DIAGNÓSTICO Y DEFINICIÓN DE LA PLATAFORMA ESTRATÉGICA PARA LA IPS DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES ASIMDI LTDA. UBICADA EN EL MUNICIPIO DE CHÍA CUNDINAMARCA
YARLEDY HENAO PÉREZ LUISA FERNANDA RAMOS FORERO
UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA ESPECIALIZACION EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. BOGOTA D.C. 2010 1
DIAGNÓSTICO Y DEFINICIÓN DE LA PLATAFORMA ESTRATÉGICA PARA LA IPS DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES. ASIMDI LTDA. UBICADA EN EL MUNICIPIO DE CHÍA CUNDINAMARCA
YARLEDY HENAO PÉREZ LUISA FERNANDA RAMOS FORERO
Trabajo de Grado para Optar al Título de Especialistas en Administración de Empresas
Director DR. EDGARDO ERAZO OBANDO Docente Académico
UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA ESPECIALIZACION EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. BOGOTA D.C. 2010 2
NOTA DE ACEPTACIÓN
___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________
___________________________ DIRECTOR
Bogotá D.C., Junio de 2010 3
CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN
8
1. FORMULACIÓN Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 1.1 PRESENTACIÓN GENERAL EMPRESA 1.1.1 Reseña Histórica 1.1.2 Estructura Organizacional 1.1.3 Cobertura Geográfica 1.1.4 Clientes 1.1.4.1 IPS 1.1.4.2 Clientes IPS solo para Lectura de Radiografías 1.1.4.3 Clientes de Salud Ocupacional (Empresas) 1.1.4.4 Clientes Particulares 1.1.5 Proveedores 1.1.6 Tiempo de Entrega de Resultados 1.2 METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO 1.2.1 Diagnóstico 1.2.1.1 Propósito del Diagnóstico 1.2.2 Metodología 1.2.2.1Recolección de la Información 1.2.2.2 Personas Entrevistadas 1.2.2.3 Instrumentos Empleados para el Análisis 1.3 DIAGNOSTICO 1.3.1 Entorno de la IPS Diagnósticos Por Imágenes Asimdi Ltda. y las Principales Dimensiones que lo Conforman, Tendencias e Impacto 1.3.1.1 Económica 1.3.1.2 Sociocultural 1.3.1.3 Político y Legal 1.3.1.4 Tecnológicas 1.3.2 Análisis del Entorno Competitivo (o Análisis de la Industria) 1.3.3 Matriz Industrial 1.3.4 Ventajas de la Competencia 1.3.5 Fuentes de Inteligencia Competitiva o Inteligencia de Negocios 1.3.6 Matriz de Factores Externos (ESFAS) 1.3.7 Modelo Actual de la IPS Diagnósticos Por Imágenes, Asimdi Ltda 1.4 DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA IPS DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES ASIMDI LTDA 1.4.1Cadena de Valor Diagnósticos por Imágenes Asimidi Ltda. 1.4.2Descripción de Cargos 1.4.3 Matriz de Factores Internos (IFAS) 1.4.4 Ventaja Competitiva de la IPS Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda
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9 9 9 10 12 12 12 12 12 12 13 13 13 13 13 14 14 14 14 15 15 15 15 15 16 17 18 20 20 21 21 22 22 23 25 26
1.4.5 Situación Actual (Interna y del Entorno) en la que se Encuentra la IPS Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda
26
2. FILOSOFÍA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 2.1 MISIÓN 2.2 VISIÓN 2.3 VALORES 2.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL 2.5 DISPONIBILIDAD PROFESIONAL 2.6 RECURSO TECNOLÓGICO 2.7 VALORES AGREGADOS
28 28 28 28 28 29 29 29
3. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA 3.1 ANÁLISIS FODA 3.1.1 La Gerencia 3.1.2 Recursos Humanos 3.1.3 Mercadeo 3.2 ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 3.2.1 Estrategia Básica 1. Invertir para aumentar las ventas en el mercado actual 3.2.2 Estrategia Básica 2. Invertir para Mejorar la Posición Competitiva 3.2.3 Estrategia Básica 3. Buscar Mecanismos de Financiación 3.2.5 Justificación Estrategia Corporativa 3.3 ESTRATEGIA COMPETITIVA RECOMENDADA 3.3.1Justificación Estrategia Competitiva Recomendada 3.4 ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN RECOMENDADA 3.5 SISTEMA DE CONTROL A LA ESTRATEGIA
30 30 31 31 31 32
4. IMPORTANCIA Y APLICACIÓN DEL MODELO ESTRATÉGICO 4.1 ANÁLISIS AMBIENTAL 4.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA 4.3 DESARROLLO DE UNA VISIÓN Y UNA MISIÓN ESTRATÉGICA 4.3.1 Declaración de la Misión 4.3.2 Implementación de la Estrategia 4.3.3 Evaluación y Control 4.4 METODOLOGIA DE IMPLEMENTACIÓN EN ASIMDI LTDA 4.4.1 Fase I – Expectativa Cambio (2 Semanas) 4.4.2 Fase II – Divulgación de la Nueva Estructura 4.4.3 Fase III - Verificación Comprensión y Entendimiento de la Nueva Estructura (1 Mes Después de Terminada la Etapa de Divulgación).
40 41 41 41 42 42 42 42 44 44 45
5. CONCLUSIONES
46
BIBLIOGRAFIA
48
5
32 32 32 33 33 33 34 39
LISTA DE CUADROS pág. Cuadro 1. Dimensiones Cuadro 2. Matriz Análisis Competitivo (MAC) Cuadro 3. Matriz de Perfil Competitivo Cuadro 4. Matriz de Factores Externos Cuadro 5. Estructura Organizacional Cuadro 6. Matriz de Factores Internos Cuadro 7. Matriz FODA Cuadro 8. Mando Integral, Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda Cuadro 9. Control a la Estrategia
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16 18 19 21 24 25 30 35 39
LISTA DE FIGURAS pág. Figura 1. Organigrama Figura 2. Cadena de Valor Figura 3. Plan de Acción para la Estrategia Funcional Figura 4. Mapa Conceptual sobre Formulación de la Estrategia
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11 22 37 38
INTRODUCCIÓN En el informe que se encuentra a continuación se visualizan las diferentes etapas de un Proceso Estratégico de Gestión, desde 2 grandes capítulos: Formulación y Diagnóstico Estratégico Implementación y Control de la Estrategia Para el desarrollo del presente informe se estudió a la IPS Diagnósticos Por Imágenes, Asimdi Ltda. para conocer desde la realidad de una empresa estos conceptos y así comprender y aprender más de cerca sobre ambas etapas. La primera parte está estructurada en 5 secciones que permiten conocer cómo se desarrolla la formulación y diagnóstico de una empresa, las secciones son las siguientes:
Presentación de la empresa Metodología del diagnóstico Análisis de la Información Misión y Visión Conclusiones
El segundo capítulo se centra en la descripción del proceso para la implementación de las mejoras en los procesos para asegurar que la empresa pueda llegar al objetivo/s trazado/s, las secciones que componen este apartado son:
Matriz Dofa Enfoque de la Estrategia Corporativa Estrategia Competitiva recomendada Estrategia Funcional recomendada Plan de acción para la estrategia funcional Mapa conceptual sobre formulación de la estrategia
Se espera con el desarrollo de este informe no solo fortalecer los conocimientos gerenciales para la gestión estratégica, sino también identificar las oportunidades de mejora de una empresa y desarrollar un plan de acción acertado para el fortalecimiento de la misma.
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1. FORMULACIÓN Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 1.1 PRESENTACIÓN GENERAL EMPRESA Diagnóstico y definición de la plataforma estratégica para la IPS DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES. Asimdi Ltda. Ubicada en el municipio de Chía, Cundinamarca. 1.1.1 Reseña Histórica. DIAGNOSTICOS POR IMÁGENES Asimdi Ltda., nació en el año 2007 en el municipio de Chía por iniciativa de una familia de radiólogos y técnicos radiólogos que deciden apostarle a la continuidad de la IPS UMENS Ltda., que se encontraba en proceso de liquidación en ese momento. La adquisición se realiza a través de ASOCIADOS EN IMÁGENES DIAGNOSTICAS Ltda. CON SIGLA ASIMDI Ltda., empresa perteneciente a uno de los miembros de la familia y la cual es reformada en sus estatutos para incluir cuatro miembros más de la familia, y cuyo objeto social es: La prestación de servicios de imágenes diagnosticas medicas en cualquiera de sus modalidades, la prestación del servicio de laboratorio clínico, la prestación del servicio de consulta médica general y especializada en los siguientes campos: obstetricia, ginecología, pediatría, urgencias, cardiología, endocrinología, nutrición y dietética, dietoterapia, traumatología, acupuntura, cirugía plástica, fisiatría, medicina del deporte, fisioterapia, bacteriología, patología y farmacia. Entre otros están: La representación nacional o internacional de compañías nacionales y/o extranjeras cuyo objeto social sea similar. La adquisición y alquiler de equipos para llevar a cabo su objeto social. El alquiler de equipos propios de su actividad a terceros. Podrá celebrar con personas naturales o jurídicas contratos de asociación para llevar a cabo trabajos relacionados con su objeto social, en los cuales deben figurar como contratante o como asociado en el contrato a desarrollar. Invertir y explotar en toda clase de bienes muebles, invertir y explotar bienes inmuebles urbanos y/o rurales. Promover la constitución de la sociedad o participar como inversionista en las ya constituidas, cualquiera que fuere su objeto social. Efectuar operaciones de mutuo, cambio, descuento, cuenta corriente dando y recibiendo garantías reales o personales, girar y descontar instrumentos negociables, abrir cuentas bancarias, adquirir, gravar, arrendar dar en arriendo, vender y enajenar bienes muebles e inmuebles, adquirir o ceder a cualquier titulo, créditos, bonos o cédulas, participar como accionista o socio en cualquier
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sociedad asociación o empresa que tenga o que se proponga objeto similar al de la sociedad, pero en ningún caso en el carácter de socio colectivo. Comparecer ante juicio activa o pasivamente, y general en su propio nombre por cuenta de terceros o participación con ellos. Realizar toda clase de operaciones comerciales y financieras que sean convenientes para el logro de los fines sociales perseguidos, con inclusión de actos y contratos civiles. Ya definido su objeto social los socios en adelante se han dedicado a tratar de construir una empresa sólida siempre conscientes de la importancia de que un buen diagnostico solo es posible si cuenta con examen de apoyo realmente confiables, una de sus fortalezas es precisamente que la experiencia en el sector no es exclusiva de uno sino de todos los miembros de la familia pues desde hace décadas se han dedicado al servicio de diagnósticos por imágenes y específicamente al área de la radiología. A continuación se presenta la información general de la empresa y que sirvió de apoyo para la elaboración del diagnostico empresarial. 1.1.2 Estructura Organizacional. Cabe mencionar que el cuadro que se adjunta fue elaborado por los autores del presente trabajo pues dentro de la empresa no se encuentra formalmente elaborado. La información con la que se realizó fue suministrada por la Doctora. Adriana Piñeros Administradora y la Srta. Sandra Padilla Subgerente de la IPS DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES. Asimdi Ltda. La elaboración del cuadro de estructura organizacional es importante para los autores porque sintetiza aspectos importantes como las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.
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Figura 1. Organigrama
Fuente. IPS DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES. ASIMDI LTDA. Estructura Organizacional. Bogotá: La Empresa, 2010 11
1.1.3 Cobertura Geográfica. Los esfuerzos se centran en los municipios de Chía, Cota, Tabio, Tenjo, Zipaquirá, Tocancipá, Sopó, Cajicá, Cogua, Suesca y Sesquilé. 1.1.4 Clientes 1.1.4.1 IPS IPS Clinica San Juan De Dios: Remite pacientes afiliados a Compensar. Y se le presta el servicio de Radiografía, ecografía y electro cardiograma. IPS Famimedica sedes Chía y Zipaquirá: Remiten pacientes afiliados a Nueva EPS y Famisanar cápita Colsubsidio. Se les presta el servicio de Radiografía, ecografía, electrocardiograma, gastroenterología (consulta y endoscopia) y fisioterapia. IPS Medika: Pacientes particulares. Y se les presta el servicio de Radiografía, ecografía y electrocardiograma. IPS COODONTOLOGOS sede Chía y Sopó: Remite pacientes de Cruz Blanca, Cafesalud y Saludcoop. Se les presta servicio de radiografia y ecografía. 1.1.4.2 Clientes IPS solo para Lectura de Radiografías La IPS cuenta con los equipos para realizar las muestras, pero no con el personal médico profesional para que realice las lecturas) Hospital de Cajicá Clínica de Santa Barbara Y Garagoa Hospital de Chía 1.1.4.3 Clientes de Salud Ocupacional (Empresas) Grupo Chía: Flores ME, Flores Jayvaná Schrader Camargo A y P Ltda. 1.1.4.4 Clientes Particulares. De municipios como: Chia, Cota, Tabio, Tenjo, Zipaquirá, Tocancipá, Sopó, Cajicá, Cogua, Suesca y Sesquilé.
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1.1.5 Proveedores BYP Biosercal Ltda.: le compran insumos de laboratorio e insumos de consulta (guantes, baja lenguas, etc.) Kodak: Placas de radiografía y reveladores. Alfa: Placas de radiografía y reveladores. Comercio de San Victorino: Insumos de papelería, aseo y cafetería. Graficas Chia: Papel de tipografía. 1.1.6 Tiempo de Entrega de Resultados Ecografía Radiografía Endoscopia* Cardiología
10 minutos 48 horas 10 minutos 2 días
Competencia 4 días 1 día. 8 días
entre 2 y 8 días
1.2 METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO 1.2.1 Diagnóstico 1.2.1.1 Propósito del Diagnóstico. Teniendo en cuenta que el diagnostico empresarial es una herramienta sencilla y de gran utilidad a fin de conocer la situación actual de una empresa y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo, los propósitos de este estudio son: La estructuración de un diagnóstico interno y externo de Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda. con el fin de identificar las oportunidades de mejora de la empresa. La identificación de aspectos claves que permitan la definición de la misión, visión y valores corporativos. Poner en práctica los conocimientos y herramientas hasta el momento adquiridas como especialistas en Administración de empresas.
*
La endoscopia se realiza con sedación local y se entrega en 10 minutos si no hay biopsia. En caso de biopsia se entrega en 2 semanas.
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1.2.2 Metodología 1.2.2.1Recolección de la Información. Para obtener una visión clara y detalla sobre el estado actual de la empresa utilizamos recursos como: la entrevista semiestructuradas, observación directa y fotografías y análisis de documentos*. 1.2.2.2 Personas Entrevistadas Dra. Adriana Piñeros Ltda.
administradora de Diagnósticos por Imágenes. Asimdi
Dr. Mauricio Álvarez Tenjo. Gerente y socio de Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda. Srta. Sandra Padilla Tenjo. Subgerente y socia de Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda. 1.2.2.3 Instrumentos Empleados para el Análisis. Entre los instrumentos empleados están: Matriz Industrial: para el análisis del entorno competitivo o análisis de la industria, identificación de las fuentes de inteligencia competitiva o inteligencia de negocios. Resume los factores de éxito de la industria, asignando un valor a cada factor según la importancia de los mismos para lograr el éxito de la industria, “también específica con qué nivel de eficacia responden los diversos competidores de la industria a cada factor”1 Se asignan valores para cada factor, de 1.0 (más importante) a 0.0 (menos importante). Para calificar la empresa se hace en una escala de 5 (sobresaliente) a 1 (malo), con lo cual se pondera la calificación de las empresas vinculadas a la matriz. Matriz de Factores Externos (ESFAS): “Considera los factores externos desde las oportunidades y amenazas para analizar la eficacia de la administración de la empresa antes dichos factores”2. Al igual que en la Matriz Industrial, se asignan valores para cada factor, de 1.0 (más importante) a 0.0 (menos importante). Para calificar la empresa se hace en una escala de 5 (sobresaliente) a 1 (malo), con lo cual se pondera la calificación de las empresas vinculadas a la matriz.
*
Ver documento adjunto “Entrevista Semi-Estructurada - Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda.” WHEELEN, Thomas y HUNGER J. David. Administración estratégica y política de negocios. México: Pearson Education, 2007. p. 91 2 Ibíd., p. 97 1
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Análisis de la Cadena de Valor: “Es una serie que relaciona actividades que generan valor, desde las materias primas básicas, las actividades en la producción, marketing de un producto o servicio y distribuidores finales”3. También se asignan valores para cada factor, de 1.0 (más importante) a 0.0 (menos importante). Para calificar la empresa se hace en una escala de 5 (sobresaliente) a 1 (malo), con lo cual se pondera la calificación de las empresas vinculadas a la matriz. Matriz de Factores Internos (IFAS): Organiza los factores internos por fortalezas y debilidades para analizar La respuesta de La empresa ante dichos factores4. 1.3 DIAGNOSTICO 1.3.1 Entorno de la IPS Diagnósticos Por Imágenes Asimdi Ltda. y las Principales Dimensiones que lo Conforman, Tendencias e Impacto. Para la IPS Diagnósticos Por Imágenes. Asimdi Ltda., consideraremos las siguientes variables o dimensiones5: 1.3.1.1 Económica. Los distintos acontecimientos que ocurren en la economía pueden afectar significativamente al empresa, de ese modo el crecimiento del economía (generación o no de empleo), la situación fiscal, las distintas políticas, son variables que repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente en este campo, a pesar de ser componentes de acción indirecta del ambiente externo. 1.3.1.2 Sociocultural. En este aspecto se ha identificado que la mentalidad del usuario del sector de la salud ha ido cambiando paulatinamente, el servicio de salud ya no es percibido como un servicio “donado” por lo que el nivel de exigencia era mínimo sino que se hacen importantes aspectos como la cultura del servicio y el valor agregado de los productos ofrecidos. 1.3.1.3 Político y Legal. Con la implementación de la Ley 100 de 1993, se crea el Sistema de Seguridad Social Integral, que es el conjunto de instituciones, normas y procedimientos, de que disponen las personas y la comunidad para gozar de una mejor calidad de vida mediante el cumplimiento progresivo de los planes y programas que el Estado y la sociedad desarrollen para proporcionar la cobertura total de las contingencias, especialmente las que menoscaban la salud y la capacidad económica de los habitantes del territorio nacional, con el fin de lograr el bienestar individual y el bienestar de la comunidad. Los servicios de salud 3
Ibíd., p. 111 Ibíd., p. 129 5 WHEELEN, Thomas y HUNGER, David. Administración Estratégica y Política de Negocios, Conceptos y Casos. 10 ed. México: Pearson Prentice Hall, 2010. p. 55 4
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dejaron de ser considerados exclusivamente como bien públicos para ser concebido también como bien privado, implanta la creación de empresas privadas responsables de la oferta y la demanda social de servicios de salud, y le da al sector publico herramientas que eran propias del sector privado, creando así una libre competencia. Este es el marco bajo el cual nacen empresas como la IPS Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda. Y la cual está regulada por la resolución 1043 del 2006 que reglamenta el buen funcionamiento de todas las empresas prestadoras de servicios de salud. Dentro del marco legal se debe considerar las implicaciones del decreto de emergencia social promulgado por el gobierno durante el mes de Enero del año 2010.Por otro lado está también la Circular 047 de 2005 que establece normas de vigilancia. Son aplicadas por la SUPERSALUD adscrita al Ministerio de Protección Social y está pendiente estudio de los decretos de emergencia social. 1.3.1.4 Tecnológicas. El desarrollo tecnológico en el sector de la salud es bastante activo ya que cada día los equipos utilizados son más completos y precisos, con el fin de brindarle información más confiable, y de manera más rápida a los médicos, con el fin de realizar mejores diagnósticos e intervenciones. Por lo que podría decirse que la capacidad para adoptar y crear tecnología es clave cuando de ventajas competitivas se trata en este medio. Cuadro 1. Dimensiones ECONÓMICA Crecimiento del Sector No de personas en régimen subsidiado y contributivo
DIMENSIONES SOCIOCULTURAL POLÍTICA Y LEGAL Reglamentación salud Ley 100 de 1993 y resoluciones Conciencia complementarias. creciente en la importancia de la Cobertura. salud Entendido como procedimientos incluidos en el POS
Cambio de ritmo de vida y ubicación
Manual tarifario ISS 2001 Aprobación del POT Zona Norte en Bogotá Requisitos legales para la constitución de IPS
Fuente. Los Autores
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TECNOLÓGICAS Enfoque en esfuerzos tecnológicos. Nuevos equipos tecnológicos para procesos de diagnóstico clínico
Manejo computarizado de la información
1.3.2 Análisis del Entorno Competitivo (o Análisis de la Industria). En resumen se pueden destacar las siguientes observaciones de las variables mencionadas: Para Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda., se podrá decir que en el sector de salud y específicamente en el objeto de su negocio la rivalidad es alta, pues Teletón, Clínica Chía e Idime son fuertes competidores en los municipios de la sabana. La amenaza de nuevos participantes es alta debido a que ya fue aprobado el POT zona norte para Bogotá por lo que con la expansión de la ciudad hacia este sector se prevé la llegada de sedes de clínicas como el Country. La amenaza de sustitutos es baja. El poder de negociación de los compradores (Pacientes) es medio pues se trabaja para evitar los reclamos por falencias del servicio ante la EPS o IPS contratante que podrían provocar cancelación de contratos. El poder negociador de los compradores (IPS) es alto, ya que manejan un gran número de usuarios y son exigentes a la hora de contratar los servicios. El poder de negociación de los proveedores es bajo debido a que los volúmenes de insumos son por el momento pequeño, lo que hace que las compras se realicen en los puntos de venta de los distribuidores. La amenaza de otras partes interesadas es alta, la percepción de menor cobertura de servicios propuesta en las normas de emergencia social podrían afectar positiva y negativamente la empresa; positivamente porque se espera un incremento en el número de usuarios particulares y negativamente porque podría propiciar la entrada de nuevos competidores. Todas estas fuerzas hacen que la industria sólo pueda aumentar sus beneficios a través del aumento de pacientes atendidos ya que los precios de contratación con las EPS se establecen según el Manual tarifario ISS 2001 menos un porcentaje por lo que para Diagnósticos por imágenes. Asimdi Ltda. es más difícil establecer convenios directamente con las EPS. A continuación se podrá conocer el análisis del entorno competitivo (Diagnósticos por Imágenes) ubicado en el sector de la salud
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de D.I.
Cuadro 2. Matriz Análisis Competitivo (MAC) FUERZAS (Determinación de actores) INTENSIDAD COMPETENCIA PRODUCTOS SUSTITUTOS
PODER DEL COMPRADOR
PODER DEL PROVEEDOR ENTRADA A NUEVAS EMPRESAS
CRITERIOS (comportamientos) Clave de cada fuerza
BAJO 1
Los competidores aprovechan su antigüedad y posicionamiento en el mercado. Las IPS con las que se compite cuentan en algunos casos con equipos de tecnología superior pero no de última generación. Los usuarios constantemente hacen reclamos ante la EPS, esto podría provocar cancelación de contratos Las IPS y EPS contratantes cuentan con poder por la poca competencia que hay en el sector y por estar en una industria que constituye una necesidad básica Los proveedores venden de contado. Las clínicas como el Country pueden motivarse a ubicar sedes aprovechando la expansión de Bogotá hacia el Norte.
EVALUACION POR IMPACTO MEDIO MEDIO MEDIO ALTO BAJO ALTO ALTO 2 3 4 5 X
x
x
X
x x
Fuente. Los Autores 1.3.3 Matriz Industrial. A continuación se presenta un resumen de los factores de éxito clave de la industria/sector salud (específicamente especialista en exámenes de diagnóstico médico) del municipio de Chía, en esta matriz se puede observar el posicionamiento que tiene D.I. y sus competidores frente a los factores claves de éxito, para contextualizar sobre los competidores se presenta también una breve descripción los principales competidores: IDIME: Es su mayor competidor en el servicio especifico que se presta, ubicada en el municipio de Zipaquirá, cuenta con mayor tecnología en cuanto a los equipos para la toma de imágenes pero la entrega de resultados es demorada porque deben ser enviadas a Bogotá para su lectura. Otra de sus fortalezas frente a la empresa es que cuenta con mayor poder de negociación frente a los clientes y proveedores por los volúmenes de ventas que maneja. Igualmente cuenta con mayor reconocimiento y trayectoria en el mercado por lo que puede negociar directamente con las EPS. De otra parte, pese a que los precios están regulados por el Manual Tarifario ISS 2001 puede manjar márgenes de descuento superiores lo que le proporciona ventaja sobre la competencia.
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CLÍNICA TELETÓN: El servicio de imágenes de diagnostico medicas es de una de sus unidades de negocios, por tanto se beneficia del buen nombre y de la trayectoria de la institución y el crecimiento de esta depende de la importancia estratégica que tiene para la empresa. Al igual que Idime, cuenta con mayor poder de negociación con clientes y proveedores…etc. CLÍNICA CHIA: Al igual que en Teletón el servicio de imágenes de diagnostico medicas es solo una de sus unidades de negocios. El hecho de que puedan ofrecer paquetes de servicios completos a las EPS con mayores márgenes de descuento hace que este tipo de IPS tengan facilidad para negociar. Cuadro 3. Matriz de Perfil Competitivo CALIFICACIÓN FACTOR CLAVE DE ÉXITO
Ponderación del Factor (A) Tiempo de entrega de los 15% resultados
DI
DI Teletón Teletón Ponder Ponder
Clínica Chia
5
0,75
4
0,6
3
Clínica Chia Ponder 0,45
Idime
Idime Ponder
3
0,45
Confiabilidad de los resultados
20%
5
1
5
1
4
0,8
5
1
Percepción de buen servicio al cliente brindado por parte de funcionarios Tiempos de espera
20%
4
0,8
4
0,8
3
0,6
4
0,8
10%
4
0,4
4
0,4
4
0,4
5
0,5
Disponibilidad de agenda
15%
4
0,6
4
0,6
3
0,45
4
0,6
Infraestructura (consultorios - sala de espera)
10%
2
0,2
5
0,5
5
0,5
4
0,4
Cercanía
10%
5
0,5
5
0,5
5
0,5
4
0,4
TOTALES
100%
4,3
4,4
3,7
4,2
Fuente. Los Autores Se puede observar que Teletón es el mayor competidor de D.I., ambas empresas satisfactoriamente responden en los aspectos de confiabilidad de resultados, calidad en el servicio, tiempos de espera, disponibilidad de citas y en la cercanía/ubicación, sin embargo D.I. tiene oportunidades de mejora en la infraestructura, las debe ampliar para mejorar en este aspecto y así ser más competitiva con el líder del mercado. Frente a IDIME, D.I. se encuentra mejor calificado en el tiempo de entrega de resultados, pero sucede lo contrario de nuevo en el aspecto de infraestructura, también notorio al revisar este aspecto en la Clínica Chía, de no ampliar y modernizar su infraestructura, difícilmente podrá mejorar en este factor clave.
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La mayor fortaleza de D.I. ante la competencia se concentra en los tiempos de entrega de los resultados, factor definitivo para que muchos pacientes recurran a esta IPS, a pesar de su infraestructura. 1.3.4 Ventajas de la Competencia Capacidad de equipos técnicos para realizar exámenes médicos de mayor complejidad, esta ventaja se sostiene por la permanente inversión en equipos. Las IPS con las que compite D*I cuentan con mayor poder de negociación con proveedores pues sus volúmenes de compras son superiores. En algunos casos la competencia de D*I cuenta con mejor tecnología (equipos automatizados, equipos de radiografía digitales, etc.) y en otros casos mayor capacidad financiera para adquirirlos. La competencia cuenta con mejor infraestructura en relación a salas más cómodas, consultorios más amplios, zonas de parqueo propios, etc. (Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda. Opera en una casa muy pequeña frente a la cantidad de servicios que se prestan). 1.3.5 Fuentes de Inteligencia Competitiva o Inteligencia de Negocios. En cuanto a Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda. se debe mencionar que esta no es una actividad que cuente con un protocolo formal dentro de la empresa, es más bien el cumulo de información que se pueda recoger en las actividades diarias de la empresa y que involucran comunicación con clientes (pacientes, IPS). Cabe destacar en este punto que el gerente y socio de la empresa es además profesor universitario y Medico de instituciones como Teletón y Clínica Samaritana por lo que cuenta con relaciones importantes que le permiten enterarse de las novedades del sector, y específicamente de las oportunidades de convenios o contratos para la IPS.
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1.3.6 Matriz de Factores Externos (ESFAS) Cuadro 4. Matriz de Factores Externos FACTORES EXTERNOS
VALOR CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN PONDERADA
COMENTARIOS
OPORTUNIDADES Impulsado por medios de comunicación, apenas se están pensando campañas Se incrementará la demanda para mejorar la infraestructura de las empresas en la salud en el municipio y sus alrededores
Sensibilización en la población sobre la importancia de la salud y los cuidados preventivos
5%
2
0,1
Incremento del número de habitantes en los municipios de la sabana.
10%
2
0,2
Políticas tendientes a lograr la cobertura del 100% en el sistema de salud
5%
3
0,2
Mas convenios
Bajo número de competidores
15%
4
0,6
Sólo uno en el servicio especifico
AMENAZAS Ciclos de vida cortos de los equipos de diagnostico y veloz modernización y actualización de los equipos en el mercado
Equipos de última generación, competencia algunos equipos mejores Ingreso de IPS lideres, obliga a mejorar aspectos administrativos
10%
3
0,3
Ingreso de otros competidores como consecuencia del POT zona norte
5%
3
0,2
Competencia directa mejor infraestructura física
15%
2
0,3
Salas más comodas
Competencia con mejor soporte financiero
5%
3
0,2
Pueden adquirir equipos con más facilidad
15%
3
0,5
Cuestionable
15%
4
0,6
exige mayor flexibilidad y mejor atención
Poder de negociación con las EPS Usuarios cada vez más exigentes en relación a la calidad del servicio y la atención recibida
100%
Fuente. Los Autores 1.3.7 Modelo Actual de la IPS Diagnósticos Por Imágenes, Asimdi Ltda. Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda., es una empresa que se encuentra en un proceso de transición entre la etapa I y II del desarrollo corporativo. Como se mencionó al principio y como es característico de las empresas que se encuentran en etapa I, D.I nace como parte de un modelo emprendedor donde el emprendedor para este caso el gerente y socio toma personalmente todas las
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decisiones importantes y participa en cada detalle. La empresa tiene poca estructura formal lo que permite mayor supervisión, la planificación es usualmente a corto plazo y reactiva, los empleados sobre todo los altos y de apoyo tienden a ser generalistas y hacer de todo un poco y no existen departamentos de apoyo formalmente establecidos como personal, finanzas, comercial, etc. Y mencionamos que se encuentra en etapa de transición porque hay voluntad de parte del gerente y los socios (familia) de organizarse y llevar a cabo los cambios de administrativos necesarios para formalizar su estructura y propiciar espacios de crecimiento y desarrollo. 1.4 DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA IPS DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES ASIMDI LTDA 1.4.1Cadena de Valor Diagnósticos por Imágenes Asimidi Ltda. Figura 2. Cadena de Valor
Fuente. Los Autores La cadena de valor para Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda.., parte de la oferta de las dos unidades de negocio de las que dispone. En primer lugar la prestación de servicios de imágenes diagnosticas médicas y los programas de salud ocupacional. Las labores de comercialización están a cargo del gerente quien es el encargado de realizar los convenios con otras IPS y en la actualidad se encuentra realizando gestiones con Saludcoop para atender a sus afiliados residentes en Chía.
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En el siguiente paso del proceso, se encuentra las personas encargadas del conmutador y recepción quienes son las encargadas de asignar las citas a los pacientes. En este parte se observaron algunas deficiencias relacionadas con el servicio al cliente y la disponibilidad para resolver las peticiones del mismo, lo cual indica que hay una oportunidad de mejora en este aspecto. En el momento en que el paciente ingresa a las instalaciones de la empresa se encuentra con la recepcionista quien recibe sus documentos y los hace llegar a facturación, posteriormente el usuario va a sala de espera. En general el proceso es rápido, no se presentan largas colas en recepción y el usuario solo se entiende con la recepcionista puesto que es ella la encargada de recibir los documentos, enviarlos a facturación y recibir los pagos. El tiempo en la sala de espera se busca que el usuario no permanezca más de 15 minutos pues por motivos de espacio se congestionaría pronto y solo se permite el ingreso de un acompañante. No obstante a veces hay dificultades en el retraso de la agenda. En relación a la prestación del servicio, es rápido, y según las encuestas realizadas por parte de la administración el personal médico y de apoyo (transcriptor, enfermera auxiliar), es percibido como amable y brindan una buena información en el momento de los exámenes médicos. Y finalmente, la entrega de resultados es percibido por la administración y los usuarios como una ventaja competitiva, pues este centro se destaca por la pronta entrega de resultados. Ahora, en cuanto a los procesos de soporte y teniendo en cuenta que es una empresa en etapa I, estas se encuentran asignadas a personas de la empresa que desempeñan funciones operativas y especialmente entre los miembros de la familia (socios), lo que les proporciona mayor control. Así pues, las labores comerciales están a cargo del gerente y socio, las labores relacionadas con facturación, compras, liquidaciones de nómina las realiza la subgerente y transcriptora. Y el manejo de personal y servicio al cliente está a cargo de la administradora también encargada del laboratorio clínico. (El detalle puede observarse en el siguiente cuadro de descripción de los cargos y parentesco familiar). La cadena de valor cuenta con una oportunidad de mejora, y es en el acompañamiento al cliente/paciente una vez haya recibido el servicio. Se considera que este es un punto clave para poder identificar los aspectos a mejorar en el proceso, para lo cual es clave la retroalimentación de los clientes. 1.4.2Descripción de Cargos. En el cuadro a continuación se podrá observar la organización de D.I. en cuanto a los cargos, su nivel profesional, funciones y el parentesco, aspecto clave para comprender la penetración de la familia en las áreas claves del negocio, ya que este ha sido un factor clave para la estructura de la empresa, se ha orientado más por la vinculación de conocidos y familiares
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Cuadro 5. Estructura Organizacional CARGO GERENTE
PERFIL PROFESIONAL MEDICO ESP. RADIOLOGÍA
FUNCIONES CONVENIO
ENCARGADA DE: • CONTABILIDAD: Facturación, INSTRUMENTADOR SUBGERENTE proveedores, pago de impuestos A • RECURSOS HUMANOS: Liquidación de nomina y pago de parafiscales. • Manejo de personal BACTERIÓLOGA. • Asegurar buen servicio al cliente ADMINISTRADORA ESP. EN GERENCIA • Elaboración de informes DE LABORATORIO • Implementar normatividad exigida por la secretaria de salud. PARTE OPERATIVA LABORATORIO: • Liderar laboratorio clínico de primer BACTERIÓLOGA ESP. EN GERENCIA DE nivel de complejidad y toma LABORATORIO muestras para segundo y tercer (También Administradora) nivel. • Toma de citología FISIOTERAPIA: FISIOTERAPEUTA Actualmente estudio Esp. En Salud • Terapias de rehabilitación. Ocupacional RAYOS X: MEDICO RADIÓLOGO (Gerente) 2 TECNÓLOGOS EN RADIOLOGÍA ECOGRAFÍA: MEDICO RADIÓLOGO (Gerente) MEDICO GINECO – OBSTETRA GASTROENTEROLOGÍA: MEDICO GASTROENTERÓLOGO AUXILIAR DE ENFERMERÍA ELECTROCARDIOGRAFÍA: MEDICO CARDIÓLOGO AUXILIAR DE ENFERMERÍA (La misma de gastroenterología)
PARENTESCO*
Prima del gerente
Ninguno
Ninguno
Ninguno
Hermano del Gerente Tía del Gerente
• •
Lectura Toma de radiografías
• •
Análisis de radiografías Análisis exámenes
Ninguno
• •
Análisis exámenes Soporte exámenes
Ninguno Ninguno
• •
Análisis exámenes Soporte exámenes
Ninguno Ninguno
Apoya: • Rayos X TRANSCRIPTOR Ecografías INSTRUMENTADORA • (Es la subgerente) • Gastroenterología • Electrocardiografía ÁREAS DE SOPORTE RECEPCIONISTA No definido Atención al cliente CONMUTADOR No definido Asignación de citas SERVICIOS GRLES No definido Aseo de las instalaciones SALUD OCUPACIONAL MEDICO ESP. SALUD OCUPACIONAL OPTÓMETRA Exámenes de Visión APOYO DE PARTE TODAS LAS AREAS Según descripciones anteriores OPERATIVA EXCEPTO FISIOTERAPIA SUBCONTRATOS DE SERVICIOS DE Realización de Audiometrías y AUDIOMETRÍA Y ESPIROMETRIA Espirometrias
Fuente. Los Autores 24
Prima
Ninguno Ninguno Ninguno Ninguno Ninguno (ver cargos mencionados)
1.4.3 Matriz de Factores Internos (IFAS) Cuadro 6. Matriz de Factores Internos FACTORES INTERNOS FORTALEZAS Amplio conocimiento del sector por parte de los socios de la empresa.
VALOR CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN PONDERADA
COMENTARIOS Varias décadas de experiencia en el sector. Ubicación estratégica en relación a todos los municipio, buen transporte Mejores que la competencia siempre hay un margen de error
10%
5
0,5
Cercanía de los municipios de la Sabana
5%
4
0,2
Pronta entrega de resultados
10%
5
0,5
Confiabilidad de los resultados
15%
4,5
0,7
10%
4
0,4
Propia de las empresa Nivel I
5%
4
0,2
Buenos profesionales
Adaptación a las necesidades del cliente para la asignación y movimiento de citas. Disponibilidad y profesionalismo de los médicos especialistas y demás profesiones médicas DEBILIDADES
Instalaciones pequeñas en relación al número de servicios Los empleados llegan por referidos, no siempre es lo mejor. Sin esta se pierde un poco el norte. La visión de la empresa es clara para el gerente y su círculo cercano.
Capacidad de infraestructura
10%
2
0,2
No hay procesos de selección de personal, ni objetivos de desempeño definidos.
10%
1
0,1
Ausencia de la plataforma estratégica.
15%
1
0,2
5%
3
0,2
Están en proceso de crecimiento
5%
3,5
0,2
Por el momento no es una gran debilidad
Funcionarios generalistas que hacen de todo un poco sobre todo en los niveles altos.(distribución de actividades administrativas) Algunos equipos desactualizados (laboratorio clínico)
100%
Fuente. Los Autores
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1.4.4 Ventaja Competitiva de la IPS Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda. De acuerdo a la información recolectada las ventajas competitivas más importantes radican en:
La ubicación cercana para sus usuarios Los tiempos de entrega de los resultados* La flexibilidad en el manejo de la agenda para citas* Centralización de los servicios*
Vale aclarar que las últimas 3 ventajas se pueden comprender también como fortalezas, sin embargo a la luz de la situación actual de D.I. y de sus competidores se pueden clasificar como ventajas, ya que sobreponen a D.I. frente a ellos, pero que podrán con el tiempo cambiar en la medida que se presenten cambios en su interior y entre sus competidores. 1.4.5 Situación Actual (Interna y del Entorno) en la que se Encuentra la IPS Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda. En el contexto general de la situación actual de empresa IPS DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES Asimdi Ltda. Observamos varios aspectos que se mencionan a continuación: La ley 100 de 1993 ha sido exitosa en relación a la cobertura pues hoy casi el 90% de los colombianos se encuentran afiliados al sistema, ya sea en el régimen contributivo o en el subsidiado. Esta ampliación en cobertura no es ajena a los municipios de la Sabana lugar donde se encuentra ubicada la empresa y donde ejerce su objeto social. En cuanto al número de competidores en el área de cobertura de la empresa, nos encontramos con 3 competidores fuertes a saber: Teletón, Clínica Chía e IDIME, dos de ellas ubicadas en el municipio de Chía y una en Zipaquira. En el área de cobertura las empresas dedicadas a la prestación de servicios de imágenes diagnosticas médicas como objeto social principal solo se encuentran IDIME, ubicado en Zipaquirá y DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES Asimdi Ltda. Ubicado en el municipio de Chía. El cambio de actitud de los usuarios de salud, quienes son cada vez más exigentes y ya no ven el sistema de salud como una donación por parte del Estado sino como empresas privadas las cuales deben garantizar un buen servicio. En cuanto a los aspectos internos de la empresa se encuentran factores que podrían conducir al éxito como la flexibilidad propia de las empresas que se encuentran en el nivel I de su desarrollo corporativo, la agilidad en el entrega de resultados superando a sus principales competidores y la percepción que tiene los usuarios de la empresa en relación a recibir un trato atento, amable y oportuno.
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Los anteriores factores relacionados con los pacientes y en cuanto a las IPS con quienes tiene convenios la confiabilidad de los resultados es su factor de éxito. Entre los aspectos que reflejan debilidad de la empresa se encuentra la infraestructura, pese a que los usuarios perciben la instalación como limpia y bien ubicada, el espacio es pequeño en relación al número de servicios que se prestan. Otros aspectos tienen que ver con la no formalización de departamentos como el de recursos humanos por lo que no se cuenta con un proceso de selección adecuado, ni indicadores de desempeño, ni procesos de capacitación establecidos, esta es una debilidad importante si se tiene en cuenta que se presta un servicio y se depende de la percepción de buena calidad que se lleve el paciente. Y finalmente, no existe un departamento, ni protocolo de servicio al cliente que permita completar la cadena de valor de la empresa. Los dos últimos puntos mencionados serán de gran relevancia a la hora de plantear la matriz DOFA, y sus estrategias alternativas.
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2. FILOSOFÍA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Diagnósticos por Imágenes, Asimdi Ltda., no cuenta por el momento con una clara filosofía de direccionamiento estratégico. Esto ha llevado a que el direccionamiento que se ha dado a la empresa hasta el momento haya sido orientado por las aspectos circunstanciales del sector de salud en la región, por la intuición de la manera de administrar sus recursos, humanos y económicos, básicamente por lo que los administradores han considerado como lo necesario. Sin embargo, considerando los hallazgos del análisis interno y externo de la empresa se proponen a continuación la Misión y Visión, donde busca dar respuesta positiva a las debilidades y amenazas, como también la prolongación de las oportunidades y fortalezas de la empresa. 2.1 MISIÓN Ofrecer excelentes servicios integrales en Salud Ocupacional y en imágenes de diagnósticos médicos asegurando la calidad, agilidad en el servicio y el permanente enfoque en el cliente. 2.2 VISIÓN Trabajaremos arduamente para que el año 2020 Diagnósticos por Imágenes, Asimdi Ltda., cuente con una nueva sede que le permita posicionarse como una empresa que ofrece servicios de imágenes diagnósticas medicas en todas sus modalidades confiables, de forma oportuna y que dan respuesta a las necesidades de la población en los municipios de la Zona Centro de la Sabana. 2.3 VALORES
Solidaridad Honestidad Responsabilidad Profesionalismo Confiabilidad Respeto
2.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL Nuestra responsabilidad social se basa en un modelo de gobernanza diferente. Un modelo donde se potencie la visibilidad de sus acciones y sus principios sociales. Con ello, estamos convencidos de obtener una organización más fuerte a nivel interno que verá reforzada su capacidad de liderazgo en un entorno cada vez más complejo y exigente y nos situaremos en un punto adecuado para afrontar los desafíos que nos esperan. 28
La aparición de nuevas necesidades y nuevos compromisos afectan al ámbito de la salud. El usuario quiere obtener más información y alcanzar un mayor bienestar social. 2.5 DISPONIBILIDAD PROFESIONAL Contamos con un completo equipo médico especializado, con disponibilidad permanente para la prestación de servicios tanto convencionales como de tercer nivel. Con un horario de atención para los diferentes procedimientos de 7:00 a.m. a 6:00 p.m. de lunes a viernes en jornada continua, sábados de 8:00 a.m. a 11:00 a.m. Nuestra empresa cuenta con personas comprometidas con la calidad, eficiencia y respeto con nuestros usuarios y clientes. 2.6 RECURSO TECNOLÓGICO Asimdi Ltda., cuenta con un importante número de equipos de alta tecnología, perfectamente instalados en las condiciones y especificaciones técnicas requeridas para su perfecto funcionamiento. 2.7 VALORES AGREGADOS
Garantía de oportunidad de citas inmediata o no superior a las 24 horas.
Garantía de entrega de resultados <24 horas en promedio.
Respondemos con todas los requerimientos exigidos en los manuales de prestadores de salud.
Capacidad resolutiva en la atención de los usuarios.
Solución inmediata de quejas.
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3. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA 3.1 ANÁLISIS FODA Cuadro 7. Matriz FODA
OPORTUNIDADES O1 O2 O3 O4
AMENAZAS
Sensibilización en la población sobre la A1 importancia de la salud y cuidados Incremento del número de habitantes en A2 los municipios de la Sabana Políticas tendientes a lograr la cobertura A3 del 100% de salud Bajo número de competidores A4 A5
Ciclos de vida cortos de los equipos de diagnóstico por veloz modernización y Ingreso de otros competidores como consecuencia del POT zona norte Competencia directa mejor infraestura física Competencia con mejor soporte financiero Poder de negociación con las EPS
Usuarios cada vez más exigentes en relación a la calidad del servicio y la atención recibida ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA (O2-3 F5) Establecer convenios con IPS y/o (F4 - A2 A3 A4) Mejorar las capacidades de EPS para atender los pacientes de la Zona mercadeo estableciendo mecanismos básicos Norte de Bogotá y los municipios de la zona de información que permitan a la empresa centro de la Sabana para evitar su estar informados sobre el cliente y la desplazamiento a clinicas en Bogotá. competencia. (O4 -F4) *Establecer una alianza estrategica con una empresa del mismo sector que le (F4 - A5 A6) Fortalecer la imagen corporativa permita ofrecer servicios de mayor complejidad a los usuarios. (F5 - A3 A4) Desarrollar una campaña (O3-F4 F5) Aumento de cobertura a los publicitaria buscando el posicionamiento de la regímenes subsidiados y empresa en los clientes potenciales. contributivos en el área urbana. ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS DO (D5 D4 - A3 A5) Ampliar su infraestructura generando alianzas estrategicas con otra (O2 - D5) Definir la plataforma estratégica de empresa del sector salud que esté más D.I. partiendo de la importancia de la salud equipada para brindar mejor atención a sus para los habitantes del sector, para definir clientes. sus objetivos estrategicos orientados a ampliar la cobertura y ser más competitivo. (D5 - A4) Asignar un capital para el desarrollo A6
FORTALEZAS Pronta entrega de resultados Confiabilidad de resultados Adpatación a las necesidades del F3 cliente para la asignación y movimientos de citas Amplio conocimiento del sector por F4 parte de los socios F1 F2
F5 F6
Cercanía de los municpios de la sabana Disponibilidad y profesionalismo de los médicos especialistas y demás profesionales médicos
DEBILIDADES D1 D2
Ausencia de plataforma estratégica No hay procesos de selección de personal ni objetivos de desempeño definidos
Funcionarios generalistas que hacen de todo un poco sobre todo en los niveles altos (distribución de actividades administrativas) Algunos equipos desactualizados D4 (laboratorio clínica) D3
D5
Capacidad de la Infraestructura
(O3 - D1) Buscar asesoria de calidad y certificación. (O3 - D2) Estructurar procesos de Recursos Humanos para asegurar la potencialización del talento humano desde la buena selección, gestión del desempeño y definición de roles y responsabilidades.
de la institución que aspectos que generen valor. (D1 - A6)Sensibilizar a todos los empleados de D.I. en la necesidad de la calidad en el servicio al cliente. (D1 - A2 A6) Desarrollar la estrategia de entrenamiento permanente en servicio al cliente.
Fuente. Los Autores La matriz FODA de Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda, sugiere que para el logro de la misión y la visión, la empresa debe concentrarse en el desarrollo de estrategias fundamentalmente en 3 áreas:
30
3.1.1 La Gerencia. Es necesario que el nivel gerencial de D.I. defina claramente los objetivos y las políticas de la empresa, para así poder consolidar su norte y posicionar su imagen corporativa, identificar y fortalecer su cultura organizacional, realizar alianzas que le permitan crecer en el negocio, estructurar su plan financiero para evaluar sus fuentes de financiación, invertir en la infraestructura y planes de mercadeo. 3.1.2 Recursos Humanos. Se convierte en uno de los determinadores del éxito de las estrategias que se implementen empresa, ya que la decisión de recompra del paciente – usuario dependerá en buena parte de la atención y el trato recibido por funcionarios de la IPS, aspecto clave que debe liderar RH.
instrumentos dentro de la o el referido parte de los
Cabe recordar nuevamente que lo fundamental para el usuario, cuando se trata de servicios de salud es la calidad del servicio entendido como oportuno y buen trato; la excelencia para satisfacer sus necesidades de información, y locaciones adecuadas en tamaño y comodidad. Por lo anterior, las estrategias en este aspecto están orientadas a implementación de los procesos sólidos de selección, entrenamiento, motivación y gestión de desempeño. 3.1.3 Mercadeo. Pese a que dentro de la empresa no existe departamento comercial, ni de mercadeo se hace necesario que la dirección de la empresa se responsabilice de la implementación formal de por lo menos de algunas de las principales prácticas de estas áreas. Establecer mecanismos formales para un sistema de información básico que permita recopilar información de clientes y competidores, en pro del desarrollo de estrategias más certeras con respecto a los objetivos de la empresa y el diseño de nuevos servicios que proporcionen valor agregado. Definir, la mezcla promocional apropiada para la empresa que conlleven al fortalecimiento de la imagen corporativa y al posicionamiento de la empresa en la mente de los segmentos de mercado seleccionados. Buscar estrategias de retroalimentación con el cliente, de tal manera que se puedan suplir las deficiencias que en relación al servicio se presenten, y como oportunidad para encontrar nuevas estrategias. Valga, recordar que el proceso de mercadeo en las instituciones de Salud, tienen como meta fundamental el mejoramiento de su gestión comercial y por ende financiera y obtener como resultado el incremento en la calidad de todos sus servicios.
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3.2 ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA El nivel gerencial de la compañía está orientado a mantener tasas de crecimiento sostenido durante los próximos 10 años definidos como la inflación más 5 puntos porcentuales. 3.2.1 Estrategia Básica 1. Invertir para aumentar las ventas en el mercado actual Objetivo estratégico:
Crecer en mercados existentes.
Indicador de desarrollo:
Crecimiento en la cuota de mercado. Crecimiento de los ingresos por cliente. Aumentar la demanda del mercado.
3.2.2 Estrategia Básica 2. Invertir para Mejorar la Posición Competitiva Objetivo estratégico:
Mejorar los márgenes de utilidades
Indicadores de desarrollo:
Mejorar la fidelidad y el nivel de recompra de los usuarios. Mejorar la ventaja en diferenciación-ser el “top of mind” Desarrollar ventajas de marketing.
3.2.3 Estrategia Básica 3. Buscar Mecanismos de Financiación Objetivo estratégico:
Apalancar el crecimiento de la empresa.
Indicadores de desarrollo:
Flujo de caja vs. Apalancamiento Incremento de los activos de D.I. Alianza estratégica establecida
3.2.4 Estrategia Básica 4. Invertir en el talento humano. Objetivo Estratégico:
Empoderar al recurso humano.
Indicadores de Desarrollo:
Mejor actitud de servicio percibido por los usuarios Incremento en recompra de los usuarios Mejor posicionamiento en el gremio en el sector 32
3.2.5 Justificación Estrategia Corporativa. Teniendo en cuenta que Diagnósticos por Imágenes, Asimdi Ltda es una empresa naciente en el mercado, su estrategia corporativa se centrará en lograr los niveles de crecimiento que le permitan alcanzar su objetivo de contar con una nueva sede que le permita posicionarse como una empresa en desarrollo que ofrece servicios de imágenes diagnósticas medicas en todas sus modalidades confiables, de forma oportuna y que dan respuesta a las necesidades de la población en los municipios de la Zona Centro de la Sabana. Aclaramos, que los niveles de crecimiento esperados para cada año deben establecerse teniendo en cuenta factores como la inflación, el crecimiento general de la industria y los porcentajes de descuento de los flujos de caja proyectados de la empresa. Debido a que no contamos con información contable ni financiera de la empresa y el nivel de crecimiento de la economía durante el año 2009 fue del 0%, entonces proponemos para el caso práctico un crecimiento sostenido del índice de inflación más 5 puntos porcentuales. La decisión del 5% se tomó considerando que el objetivo de crecimiento debe implicar exigencia pero posibilidad de alcanzarlo. Finalmente, y en concordancia con la matriz FODA se esbozan las cuatro estrategias básicas que formaran el pilar para la consecución de la estrategia corporativa. 3.3 ESTRATEGIA COMPETITIVA RECOMENDADA La estrategia corporativa podría ser: Continuar ampliando la diferencia frente a los competidores en el buen servicio, entendido como: oportuno, confiable, flexible, trato amable y ambiente cómodo y agradable. 3.3.1Justificación Estrategia Competitiva Recomendada. Optamos por una estrategia competitiva basada en el enfoque de diferenciación por dos razones fundamentales: El liderazgo en costos o el enfoque en costos no es procedente porque en el mercado de los servicios de salud existe la regulación de precios a través del Manual ISS 2001, por consiguiente, para una empresa naciente como D.I. no es posible ofrecer porcentajes de descuento amplios sobre estas tablas. Gracias a que Diagnósticos por Imágenes, Asimdi Ltda se encuentra en etapa I de desarrollo cuenta con la posibilidad de ofrecer a sus usuarios un trato más personal, flexibilidad en cuanto agendamientos, prestación de servicios y horario de entrega de resultados. Rescatamos, aquí que IPS como Teletón o Clínica Chía, podrían mejorar algunos aspectos en cuanto al servicio, pero no les es posible 33
flexibilizar los agendamientos y la prestación del servicio. Y en cuanto a Idime, aún no cuentan con un volumen importante de usuarios para que la sede principal ubicada en Bogotá decida enviar especialistas diariamente que realicen las lecturas de las imágenes diagnósticas y por consiguiente aún no podrá mejorar los tiempos de entrega de los resultados a sus usuarios. Destacamos también, que la estrategia competitiva basada en el servicio no prevalece por largo tiempo, sino que se requiere estar actualizando permanentemente la información sobre el cliente y los competidores, para poder modificarla, mejorar o cambiarla de manera que el servicio sea la fuerza competitiva. (Entiéndase que para D.I., el servicio a largo plazo también tendrá relación con la tecnología empleada para la toma de las imágenes de diagnostico.) Ahora, las destrezas que debe potencializar D.I. para el logro de la estrategia competitiva son: Mejorar las capacidades en marketing. Implementa incentivos basados en el cumplimiento de objetivos cuantitativos. Implementar procesos de selección, entrenamiento y gestión de desempeño que le permitan trabajar con el personal idóneo. Implementar los mecanismos básicos para el manejo de la información. 3.4 ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN RECOMENDADA Consideramos, que la estrategia de expansión más viable para D.I. es la Horizontal. Debido a la baja competencia en la prestación específica de sus servicios (IPS dedicada a la toma de imágenes diagnosticas médicas y servicios de salud ocupacional), la empresa podría considerar una alianza estratégica con una empresa de mayor tamaño dentro del mismo sector que le permita ampliar su portafolio de servicios hacia diagnósticos de mayor complejidad. En vez de buscar una expansión vertical, para la cual consideramos aún no está preparada, es necesario primero fortalecer sus bases en los servicios prestados, su infraestructura, posicionamiento, etc., objetivo trazado con la expansión horizontal. Para D.I. crecer horizontalmente le exige cumplir con sus objetivos de crecimiento hacia el interior y también hacia el exterior. Para el desarrollo interno se soporta la estrategia de recursos humanos. Mientras que el desarrollo externo se orientará hacia la expansión de D.I. en el sector, mejorando su infraestructura y por la generación de alianzas estratégicas, con esto se soporta el desarrollo de las otras 3 estrategias mencionadas anteriormente: Invertir para aumentar las ventas en el mercado actual, Mejorar la posición competitiva y en el buscar mecanismos de financiación
34
Cuadro 8. Mando Integral, Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda EFECTO PERSPECTIVA
Financiera
CAUSA INDICADORES DE ACTUACION
OBJETIVOS
INDICADOR DE RESULTADOS
UNIDAD
META
PLAZO
Establecer alianzas corporativas
No. De alianzas realizadas
%
10
1 año
Medición trimestral
Mantener los niveles de liquidez
Monto de cartera recuperada/Monto de cartera generada * 100%
%
100%
Mensual
Medición mensual
Maximizar el valor agregado
Valor agregado (EVA)
%
7%
Mensual
Medición mensual
Control de gastos
Costos generados/costos presupuestados * 100%
%
Menos del 100% a finalizar 30 de junio
Mensual
Medición mensual
Crecimiento en la cuota de mercado.
%
15
1 año
Medición mensual
Crecer en mercados existentes Clientes
Crecimiento de los ingresos por cliente.
%
20
1 año
Aumentar la demanda del mercado.
%
30
1 año
%
95%
1 año
Minimo de clientes externos Aumentar la satisfacción de los satisfechos/clientes encuestado * clientes 100%
Fuente. Los Autores
35
INICIATIVA ESTRATEGICA (Acciones) Diseñar una propuesta comercial para presentar a los proveedores y usuarios, generadora de valor agregado Asegurar el cobro de la cartera en los tiempos establecidos contractualmente Gerencia de activos Garantizar el cumplimiento presupuestal asignado a cada actividad y/o área, ejecutando un control Programa de mercadeo
INICIATIVA ESTRATEGICA (Responsables)
Gerente
Administrador Gerente Gerente Administrador
Gerente
Generación de base de Recepcionista con datos de usuarios + orientación de ingresos x toma de administrador exámenes Solicitar información a Medición trimestral Administrador alcaldía local??? Aplicar una encuesta para medir el nivel de Semestral Administrador satisfacción por parte de los usuarios Cierre contable mensual
Cuadro 8. (Continuación) EFECTO PERSPECTIVA
OBJETIVOS
INDICADOR DE RESULTADOS
UNIDAD
META
Presentar un servicio amable y Participación en los programas de eficiente servicio %
Perspectiva Empresarial Interna
Innovación y Aprendizaje
Desarrollar mejoras y nuevos procesos
(No. De propuestas ejecutadas / No. Propuestas recibidas) *100%
Mejorar el posicionamiento del Crecimiento en ventas - unidad de mercado negocio iluminación Diseñar e implementar estrategias comerciales
Número de estrategias realizadas/Número de estretagias formuladas
Conformar equipo de alto rendimiento
Personas capacitadas en equipo de alto desempeño
PLAZO
CAUSA INDICADORES DE ACTUACION
INICIATIVA INICIATIVA ESTRATEGICA ESTRATEGICA (Acciones) (Responsables) Definir un programa a los colaboradores sobre servicio y calidad Administrador Establecer un proceso de reingenieria sobre el Gerente desarrollo del servicio Administrador
80% 1 año
Semestral
%
75%
1 año
$
100.000.000
1 año
Semestral Revisión mensual de presupuesto de Diseño de informe ventas comparativo de ventas Gerente Diseñar estrategias comerciales, que Gerente permitan el incremento en Mensual Administrador los ingresos de la compañía Evaluación de Establecer perfiles de conocimientos a las personas sobre los temas vistos, en trabajo al equipo selección del personal Gerente Establecer un cronograma de capacitaciones de Medición mensual Administrador acuerdo a las necesidades de la institución Diseñar un cronograma de actividades tendientes Semestral Gerente a garantizar el sentido de pertenecia
%
90%
1 año
N.persona s
100% colaboradores
6 Meses
Cultura corporativa
No. Colaboradores instruidos/Total de los colaboradores * 100%
%
100%
1 año
Capacitación
(No. Programas realizados / No. Programadas presupuestos) * 100%
%
100%
1 año
Fuente. Los Autores
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Figura 3. Plan de Acción para la Estrategia Funcional
PROCESO ESTRATEGICO DE GESTION
Planear la estrategia
Desarrollo de la estrategia
Alinear la organización
Misión
Temas estratégicos
Temas estratégicos
Visión
Indicadores
Indicadores
Análisis estratégico
Probar y adaptar
Iniciativas Diseño del Mapa estratégico y del cuadro del mando
Tablero de control
Iniciativas
Presupuestos
Controlar y aprender
Fuente. Los Autores 37
Planificar las operaciones
Figura 4. Mapa Conceptual sobre Formulación de la Estrategia
Fiente. Los Autores 38
3.5 SISTEMA DE CONTROL A LA ESTRATEGIA Definida la plataforma estratégica y los planes puestos en marcha, Asimdi Ltda., debe ejecutar las acciones propuestas, para generar la propuesta de valor: Entregar servicios a los clientes Implementar iniciativas Mejorar los procesos La compañía está en camino hacia el logro de las metas desafiantes de desempeño de los próximos tres a cinco años. Para ello los accionistas deberán supervisar y ajustar permanentemente su desempeño a fin de alcanzar los objetivos estratégicos. Para ello se propone una serie estructurada de reuniones en las cuales se trataran los problemas operativos, con su único objetivo de revisar la estrategia, para su ajuste y transformación según sea necesario. Cuadro 9. Control a la Estrategia PROCESO DE RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS
OBJETIVO
Reuniones de revisión de Controlar y gestionar el las operaciones desempeño general de corto plazo
-
Reuniones de revisión de Controlar y gestionar las la estrategia iniciativas estratégicas y el CMI
-
Control de temas Equipos temáticos Gestión de agenda
Reuniones para probar y Evaluar periódicamente si adaptar la estrategia los resultados supuestos en el mapa están ocurriendo
-
Estudios analíticos Estudios completos de la rentabilidad de productos y clientes Revisión de las estrategias emergentes
-
-
Fuente. Los Autores
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Análisis y revisión de los tableros de los KPI Apoyo a través de equipos de trabajo.
4. IMPORTANCIA Y APLICACIÓN DEL MODELO ESTRATÉGICO El modelo estratégico que se propone para Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda pretende ayudar a la dirección de la empresa a darle claridad estratégica y a orientarse adecuadamente hacia el logro de los objetivos de supervivencia y rentabilidad. En la actualidad, sin importar el tamaño de la empresa los gerentes deben pensar estratégicamente en la posición de la empresa y en el impacto de las condiciones cambiantes y deben supervisar muy de cerca la situación del exterior, lo suficiente como para saber qué clase de cambios estratégicos deben iniciar al interior de cada organización. Dicho de una manera sencilla, es necesario conducir el enfoque entero de los fundamentos de la administración estratégica a la administración de las organizaciones. Las ventajas de un pensamiento estratégico y de una administración consciente de la estrategia, incluye: Proporcionar a toda la organización una mejor guía sobre el punto decisivo de “qué es lo que estamos tratando de hacer y de lograr”. Hacer que los administradores estén más atentos a los vientos de cambio, a las nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores. Ayudar a unificar la organización. Crear un punto de vista administrativo más proactivo. Promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante evolución, que produzca un éxito final sostenido para la empresa. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. Reduce las consecuencias de cambios adversos. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos. Sin embargo y cómo se lo describe Thomas L. Wheelen, la administración estratégica no siempre necesita conformar un proceso formal, sino que puede empezar con algunas preguntas sencillas: ¿Dónde se encuentra la organización ahora?
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Si no se realizan cambios ¿dónde estará en un año?, ¿en dos años?, ¿en cinco años?, ¿son aceptables las respuestas?. Si no son aceptables, ¿qué acciones especificas debe llevar a cabo la administración?. Considerando que Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda, es una empresa de índole familiar, con dos años de experiencia en el mercado y que aún no cuenta con una plataforma estratégica, ni planes de acción que orienten la empresa; pretendemos con el presente darle los lineamientos que le permitan construir sobre unas bases sólidas el crecimiento y futuro de la misma. El proceso que inicie Asimdi Ltda debe partir del conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinen el rendimiento a largo plazo y deben incluir el análisis interno y externo, la formulación de la estrategia, la implementación de la estrategia y su evaluación y control. 4.1 ANÁLISIS AMBIENTAL Implica la vigilancia, evaluación y difusión de información desde los ambientes internos y externos hasta el personal clave de la empresa. Su propósito es identificar los factores estratégicos, es decir, los elementos externos e internos que determinan el futuro de la organización. La forma más sencilla de conducir el análisis ambiental es a través del análisis FODA (Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). 4.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades corporativas. Incluye la definición de la misión, la especificación de objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de directrices de política. 4.3 DESARROLLO DE UNA VISIÓN Y UNA MISIÓN ESTRATÉGICA Una visión clara y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo. Un administrador no puede funcionar de una manera, ya sea como líder o como creador de una estrategia, sin un concepto de los negocios orientado hacia el futuro; es decir, sin haberse planteado antes qué necesidades del cliente se debe esforzar en satisfacer, qué actividades de negocios debe buscar, qué tipo de posición de mercado a largo plazo se desea tener en relación con los competidores y qué clase de compañía pretende crear.
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El desarrollo de una visión estratégica, es un ejercicio que consiste en pensar cuidadosamente sobre la dirección que debe tomar la empresa para tener éxito. Los administradores llevan a cabo tres tareas básicas, al crear una visión estratégica y se sirven para indicar la dirección a seguir: Proponen una declaración de la misión que defina en qué negocios está actualmente la empresa y que exprese la esencia de quiénes somos, lo qué hacemos y donde estamos ahora. Utilizar la declaración de la misión cómo una base para decidir el curso a largo plazo, elegir hacia dónde vamos y planear la estrategia que la empresa debe recorrer. Comunicar la visión estratégica en términos claros y apasionantes para que propicien el compromiso en toda la organización. 4.3.1 Declaración de la Misión. La misión es la razón o propósito de existencia de la empresa. Declara lo que la empresa le proporciona a la sociedad. Igualmente define su propósito exclusivo e identifica el alcance de sus operaciones con respecto a los productos que ofrece y los mercados que sirve. La declaración de la misión debe incluir tres elementos: Necesidades del cliente, o qué es lo qué se trata de satisfacer. Los grupos de clientes o a quién se está tratando de satisfacer. Las actividades, las tecnologías y las capacidades de la empresa o cómo la empresa se ocupa de la creación y suministro de valor a los clientes, así como la satisfacción de sus necesidades. 4.3.2 Implementación de la Estrategia. Es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuesto y procedimientos. Este proceso podría implicar cambios en la cultura general, en la estructura y en el sistema administrativo de la empresa. 4.3.3 Evaluación y Control. Es un proceso en el que se supervisan las actividades de la empresa y los resultados del desempeño de tal manera que el rendimiento real se compare con el rendimiento deseado. 4.4 METODOLOGIA DE IMPLEMENTACIÓN EN ASIMDI LTDA Con el objetivo de divulgar e implementar adecuadamente los aspectos de direccionamiento estratégico mencionados es importante considerar que de su correcta implementación depende el éxito de la nueva ruta organizacional que se 42
ha definido. En este aspecto radica la importancia de la vinculación de la organización completa en este proceso, no puede ser un ejercicio centralizado en cierta población, pero si se puede trabajar con mayor profundidad con personas claves de la organización, quienes serán “aliados estratégicos” en la implementación. Una vez inicie este proceso se deben desarrollar revisiones periódicas en caso que se requieran ajustes a los cambios del entorno, desarrollo de nuevas funciones de la organización, etc. y nunca se debe perder de vista que todo el proceso se debe caracterizar por la calidad del mismo, su eficiencia y eficacia. Para Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda, la implementación pronta del nuevo direccionamiento estratégico es clave y básicamente es su plan de acción ante el creciente número de instituciones en el sector que ofrecen los mismos servicios de salud, para mantenerse competitivos. Para iniciar la implementación, es importante definir lo esperado y surgen diferentes preguntas como: Qué resultados esperamos? Cuánto tiempo se llevará la implementación? Cuándo se verán resultados? Cómo evaluar la implementación, Quién se responsabiliza de qué?, estas son solo algunas de las preguntas que surgen al iniciar el ejercicio de implementación. Para orientar la implementación es necesario contar con objetivos, acciones, responsable y mediciones claras para asegurar que lo que se haga se mantenga en línea con el objetivo inicial. El medio más común para esto es el Balance Scorecard, herramienta empleada en la organizaciones para la formulación e implantación de planes estratégicos, en este caso se sugiere sea empleada para la implantación ya que los aspectos de formulación fueron identificadas por medio de otras herramientas. Para la estructuración del Balance Scorecard de Asimidi se deben tener presentes los siguientes pasos: Identificar el enfoque de la organización, sus perspectivas Definir los objetivos estratégicos Relacionar los objetivos con las perspectivas delimitadas (finanzas, clientes, internas y de aprendizaje) Definir indicadores con los que se evaluará la implementación Definir metas, los valores de los indicadores anteriormente definidos Identificar los vectores estratégicos
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Identificar las acciones o programas necesarios para lograr las metas establecidas. Poner en marcha las acciones o programas definidos Hacer seguimiento periódico a dicha implementación Con los aspectos adelantados dentro del ejercicio de formulación se cubren los pasos del 1 al 4. Ahora será necesario que la organización se centre en los aspectos del 5-9, esto se debe hacer considerando las acciones planteadas en el mapa estratégico y cuadro de mando presentadas en las páginas 22-25. A continuación se mencionan algunas actividades que pueden ser útiles para el proceso de divulgación e interiorización del nuevo direccionamiento estratégico de Asimidi Ltda., con sus empleados a todo nivel, es importante resaltar que cada aspecto hace parte de una fase del proceso. 4.4.1 Fase I – Expectativa Cambio (2 Semanas). Se pueden generar diferentes espacios para comunicaciones escritas que todos puedan leer (cafetería, recepción, al interior de cada consultorio) donde los mensajes que se presenten orienten a generar expectativas y apertura hacia el cambio, es ideal redactar los mensajes en forma de preguntas para que los empleados al leerlo se respondan y vayan comprendiendo que es necesario un cambio y que pronto llegará. 4.4.2 Fase II – Divulgación de la Nueva Estructura. En los espacios comunes anteriormente mencionados, los mensajes que se publicarán deben dar respuesta a los interrogantes presentados en la etapa de expectativa al cambio. Además se deben realizar sesiones por parte de los gerentes con cada equipo de trabajo, “Cafecitos” donde se compartan 3 aspectos claves: Origen del cambio (qué estaba pasando?) Cambios realizados (ahora que podemos esperar) Resultaos esperados (dónde queremos llegar? qué esperan de mi?) Estos Cafecitos permitirán de entrada mejorar el aspecto comunicativo y relacional que se presenta entre los empleados y los líderes. Debe ser un espacio de aproximadamente 1 hora, con la siguiente estructura: Bienvenida – Líder Preguntar por expectativas al grupo – Líder Aclarar expectativas y compartir mensajes claves – Líder Preguntas y Respuestas – Equipo de trabajo
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Definición de compromisos de cada equipo – Líder (en este espacio cada miembro del equipo debe hacer un compromiso ante los demás compañeros frente a la contribución que tendrá para el cumplimiento de la nueva estrategia) 4.4.3 Fase III - Verificación Comprensión y Entendimiento de la Nueva Estructura (1 Mes Después de Terminada la Etapa de Divulgación). Una vez terminada la etapa de divulgación es necesario hacer seguimiento a la comprensión de los mensajes que se compartieron y de los compromisos que cada persona del equipo asumió en las sesiones con los líderes. El objetivo de este espacio es preguntarles cómo se han sentido con los cambios, qué han notado que ha funcionada, qué aún puede mejorar y también compartirles las mejoras observadas por los gerentes de Asimidi Ltda. Se sugiere que este espacio tenga una frecuencia mensual durante el primer trimestre de la puesta en marcha de las acciones, luego puede pasar a tener una frecuencia bimestral, donde se pueden ir abordando diferentes aspectos de desarrollo de equipo y frente a diferentes acciones en proceso o futuras de Asimidi Ltda. Con el desarrollo de estas etapas de preparación y acompañamiento al cambio se asegura el empoderamiento de los líderes en los cambios y la participación de todos los empleados en el proceso, logrando así un equipo cohesionado, estructurado y orientado al logro de las metas6.
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CIDEP. Ponga a trabajar su direccionamiento estratégico, aplicación práctica del concepto del Balaced Scorecard” [en línea]. Bogotá: La Empresa [citado junio 10. 2010]. Disponible en Internet:
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5. CONCLUSIONES Sobre la empresa Diagnósticos por Imágenes, Asimdi LTDA. Para Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda., se podrá decir que en el sector de salud y específicamente en el objeto de su negocio la rivalidad es alta por la presencia de fuertes competidores por antigüedad y posicionamiento en el mercado. La mayor ventaja competitiva está centrada en los tiempos de entrega de los resultados y la flexibilidad propia de las empresas en etapa I de desarrollo empresarial. Sus mayores esfuerzos deberán centrarse en la gerencia misma, de donde deben surgir los lineamientos claros para la operación del negocio, y en este sentido fortalecer su recurso humano y sus capacidades de mercadeo. Si bien es cierto la empresa ha crecido desde el momento de su creación, su supervivencia en el mercado dependerá de su capacidad para ir avanzando por el camino de la administración estratégica, que incluya, el establecimiento de su misión, visión, valores, políticas y objetivos empresariales; así mismo como de la capacidad para utilizar y maximizar sus recursos escasos en pro de la implementación del plan estratégico que los conlleve al logro de sus objetivos. Sobre el trabajo Las empresas no son entes aislados, nacen y se desarrollan dentro de un contexto social, por lo cual requiere que esta se preocupe por conocerlo y por implementar los cambios que sean necesarios para su adaptación, y la mejor manera de lograrlo es mediante la planificación entendida como el proceso a través del cual una empresa analiza el ambiente externo, analiza su situación interna, elabora objetivos de acuerdo a dichos análisis, y diseña estrategias y cursos de acción destinados a alcanzar dichos objetivos. El esfuerzo de evaluación del ambiente externo debe lograr identificar las oportunidades y amenazas para la empresa en cuestión; no basta seguir las intuiciones o las apreciaciones superficiales de las condiciones que afectarán a la empresa, sin contar con información más confiable y válida. Los objetivos decididos se pueden enfocar con el propósito de: Aprovechar las oportunidades identificadas en el entorno, neutralizar las amenazas detectadas, capitalizar las fortalezas que se han desarrollado y por último, atenuar o eliminar las debilidades en cada área de la estructura empresarial.
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Los indicadores en su resultado, miden el valor agregado de cada puesto. Definen la misión real del trabajo, proporcionan la "mira" de las personas para impactar la visión de la empresa.
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BIBLIOGRAFIA BEST, Roger J. Marketing Estratégico. Madrid: Pearson Educación, 2007. 509 p. CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. México: Mc Graw Hill, 2006. 559 p. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Compendio tesis y otros trabajos de grado. NTC 1486. Sexta actualización. Bogotá: ICONTEC, 2008. 36 p. KAPLAN,ROBERT y NORTON,DAVID. Cuadro de mando integral: Barcelona: Gestión 2000, 2002. 354 p. WHEELEN L., Thomas y HUNGER J., David. Administración Estratégica y Política de negocios: conceptos y casos. México: Pearson Education, 2007. 405 p.
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