diberikan berbagai orientasi baru, perkenalan
pada
berbagai
teknik-teknik
administrasi
maupun
manajemen yang dirasakan masih lemah. 2. Perluasan atau bertambahnya fungsi-fungsi pemerintahan yang harus dilaksanakan 3. Merupakan kenyataan masih langkahnya tenaga-tenaga kepegawaian yang cukup ahli. Pendidikan dan pelatihan (diklat) yang merupakan bagian yang integral dari administrasi kepegawaian, yang selanjutnya adalah bagian dari administrasi negara, berorientasi pada pelaksanaan tugas pokok, peningkatan produktivitas, dan peningkatan kemampuan serta dedikasi pegawai negeri. Dengan demikian tujuan pendidikan dan pelatihan secara umum adalah : a. Meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan, dan sikap untuk dapat melaksanakan tugas jabatan secara profesional dengan dilandasi oleh kepribadian dan etika pegawai sesuai kebutuhan instansi, b. Menciptakan pegawai yang mampu berperan sebagai pembaharu dan perekat persatuan dan kesatuan bangsa, c. Memantapkan sikap dan semangat pengabdian yang berorientasi pada pelayanan, pengayoman, dan pemberdayaan masyarakat, d. Menciptakan
kesamaan
visi
dan
dinamika
pola
pikir
dalam
melaksanakan tugas pemerintahan umum dan pembangunan dan terwujudnya pemerintahan yang baik. 21
Sedangkan secara khusus, pendidikan dan pelatihan mengarah pada : a) Meningkatkan kepribadian dan semangat pengabdian kepada masyarakat, b) Meningkatkan
mutu dan
kemampuan baik dalam bidang
substansi maupun kepemimpinannya, c) Dapat
melaksanakan
tugas-tugasnya
dengan
semangat
kerjasama dan tanggungjawab sesuai dengan lingkungan kerja dan organisasinya (PP. Nomor 14 Tahun 1999). Dalam aturan pokok kepegawaian di Indonesia sebagaimana yang tercantum dalam PP Nomor 14 tahun 1999, yang membagi pendidikan dan pelatihan terdiri dari dua bagian, yaitu : 1.
Pendidikan dan pelatian Prajabatan (Pre Service Training),
2.
Pendidikan dan pelatian dalam jabatan (In Service Training)
Pendidikan dan latihan Prajabatan adalah suatu pelatihan yang diberikan kepada calon pegawai negeri sipil, dengan tujuan agar ia dapat terampil dalam melaksanakan tugas yang dipercayakan kepadanya, sedangkan pendidikan dan latihan dalam jabatan adalah suatu kegiatan kepegawaian yang bertujuan untuk meningkatkan mutu keahlian, kemampuan, dan keterampilan. Pendidikan dan pelatihan dalam jabatan sebagaimana yang tercantum dalam Peraturan Pemerintah No. 14 Tahun 1994 meliputi : 1. Pendidikan dan Pelatihan Struktural 2. Pendidikan dan Pelatihan Fungsional 3. Pendidikan dan Pelatihan Teknis Pendidikan dan pelatihan struktural merupakan persyaratan bagi pegawai negeri sipil yang akan diangkat dalam jabatan struktural. Marsono (2002:37) 22
menyebutkan
jenis
diklat
struktural/penjenjangan
dalam
rangka
upaya
pembinaan Pegawai Negeri Sipil (PNS) secara menyeluruh, yaitu : a. Diklat kepemimpinan Tingkat IV adalah diklat kepemimpinan untuk jabatan struktural eselon IV b. Diklat kepemimpinan tingkat III adalah diklat kepemimpinan untuk jabatan struktural eselon III c. Diklat kepemimpinan tingkat II adalah diklat kepemimpinan untuk jabatan struktural eselon II d. Diklat kepemimpinan tingkat I adalah diklat kepemimpinan untuk jabatan struktural eselon I. Kemudian pendidikan dan pelatihan fungsional merupakan prasyarat bagi pegawai negeri sipil yang akan menduduki jabatan fungsional dan dapat dilakukan secara berjenjang sesuai dengan tingkat jabatan fungsional, serta pendidikan dan pelatihan teknis merupakan pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan untuk memberikan keterampilan dan penguasaan pengetahuan dibidang teknis tertentu kepada pegawai negeri sipil sehingga mampu melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang diberikan dengan sebaik-baiknya. Pentingnya pendidikan dan pelatihan bukanlah semata-mata bagi pegawai yang bersangkutan, tetapi juga bagi organisasi. Karena dengan meningkatkan kemampuan dan keterampilan para pegawai juga meningkatkan produktivitas kerja. Produktivitas kerja para pegawai meningkatkan organisasi yang bersangkutan akan memperoleh keuntungan. c. Penempatan Pegawai Dalam pelaksanaan pengembangan pegawai, penempatan pegawai juga harus dilakukan dengan tepat. Mangkuprawira (2001:166) mengungkapkan 23
bahwa : “Penempatan pegawai merupakan penugasan kembali dari seorang karyawan pada sebuah pekerjaan baru”. Kegiatan penempatan dilakukan berdasarkan tindak lanjut (follow up) dari hasil seleksi yang telah dilaksanakan sebelumnya. Kegiatan ini perlu dilakukan secara terencana karena akan mempengaruhi produktivitas dan loyalitas pegawai. Penempatan yang sesuai akan menyebabkan pegawai melaksanakan kewajibannya dengan baik dan memperoleh haknya dengan baik pula. Agar proses penempatan ini dapat memenuhi kepentingan organisasi dan pegawai yang bersangkutan, maka prinsip “the right man on the right place doing the right time” harus diupayakan. Hal demikian ini tidaklah sulit diaplikasikan jika sejak awal telah diantisipasi. Prinsip ini hanya dapat terlaksana bilamana syarat-syarat yang dimilki manusianya (qualifications) sesuai dengan syarat-syarat jabatan yang akan ditempati. Kesesuaian antara kualifikasi dan tuntutan jabatan hanya terwujud bilamana telah dilakukan analisis jabatan. Mangkuprawira (2001:166) mengungkapkan bahwa : “terdapat tiga hal pokok yang dilaksanakan dalam penempatan pegawai yaitu : promosi, pengalihan dan penurunan pangkat”.
1)
Promosi Kesempatan promosi dalam suatu organiasi dapat terjadi karena adanya
lowongan, baik lowongan dari segi kepangkatan maupun dari segi jabatan. Lowongan
dari
kepangkatan
timbul
dalam
sistem
kepegawaian
yang
menggunakan Sistem Pengurutan Pangkat ( Point Rating System ), sedangkan lowongan dari segi jabatan (job) timbul sistem kepegawaian yang menggunakan sistem klasifikasi pekerjaan, dan ini banyak dianut dilingkungan perusahaan. Jadi promosi adalah perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain yang 24
mempunyai status dan jabatan yang lebih tinggi. Dengan demikian penerima upah atau gaji dan sebagainya pada umunya lebih tinggi bila dibandingkan dengan jabatan lama. Menurut AS.Moenir (1995) menyatakan bahwa : Promosi adalah perubahan kedudukan seorang pegawai dalam rangkaian susunan kepangkatan atau jabatan yang lebih tinggi dari keadaan semula baik ditinjau dari segi tanggung jawab, syarat-syarat kerja atau penghasilan. Dari salah satu usaha pengembangan, promosi sangat diharapkan oleh setiap pegawai dimanapun ia berada oleh karena promosi itulah ia akan mendapat hak-hak yang lebih dari pada apa yang diperoleh sebelum promosi, baik material maupun non material. Sejalan dengan ungkapan tersebut, Siagian (2000:169) mengungkapkan bahwa : “promosi adalah apabila seorang pegawai dipindahkan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan yang tanggung jawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hirarki jabatan lebih tinggi dan penghasilan lebih besar”. Promosi
merupakan
suatu
usaha
pengembangan
karir,
dengan
meningkatnya karir seorang pegawai akan membuktikan semangat kerja pada pegawai yang bersangkutan dan membangkitkan kemauan untuk lebih maju dengan menunjukkan prestasi yang lebih baik pada pegawai itu sendiri sehingga dengan promosi akan mengakibatkan kelancaran pelaksanaan tugas pokok akan lebih efisien dan efektif. Menurut Hasibuan (2000:12), ada tiga dasar pada promosi yaitu : “(1) Atas dasar pengalaman (Senioritas); (2) Atas dasar kecakapan (Ability); (3) Atas dasar kombinasi pengalaman dan kecakapan”. Dalam beberapa situasi tertentu, karyawan paling senior memperoleh promosi. Senior dalam hal ini berarti karyawan yang memiliki masa kerja terlama dalam perusahaan. Keuntungan pendekatan ini adalah obyektif. Semua 25
didasarkan pada catatan personal yang termasuk senior dan diadakan perbandingan
antar
kandidat
untuk
menentukan
siapa
yang
pantas
dipromosikan. Pertimbangan promosi adalah berdasarkan kecakapan adalah orang yang
cakap
akan
mendapatkan
prioritas
pertama
untuk
dipromosikan.
Kecakapan merupakan kumpulan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan sehingga karyawan mampu melaksanakan prosedur kerja dan teknik khusus dalam menyelesaikan tugas. Kombinasi pengalaman dan kecakapan yaitu promosi yang berdasarkan pada lamanya pengalaman dan kecakapan. Pertimbangan promosi adalah berdasarkan lamanya dinas, ijazah pendidikan formal yang dimiliki, dan hasil ujian kenaikan golongan. Jika seseorang lulus dalam ujian maka hasil ujian kenaikan dipromosikan. Cara ini adalah dasar promosi yang terbaik dan paling tepat karena mempromosikan orang yang paling berpengalaman/kecakapan saja dapat diatasi. Pada umumnya pegawai yang akan dpromosikan harus memenuhi persyaratan pendidikan dan prestasi kerja yang baik, sehingga setelah dipromosikan akan terjadi peningkatan kinerja. Hal yang harus diperhatikan dalam promosi pegawai negeri sipil diungkapkan oleh Thoha (2007:57) yaitu : promosi harus memenuhi persyaratan yang ditentukan dalam peraturanperaturan kepegawaian antara lain : 1. Pangkat/golongan yang telah memenuhi syarat 2. Disiplin ilmu/latar belakang pendidikan formal 3. Mempunyai kinerja/prestasi yang lebih baik 4. Telah mengikuti diklat Struktural/fungsional 26
5. Memperhatikan DUK 6. DP-3 paling tidak bernilai baik 7. Usia 8. Usulan unit kerja ke BAPERJAKAT dan 9. Atas persetujuan pimpinan instansi Menurut Winardi (1987), pengetahuan mengenai siapa yang harus dipromosikan dicapai melalui catatn-catatan yang mencakup : a) Prestasi kerja yang bersangkutan b) Kemampuan si pekerja c) Masa dinasnya Menurut Alex S. Nitisemito (1984), mengenai syarat-syarat yang diperlukan dalam melakukan promosi adalah sebagai berikut ; a) Pengalaman b) Tingkat pendidikan c) Loyalitas d) Tanggung jawab e) Kepandaian bergaul f)
Prestasi kerja
g) Inisiatif dan kreatif Menurut AS. Moenir (1995) mengemukakan beberapa alasan mengapa promosi harus diprogramkan secara baik dalam organisasi yakni : 1) Promosi
adalah
jenjang
kenaikan
pegawai
yang
dapat
menimbulkan kepuasan pribadi dan kebangsaan 2) Promosi menimbulkan pengalaman dan pengetahuan baru bagi pegawai dan itu merupakan daya dorong bagi pegawai lain. 27
3) Promosi dapat mengurangi angka permintaan berhenti pegawai (Labor trun over) karena pegawai mempunyai harapan positif di tempat itu 4) Promosi dapat membangkitkan semangat kerja pegawai dalam rangka
pencapaian
tujuan
organisasi
yang
mereka
juga
berkepentingan. 2) Mutasi Jika seorang pegawai bekerja dengan kurang bergairah, kemungkinan besar karena pegawai tersebut merasa bosan atau sudah jenuh. Jika hal tersebut dibiarkan akan mengakibatkan penurunan produktivitas kerja, tentunya akan membawa kerugian bagi organisasi. Sementara tidak ada organisasi yang mau merugi. Kegiatan memindahkan pegawai dari suatu bagian ( tempat kerja ) ke bagian yang lain bukanlah merupakan kegiatan yang dianggap tabuh. Bahkan kegiatan ini dilakukan untuk mengembangkan pegawai. Hal ini disebabkan karena mutasi diperlukan agar pegawai memperoleh pengetahuan dan pengalaman baru yang lebih luas.
Pengertian mutasi menurut syuhadak (1995 : 104 ) menyatakan bahwa : Mutasi pegawai negeri sipil adalah kegiatan pimpinan suatu organisasi atau instansi untuk memindahkan pegawai dari jabatan tertentu ke jabatan yang lain yang sejajar tingkatannya dengan tujuan untuk memperoleh the right man on the right place agar instansi tersebut dapat menjalankan fungsinya secara efektif. Mutasi dalam Manajemen sumber daya manusia disebut juga dengan alih tugas. Siagian (2001:171) menguraikan bahwa : Alih tugas dapat mengambil salah satu dari dua bentuk. Bentuk pertama adalah penempatan seseorang pada tugas baru dengan tanggung jawab, hierarki jabatan dan penghasilan yang relatif sama dengan statusnya yang lama. Sedang bentuk kedua adalah alih tampat atau seorang 28
pekerjaan yang sama atau sejenis, penghasilan tidak berubah dan tanggung jawabnya pun relatif sama.
Dasar yang digunakan untuk menentukan mutasi pegawai antaranya adalah lamanya masa kerja disuatu bidang pekerjaan, kebutuhan non ganisasi, penyegaran organisasi, pengetahuan, dan keterampilan serta alasan khusus (misalnya ikut suami). Biasanya mutasi ini minimal dilaksanakan setiap 2 tahun dan maksimal 14 tahun sekali, yang dilaksanakan berdasarkan usulan kepala unit kerja. Pihak yang berwenang dalam penentuan mutasi pegawai umumnya juga merupakan mereka yang menentukan penilaian kinerja, promosi dan diklat. Siagian (2001:172) mengungkapkan manfaat mutasi yaitu : a. Pengalaman baru, b. Cakrawala pandangan yang lebih luas, c. Tidak terjadinya kebosanan atau kejenuhan, d. Perolehan pengetahuan dan keterampilan baru, e. Perolehan perspektif baru mengenai kehidupan organisasional, f.
Persiapan untuk menghadapi tugas baru, misalnya karena promosi,
g. Motivasi dan kepuasan kerja yang lebih tinggi berkat tantangan dan situasi baru yang dihadapi. Mutasi dapat memberikan pengalaman baru pegawai, hal ini akan bermanfaat dalam pengembangan pengetahuannya serta pengalamannya. Selain itu, cakrawala berpikir pegawai dapat ditingkatkan dengan adanya mutasi. Hal ini dapat mempengaruhi motivasi kerja serta motivasi untuk mengembangkan diri. Selain itu, dengan mutasi pegawai dapat mengalami kehidupan organisasional yang berbeda dengan sebelumnya. Hal ini akan bermanfaat 29
dalam mencegah terjadinya kejenuhan pada diri pegawai. Sedang jika kejenuhan terjadi pada pegawai, maka akan menyebabkan menurunnya semangat kerja dan akan berpengaruh terhadap kinerjanya. Dengan demikian pengembangan pegawai dapat mempengaruhi kinerja perorangan dan organisasi. Tindakan yang tepat harus dilakukan oleh pimpinan organisasi dalam memindahkan pegawainya ke posisi yang menurut hasil analisa tepat dengan kualifikasi, kemampuan dan keinginan pegawai yang bersangkutan. Dengan demikian pegawai yang bersangkutan memperoleh kepuasan kerja secara maksimal mungkin dan dapat memberikan luaran yang produktif sesuai dengan tujuan organisasi. Adapun
tujuan
diadakan
mutasi
dalam
suatu
organisasi
untuk
meningkatkan produktivitas kerja, menciptakan keseimbangan antara pegawai dengan komposisi jabatan, untuk memperluas atau menambah pengetahuan, serta untuk meningkatkan rasa bosan atau jenuh. Akhirnya mutasi juga harus memperhitungkan faktor kekuatan pegawai, artinya apabila seorang pegawai dimutasikan ke unit kerja lain, maka pada waktu yang relatif singkat atau bila mungkin waktu yang bersamaan harus pula diangkat penggantinya, sehingga kuantitas pekerjaan tidak terlambat. Dalam hal adanya pengembangan organisasi biasanya dilakukan atau dilaksanakan mutasi dan promosi secara besar-besaran untuk koordinasi anatar unit kerja yang diperlukan, sehingga tidak tejadi pengumpulan pegawai-pegawai yang berbobot pada suatu unit tertentu, sehingga di unit lain berkumpul pegawai yang tidak berkualitas.
30
II.2. Defenisi operasional variabel Dari beberapa pengertian diatas yang dimaksud dengan pegawai adalah mereka yang telah memenuhi syarat-syarat untuk diangkat menjadi pegawai negeri dan mereka yang memberikan jasanya untuk negara dan di gaji menurut Undang-undang yang berlaku. Adapun yang dimaksud dengan : 1) Pendidikan adalah salah satu alat ukuran utama untuk mengetahui sejauh mana tingkat pengetahuan seseorang atau pegawai, karena melalui pendidikan akan dapat diwujudkan suatu peningkatan kemampuan
dan
keterampilan
pegawai
melalui
pelaksanaan
pendidikan formal dengan meningkatkan jenjang pendidikan pegawai, dengan variabel yaitu tingkat pendidikan. 2) Pelatihan adalah proses meningkatkan kemampuan dan keterampilan pegawai melalui pelaksanaan pendidikan non formal, seperti diklat, kursus dan sebagainya dengan variable yaitu : 1) Diklat Struktural dan 2) Diklat Teknis. 3) Penempatan
adalah
tindak
lanjut
pada
pegawai
dengan
menempatkan atau memberi kepercayaan untuk menduduki jabatan atau tempat tertentu dalam organisasi dengan memperhatikan kesesuaian
antara
keahlian,
pendidikan
dan
latar
belakang
pengalamannya, dengan variable yaitu : 1) Mutasi dan 2) Promosi.
II.3. Kerangka Teoritis Sesuai dengan teori yang telah dijelaskan pada tinjauan pustaka sebelumnya maka untuk melengkapi kerangka konsep pada penelitian ini, penulis berpedoman pada teori yang dikemukakan oleh Musanef dalam 31
“Manajemen Kepegawaian” (1996 : 253) bahwa perlu dirancang secara cermat, suatu bentuk pengembangan sumber daya manusia yang dimaksud dapat dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan (Diklat), dan penempatan (mutasi dan promosi). Berdasarkan penjelasan diatas, maka model kerangka konsep dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut : Pendidikan
Pengembangan Pegawai
Pelatihan
Produktivitas kerja pegawai
Penempatan
Gambar 1.Kerangka Teoritis Pengembangan Pegawai di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi-Selatan.
32
BAB III METODE PENELITIAN
III.1. Pendekatan Penelitian Pendekatan penelitian yang digunakan penulis dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif yang didasarkan atas pertimbangan bahwa pendekatan ini dianggap relevan dengan penulis skripsi dalam memahami, suatu fenomena yang terjadi dalam suatu organisasi dengan instrument pengumpulan data menggunakan
kuesioner
serta
mengantisipasi
masalah
pelaksanaan
pengembangan pegawai Di Dinas Energi Dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan.
III.2. Tipe dan Dasar Penelitian Tipe penelitian ini adalah deskriptif yaitu berupaya memberikan gambaran mengenai keadaan objek atau permasalahan yang akan diteliti berdasarkan fakta-fakta yang tampak atau sebagaimana adanya. Dan dasar penelitiannya adalah survey yang mengkaji permasalahan yang menyangkut objek penelitian secara umum dan tidak begitu mendalam.
III.3. Unit Analisis Unit analisis pada penelitian ini adalah semua pegawai negeri sipil yang ada di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan.
33
III.4. Waktu dan Lokasi Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Maret 2011 sampai dengan Mei 2011 di kota Makassar dengan lokasi penelitian Di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan yang terletak di jalan A.P.Pettarani kota Makassar.
III.5. Populasi dan Sampel 1. Populasi Sugiyono ( 2006 : 90 ) mengatakan bahwa Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk mempelajari kemudian ditarik kesimpulan. Dengan demikian populasi adalah obyek yang diteliti dalam hal ini pegawai pada Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan sebanyak 121 orang. Dengan klasifikasi menurut golongan sebagai berikut:
Golongan IV : 24 orang Golongan III : 75 orang Golongan II : 22 orang Jumlah :
121 orang
2. Sampel Penentuan sampling dalam penelitian ini adalah probability sampling dengan menggunakan teknik Proportionate Stratified Random Sampling. Karena 34
populasi dalam penulisan ini mempunyai anggota/unsure yang tidak homongen dan berstrata secara proporsional,(Sugiyono, 2009:93). Untuk mendapatkan sampel yang dapat menggambarkan populasi, maka dalam penentuan sampel penelitian ini digunakan rumus Slovin (dalam Umar, 2004:108) sebagai berikut: n=
N 1 Ne 2
Dimana : n
=
N =
ukuran sampel minimum yang akan di ambil ukuran populasi
e = persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat di tolerir (error). Dari jumlah populasi tersebut dengan tingkat kelonggaran ketidaktelitian sebesar 10%, maka dengan menggunakan rumus diatas diperoleh sampel sebesar: n=
121 = 54,3 = 54 orang 1 121(0.1) 2
Adapun rincian jumlah sampel sebagai berikut: Gol IV :
54 24 11 orang 121
Gol III :
54 75 33 orang 121
Gol II :
54 22 10 orang 121
Jadi jumlah sampel yg digunakan dalam penelitian ini sebanyak 54 orang.
35
III.6. Instrumen Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu : 1. Kuesioner (angket) yaitu teknik pengumpulan data yang berupa daftar pertanyaan atas pokok permasalahan dengan mengacu pada variablevariabel penelitian. 2. Dokumentasi yaitu cara penumpulan data sekunder yang diambil dari laporan dan terbitan seperti undang-undang dan peraturan-peraturan yang berhubungan dengan pokok permasalahan yang berada di bagian kepegawaian Di Dinas Energy dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi – Selatan
III.7. Jenis dan Sumber Data Jenis dan Sumber data terdiri dari : a. Data Primer yaitu data yang diperoleh secara langsung di lapangan b. Data Sekunder yaitu data pendukung bagi data primer yang diperoleh dari bahan-bahan literature seperti dokumen-dokumen serta laporanlaporan yan berhubungan dengan pembahasan penelitian ini.
III.8. Teknik Analisis Data Selanjutnya data yang terkumpul dianalisis secara kuantitatif yaitu dengan mengumpulkan data hasil penelitian lapangan khususnya kuesioner. Sedangkan analisis data yang digunakan dengan cara mentabulasikan data dari angket dan kemudian di deskripsikan dan di tuangkan ke dalam tabel distribusi frekuensi selanjutnya dilakukan perhitungan persentase. Untuk masing-masing jawaban dari responden akan diberi bobot nilai tertinggi 4 (empat) dan terendah 1 (satu). 36
Hasil penjumlahan skor setiap pertanyaan akan dibagi dengan jumlah responden sehingga akan diperoleh rata-rata skor (nilai). Adapun analisis persentase (Singarimbun & Effendy, 1995:272) dan rumus perhitungan skor untuk setiap item pertanyaan yaitu : P = F x100% N X =∑(F.X) x100% N Keterangan: P = Persentase (%)
X = Rata-rata
∑(F. X) = Jumlah skor kategori jawaban
N = Jumlah Responden
Rata persen =
rata-rata skor
x 100%
banyaknya klasifikasi jawaban
Selanjutnya hasil perhitungan tersebut dikelompokkan sebagai berikut : a. Skor 4 dimasukkan dalam kategori sangat tinggi b. Skor 3 dimasukkan dalam kategori tinggi c. Skor 2 dimasukkan dalam kategori rendah d. Skor 1 dimasukkan dalam kategori sangat rendah
37
BAB IV DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN
IV.1 Lokasi Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Prov.Sulawesi-Selatan. Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Prov.SulawesiSelatan adalah salah satu Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Provinsi Sulawesi-Selatan yang terletak di jalan Andi Pengerang Pettarani – Makassar. Dengan batas-batas sebagai berikut: -
Sebelah Utara berbatasan dengan Ruko dan kantor BPK Perwakilan Sulawesi-Selatan.
-
Sebelah Timur berbatasan dengan Kantor DPR Kota Madya Makassar.
-
Sebelah Selatan berbatasan dengan ex kantor Angkutan Sungai dan Penyeberangan.
-
Sebelah Barat berbatasan dengan Kompleks Perumahan Penduduk.
IV.2. Sejarah Singkat Sebelum menjadi Kantor Dinas seperti sekarang ini, sejak kemerdekaan Negara Republik Indonesia diproklamasikan pada tanggal 17 Agustus 1945, Dinas Pertambangan Dan Energi telah mengalami beberapa kali perubahan sejalan dengan perubahan-perubahan didalam sistem Pemerintahan atau perubahan didalam kabinet. Perubahan tersebut secara Kronologi/berurutan sebagai berikut : 1. Masa 1945 - 1949 : Jabatan Pertambangan dibawah Kementerian Kemakmuran. 38
2.
Masa 1949 - 1950 : Kementerian Kemakmuran dirubah menjadi Perekonomian. Jawatan Pertambangan dirubah menjadi Dinas Pertambangan.
3.
Masa 1950 – 1955 : Kementerian Perekonomian dirubah menjadi Kementerian Perindustrian dan Pertambangan kembali menjadi Jawatan Pertambangan.
4.
Masa 1955-1961 : Kementerian dirubah menjadi Departemen Kementerian Perekonomian berubah menjadi Departemen Perindustrian dasar dan Pertambangan, yang membawahi beberapa Jawatan dan Biro, diantaranya Biro Pertambangan dan Biro Minyak dan Gas Bumi.
5.
Masa 1961-1964 : Departemen Perindustrian Dasar dan Pertambangan dipecah menjadi 2( dua) Departemen Perindustrian dan Departemen Pertambangan.
6.
Masa 1964-1966 : Departemen Pertambangan dipecah menjadi 2(dua) Departemen Minyak dan Gas Bumi.
7.
Masa 1966-1978 : Departemen Minyak dan Gas Bumi disatukan kembali menjadi Departemen Pertambangan yang membawahi Minyak dan Gas Bumi dan direktorat Jenderal Pertambangan.
8.
Masa 1978-1997 : Departemen Pertambangan menjadi Departemen Pertambangan dan Energi
9.
Masa 1997-2008 : Departemen Pertambangan dan Energi menjadi Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral.
39
10.
Masa 2008-sekarang : Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral menjadi Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral.
IV.3. Struktur Organisasi/ Pemerintahan IV.3.1. Tugas Dan Kewajiban, Fungsi, Dan Uraian Tugas Jabatan-Jabatan Pada Dinas Energi Dan Sumber Daya Mineral a. Kepala Dinas Tugas dan Kewajiban Kepala Dinas yaitu melaksanakan urusan pemerintahan daerah berdasarkan asas otonomi dan tugas pembantuan di bidang pertambangan dan energi. Fungsi a. Perumusan kebijakan Dinas b. Penyusunan rencana stratejik dinas c. Penyelenggaraan pelayanan umum di bidang energi dan sumber daya mineral. d. Pembinaan, pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan.program dan kegiatan dinas e. Penyelenggaraan evaluasi program dan kegiatan Dinas Uraian Tugas a. Merumuskan kebijakan teknis dan operasional di bidang energi dan sumber daya mineral. b. Merumuskan program dan kegiatan di bidang energi.dan sumber daya mineral.
40
c. Melaksanakan pembinaan teknis di bidang geologi dan sumber daya mineral, pertambangan umum, migas, dan ketenagalistrikan.
b. Sekretaris Dinas: Tugas dan Kewajiban yaitu tugas membantu Kepala Dinas dalam menyelenggarakan mengendalikan
pelayanan
dan
administrasi;
mengevaluasi
aset,
merencanakan, program/
memantau,
kegiatan
dan
pengembangan di bidang energi dan sumber daya mineral serta pembinaan organisasi. Fungsi a. Penyusunan
kebijakan
teknis
administrasi
kepegawaian,
administrasi keuangan, perencanaan pelaporan dan urusan rumah tangga. b. Penyelenggaraan kebijakan administrasi umum c. Pembinaan,
pengkoordinasian,
pengendalian,
pengawasan
program dan kegiatan Sub bagian d. Penyelenggaraan evaluasi program dan kegiatan sub bagian Uraian Tugas a. Merencanakan operasional kerja Sekretariat Dinas berdasarkan rencana dan sasaran yang telah ditetapkan sebagai pedoman kerja. b. Mengkoordinasi segala kegiatan antara bidang dalam lingkup dinas. c. Kepala Subag Perencanaan 41
Tugas dan Kewajiban yaitu membantu Sekretaris dalam melaksanakan perencanaan, pengendalian data, pembinaan dan evaluasi program / kegiatan dinas.
Fungsi a. Pelaksanaan kebijakan teknis sub bagian, b. Pelaksanaan program dan kegiatan sub bagian, c. Pembinaan,
pengkoordinasian,
pengendalian,
pengawasan
program dan kegiatan pejabat non stuktural dalam lingkup Sub bagian, Uraian Tugas a. Merencanakan
kegiatan
dan
program
kerja
Sub
Bagian
Perencanaan berdasarkan ketentuan peraturan perundang – undangan yang berlaku sebagai pedoman kerja. b. Menghimpun dan mempelajari peraturan perundang – undangan, kebijakan teknis, pedoman serta bahan – bahan lainnya yang berhubungan dengan tugas Sub Bagian Perencanaan.
d. Kepala Subag Keuangan Tugas dan Kewajiban yaitu membantu Sekretaris dalam melaksanakan kegiatan anggaran berbasis kinerja dan pertanggungjawaban administrasi keuangan Fungsi a. Pelaksanaan kebijakan teknis sub bagian b. Pelaksanaan program dan kegiatan sub bagian 42
c. Pembinaan,
pengkoordinasian,
pengendalian,
pengawasan
program dan kegiatan pejabat non stuktural dalam lingkup Sub bagian.
Uraian Tugas a. Merencanakan kegiatan dan program kerja Sub Bagian Keuangan berdasarkan ketentuan peraturan perundang – undangan yang berlaku sebagai pedoman kerja. b. Menghimpundan mempelajari peraturan perundang – undangan, kebijakan teknis, pedoman serta bahan – bahan lainnya yang berhubungan dengan tugas Sub Bagian Keuangan.
f. Kepala Subag Umum dan Kepegawaian Tugas
dan
Kewajiban
yaitu
membantu
Sekretaris
dalam
menyelenggarakan ketatausahaan, rumah tangga dan perlengkapan serta pengelolaan administrasi kepegawaian dinas Fungsi a. Pelaksanaan kebijakan teknis sub bagian b. Pelaksanaan program dan kegiatan sub bagian c. Pembinaan,
pengkoordinasian,
pengendalian,
pengawasan
program dan kegiatan pejabat non stuktural dalam lingkup Sub bagian Uraian Tugas
43
a. Merencanakan kegiatan dan program kerja Sub Bagian Umum dan Kepegawaian berdasarkan ketentuan peraturan perundang – undangan yang berlaku sebagai pedoman kerja. b. Menghimpun dan mempelajari peraturan perundang – undangan, kebijakan teknis, pedoman serta bahan – bahan lainnyayang berhubungan dengan tugas Sub Bagian Umum dan Kepegawaian.
g. Kepala Bidang Pertambangan Tugas
dan
Kewajiban
yaitu
membantu
Kepala
Dinas
dalam
melaksanakan kegiatan di bidang pertambangan Fungsi a. Penyusunan kebijakan teknis bidang b. Penyelenggaraan program dan kegiatan bidang c. Pembinaan,
pengkoordinasian,
pengendalian,
pengawasan
program dan kegiatan kepala seksi dan pejabat non stuktural dalam lingkup bidang d. Penyelenggaraan evaluasi program dan kegiatan kepala seksi dan pejabat non stuktural dalam lingkup bidang Uraian Tugas a. Merencanakan pengawasan
kegiatan pertambangan
pengusahaan dan
pertambangan,
konservasi
lingkungan
pertambangan. b. Mengarahkan pengawasan
pelaksanaan pertambangan
pengusahaan dan
pertambangan,
konservasi
lingkungan
pertambangan. 44
c. Mengatur kegiatan pengusahaan pertambangan, pengawasan pertambangan dan konservasi lingkungan pertambangan.
h. Kepala Seksi Pengusahaan Pertambangan Tugas
dan
Pertambangan
Kewajiban umum
yaitu
dalam
tugas
membantu
melaksanakan
Kepala
kegiatan
Bidang
pengusahaan
pertambangan. Fungsi a. Penyusunan program dan kegiatan seksi b. Pelaksanaan program dan kegiatan seksi c. Pembinaan,
pengkoordinasian,
pengendalian,
pengawasan
program dan kegiatan pejabat non stuktural dalam lingkup seksi Uraian Tugas a. Menghimpun dan menyiapkan bahan–bahan secara menyeluruh untuk penyusunan rencana kegiatan Dinas. b. Melaksanakan kegiatan pengusahaan pertambangan. c. Menyiapkan
dan
menyusun
kegiatan
pengusahaan
pertambangan.
i. Kepala Seksi Pengawasan Pertambangan Tugas
dan
Kewajiban
yaitu
membantu
Kepala
Bidang
dalam
melaksanakan kegiatan pengawasan pertambangan. 45
Fungsi a. Penyusunan program dan kegiatan seksi b. Pelaksanaan program dan kegiatan seksi c. Pembinaan, pengkoordinasian
,
pengendalian, pengawasan
program dan kegiatan pejabat non stuktural dalam lingkup seksi.
Uraian Tugas a. Melaksanakan
monitoring
terhadap
pelaksanaan
program
kegiatan pengawasan pertambangan. b. Merencanakan
pelaksanaan
kegiatan
pengawasan
pertambangan. c. Melaksanakan kegiatan pengawasan pertambangan.
j. Kepala Seksi Konservasi Lingkungan Tambang Tugas
dan
Kewajiban
yaitu
membantu
Kepala
Bidang
dalam
melaksanakan kegiatan konservasi lingkungan tambang Fungsi a. Penyusunan program dan kegiatan seksi b. Pelaksanaan program dan kegiatan seksi c. Pembinaan, pengkoordinasian
,
pengendalian, pengawasan
program dan kegiatan pejabat non stuktural dalam lingkup seksi Uraian Tugas a. Menghimpun
dan
menyusun
bahan
konservasi
lingkungan
tambang.
46
b. Merencanakan kegiatan pembinaan dan pengawasan konservasi lingkungan tambang. c. Mengembangan
metode
dan
teknik
konservasi
lingkungan
tambang.
k. Kepala Bidang Listrik dan Energi Tugas
dan
Kewajiban
yaitu
membantu
Kepala
Dinas
dalam
melaksanakan kegiatan bidang listrik dan energi Fungsi a. Penyusunan kebijakan teknis bidang b. Penyelenggaraan program dan kegiatan bidang c. Pembinaan,
pengkoordinasian,
pengendalian,
pengawasan
program dan kegiatan kepala seksi dan pejabat non stuktural dalam lingkup bidang Uraian Tugas a. Merencanakan kegiatan ketenagalistrikan dan energi. b. Mengarahkan pelaksanaan pengembangan ketenagalistrikan dan produksi tenaga listrik dan energi. c. Mengatur kegiatan pengembangan ketenagalistrikan dan energi.
l. Kepala Seksi Pengusahaan Kelistrikan Tugas
dan
Kewajiban
yaitu
membantu
Kepala
Bidang
dalam
melaksanakan kegiatan pengusahaan kelistrikan. 47
Fungsi a. Penyusunan program dan kegiatan seksi b. Pelaksanaan program dan kegiatan seksi c. Pembinaan, pengkoordinasian
,
pengendalian, pengawasan
program dan kegiatan pejabat non stuktural dalam lingkup seksi Uraian Tugas a. Melaksanakan pendataan usaha dan produksi tenaga listrik. b. Melaksanakan bimbingan teknis pengelolaan usaha dan produksi tenaga listrik. c. Memberikan pelayanan perizinan usaha dan produksi tenaga listrik.
m. Kepala Seksi Bimbingan Teknik Kelistrikan Tugas
dan
Kewajiban
yaitu
membantu
Kepala
Bidang
dalam
melaksanakan bimbingan teknik kelistrikan Fungsi a. Penyusunan program dan kegiatan seksi b. Pelaksanaan program dan kegiatan seksi c. Pembinaan,
pengkoordinasian,
pengendalian,
pengawasan
program dan kegiatan pejabat non stuktural dalam lingkup seksi Uraian Tugas a. Menyusun
dan
merencanakan
kegiatan
bimbingan
teknik
kelistrikan b. Mengarahkan pelaksanaan bimbingan teknik kelistrikan c. Mengatur kegiatan bimbingan teknik kelistrikan. 48
n. Kepala Seksi Pengawasan Listrik dan Energi Tugas
dan
Kewajiban
yaitu
membantu
Kepala
Bidang
dalam
melaksanakan kegiatan pengawasan listrik dan energi. Fungsi a. Menyusun dan melaksanakan pengawasan terhadap pelaksanaan ketenagalistrikan dan energi. b. Melaksanakan
koordinasi
teknik
dengan
instansi
dalam
Dinas
dalam
melaksanakan pengawasan ketenagalistrikan.
Uraian Tugas a. Penyusunan program dan kegiatan seksi, b. Pelaksanaan program dan kegiatan seksi,
o. Kepala Bidang Geologi dan Sumber Daya Mineral Tugas
dan
Kewajiban
yaitu
membantu
Kepala
melaksanakan kegiatan di bidang geologi dan sumber daya mineral. Fungsi a. Penyusunan kebijakan teknis bidang b. Penyelenggaraan program dan kegiatan bidang c. Pembinaan, pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan kegiatan kepala seksi dan pejabat non stuktural dalam lingkup bidang Uraian Tugas a. Merencanakan kegiatan geologi dan sumber daya mineral. 49
b. Mengarahkan pelaksanaan geologi dan sumber daya mineral. c. Mengatur kegiatan geologi dan sumber daya mineral.
p. Kepala Seksi Geologi Umum Tugas
dan
Kewajiban
yaitu
membantu
Kepala
Bidang
dalam
melaksanakan kegiatan tentang geologi umum.
Fungsi a. Penyusunan program dan kegiatan seksi b. Pelaksanaan program dan kegiatan seksi c. Pembinaan, pengkoordinasian , pengendalian, pengawasan program dan kegiatan pejabat non stuktural dalam lingkup seksi Uraian Tugas a. Melaksanakan Geologi yang meliputi penyilidikan umum, prospektif, eksplorasi dan melakukan pemetaan. b. Melaksanakan penyelidikan geokimia, geofisika, geotehnik dan uji coba pertambangan. c. Melaksanakan pemeriksaan laboratorium dan uji kualitas bahan galian.
q. Kepala Seksi Pengusahaan Air Bawah Tanah Tugas
dan
Kewajiban
yaitu
membantu
Kepala
Bidang
dalam
melaksanakan kegiatan tentang pengusahaan air bawah tanah Fungsi a. Penyusunan program dan kegiatan seksi b. Pelaksanaan program dan kegiatan seksi 50
c. Pembinaan, pengkoordinasian , pengendalian, pengawasan program dan kegiatan pejabat non stuktural dalam lingkup seksi Uraian Tugas a. Melaksanakan pendataan dan inventarisasi potensi air bawah tanah. b. Melaksanakan penyelidikan geokimia, geofisika, geotehnik dan uji coba penggalian air bawah tanah.
r. Kepala Seksi Sumber Daya Mineral Tugas
dan
Kewajiban
yaitu
membantu
Kepala
Bidang
dalam
melaksanakan kegiatan tentang sumber daya mineral. Uraian Tugas a. Penyusunan program dan kegiatan seksi b. Pelaksanaan program dan kegiatan seksi c. Pembinaan, pengkoordinasian , pengendalian, pengawasan program dan kegiatan pejabat non stuktural dalam lingkup seksi Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD) mempunyai tugas melaksanakan tugas operasional Dinas Energi dan Sumberdaya Mineral di wilayah kerjanya masing – masing yang meliputi pembinaan, bimbingan, penyuluhan dan pelatihan di bidang energi dan sumberdaya mineral. Kelompok Jabatan Fungsional mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas di bidang energi dan sumberdaya mineral sesuai keahlian.
IV.4. Gambaran Keadaan Pegawai
51
Pegawai merupakan pelaksana tugas perkantoran terhadap seluruh aktivitas kantor. Untuk kelancaran proses penyelesaian pekerjaan sangat ditentukan olek kemampuan pegawai yang menangani pekerjaan tersebut. Walaupun pada suatu instansi/kantor terdapat organisasi yang baik dan prosedur kerja yang tepat dengan didukung oleh peralatan kerja yang memadai, akan tetapi apabila pegawai yang bekerja tidak atau kurang
memiliki
kemampuan dalam melaksanakan tugasnya, maka proses penyelesaian pekerjaan tersebut akan mengalami hambatan. Kemampuan pegawai dalam suatu kantor dapat dilihat dari berbagai segi, hal ini dapat berupa jumlah pegawai yang dimilki, keadaan menurut golongan atau pendidikan, pelatihan dan penempatan yang dimiliki oleh pegawai. Berdasarkan hal tersebut diatas, maka kemampuan pegawai di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral dapat dilihat sebagai berikut:
IV.4.1 Tingkat Pendidikan Kemampuan bekerja seorang pegawai dapat pula ditentukan oleh tinggi rendahnya pendidikan formal yang pernah diselesaikan. Hal ini didasarkan atas asumsi bahwa pendidikan yang lebih tinggi dapat menunjukkan kemampuan kerja yang lebih baik didalam melaksanakan tugasnya. Tingkat pendidikan yang dimiliki oleh pegawai di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan adalah bervariasi yaitu mulai dari tingkat SD sampai pada tingkat S2. Hal tersebut dapat dilihat pada tabel sebagai berikut: Tabel 1. Keadaan pegawai di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan menurut tingkat pendidikan 52
No Tingkat Pendidikan Frekuensi 1 Magister (S2) 25 2 Sarjana (S1) 59 3 Diploma 5 4 SLTA 28 5 SLTP 2 6 SD 2 Jumlah 121 Sumber : Bagian Kepegawaian 2010
Persentase (%) 20,66% 48,76% 4,13% 23,14% 1,65% 1,65% 100%
Dari data diatas dilihat bahwa jumlah pegawai terbanyak adalah yang berpendidikan sarjana (48,76%), SMA (23,14%), Magister (20,66%), diploma III (4,13%), SLTP dan SD ( masing-masing 1,65%). Untuk mengimbangi perbedaan tersebut diatas dan untuk memberikan pengetahuan yang lebih banyak kepada pegawai, maka diperlukan perhatian khusus untuk pengembangan tersebut. Hal ini dapat dilakukan misalnya dengan memberikan pendidikan dan latihan kepada pegawai yang dianggap perlu diberikan bimbimngan khusus untuk pengembangan dimasa yang akan dating. Berdasarkan tingkat pendidikan yang dimiliki oleh pegawai di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan, memiliki jurusan dan keahlian yang berbeda-beda. Dengan keadaan yang demikian ini, prinsip pembagian kerja telah diusahakan sedapat mungkin sehingga para pegawai dapat ditempatkan sesuai dengan jurusan dan keahliannya masing-masing. Dengan
penempatan
pegawai
sesuai
dengan
bidangnya,
maka
memungkinkan pegawai tersebut dapat melaksanakan kegiatannya dengan lebih baik. Penempatan pegawai tanpa memperhitungkan bidang dan keahlian yang dimiliki dapat mengakibatkan gairah kerja pegawai menjadi menurun. Penurunan gairah kerja pegawai akan mempengaruhi penyelesaian pekerjaan yang akan dilaksanakan. Keterampilan dan keahlian tidak banyak membantu dalam 53
menyelesaikan suatu pekerjaan jika semangat dan gairah kerja pegawai sudah menurun.
IV.4.2 Pelatihan Penyelengaraan program pelatihan bagi pegawai sangat diperlukan khususnya di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Prov.Sul-Sel, Pentingnya pelatihan ini disebabkan karena secara umum pelatihan dan pengembangan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya, baik saat ini maupun di masa yang akan datang. Untuk biaya pelatihan dan pengembangan ditanggung
sepenuhnya oleh instansi.
Upaya ini dimaksudkan untuk memperbaiki serta meningkatkan kemampuan prestasi kerja pegawai. Adapun Prosedur pelatihan bagi pegawai adalah: 1. Sub bagian yang melaksanakan pelatihan membuat perjanjian kontrak dengan diklat-diklat yang bekerjasama dengan instansi. 2. Calon peserta yang terpilih melalui usulan dari kepala sub bagian masing-masing memberitahukan kepada diklat bahwa pegawai yang bersangkutan layak mengikuti pelatihan misalnya: mengikuti training, pelatihan tekhnik, worksoap pengembangan pegawai, bimbingan tekhnik bagi pegawai. 3. Kemudian diklat memanggil nama-nama peserta untuk mengikuti kegiatan tersebut diatas. 4. Calon peserta yang telah mengikuti kegiatan mendapatkan sertifikat setelah ujian/tes.
54
Adapun jenis diklat yang diikuti oleh pegawai Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Prov. Sul-Sel tahun 2011 dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 2. Jenis-jenis Diklat yang diiukti Pegawai di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Prov.Sul-Sel NO.
Jenis-jenis diklat yang pernah diikuti
Jumlah
1.
Diklatpim TK.IV angkt.xxx 1 tahun 2011 pelatihan 2 orang introduksi kegiatan usaha hilir minyak dan gas bumi
2.
Diklat tenaga penyuluh lapangan pengggunaan LPG 3
7 orang
kg. 3.
Diklat pengelolaan dan pengawasan SPBU
4.
Diklat
pencerahan
bendahara
APBD/SKPD/PPKD/Pemda/DPRD
1 orang pengeluaran 1 orang
menyongsong
sertifikasi bendahara 5.
Koordinasi dan konsultasi kegiatan bimbingan teknis dan 1 orang inspeksi pertambangan
6.
Diklat teknis tata cara penatausahaan dan penyusunan 2 orang laporan keuangan bendahara PPK-SKPD,PPTK,BUD dan verifikasi
7.
Diklat teknologi pengelolaan dan pemanfaatan mineral
1 orang
Konsultasi bimbingan teknis konservasi energy pada 8.
keuangan
pembinaan
konservasi
dan
lingkungan 4 orang
ketenagalistrikan Sumber: Badan Kepegawaian 2011 Dengan melihat data diatas, dapat disimpulkan bahwa pegawai yang ada di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan yang 55
mengikuti
pelatihan/diklat
masih
kurang
karena
tidak
semua
pegawai
mengikutinya. Hal ini terlihat dari keadaan besarnya dana yang disalurkan khusus untuk pelatihan yang tidak mencukupi sehingga pegawai yang mengikuti pelatihan hanya sebagian saja. Dari beberapa pendapat pegawai yang ada di Dinas tersebut mengatakan bahwa hal itu tejadi dikarenakan kurangnya dana/biaya dalam mengikutsertakan beberapa pegawai untuk mengikuti beberapa bentuk pelatihan/diklat. Padahal untuk meningkatkan
kemampuan dari para pegawai diperlukan berbagai
pelatihan yang dapat menunjang tugas pokok masing-masing.
IV.4.3 Penempatan Penempatan pegawai di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan dilaksanakan sesuai dengan syarat pendidikan yang pernah diikuti pegawai serta pertimbangan-pertimbangan subyektif lainnya seperti, kepercayaan dan loyalitas yang ditunjukkan pegawai tersebut kepada pimpinan dan tanggung jawab dalam melaksanakan tugas. Serta menempatkan pegawai pada tempat dan jabatan yang tepat sesuai dengan keterampilan, pengalaman dan keahliannya serta kejuruan yang telah diikuti. Untuk menempatkan pegawai pada posisi yang tepat, yang harus diperhatikan adalah mengenai latar belakang pendidikan pegawai. Dengan menyesuaikan latar belakang pendidikan pegawai dengan tugas pokok, maka pegawai yang bersangkutan akan dapat melaksanakan kegiatannya karena sesuai dengan apa yang pernah diperloleh di bangku sekolah atau pendidikan. Dalam hal penempatan pegawai tersebut ada dua jenis yaitu promosi dan mutasi. Promosi pegawai di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi 56
Sulawesi Selatan dapat dikatakan hampir tidak ada bahkan hanya disesuaikan dengan kebutuhan instansi tersebut begitupun dengan mutasi. Adapun prosedur yang dilakukan dalam hal promosi jabatan pegawai adalah dengan mengusulkan nama-nama pegawai ke Gubernur SulawesiSelatan kemudian ditetapkan berdasarkan Surat Keputusan Gubernur SulawesiSelatan dalam hal ini ke Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sulawesi-Selatan sesuai dengan waktu yang ditentukan.
57
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Pengumpulan data mulai dilaksanakan pada tanggal 2011 sampai dengan 2011 dengan menyebar kuesioner. Sebelumnya, penyusun telah mengadakan penjajakan data dengan mengambil data sekunder seperti gambaran umum kantor,sejarah pendirian Dinas ESDM, struktur organisasi, jumlah pegawai, tugas pokok dan fungsi dan lain-lain yang dibutuhkan dalam penelitian ini sejak 2011. Adapun yang menjadi responden dalam penelitian ini adalah pegawai negeri sipil di Dinas Energy Dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan. Pada proses pengambilan data, beberapa hambatan yang dialami oleh penyusun. Hamabatan itu antara lain adalah ada pegawai yang sulit untuk ditemui karena kesibukan mereka, dan tidak berada di tempat karena adanya tugas dinas keluar kota selain itu pada saat pengembalian kuesioner agak terlambat karena seringnya pegawai tidak masuk kantor dan cepat pulang pada saat jam kerja berlangsung.
V.1 Karakteristik Responden Kuesioner yang disebarkan dalam penelitian ini berjumlah 54 kuesioner dengan subyek penelitian adalah pegawai yang ada di Dinas Energi Dai Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan. Kuesioner yang kembali juga sebanyak 54 kuesioner. Jadi response rate pada penelitian ini adalah 100%, semua jawaban lengkap dan layak digunakan untuk analisa. 58
Berikut ini akan dipaparkan karakteristik responden secara umum menurut Umur, Jenis, Kelamin, Golongan, dan Latar belakang pendidikan.
V.1.1. Karakteristik Responden Menurut Umur Adapun karakteristik responden yang menjadi subyek penelitian ini menurut umur akan ditinjukkan dalam tabel 1 di bawah ini : Tabel 3. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur No
Usia (Tahun)
Frek
Persentase %
1 2 3 4
20 s/d 30 tahun 31 s/d 40 tahun 41 s/d 50 tahun 51 tahu ke atas
7 15 21 11
13 28 39 20
Jumlah 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, juni 2011
100
Tabel 3 menunjukkan bahwa sebagian besar responden memilki usia dibawah 50 tahun (39%). Hal ini tentunya berpengaruh pada keberhasilan upaya pengembangan pegawai. Dimana pada usia tersebut, pegawai dapat diberikan pendidikan, pelatihan, serta promosi dan mutasi.
V.1.2. Karakteristik Responden Menurut Jenis Kelamin Dari keseluruhan responden yang menjadi subyek penelitian ini adalah pembagian jenis kelamin ditunjukkan dalam tabel 2 berikut ini:
Tabel 4. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis kelamin 59
N0
Jenis kelamin
Frek
Persentase %
1 2
Perempuan 21 Laki-laki 33 Jumlah 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011
37 61 100
Dari tabel 4 diketahui bahwa jumlah maksimum responden yang berjenis kelamin laki-laki sebanyak 33 orang ( 61% ) sedangkan responden dengan jenis kelamin perempuan terdiri atas 21 orang ( 37% ) dari keseluruhan responden yang berjumlah 54 orang.
V.1.3 Karakteristik responden Berdasarkan Golongan Adapaun karakteristik responden yang menjadi subyek penelitian ini berdasarkan golongan dapat dilihat dalam tabel di bawah ini : Tabel 5. Karakteristik Responden Berdasarkan Golongan No 1 2 7
Golongan
Frek
II 10 III 33 IV 11 Jumlah 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, 2011
Persentase % 19 61 20 100
Berdasarkan data yang dikumpulkan dari kuesioner yang disebarkan pada semua responden menunjukkan bahwa jumlah maksimum responden menduduki golongan III yang terdiri atas 33 orang (61 %) dan jumlah minimum responden menduduki golongan II sebanyak 10 orang (19%). Dan sisanya untuk responden yang menduduki golongan IV sebanyak 11 orang (20%). Pada tabel 3 diatas menunjukkan bahwa sebagian besar pegawai berada pada golongan III. Hal ini dapat memberikan gambaran bahwa, pengembangan
60
sumber daya manusia perlu dilaksanakan demi pengembangan karir pegawai tersebut.
V.1.4.Karakteristik Responden Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Selanjutnya karakteristik responden yang menjadi subyek penelitian ini berdasarkan latar belakang pendidikan akan disajikan dalam tabel di bawah ini : Tabel 6. Karakteristik Responden Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan No
Tingkat Pendidikan
Frek
Persentase %
1
SMA (sederajat)
5
9
2
S1
31
57
3
S2
18
33
Jumlah
54
100
Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011 Dari tabel di atas dapat disimpulkan bahwa pada umumnya latar belakang pendidikan pegawai di Dinas Energy dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan yaitu Sarjana. Dari data yang diperoleh berdasarkan kuesioner yang diedarkan pada semua responden menunjukkan bahwa pada umumnya responden berlatar belakang pendidikan S1 sebanyak 31 orang (57%) dan jumlah minimum berpendidikan SMA atau sederajat sebanyak 5 orang (9%), kemudian sisanya yaitu berpendidikan S2 sebanyak 18 orang (33%). Hal ini menunjukkan bahwa program pengembangan pegawai masih perlu ditingkatkan terutama dalam hal pengembangan karir pegawai.
V.2. Gambaran Pengembangan Pegawai Pada Variabel Pendidikan 61
Pendidikan formal merupakan salah satu kegiatan pengembangan sumber daya yang dilaksanakan pada organisasi yang ditinjau. Untuk mengetahui pelaksanaan pengembangan ini, maka dilakukan kajian tentang kesesuaian pendidikan formal dengan tugas pokok. Untuk mengukur kesesuaian tersebut, maka pada kuesioner disajikan satu pertanyaan. Dari 54 responden diperoleh distribusi jawaban yang disajikan pada tabel berikut ini : Tabel 7. Kesesuaian Pendidikan Formal dengan Tugas Pokok No. 1. 2. 3. 4.
Kategori
Skor (X) 4 3 2 1
Frek (F) 9 29 11 5 54
Nilai (X. F) 36 87 22 5 150
Sangat Sesuai Sesuai Kurang Sesuai Tidak Sesuai Jumlah Rata-rata skor =∑F.X=150=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011
Prosentase (%) 17 54 20 9 100
Ket
Tinggi
Tabel 7 menggambarkan bahwa frekuensi tertinggi pada tanggapan tentang kesesuaian pendidikan formal dengan tugas pokok adalah sebanyak 29 (54%) responden yang menjawab sesuai, 9 (17%) responden mengatakan sangat sesuai, 11(20%) responden mengatakan kurang sesuai, dan 5 (9%) lima responden mengatakan tidak sesuai. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pendidikan formal yang dimilki oleh pegawai sesuai dengan tugas pokoknya yaitu sebanyak 29 responden (54%) yang menjawab sesuai. Seperti halnya pegawai yang berada pada sub bagian program terdapat pegawai yang tingkat pendidikannya sarjana. Jurusan yang ditempuh selama pendidikan pun sesuai dengan tugas pokoknya sehari-hari di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Prov.Sul-Sel.
62
Kajian kedua pada pengembangan pendidikan formal sumber daya manusia adalah kesempatan mengikuti pendidikan formal. Untuk kesempatan tersebut, maka pada kuesioner disajikan satu pertanyaan. Sehingga diperoleh 54 jawaban dengan distribusi yang disajikan pada tabel berikut: Tabel 8. Kesempatan pegawai mengikuti pendidikan formal NO.
Kategori
1. 2. 3. 4.
Skor (x) 4 3 2 1
Frek. (f)
Nilai (x.f)
Persentase(%)
Sangat setuju 17 68 Setuju 28 84 Kurang setuju 7 14 Tidak setuju 2 2 Jumlah 54 168 Rata-rata skor =∑F.X=168=3 N 54 Sumber : Hasil olahan data primer, Juni 2011
31 52 13 4 100
Ket.
Tinggi
Dari tabel 8 nampak bahwa frekuensi tertinggi pada kesempatan mengikuti pendidikan formal adalah 28(52%) responden mengatakan setuju, 17(31%) responden mengatakan sangat setuju, 7(13%) responden mengatakan kurang setuju, dan 2(4%) responden mengatakan tidak setuju. Gambaran diatas menunjukkan bahwa terdapat 17(31%) responden yang menjawab sangat setuju dikarenakan di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan setiap pegawai diberikan kesempatan mengikuti pendidikan formal. Kajian selanjutnya adalah motivasi pegawai untuk mengikuti pendidikan formal. Untuk mengukur motivasi tersebut, maka pada kuesioner disajikan 1 pertanyaan dan diperolah 54 jawaban. Distribusi jawaban responden disajikan pada tabel berikut:
Tabel 9. Motivasi meningkatkan pendidikan formal 63
NO.
Kategori
Skor (x)
Frek. (f)
Nilai (x.f)
Persentase(%)
1. 2. 3. 4.
Sangat Tinggi 4 33 132 Tinggi 3 13 39 Rendah 2 6 12 Sangat rendah 1 2 2 Jumlah 54 185 Rata-rata skor =∑F.X=185=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011
61 24 11 4 100
Ket.
Tinggi
Dari tabel 9 diatas nampak bahwa frekuensi tertinggi pada motivasi pegawai meningkatkan pendidikan formal adalah sebanyak 33(61%) responden mengatakan sangat tinggi, 2(4%) responden menjawab sangat rendah, 13(24%) responden menjawab tinggi, dan 6(11%) responden yang mengatakan rendah. Gambaran hasil penelitian di atas juga mengindikasikan bahwa terdapat 2(4%) responden yang menjawab sangat rendah ini dikarenakan pegawai tersebut sudah mendekati masa pensiun sehingga tidak termotivasi untuk melanjutkan pendidikan. Kajian
terhadap
variabel
pendidikan
formal
dalam
kegiatan
pengembangan pegawai secara umum memberikan skor yang berbeda untuk setiap aspek. Sebagaimana disajikan pada tabel 10.
Tabel 10. Tabel Kesimpulan Pengembangan Pegawai Pada Variabel Pendidikan Formal 64
NO. 1. 2. 3.
Kategori
Rata-rata skor
Rata-rata persentase
Kesesuaian Pendidikan Formal dengan Tugas Pokok Kesempatan pegawai mengikuti pendidikan formal Motivasi meningkatkan pendidikan formal
3
75%
3
75%
3
75%
3
75%
Rata-rata skor dan Rata-rata persentase Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011
Dari tabel 10 diatas dapat kita lihat bahwa semua variabel menunjukkan variabel yang tinggi dengan rata-rata skor 3 (75%). Pengembangan pegawai di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan dilakukan dengan mempertimbangkan tugas pokok pegawai dan motivasi mereka. Jika pegawai
diberi peluang untuk melanjutkan pendidikan formalnya maka
pendidikan yang dipilih adalah yang sesuai dengan bidang kerja dan yang bermanfaat untuk pengembangan kinerja pegawai yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja organisasi.
V.3 Gambaran Pengembangan Pegawai pada Variabel Diklat Struktural Diklat struktural merupakan salah satu syarat yang harus dipenuhi oleh pegawai dalam menduduki jabatan struktural. Motivasi aparat untuk mengikuti diklat ini didasarkan pada pengembangan karir aparat pada jalur struktural. Dalam mengkaji pengembangan pegawai pada aspek diklat struktural maka pada penelitian ini akan disajikan 5 pertanyaan dalam kuesioner yang pertama mengenai peran diklat struktural dalam menambah kemampuan pegawai dalam menyusun laporan. Distribusi jawaban responden pertanyaan pertama akan disajikan sebagai berikut : Tabel 11. 65
Pengembangan Kemampuan dalam Penyusunan Laporan NO. 1. 2. 3. 4.
Kategori Sangat Menambah Menambah Kurang Menambah Tidak Menambah
Skor (x) 4 3 2 1
Frek. (f)
Nilai (x.f)
Persentase(%)
19 27 5 3
76 81 10 3
35 50 9 6
Jumlah 54 170 Rata-rata skor =∑F.X=170=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011
Ket.
Tinggi
100
Pada tabel 11 dapat kita lihat bahwa frekuensi tertinggi pada pengembangan kemampuan penyusunan laporan adalah masuk dalam kategori menambah kemampuan dalam hal penyusunan laporan yaitu sebanyak 27 jawaban (50%). Sedangkan frekuensi terendah adalah responden yang mengatakan tidak menambah sebanyak 3 jawaban (6%), sebanyak 19(35%) responden yang mengatakan sangat menambah, dan 5(9%) responden mengatakan kurang menambah. Nilai presentase tertinggi adalah sebesar 27(50%) pada kategori menambah
kemampuan
pegawai
sehingga
dapat
diungkapkan
bahwa
pengembangan kemampuan dalam penyusunan laporan berada pada kategori baik. Hasil analisis menunjukkan bahwa nilai rata-rata adalah 3 yang juga menunjukkan kategori menambah. Gambaran analisis menunjukkan bahwa Diklat dapat berperan serta menunjukkan kemampuan administrasi aparat. Pembuatan laporan merupakan tugas rutin dari setiap unit instansi sehingga kemampuan aparat dalam pembuatan laporan harus senatiasa ditingkatkan. Kajian kedua adalah manfaat diklat struktural dalam upaya pemahaman dan pengolahan data. Pada kuesioner disajikansalah satu pertanyaan sehingga 66
diperoleh 54 jawaban. Distribusi jawaban responden akan disajikan pada tabel dibawah ini: Kajian kedua adalah manfaat diklat struktural dalam upaya pemahaman dan pengolahan data. Pada kuesioner yang telah dibagikan disajikan satu pertanyaan dan diperoleh 54 jawaban. Distribusi jawaban responden disajikan pada tabel berikut: Tabel 12. Pengembangan kemampuan memahami dan mengolah data NO.
Kategori
Frek. (f) 9
Nilai (x.f)
Persentase(%)
Sangat menambah
Skor (x) 4
1.
36
17
2. 3. 4.
Menambah Kurang menambah Tidak menambah
3 2 1
37 6 2
111 12 2
68 11 4
54
161
100
Jumlah
Ket.
tinggi
Rata-rata skor =∑F.X=161=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011 Dari tabel diatas menunjukkan bahwa terdapat 37(68%) jawaban responden mengatakan diklat struktural menambah kemampuan dalam hal memahami dan mengolah data, 9(17%) responden mengatakan sangat menambah, 6(11%) responden mengatakan kurang menambah, sedangkan 2 (4%) responden mengatakan tidak menambah. Dengan adanya diklat struktural maka sangat membantu pegawai dalam pengolahan data sehingga dapat meningkatkan kinerja pegawai di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan. Perencanaa program dan kegiatan pada instansi ini dapat berjalan dengan baik dengan pengolahan data yang tepat secara tidak langsung pengembangan pegawai dalam aspek structural akan memebrikan dampak positif terhadap pencapaian kinerja organisasi. 67
Aspek ketiga pada pengembangan pegawai melalui diklat structural adalah pengembangan keampuan memahami tugas pokok dan fungsi. Untuk mengukur aspek ini maka pada kuesioner disajikan satu pertanyaan dan diperoleh 54 jawaban. Distribusi jawaban responden disajikan pada tabel berikut: Tabel 13. Pengembangan Kemampuan memahami tugas pokok dan fungsi NO.
Kategori
1. 2. 3. 4.
Sangat menambah Menambah Kurang menambah Tidak menambah Jumlah
Skor (x) 4 3 2 1
Frek. (f)
Nilai (x.f)
Persentase(%)
16 26 7 5
64 78 14 5
30 48 13 9
54
161
100
Rata-rata skor =∑F.X=161=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011 Pada tabel 13 nampak bahwa frekuensi tertinggi pada pengembangan kemampuan dalam memahami tugas pokok dan fungsi adalah kategori tinggi yaitu sebanyak 26(48%) responden mengatakan menambah kemampuan dalam memahami tugas pokok dan fungsi, 16(30%) responden mengatakan sangat menambah, 7(13%) responden mengatakan kurang menambah, dan frekuensi terendah 5(%) responden mengatakan tidak menambah dengan diadakannya diklat structural pada aspek pengembangan kemampuan memahami tugas pokok dan fungsi. Pegawai yang telah mengikuti diklat struktural baik PIM IV angk.(XXXI) terhitung dari Januari s/d Juni tahun 2011 sebanyak dua orang pada umumnya memahami tugas pokok dan fungsinya. Hal ini sangat bermanfaat dalam pelaksanaan tugas serta pencapaian visi dan misi organisasi. Aspek keempat yang dikaji adalah manfaat diklat structural dalam peningkatan kemampuan pegawai melakukan komunikasi vertikal. Kajian 68
Ket.
tinggi
terhadap aspek ini dilakukan melalui satu pertanyaan pada kuesioner sehingga diperoleh 54 jawaban. Distribusi jawaban responden disajikan pada tabel berikut: Tabel 14. Pengembangan Kemampuan dalam komunikasi vertikal NO.
Kategori
1.
Sangat menambah
Skor (x) 4
2. 3. 4.
Menambah Kurang Menambah Tidak Menambah
3 2 1
Frek. (f)
Nilai (x.f)
Persentase(%)
10
40
18
34 3 7
102 6 7
63 6 13
155
100
Jumlah 54 Rata-rata skor =∑F.X=155=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011
Ket.
Tinggi
Tabel 14 nampak bahwa frekuensi tertinggi pada pengembangan kemampuan dalam komunikasi vertikal adalah masuk dalam kategori tinggi yaitu sebanyak 34(63%) jawaban mengatakan bahwa diklat struktural dapat menambah kemampuan dalam komunikasi vertikal, 10(18%) mengatakan sangat menambah, 3(6%) mengatakan kurang menambah, dan 7(13%) responden yang mengatakan tidak manmbah. Dari nilai persentase tertinggi sebanyak 34(63%) jawaban dapat diungkapkan bahwa kemampuan untuk berkomunikasi vertikal bagi pegawai dapat meningkat setelah mengikuti diklat struktural. Hal ini dapat meningkatkan sinergitas yang baik antara pimpinan dan bawahan. Dengan terciptanya komunikasi yang baik akan menghasilkan pula situasi kerja yang baik dan mendukung pencapaian kinerja pegawai. Kajian kelima pada pengembangan pegawai pada variable diklat structural adalah pengembangan pengetahuan tentang tata kerja yang berlaku.
69
Untuk mengukur aspek ini, maka pada kuesioner disajikan satu pertanyaan dengan distribusi jawaban responden disajikan pada tabel berikut: Tabel 15. Pengembangan pengetahuan tentang tata kerja yang berlaku NO.
Kategori
Skor (x)
Frek. (f)
Nilai (x.f)
Persentase(%)
56 78 22 3 159
26 48 20 6 100
1. 2. 3. 4.
Sangat menambah 4 14 Menambah 3 26 Kurang menambah 2 11 Tidak menambah 1 3 Jumlah 54 Rata-rata skor =∑F.X=159=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011
Ket.
tinggi
Pada tabel 15 diatas dapat dilihat bahwa frekuensi tertinggi jawaban responden masuk dalam kategori tinggi pada pengembangan pengetahuan tentang tata kerja yang berlaku yaitu sebanyak 26(48%) jawaban responden mengatakan diklat struktural dapat menambah pengetahuan tentang tata kerja yang berlaku, 14(26%) responden mengatakan sangat menambah, 11(20%) responden yang mengatakan kurang menambah, dan 3(6%) responden mengatakan tidak menambah. Adapun gambaran pengembangan pegawai melalui diklat struktural secara umum disajikan pada tabel 16 sebagai berikut:
Tabel 16. Tabel Kesimpulan Pengembangan Pegawai pada variable Diklat struktural 70
NO.
Kategori
1.
Pengembangan Kemampuan dalam Penyusunan Laporan 2. Pengembangan kemampuan memahami dan mengolah data 3. Pengembangan Kemampuan memahami tugas pokok dan fungsi 4 Pengembangan Kemampuan dalam komunikasi vertikal 5 Pengembangan pengetahuan tentang tata kerja yang berlaku Rata-rata skor dan Rata-rata persentase Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 201
Rata-rata skor
Rata-rata persentase
3
75 %
3
75 %
3
75 %
3
75 %
3
75 %
3
75 %
Dari tabel di atas menunjukkan bahwa kelima aspek pengembangan pegawai pada variable diklat struktural memiliki skor yang cukup tinggi yaitu berada pada rata – rata skor 3, hal ini mengindikasikan bahwa kelima aspek tersebut sudah baik dalam hal pengembangan pegawai pada Dinas Energi dan Mineral Provinsi Sulawesi Selatan.
V.4. Gambaran Pengembangan Pegawai Pada Variabel Diklat Teknis Pengembangan
pegawai
juga
dilakukan
melalui
peningkatan
keterampilan pegawai. Hal ini dilakukan dengan pemberian pelatihan tekhnis. Aspek pertama yang dikaji adalah peran diklat tekhnis dalam menambah keterampilan memanfaatkan alat bantu pekerjaan. Dalam kajian ini disajikan satu pertanyaan pada kuesioner dan memperoleh 54 jawaban. Distribusi jawaban responden disajikan pada tabel berikut :
71
Tabel 17. Pengembangan Keterampilan Memanfaatkan Alat Bantu NO.
Kategori
1.
Sangat Menambah
Skor (x) 4
Frek. (f)
Nilai (x.f)
Persentase(%)
13
52
24
2. 3.
Menambah Kurang menambah
3 2
31 6
93 12
58 11
4.
Tidak menambah Jumlah
1
4 54
4 161
7 100
Ket.
tinggi
Rata-rata skor =∑F.X=161=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011 Dari tabel 17 di atas terlihat bahwa 31 (58%) responden mengatakan bahwa diklat teknis dapat menambah keterampilan memanfaatkan alat bantu, 13 (24%)
responden
mengatakan sangat menambah, 6 (11%) responden
mengatakan kurang menambah, dan 4 (7%) responden mengatakan tidak menambah. Dengan melihat nilai persentase diatas dimana sebanyak 31(58%) responden mengatakan bahwa dengan adanya alat bantu seperti pengunaan komputer dapat menambah keterampilan dalam hal meningkatkan keterampilan pegawai. Dengan terampilnya pegawai dalam mengggunakan komputer maka dapat meningkatkan kinerja pegawai. Dari hasil telaah dokumen penulis pada sub bagian kepegawaian di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan menunjukkan diklat teknis yang diberikan kepada pegawai disajikan pada tabel berikut :
Tabel 18. 72
Pelaksanaan Diklat Teknis Pegawai di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan No . 1. 2. 3. 4.
Diklat Teknis
Jumlah (orang)
Koordinasi dan konsultasi kegiatan dan bimtek dan inspeksi pertambangan Diklat teknis keuangan Diklat Teknis Konservasi energi pada kegiatan pembinaan dan lingkungan ketenagalistrikan Diklat teknologi pengelolaan dan pemanfaatan mineral
1 orang 2 orang 4 orang 1 orang
Sumber : Hasil Olahan Data Sekunder, Juni 2011 Gambaran hasil penelitian di atas mengindikasikan bahwa pelaksanaan diklat teknis dilakukan secara baik, diklat yang mendukung pelaksanaan tugas pada sub bagian pertambangan adalah koordinasi dan konsultasi kegiatan dan bimtek dan inspeksi pertambangan. Diklat yang mendukung pelaksanaan tugas Pada sub bagian keuangan adalah Diklat Teknis keuangan. Selanjutnya diklat teknis yang mendukung bidang kelistrikan adalah Diklat Teknis Konservasi energi pada kegiatan pembinaan dan lingkungan ketenagalistrikan. Diklat yang mendukung pelaksanaan tugas pada bidang migas adalah Diklat teknologi pengelolaan dan pemanfaatan mineral. Kajian selanjutnya pada pengembangan pegawai untuk variable diklat teknis adalah pengembangan keterampilan menjabarkan kebijakan pimpinan. Untuk mengukur hal tersebut, maka kuesioner disajikan satu pertanyaan yang memberikan 54 jawaban. Distribusi jawaban responden disajikan pada tabel beriktu:
73
Tabel 19. Pengembangan keterampilan menjabarkan kebijakan pimpinan NO. 1. 2. 3. 4.
Kategori Sangat menambah Menambah Kurang menambah Tidak menambah Jumlah
Skor (x) 4 3 2 1
Frek. (f)
Nilai (x.f)
Persentase(%)
Ket.
18 24 9 3 54
72 72 18 3 165
33 44 17 6 100
tinggi
Rata-rata skor =∑F.X=165=3 N 54 Sumber : Hasil olahan Data Primer, Juni 2011 Berdasarkan tabel 19, menunjukkan bahwa terdapat 24(44%) responden menjawab bahwa diklat teknis dapat menambah keterampilan dalam hal menjabarkan kebijakan pimpinan, 18(33%) responden menjawab sangat menambah dan 9(17%) menjawab kurang kurang menambah, sedangkan 3(6%) yang menjawab tidak menambah. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa dengan adanya diklat teknis maka dapat menambah keterampilan pegawai dalam menjabarkan kebijakan pimpinan. Aspek ketiga pada variabel pengembangan pegawai malalui diklat teknis adalah peningkatan keterampilan pegawai dalam menggerakkan bawahan. Dalam kajian ini sisajikan satu pertanyaan pada kuesioner sehingga diperoleh 54 jawaban. Distribusi jawaban responden disajikan pada tabel berikut:
74
Tabel 20. Pengembangan kemampuan dalam menggerakkan bawahan NO. 1. 2. 3. 4.
Kategori Sangat menambah Menambah Kurang menambah Tidak menambah Jumlah
Skor (x) 4 3 2 1
Frek (f) 7 32 12 3 54
Nilai (x.f) 28 96 24 3 151
Persentase(%) 13 59 22 6 100
Ket.
tinggi
Rata-rata skor =∑F.X=151=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011 Pada tabel 20 menunjukkan bahwa terdapat 32(59%) responden yang menjawab bahwa dengan adanya diklat teknis dapat menambah kemampuan dalam menggerakkan bawahan, 7(13%) menjawab sangat menambah, dan 12(22%) menjawab kurang menambah, sedangkan 3(6%) menjawab tidak menambah. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa diklat teknis dalam hal pengembangan pegawai dapat menambah kemampuan dalam menggerakkan bawahannya di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan. Untuk mengetahui tanggapan responden tentang variabel pengembangan pegawai melaluiu diklat teknis adalah penngembangan keterampilan untuk memecahkan masalah dapat dilihat pada tabel berikut:
75
Tabel 21. Pengembangan keterampilan memecahkan masalah NO. 1. 2. 3. 4.
Kategori Sangat menambah Menambah Kurang menambah Tidak menambah Jumlah
Skor (x) 4 3 2 1
Frek. (f) 21 24 5 4 54
Nilai (x.f) 84 72 10 4 170
Persentase(%) 39 44 10 7 100
Ket.
tinggi
Rata-rata skor =∑F.X=170=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011 Pada tabel 21 dapat kita lihat bahwa terdapat 24(44%) responden yang menjawab bahwa dengan adanya diklat teknis dapat menambah keterampilan dalam hal memecahkan masalah, 21(39%) responden menjawab sangat menambah, dan 5(10%) responden menjawab kurang menambah sedangkan 4(7%) responden menjawab tidak menambah. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa
24(44%)
responden
mengatakan bahwa dengan adanya diklat teknis maka dapat membantu pegawai dalam hal memecahkan masalah. Aspek kelima dari pengembangan pegawai malalui diklat teknis adalah pengembangan keterampilan berkomunikasi dengan instansi lain. Untuk mengukur aspek ini, maka kuesioner disajikan satu pertanyaan dengan 54 jawaban. Distribusi jawaban responden disajikan pada tabel berikut:
76
Tabel 22. Pengembangan keterampilan berkomunikasi dengan instansi lain NO. 1. 2. 3. 4.
Kategori Sangat menambah menambah Kurang menambah Tidak menambah Jumlah
Skor (x) 4 3 2 1
Frek. (f) 19 25 9 1
Nilai (x.f)
Persentase(%)
76 75 18 1
35 46 17 2
54
170
100
Ket.
tinggi
Rata-rata skor =∑F.X=170=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011 Pada tabel 22 diatas dilihat bahwa terdapat 25(46%) responden menjawab bahwa dengan adanya diklat teknis dapat menambah keterampilan pegawai berkomunikasi dengan instansi lain, 19(35%) responden menjawab sangat menambah dan 9(17%) responden menjawab kurang menambah sedangkan 1(2%) responden menjawab tidak menambah. Kemampuan berkomunikasi dengan instansi lain sangat bermanfaat dalam
koordinasi
kegiatan, sehingga
keterampilan
pegawai
dalam
hal
komunikasi perlu senantiasa ditingkatkan. Untuk mengetahui tanggapan responden tentang diklat teknis dalam hal pengembangan keterampilan dalam kerja sama kelompok dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 23. Pengembangan keterampilan kerja sama kelompok 77
NO. 1. 2. 3. 4.
Kategori Sangat membantu Membantu Kurang membantu Tidak membantu Jumlah
Skor (x) 4 3 2 1
Frek. (f) 14 37 2 1
Nilai (x.f) 56 111 2 1
Persentase(%)
54
170
100
Ket.
26 68 4 2 tinggi
Rata-rata skor =∑F.X=170=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011 Pengembangan keterampilan dalam hal kerja sama kelompok dilihat dari tabel 23 di atas 37 (68%) responden menjawab bahwa dengan adanya diklat teknis dapat membantu pegawai dalam hal kerja sama kelompok, 14 (26%) responden menjawab sangat membantu, 2 (4%) responden mengatakan kurang membantu, dan 1 (2%) responden menjawab tidak membantu. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa di Dinas Energi dan Sumber Daya mineral, pengembangan keterampilan kerja sama kelompok membantu para pegawai dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya masing-masing. Hal ini terlihat dari setiap sub-sub bagian dalam dinas tersebut dimana dalam penyelesaian tugas pegawai dapat dilaksanakan dengan adanya kerja sama yang baik.
Tabel 24. 78
Tabel Kesimpulan pengembangan pegawai pada variabel Diklat Teknis Rata-rata skor
Rata-rata persentase
Pengembangan Keterampilan Memanfaatka Alat Bantu Pengembangan keterampilan menjabarkan kebijakan pimpinan
3
75%
3
75%
3.
Pengembangan kemampuan dalam menggerakkan bawahan
3
75%
4
Pengembangan keterampilan memecahkan masalah
3
75%
5
Pengembangan keterampilan berkomunikasi dengan instansi lain
3
75%
3
75%
3
75%
NO. 1. 2.
Kategori
6
Pengembangan keterampilan kerja sama kelompok Rata-rata skor dan Rata-rata persentase Sumber:hasil olahan data primer, Juni 2011
Dari tabel di atas nampak bahwa keenam pengembangan pegawai melalui diklat teknis memiliki skor yang tinggi. Hal ini mengindikasikan bahwa keenam diklat tersebut sangat dibutuhkan oleh pegawai dan sangat membantu pegawai dalam mengembangkan kinerja organisasi. Diklat teknis dilakukan sesuai dengan tugas yang diberikan artinya pegawai diberi diklat sesuai dengan tugas dan fungsinya secara umum. Untuk melihat lebih jelas perbandingan pengembangan pegawai pada variable diklat struktural dengan variabel diklat teknis dapat dilihat dalam tabel dibawah ini :
79
Tabel 25. Tabel Kesimpulan pengembangan pegawai pada variabel Diklat Struktural dan Diklat Teknis
NO.
Kategori Diklat Struktural
1.
Pengembangan Kemampuan dalam Penyusunan Laporan 2. Pengembangan kemampuan memahami dan mengolah data 3. Pengembangan Kemampuan memahami tugas pokok dan fungsi 4 Pengembangan Kemampuan dalam komunikasi vertikal 5 Pengembangan pengetahuan tentang tata kerja yang berlaku Rata-rata skor dan Rata-rata persentase NO . 1. 2.
Kategori Diklat Teknis Pengembangan Keterampilan Memanfaatka Alat Bantu Pengembangan keterampilan menjabarkan kebijakan pimpinan
Rata-rata skor
Rata-rata persentase
3
75 %
3
75 %
3
75 %
3
75 %
3
75 %
3
75 %
Rata-rata skor 3
Rata-rata persentase 75%
3
75%
3.
Pengembangan kemampuan dalam menggerakkan bawahan
3
75%
4
Pengembangan keterampilan memecahkan masalah
3
75%
5
Pengembangan keterampilan berkomunikasi dengan instansi lain
3
75%
3
75%
3
75%
6
Pengembangan keterampilan kerja sama kelompok Rata-rata skor dan Rata-rata persentase Sumber:hasil olahan data primer, Juni 2011
V.5 Gambaran Pengembangan Pegawai Pada Variabel Mutasi
80
Mutasi merupakan salah satu upaya pengembangan pegawai. Dimana kegiatan ini dapat memberikan manfaat berupa pengalaman baru serta mencegah terjadinya kejenuhan bagi pegawai. Aspek pertama pada variable mutasi adalah peran mutasi dalam meningkatkan motivasi pegawai. Untuk mengukur aspek ini, maka pada kuesioner disajikan satu pertanyaan dan diperoleh sebanyak 54 jawaban. Distribusi jawaban responden disajikan pada tabel berikut ini : Tabel 26. Mutasi untuk peningkatan motivasi pegawai NO. 1. 2. 3. 4.
Kategori
Skor (x)
Frek. (f)
Nilai (x.f)
Sangat Setuju 4 8 32 Setuju 3 17 51 Kurang Setuju 2 28 56 Tidak Setuju 1 1 1 Jumlah 54 140 Rata-rata skor =∑F.X=140=2 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011
Persentase(%) 15 31 52 2 100
Ket.
Rendah
Pada tabel 26 nampak bahwa frekuensi jawaban responden sebanyak 28 (52%) responden menjawab kurang setuju dengan adanya Mutasi untuk peningkatan motivasi pegawai, 17 (31%) responden mengatakan setuju, 8 (15%) responden menjawab sangat setiuju, dan satu (2%) responden menjawab tidak setuju dengan adanya Mutasi untuk peningkatan motivasi pegawai. Namun hal yang menyebabkan adanya anggapan pegawai tentang kurangnya peran mutasi dalam peningkatan motivasi disebabkan oleh ketidak jelasan alasan dilakukan mutasi. Selain itu penempatan pegawai yang tidak sesuai dengan keinginannya sehingga mempengaruhi motivasinya.
81
Aspek kedua pada kajian variable mutasi pegawai adalah mutasi sesuai dengan minat kerja yang dimiliki. Untuk mengukur aspek ini dapat kita lihat pada tabel di bawah ini : Tabel 27. Penempatan sesuai dengan minat kerja yang dimiliki NO.
Kategori
1. 2. 3. 4.
Skor (x) 4 3 2 1
Frek. (f) 4 29 16 5 54
Nilai (x.f)
Persentase(%)
Sangat Sesuai 16 Sesuai 87 Kurang Sesuai 32 Tidak Sesuai 5 Jumlah 140 Rata-rata skor =∑F.X=140=2 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011
7 54 30 9 100
Ket.
Rendah
Pada tabel 27 menunjukkan bahwa terdapat 29 (54%) responden menjawab bahwa mutasi sesuai dengan minat kerja yang dimiliki, 16 (30%) responden kurang sesuai, 5 (9%) responden menjawab tidak sesuai, dan 4 (7%) responden menjawab sangat sesuai. Adapun 16 (30%) responden menjawab kurang sesuai dengan adanya mutasi
karena
mutasi
dilakukan
secara
tidak
berkala
tanpa
meminta
pertimbangan dari pegawai yang bersangkutan akibatnya ketidaksesuaian penempatan kerja dengan minat yang dimiliki. Hal ini menyebabkan menurunnya motivasi pegawai dan berdampak pada kinerja organisasi. Aspek ketiga pada variable mutasi pengembangan pegawai adalah kebijakan mutasi tidak mengganggu kelancaran tugas. Untuk mengukur aspek ini maka pada tabel dibawah ini akan disajikan distribusi jawaban responden sebagai berikut :
82
Tabel 28. Kebijakan Mutasi tidak menganggu kelancaran tugas NO. 1. 2. 3. 4.
Kategori
Skor (x)
Frek. (f)
Nilai (x.f)
Persentase(%)
Sangat Setuju Setuju Kurang Setuju Tidak Setuju Jumlah
4 3 2 1
6 29 11 8 54
24 87 22 8 141
11 54 20 15 100
Ket.
tinggi
Rata-rata skor =∑F.X=141=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011 Berdasarkan tabel 28, menunjukkan bahwa terdapat 29 (54%) responden menjawab setuju dengan adanya kebijakan mutasi yang tidak mengganggu kelancaran tugas, 11 (20%) responden menjawab kurang setuju, 8 (15%) responden m,enjawab tidak setuju, dan 6 (11%) responden menjawab sangat setuju. Dari analisis di atas dapat dilihat bahwa kecenderungan pegawai setuju, dan mereka mengganggap hal tersebut tidak mempengaruhi kelancaran tugas mereka. Untuk mengetahui tanggapan responden tentang penempatan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 29. Penempatan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki NO. 1. 2. 3. 4.
Kategori
Skor (x) 4 3 2 1
Frek. (f) 3 35 10 6 54
Nilai (x.f)
Sangat Setuju 12 Setuju 105 Kurang Setuju 20 Tidak Setuju 6 Jumlah 143 Rata-rata skor =∑F.X=143=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011
Persentase(%) 5 65 19 11 100
Ket.
tinggi
83
Berdasarkan tabel 29 di atas Nampak bahwa frekuensi tertinggi tanggapan responden sebanyak 35 (65%) responden menjawab setuju, karena penempatan pegawai baru pada Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan disesuaikan dengan kompetensi pendidikan dari pegawai yang bersangkutan.
10 (19%) responden menjawab kurang setuju, 6 (11%)
responden menjawab tidak setuju dan 3 (5%) menjawab sangat setuju, 10(19%) responden yang menjawab kurang setuju karena ada beberapa pegawai yang ditempatkan pada sub bagian yang kurang sesuai dengan kemampuan yang dimiliki. Melihat keadaan ini penempatan pegawai dapat mempengaruhi kinerja Dinas Energi dan Sumberdaya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan. Aspek kelima pada variabel mutasi pengembangan pegawai adalah kebijakan mutasi mendukung pengembangan pegawai. Untuk mengukur aspek ini, maka pada kuesioner disajikan satu pertanyaan sehingga didapat 54 jawaban. Distribusi jawaban responden disajikan pada tabel berikut : Tabel 30. Kebijakan Mutasi mendukung pengembangan pegawai NO. 1. 2. 3. 4.
Kategori Sangat mendukung mendukung Kurang mendukung Tidak mendukung Jumlah
Skor (x) 4 3 2 1
Frek (f) 7 27 16 4 54
Nilai (x.f)
Persentase(%)
28 81 32 3 144
13 50 30 7 100
Ket.
tinggi
Rata-rata skor =∑F.X=144=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011 Pada tabel 30 menunjukkan bahwa sebanyak 27 (50%) responden menjawab bahwa
dengan
adanya
kebijakan mutasi
dapat
mendukung
pengembangan pegawai karena mereka menganggap bahwa dengan adanya mutasi maka akan berpengaruh terhadap pengembangan karir dari pegawai 84
tersebut yang ditandai dengan kenaikan pangkat atau jabatan mereka, 16 (30%) responden menjawab kurang mendukung, 7 (13%) responden menjawab sangat mendukung dan 4 (7%) responden menjawab tidak mendukung. Adapun jawaban responden yang masuk dalam kategori kurang mendukung 7(13%) dan tidak mendukung 4(7%) dengan adanya kebijakan mutasi untuk mendukung pengembangan pegawai adalah pegawai yang mendekati masa pensiun. Tabel 31. Tabel Kesimpulan Pengembangan Pegawai pada variabel Mutasi NO.
Kategori
Rata-rata skor 2
Rata-rata persentase 50%
1.
Mutasi untuk peningkatan motivasi pegawai
2.
Mutasi sesuai dengan minat kerja yang dimiliki
2
50%
3.
Kebijakan Mutasi tidak menganggu kelancaran tugas Penempatan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki Kebijakan Mutasi mendukung pengembangan pegawai
3
75%
3
75%
3
75%
2,6
65%
4 5
Rata-rata skor dan Rata-rata persentase Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011
Dari tabel di atas nampak bahwa terdapat dua aspek yang memiliki skor rendah yaitu 2. Kedua aspek tersebut adalah Mutasi untuk peningkatan motivasi pegawai dan Mutasi sesuai dengan minat kerja yang dimiliki hal ini mengindikasikan bahwa kedua aspek tersebut perlu ditingkatkan dalam hal pengembangan pegawai. Selanjutnya dari tabel diatas juga menunjukkan bahwa terdapat tiga aspek yang memiliki skor tinggi yaitu Kebijakan mutasi tidak menganggu kelancaran tugas, Penempatan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki, dan Kebijakan Mutasi mendukung pengembangan pegawai. V.6 Gambaran Pengembangan Pegawai Pada Variabel Promosi 85
Aspek pertama pada variabel promosi pegawai adalah promosi jabatan sesuai dengan kemampuan. Untuk mengukur aspek ini, maka pada kuesioner disajikan satu pertanyaan sehingga terdapat 54 jawaban. Distribusi jawaban responden disajikan pada tabel berikut:
Tabel 32. Promosi Jabatan sesuai dengan kemampuan NO. 1. 2. 3. 4.
Kategori
Skor (x) 4 3 2 1
Frek. (f) 5 30 17 2 54
Nilai (x.f)
Sangat Sesuai 20 Sesuai 90 Kurang Sesuai 34 Tidak Sesuai 2 Jumlah 146 Rata-rata skor =∑F.X=146=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011
Persentase(%) 9 56 31 4 100
Ket.
tinggi
Pada tabel 32 nampak bahwa sebanyak 30(56%) responden menjawab sesuai dengan adanya promosi jabatan yang sesuai dengan kemampuan pegawai, 17(31%) responden menjawab kurang sesuai, 5(9%) responden menjawab sangat sesuai, dan 2(4%) responden menjawab tidak sesuai. Dari analisis diatas menunjukkan bahwa sebagian besar responden begitu antusias dengan adanya promosi jabatan yang tersedia di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan terlebih jika promosi jabatan tersebut sesuai dengan kemampuan pegawai. Aspek kedua dari variabel promosi pegawai adalah promosi jabatan sesuai dengan minat yang dimiliki. Untuk mengukur aspek ini, maka pada kuesioner disajikan satu pertanyaan sehingga terdapat 54 jawaban. Distribusi jawaban responden disajikan pada tabel berikut: Tabel 33. Promosi Jabatan sesuai dengan minat yang dimiliki 86
N O. 1. 2. 3. 4.
Kategori
Skor (x)
Frek. (f)
Nilai (x.f)
Persentase(%)
Sangat Sesuai 4 3 12 Sesuai 3 27 81 Kurang Sesuai 2 23 46 Tidak Sesuai 1 1 1 Jumlah 54 140 Rata-rata skor =∑F.X=140=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011
5 50 43 2 100
Ket.
tinggi
Pada tabel 33 diatas menunjukkan bahwa terdapat 27(50%) responden yang menjawab sesuai, 23(46%) responden menjawab kurang sesuai, 3(5%)responden menjawab sangat sesuai, dan 1(2%) responden menjawab tidak sesuai. Dari analisis diatas dapat dilihat bahwa sebanyak 27(50%) responden mengatakan bahwa mereka senang dengan adanya promosi jabatan yang sesuai dengan minat yang dimiliki karena dapat mempermudah dalam mengembangkan karir. Aspek ketiga pada variabel promosi pegawai adalah promosi jabatan pada unit kerja. Untuk mengukur aspek ini, maka pada kuesioner disajikan satu pertanyaan sehingga diperoleh 54 jawaban. Distribusi jawaban responden disajikan pada tabel berikut:
Tabel 34. Kebijakan Promosi Jabatan pada Unit Kerja
87
NO. 1. 2. 3. 4.
Kategori Sangatsetuju setuju Kurang setuju Tidak setuju Jumlah
Skor (x) 4 3 2 1
Frek. (f) 6 26 20 2 54
Nilai (x.f)
Persentase(%)
24 78 40 2 144
11 48 37 4 100
Ket.
tinggi
Rata-rata skor =∑F.X=144=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011 Tabel 34 diatas nampak bahwa terdapat 26(48%) responden menjawab setuju, 20(37%) responden menjawab kurang setuju, 6(11%) responden menjawab sangat setuju, dan 2(4%) responden menjawab tidak setuju. Pegawai pada umumnya memahami syarat-syarat jabatan, diantaranya syarat untuk menduduki jabatan eselon IV maka pegawai harus telah mengikuti diklat PIM IV. Selain itu, juga terdapat syarat kepangkatan sesuai dengan jabatan yang akan di tempati. Aspek keempat pada variabel promosi pegawai adalah promosi jabatan dilakukan secara berkala dan tepat waktu. Untuk mengukur aspek ini, maka kuesioner disajikan 1 pertanyaan sehingga diperoleh 54 jawaban. Distribusi jawaban responden disajikan pada tabel berikut:
Tabel 35. Promosi Jabatan dilakukan secara berkala dan tepat waktu NO.
Kategori
Skor (x)
Frek. (f)
Nilai (x.f)
Persentase(%)
Ket. 88
1. 2. 3. 4.
Sangat Setuju Setuju Kurang Setuju Tidak Setuju Jumlah
4 3 2 1
5 4 19 26 54
20 12 38 26 96
9 7 35 48 100
Rendah
Rata-rata skor =∑F.X=96=2 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011 Tabel 35 nampak bahwa frekuensi tertinggi pada promosi jabatan dilakukan secara berkala dan tepat waktu terdapat 26(48%) menjawab tidak setuju, 19(35%) responden menjawab kurang setuju, 5(9%) responden menjawab sangat setuju, dan 4(7%) responden menjawab setuju. Adapun promosi jabatan di Dinas Energi dan Sumberdaya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan dilaksanakan sesuai dengan kebutuhan. Dalam hal ini promosi jabatan tidak dilakukan secara berkala. Pegawai yang memenuhi persyaratan promosi jabatan yang akan dilaksanakan, kemudian mengusul ke Gubernur dan selanjutnya ditetapkan berdasarkan surat keputusan Gubernur. Promosi jabatan disesuaikan dengan kebutuhan ada tidaknya formasi jabatan yang tersedia. Aspek kelima dari variabel promosi pagawai adalah kenaikan pangkat dilakukan dengan mudah dan tepat waktu, untuk mengukur aspek ini maka kuesioner disajikan satu pertanyaan sehingga terdapat 54 jawaban. Distribusi jawaban responden disajikan pada tabel berikut.
Tabel 36. Promosi Jabatan dilakukan secara berkala dan tepat waktu NO.
Kategori
Skor (x)
Frek. (f)
Nilai (x.f)
Persentase(%)
Ket. 89
1. 2. 3. 4.
Sangat Setuju 4 10 40 Setuju 3 27 81 Kurang Setuju 2 11 22 Tidak Setuju 1 6 6 Jumlah 54 149 Rata-rata skor =∑F.X=149=3 N 54 Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011
19 50 20 11 100
Setuju
Pada tabel 36 diatas menunjukkan bahwa terdapat 27(50%) responden menjawab setuju, 11(20%) responden menjawab kurang setuju, 10(19%) menjawab sangat setuju, dan 6(11%) menjawab tidak setuju. Kenaikan pangkat Di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan dilakukan dengan mudah dan tepat waktu dimana pegawai yang disulkan dari dinas tersebut akan dsampaikan ke gubernur dalam hal ini ke badan kepegawaian Sulawesi Selatan dan melalui prosedur dan tepat pada waktunya. Tabel 37. Tabel Kesimpulan Pengembangan Pegawai pada variabel Promosi NO. 1. 2. 3. 4 5
Kategori Promosi Jabatan sesuai dengan kemampuan Promosi Jabatan sesuai dengan minat yang dimiliki Kebijakan Promosi Jabatn pada Unit Kerja Promosi Jabatan dilakukan secara berkala dan tepat waktu Kenaikan pangkat dilakukan dengan mudah dan tepat waktu Rata-rata skor dan Rata-rata persentase
Rata-rata skor 3
Rata-rata persentase 75%
3
75%
3 2
75% 50%
3
75%
2,8
70%
Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011 Dari tabel di atas nampak bahwa terdapat satu aspek yang memiliki skor 2 (50%) yaitu promosi jabatan dilakukan secara berkala dan tepat waktu, hal ini menunjukkkan bahwa promosi jabatan yang dilakukan pada instansi tersebut masih kurang karena tidak adanya jadwal yang ditetapkan dan promosi tersebut 90
hanya dilakukan sesuai dengan kebutuhan instansi. Selanjutnya terdapat empat aspek yang memilki skor 3 (75%) yaitu Promosi jabatan sesuai dengan kemampuan, Promosi jabatan sesuai dengan minat yang dimiliki, Kebijakan promosi jabatan pada unit kerja, serta kenaikan pangkat dilakukan dengan mudah dan tepat waktu. Untuk melihat lebih jelas perbandingan pengembangan pegawai pada variabel promosi dengan variabel mutasi dapat dilihat dalam tabel dibawah ini: Tabel 38. Tabel Kesimpulan Pengembangan Pegawai pada variabel Mutasi NO.
Kategori
Rata-rata skor 2
Rata-rata persentase 50%
1.
Mutasi untuk peningkatan motivasi pegawai
2.
Mutasi sesuai dengan minat kerja yang dimiliki
2
50%
3. 4 5
Kebijakan Mutasi tidak menganggu kelancaran tugas Penempatan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki Kebijakan Mutasi mendukung pengembangan pegawai
3 3 3
75% 75% 75%
2,6 Rata-rata skor 3
65% Rata-rata persentase 75%
3 3 2
75% 75% 50%
3
75%
2,8
70%
Rata-rata skor dan Rata-rata persentase NO. 1. 2. 3. 4
Kategori Promosi Jabatan sesuai dengan kemampuan
Promosi Jabatan sesuai dengan minat yang dimiliki Kebijakan Promosi Jabatn pada Unit Kerja Promosi Jabatan dilakukan secara berkala dan tepat waktu 5 Kenaikan pangkat dilakukan dengan mudah dan tepat waktu Rata-rata skor dan Rata-rata persentase Sumber : Hasil Olahan Data Primer, Juni 2011
91
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
VI.1. Kesimpulan 1. Pengembangan pegawai melalui pendidikan formal di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan menunjukkan tinggi yang ditunjukkan dengan adanya kesempatan mengikuti pendidikan formal yang sesuai dengan bidang kerjanya. 2. Pengembangan pegawai melalui diklat struktural dan diklat teknis menunjukkan kategori tinggi. Dengan diadakannya diklat tersebut maka dapat menambah keterampilan/kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugas sehingga dapat meningkatkan kinerja organisasi. 3. Pengembangan pegawai melalui mutasi dan promosi menunjukkan kategori rendah. Untuk pengembangan pegawai melalui variabel mutasi dan promosi mendapat skor tinggi tetapi ada dua aspek pada variabel mutasi pegawai yang masih rendah yaitu mutasi untuk meningkatkan motivasi pegawai dan mutasi sesuai dengan minat kerja yang dimiliki adapun dari variabel promosi yang mendapat skor rendah yaitu dari aspek promosi jabatan yang dilakukan secara berkala dan tepat waktu. 4. Secara umum pengembangan pegawai Di Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Selatan menunjukkan kategori tinggi. Variabel tertinggi pada pengembangan pegawai Di Dinas Energi Dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi adalah pelaksanaan pendidikan formal dan diklat struktural dan diklat teknis. Sedangkan variabel terendah adalah mutasi dan promosi. 92
VI.2. Saran 1. Pengembangan pegawai melalui pendidikan formal, diklat struktural, dan diklat teknis harus diawali dengan peningkatan motivasi pegawai. Dengan mengikuti mengikuti kegiatan pengembangan tersebut pegawai akan lebih bertangggung jawab dalam meningkatkan kapasitas dan pengetahuannya. 2. Pengembangan pegawai melalui mutasi dan promosi harus dilakukan secara berkala dan terencana serta terlebih dahulu memberikan penjelasan, dan meminta pertimbangan dari pegawai yang bersangkuta.
93
DAFTAR PUSTAKA
A. BUKU Flippo, Edwin,B, (1996), Manajemen personalia,Edisi Keenam, Jilid 1, Jakarta: Erlangga. Hasibuan S.P. Malayu, 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Gunung Agung. Hamalik, Oemar, 2005. Pengembangan Sumber Daya Manusia Manajemen Pelatihan Ketenagakerjaan Pendekatan Terpad. Jakarta :. Bumi Aksara. Kaho, Josef Riwu, (2002), Prospek Otonomi daerah di Negara Republik Indonesia, Jakarta: Rajawali. Manullang, (1978), Administrasi kepegawaian, Jakarta: Haji masagung. Musanef, 1996. Manajemen Kepegawaian di Indonesia. Jakarta: Gunung Agung. Manullang, M, 1994, Manajemen Personalia, Jakarta: Ghalia Indonesia. Moenir, A.S, 1994, Manajemen Pelayanan Umum Indonesia, Jakarta: Bumi Aksara. Nainggolan, 1983, Pembinaan Pegawai Negeri Sipil, Jakarta: PT.Peltja . Nawawi Hadari, 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Gajah Mada University Press. Notoatmodjo, sukijo, (1997), Pengembangan Sumber Daya Manusia, Jakarta: Balai Pustaka. Saksono Slamet, 1997. Administrasi Kepegawaian, Jakarta: Kanisius. Saydam, Gouzali, (2000), sumber Daya Manusia dan kinerja (human Resources Management), Jilid 2, Jakarta: PT. Toko Gunung Agung. Siagian, SP., (1996), Manajemen Sumber Daya manusia, Jakarta: Bumi Aksara.
94
Sinammora, Henry, (2004), Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi III, Yogyakarta: STIE YKPN. Soedaryamanti,2001. Sumber Daya manusia dan Produktivitas Kerja, Bandung: Mandar Maju. Zainun Buchari, H Prof. Dr. MPA. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia Indonesia, Jakarta: Gunung Agung.
B. Peraturan Perundang-Undangan Keputusan Kepala Badan Kepegawaian Negara No. 46 A Tahun 2003 tentang Pedoman Penyusunan standar kompetensi Jabatan struktur PNS Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 32 tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999, tentang perubahan UU No 8, tentang Pokok-Pokok Kepegawaian
95
