Analisis Kinerja Perusahaan dengan Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Kasus Pada Perusahaan Mebel PT. Jansen Indonesia) IMAN WIDODO Dr. H. Rahardja, M.Si, Akt ABSTRACT BSC has a privilege in terms of coverage measurement is a fairly comprehensive because while taking into consideration the financial performance. BSC also consider the performance of non-financial performance, namely customer, internal business processes, and learning and growth. Referring to the problems faced by PT. Jansen this research examines: "Analysis of Company's Performance by Using the Balanced Scorecard Approach (A Case Study at PT. Jansen Indonesia)." Because until now PT. Jansen has not been using the balanced scorecard to measure performance. The population in this study are permanent employees of PT. Jansen Indonesia as many as 364 employees, the next 100 samples were taken as respondents. As for the customer respondents specified by 47 respondents, because the total subscribers in Semarang is only 47 stores, however, obtained only 31 respondents who participated. Data used in this study are primary and secondary data. Based on the research and analysis can be concluded several things as the following: 1) The performance of the financial perspective on PT. Jansen Indonesia as a whole can be inferred or quit anough, as general financial ratios increased except ROA and TATO. 2) The performance of the customer perspective on PT. Jansen Indonesia as a whole can be inferred bad, because of poor customer satisfaction in the company's ability to maintain customer retention is also bad while in the company's ability to do customer acquisition medium. 3) The performance of internal business process perspective on the company PT. Jansen Indonesia is enough, because innovation occurs only once during the past three years and not a decline in operating activities consistent time on the production process chairs, tables, beds and cupboards. 4) The performance of learning and growth perspective in the PT. Jansen Indonesia may be concluded either on aspects of employee turnover included in both criteria while decreasing employee productivity. Level of employee satisfaction because employees concluded was less satisfied. Keywords: balanced scorecard, financial performance, customer perspective, internal business processes, learning and growth perspective.
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Dewasa ini, pengukuran kinerja perusahaan menjadi hal yang sangat penting bagi manajemen untuk melakukan evaluasi terhadap performa perusahaan dan perencanaan tujuan di masa mendatang. Berbagai informasi dihimpun agar pekerjaan yang dilakukan dapat dikendalikan dan dipertanggungjawabkan. Hal ini dilakukan untuk mencapai efisiensi dan efektivitas pada seluruh proses bisnis perusahaan. Gambaran mengenai kinerja perusahaan bisa didapatkan dari dua sumber, yakni informasi finansial dan informasi nonfinansial. Informasi finansial didapatkan dari penyusunan anggaran untuk mengendalikan biaya. Sedangkan informasi nonfinansial merupakan faktor kunci untuk menetapkan strategi yang dipilih guna melaksanakan tujuan yang telah ditetapkan. Kedua informasi di atas dapat dianalisis menggunakan beberapa model pengukuran kinerja perusahaan, salah satunya dengan menggunakan metode balanced scorecard. Balanced scorecard hadir untuk menggantikan konsep scorecard model lama yang hanya mengejar profitabilitas jangka pendek saja. Balanced
scorecard
merupakan
kerangka
kerja
komprehensif
untuk
menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu, tersusun dalam empat perspektif, yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (Hardiyanto dkk: 2005). PT. Jansen Indonesia adalah perusahaan/perseroan yang menjalankan usaha di bidang furniture dan memasarkan hasil produksinya baik ke pasaran ekspor maupun pasar domestik. Selama tiga tahun terakhir PT. Jansen Indonesia membukukan laba menurun dari Rp.208.455.724.471 pada tahun 2007 kemudian mengalami penurunan menjadi Rp. 123.728.723.326 pada tahun 2008 dan mengalami kerugian sebesar Rp 122.904.267.009 pada tahun 2009. Penurunan laba ini terjadi akibat penurunan penjualan dari Rp. 2.800.084.343.000 pada tahun 2007 menjadi Rp. 1.196.932.130.000 pada tahun 2008
namun
demikian naik menjadi Rp. 1.741.760.687.000 pada tahun 2009. Selama ini PT. Jansen sistem pengukuran kinerja dengan metode scorecard dan hanya menggunakan profitabilitas sebagai indikator kinerja, sehingga sulit
bagi perusahaan untuk mengidentifikasi penyebab atau masalah-masalah terjadinya penurunan kinerja dari perspektif non financial. Untuk mengatasi masalah ini PT. Jansen diharapkan menggunakan metode balanced scorecard dalam mengukur kinerjanya. Melalui pengukuran kinerja dapat diketahui seberapa efektif penerapan strategi yang telah dilakukan organisasi tersebut dapat menilai keberhasilan manajemen organisasi dalam melakukan aktivitas, serta dapat digunakan sebagai dasar untuk menyusun sistem/ reward system dalam organisasi untuk mencapai tujuan yang diharapkan (Mulyadi dan Setyawan, 2002). Peningkatan kinerja suatu perusahaan harus berdampak pada peningkatan kinerja keuangan, maka sudah selayaknya pandangan terhadap kinerja perusahaan dalam jangka panjang bukan saja dipandang dari sisi keuangan saja tetapi juga non keuangan seperti proses bisnis internal, kapabilitas dan komitmen personelnya (Srimindarti, 2004), karena hal tersebut berhubungan langsung dengan hasil akhir yang berkelanjutan. Hal ini didasarkan pada kenyataan bahwa pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan kinerja keuangan saja memiliki kelemahan, yaitu tidak mampu untuk mempresentasikan kinerja aktiva tak berwujud (intangible asset) dalam laporan keuangan secara memadai, padahal struktur harta/ aset perusahaan di era informasi ini justru didominasi oleh aktiva tak berwujud yang merupakan harta-harta intelektual seperti sistem, teknologi, skill, enter-preneurship karyawan, loyalitas konsumen, kultur organisasi, dan kepuasan pelanggan (Sudibyo, 1997). Menurut Kaplan dan Norton (1996) kinerja keuangan saja tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik, karena aktiva tak berwujud memungkinkan perusahaan untuk: (1) Mengembangkan hubungan dengan pelanggan untuk mempertahankan loyalitas dan memungkinkan berbagai segmen pelanggan dan wilayah pasar baru untuk dilayani secara efektif dan efisien. (2) Memperkenalkan produk dan jasa inovatif yang diinginkan oleh segmen yang dituju. (3) Memproduksi produk dan jasa bermutu tinggi sesuai dengan keinginan pelanggan dengan harga yang rendah dan dengan tenggang waktu yang pendek. (4) Memobilisasi kemampuan dan motivasi pekerja bagi peningkatan
kemampuan
proses,
mutu,
dan
waktu
tanggap
yang
berkesinambungan. (5) Mengembangkan teknologi informasi, database, dan sistem. Untuk itu diperlukan metode pengukuran kinerja yang tidak hanya
mengukur kinerja keuangan, namun juga aspek-aspek lain yang dinilai penting untuk mempertahankan eksistensi perusahaan. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa konsep balanced scorecard (BSC) dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja keuangan (atau dikenal dengan pengukuran tradisional) dan sebagai alat ukur yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era competitiveness dan efektivitas organisasi. Konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu yang merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi perusahaan jangka panjang. Kriteria tersebut digolongkan menjadi empat perspektif yaitu: (1) perspektif keuangan, (2) perspektif konsumen, (3) perspektif proses bisnis internal, dan (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui pengukuran keempat perspektif ini, manajemen perusahaan akan lebih mudah untuk mengukur kinerja dari unit bisnis saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan masa depan, mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja di masa datang, serta memungkinkan untuk menilai intangible asset seperti kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, dan lain-lain. Ukuran-ukuran pada masing-masing perspektif harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja), antara ukuran-ukuran objektif dan subjektif, antara ukuran internal dan eksternal, dan ukuran keuangan dan non keuangan (Hansen dan Mowen, 2004). Lebih terfokusnya target dari keempat perspektif tersebut yang selaras dengan perkembangan baru dalam bidang organisasi seperti learning organization, diharapkan para karyawan dari tingkat atas sampai tingkat bawah mengetahui apa visi dan strategi perusahaannya, karena BSC bukan sebagai pengendali perilaku karyawan tetapi lebih sebagai sarana komunikasi, informasi, dan proses belajar dalam suatu perusahaan, serta mengarahkan upaya pencapaian tujuan perusahaan kepada karyawan. Hal ini dimaksudkan untuk menghadapi pergeseran kekuasaan dalam pasar akibat globalisasi ekonomi, dimana sekarang konsumenlah yang memegang kendali bisnis. Konsumen menjadi sangat pemilih, serta menentukan barang dan jasa apa yang akan didesain oleh produsen untuk memenuhi kebutuhan mereka.
BSC memiliki keistimewaan dalam hal cakupan pengukurannya yang cukup komprehensif karena selain tetap mempertimbangkan kinerja keuangan. BSC juga mempertimbangkan kinerja-kinerja non keuangan, yaitu pelanggan, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Di samping itu, BSC tidak hanya mengukur hasil akhir (outcome) tetapi juga mengukur aktivitas-aktivitas penentu akhir (driver). Pengukuran driver tersebut konsisten dengan dan merupakan perwujudan dari pendapat Porter dalam Kaplan dan Norton (1996) yang menyatakan bahwa “only by moving to the level of underlying drivers can the true sources of competitive advantage be identified”. Menurut survey yang dilakukan oleh Gartner Group (dalam Monika Kussetya Ciptani, JAK 2000:31), sebanyak 60% dari 1000 perusahaan versi majalah fortune (Agustus, 1999), menerapkan filosofi BSC dalam keseluruhan sistem manajemen mereka pada tahun 2000. Salah satu caranya adalah melalui pelatihan dan pengetahuan kepada karyawan yang dikembangkan melalui intranet perusahaan dan juga mensosialisasikan program implementasi BSC melalui acara diskusi dan pertemuan, serta perusahaan berusaha memonitor opini konsumen mengenai produk yang dihasilkan melalui fraternal customer index. Berdasarkan latar belakang masalah diatas, menarik untuk diteliti sejauh mana tingkat keberhasilan kinerja suatu perusahaan dengan menggunakan konsep BSC. Mengacu pada permasalahan yang dihadapi oleh PT. Jansen penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan tema:
“Analisis Kinerja Perusahaan
dengan Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Kasus pada PT. Jansen Indonesia)”. Karena hingga saat ini PT. Jansen belum menggunakan balanced scorecard untuk mengukur kinerjanya. 1.2 Perumusan Masalah Konsep pengukuran kinerja yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja mulai ditinggalkan karena hanya mengejar tujuan profitabilitas untuk jangka pendek semata. Kemudian muncul sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC sebagai paradigma baru dalam perkembangan Akuntansi Manajemen saat ini, yang diharapkan dapat menjadi pilihan terbaik bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin kompleks dan turbulen. Disamping dapat mendukung kebutuhan informasi bagi manajemen mengenai tingkat keberhasilan dan kegagalan operasi yang dilakukan perusahaan
selama ini, sekaligus dapat menghindarkan manajemen perusahaan agar tidak terperangkap dalam penggunaan pengukuran kinerja tradisional yang berorientasi pada ukuran-ukuran keuangan atau jangka pendek. Berdasarkan latar belakang diatas, permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini adalah:“Bagaimana kinerja PT. Jansen Indonesia berdasarkan konsep balanced scorecard yang meliputi perspektif keuangan, perspektif customer, perspektif internal bisnis dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?” 1.3 Tujuan Penelitian Konsisten dengan permasalahan yang dirumuskan, tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja PT. Jansen Indonesia berdasarkan konsep Balanced Scorecard yang meliputi perspektif keuangan, perspektif customer, perspektif internal bisnis dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 1.4 Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat sebagai berikut: a. Bagi akademis hasil penelitian ini diharapkan memberikan tambahan bukti empiris mengenai kinerja perusahaan manufaktur yang diukur berdasarkan konsep balanced scorecard. b. Bagi PT. Jansen Indonesia hasil penelitian ini diharapkan
memberikan
masukan mengenai sistem penilaian kinerja yang komprehensif dengan BSC sehingga PT. Jansesn Indonesia dapat mengevaluasi kinerjanya secara lebih komperhensif. c. Bagi peneliti, memberikan pemahaman yang lebih baik mengenai penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan BSC terutama pada perusahaan manufaktur, dan bidang Akuntansi Manajemen. d. Bagi pembaca, sebagai tambahan informasi dan pengetahuan bagi pembaca pada umumnya dan bagi mahasiswa pada khususnya. 1.5 Sistematika Penulisan Sistematika dalam penelitian ini dibagi dalam 5 bab yaitu: Bab I :Pendahuluan yang berisi tentang latar belakang, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan dalam penelitian ini.
Bab II: Telaah Pustaka yang berisi teori-teori yang relevan dan digunakan dalam penelitian ini, tinjauan pustaka yang meliputi pengertian dan pengukuran kinerja perusahaan, pengendalian kinerja, tujuan pengukuran kinerja, tujuan penilaian kinerja, manfaat pengukuran kinerja, ukuran kinerja, pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard, kerangka pikir penelitian, hubungan antar perspektif dan reviev penelitian terdahulu. Bab III : Metode Penelitian berisi tentang populasi dan sampel, teknik pengumpulan data, metode analisis data, yang meliputi analisis kualitatif, analisis kuantitatif dan alat analisis. Bab IV:Hasil dan pembahasan yang membahas tentang gambaran umum perusahaan sampel dan hasil analisis data serta pengujian hipotesis. BabV : Penutup memuat tentang kesimpulan, saran dan keterbatasan penelitian. II. TELAAH PUSTAKA 2.1 Kinerja Perusahaan 2.1.1 Pengertian Kinerja Perusahaan Kinerja perusahaan adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu
tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang
dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber daya-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996 dalam Ceacilia Srimindarti, Fokus Ekonomi, 2004: 53). 2.1.2. Pengertian Pengukuran Kinerja dan Penilaian Kinerja Perbedaan definisi menurut para ahli tentang pengukuran kinerja dan penilaian kinerja adalah sebagai berikut: 1. Pengukuran Kinerja Menurut Anderson dan Clancy (Sony Yuwono, dkk, 2002: 21), mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai berikut: “feedback from the accountant to management that provides information about how well the action represent the plants; it also identifies where manager may need to make corrections or adjustment in future planning and controlling activities”.
2. Penilaian Kinerja Menurut Mulyadi dan Johny Setyawan (2002: 227), mendefinisikan mengenai penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. 2.1.3 Pengendalian dan Kinerja Pengendalian adalah proses mengarahkan sekumpulan variabel yang meliputi manusia, benda, situasi, dan organisasi untuk mencapai tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Sedangkan kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber daya-sumber daya yang dimiliki 2.1.4 Tujuan Pengukuran Kinerja Menurut Vincent Gaspersz (2005: 68), tujuan dari pengukuran kinerja adalah untuk menghasilkan data, yang kemudian apabila data tersebut dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang akurat bagi pengguna data tersebut. Berdasarkan tujuan pengukuran kinerja, maka suatu metode pengukuran kinerja harus dapat menyelaraskan tujuan organisasi perusahaan secara keseluruhan tujuan organisasi secara keseluruhan (goal congruence). 2.1.5 Tujuan Penilaian Kinerja Tujuan utama penilaian kinerja (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2002: 227) adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. 2.1.6 Manfaat Pengukuran Kinerja Manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah: (1) Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. (2) Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan
pemasok
internal.
(3)
Mengidentifikasi berbagai pemborosan
sekaligus
mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).(4) Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. (5) Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan itu. 2.1.7 Manfaat Penilaian Kinerja Manfaat dari penilaian kinerja bagi manajemen perusahaan (Mulyadi, 2001: 416) adalah sebagai berikut: (1) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. (2) Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian. (3) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. (4) Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. (5) enyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. (6) Penghargaan digolongkan dalam dua (2) kelompok, yaitu: penghargaan intrinsic dan penghargaan ekstrinsik 2.1.8
Ukuran Kinerja Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk menilai secara
kuantitatif (Mulyadi, 2001: 434), yaitu: (1) Ukuran Kriteria Tunggal (2) Ukuran Kriteria Beragam (3) Ukuran Kriteria Gabungan 2.2 Pengukuran
Kinerja
Perusahaan
dengan
Pendekatan
Balanced
Scorecard 2.2.1 Pengertian Balanced Scorecard BSC merupakan suatu alat pengukuran kinerja perusahaan yang mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan baik keuangan maupun non keuangan dengan mempertimbangkan empat aspek yang berkaitan dengan perusahaan, antara lain: aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
2.2.2
Membangun Balanced Scorecard Menurut Rohm (2003) dalam Imelda R. H. N (JAK, 2004), sebelum BSC
diimplementasikan, suatu organisasi terlebih dahulu membangun atau menyusun BSC. Terdapat enam tahapan dalam membangun BSC yaitu sebagai berikut: 1. Menilai Fondasi Organisasi Langkah pertama organisasi menilai fondasi organisasi adalah dengan membentuk tim yang akan merumuskan dan membangun BSC. 2. Membangun Strategi Bisnis Strategi ini didapat dari misi dan hasil penilaian fondasi. Strategi menyatakan tindakan apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mencapai misi organisasi yang sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi. 3. Membuat Tujuan Organisasi Tujuan organisasi menunjukkan bagaimana tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk melaksanakan strategi. Tujuan organisasi merupakan gambaran aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai strategi serta waktu yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan. 4. Membuat Strategic Map bagi Strategi Bisnis Organisasi Kebanyakan organisasi mempunyai unit-unit yang mempunyai strategi dan tujuan sendiri-sendiri. Untuk dapat dijalankan secara efektif, maka strategi-strategi dan tujuan tersebut harus dihubungkan dan digabungkan secara bersama-sama. Untuk menggabungkan dan menghubungkan strategistrategi dan tujuan tersebut dibutuhkan yang namanya strategic map. 5. Mengukur Performance Mengukur performance berarti memantau dan mengukur kemajuan yang sudah dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah diciptakan. Pengukuran kinerja ini bertujuan untuk meningkatkan kemajuan organisasi kearah yang lebih baik. 6. Menyusun Inisiatif Inisiatif merupakan program-program yang harus dilakukan untuk memenuhi salah satu atau berbagai tujuan strategis. Sebelum menetapkan
inisiatif, yang harus dilakukan adalah menentukan target. Target merupakan suatu tingkat kinerja yang diinginkan. 2.2.3
Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen Strategis Kaplan dan Norton (1996: 9) menyebutkan bahwa BSC merupakan suatu
sistem
pengukuran
taktis
atau
operasional.
Perusahaan
yang
inovatif
menggunakan BSC sebagai sebuah sistem manajemen strategis, yaitu untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran BSC untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu sebagai berikut: 1.
Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. Proses BSC dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang bersama-sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan strategis yang spesifik. Proses pembangunan BSC menjelaskan tujuan strategis dan mengidentifikasikan beberapa faktor penggerak penting tujuan strategis.
2.
Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. Tujuan dan ukuran strategis BSC dikomunikasikan ke seluruh organisasi, yaitu dengan memberi informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar strategi organisasi tersebut dapat berhasil.
3.
Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. Perencanaan dan proses manajemen penetapan sasaran memungkinkan perusahaan untuk mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai, mengidentifikasi mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk mencapai hasil tersebut, serta menetapkan tonggak-tonggak jangka pendek bagi ukuran finansial dan non financial scorecard.
4.
Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Proses umpan balik merupakan proses menetapkan visi dan strategi, mengkomunikasikan dan mengaitkan visi dan strategi kepada semua anggota
organisasi, serta menyelaraskan tindakan dan inisiatif perusahaan untuk mencapai tujuan strategis jangka panjang. 2.2.4 Konsep Penerapan Perspektif Balanced Scorecard 1. Perspektif Keuangan Untuk membangun suatu BSC, unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan finansial yang berkaitan dengan strategi-strategi perusahaan. BSC tetap menggunakan perspektif finansial karena penilaian kinerja
keuangan
merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang telah dilakukan oleh perusahaan. 2. Perspektif Pelanggan Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumennya jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi daripada pengorbanan yang dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapatkan produk atau jasa itu. Suatu produk atau jasa semakin bernilai apabila manfaatnya mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan oleh konsumen. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Setiap perusahaan memiliki seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya dan memberikan hasil finansial yang baik. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996: 83) membaginya menjadi tiga prinsip dasar, yaitu: inovasi, operasi dan layanan purna jual. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat dalam BSC mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. 2.2.5
Keunggulan Balanced Scorecard Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategik adalah
mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik (Mulyadi, 2001:18) sebagai berikut: komperhensih, koheren dan terukur.
2.3 Kerangka Pemikiran Kerangka Pikir PT. Jansen Indonesia Semarang
Kinerja Perusahaan
Pengukuran Kinerja Perusahaan Menggunakan BSC
Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Analisis
Kesimpulan
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
2.4
Hubungan Antar Perspektif Hubungan Antar Perspektif
Perspektif Keuangan
Meningkatnya ROI
Meningkatnya Pendapatan Penjualan
Berkurangnya Biaya
Perspektif Pelanggan
Meningkatnya Kepercayaan Pelanggan
Kecepatan Layanan
Meningkatnya Kepuasan Pelanggan
State of art technology
Terintegrasikannya Proses Pelayanan Pelanggan
Perspektif Proses Internal Bisnis
Meningkatnya Kualitas Proses Layanan Pelanggan
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Meningkatnya Kapabilitas dan Komitmen Personel
Sumber: Mulyadi dan Johny Setyawan. 2002. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen.
III. METODE PENELITIAN
3.1
Populasi dan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan tetap PT. Jansen Indonesia
sebanyak 364 karyawan, selanjutnya diambil 100 sampel sebagai responden. Sedangkan untuk responden customer ditetapkan sebanyak 47 responden, karena total pelanggan di Semarang hanya sebanyak 47 toko, namun demikian hanya didapatkan 31 toko yang berpartisipasi. 3.2 Jenis Data dan Teknik Pengumpulan Data 3.2.1 Jenis Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. 3.2.1.1 Data Primer Data primer yang digunakan dalam penelitian ini adalah berupa opini subyek yang langsung diperoleh dari responden baik karyawan PT. Jansen maupun konsumen. Data kepuasan karyawan didapatkan dari karyawan PT. Jansen, sedangkan data mengenai kepuasan konsumen didapatkan dari konsumen PT. Jansen yang diwakili oleh toko sebanyak 47 toko namun demikian didapatkan 31 toko yang berpartisipasi. Sedangkan karyawan diambil sebanyak 100 karyawan tetap di PT. Jansen Indonesia, yang terbagi dalam beberapa bagian. 3.2.1.2 Data Sekunder Data sekunder adalah data yang diperoleh dalam bentuk yang sudah jadi dalam bentuk publikasi (J. Supranto, 1993: 8). Data sekunder pada umumnya berupa bukti, catatan, atau laporan historis yang telah tersusun dalam arsip yang dipublikasikan. Dalam penelitian ini, data sekunder yang digunakan berupa: - laporan keuangan, yaitu Neraca dan Laporan Laba Rugi selama tahun 2007-2009 - jumlah karyawan tahun 2007, 2008, 2009.
- data-data yang menyangkut perspektif pelanggan (market share, customer satisfaction), proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan selama tahun 2007-2009 dan profil perusahaan 3.2.2 Teknik Pengumpulan Data Metode yang digunakan adalah kuesioner yaitu sekelompok pertanyaan yang diformulasikan secara tertulis dengan tujuan untuk dimintakan pendapatnya kepada responden, dan jawaban disediakan dalam bentuk alternatif yang hampir serupa (Sekaran: 2000). Sedangkan teknik pengumpulan data sekunder yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi pustaka dan dokumentasi. 3.3 Pengukuran Data 3.3.1 Perspektif Keuangan Terdapat lima rasio yang diukur dalam perspektif keuangan: a. Margin laba kotor Margin laba kotor mencerminkan tingkat keuntungan yang didapatkan dari penjualanya. Margin laba kotor = Laba kotor
X 100%,.
Total Penjualan Margin laba kotor masuk dalam kriteria buruk apabila kurang dari 6%, masuk kriteria sedang apabila sama dengan 6% dan disimpulkan baik apabila lebih besar dari 6%. b. Margin laba operasi Margin laba operasi mencerminkan tingkat keuntungan operacional yang didapatkan atas penjualanya. Margin laba operasi = Laba operasi X 100% Total Penjualan Margin laba operasi dianggap buruk kalau kurang dari 6%, masuk dalam kriteria sedang apabila sama dengan 6% dan masuk dalam kriteria baik apabila lebih dari 6%.
c. ROA Untuk menghitung tingkat pengembalian atas aktiva yang dimiliki perusahaan: ROA = earning after tax X 100% Total aktiva Nilai ROA disimpulkan buruk apabila kurang dari 7%, masuk kriteria sedang apabila sama dengan 7% dan masuk dalam kriteria baik apabila lebih besar dari 7%. d. Current Ratio Untuk mengetahui besarnya aktiva lancar dibandingkan dengan hutang lancar digunakan rumus: Current ratio = Aktiva
lancar
X 100%
Hutang Lancar Current ratio dianggap buruk apabila kurang dari 200%, masuk criteria sedang apabila sama dengan 200% dan disimpulkan baik apabila lebih dari 200%. e. TATO Untuk mengetahui besarnya nilai penjualan dibandingkan dengan total aktiva; Ratio Operasi =
Penjualan
X 100%
Total Aktiva TATO dinilai buruk apabila kurang dari 100%, sedang apabila sama dengan 100% dan baik apabila lebih besar dari 100%. 3.3.2 Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan dihitung dengan menggunakan perhitungan: a. Retensi Pelanggan Untuk mengetahui seberapa besar jumlah konsumen yang putus (switch)
dibandingkan dengan total konsumen
perusahaan.
yang dimiliki
b. Akuisisi Pelanggan Untuk mengetahui banyaknya jumlah konsumen baru dibandingkan dengan total konsumen. 3.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal akan digunakan perhitungan: 1. Proses Inovasi Menghitung persentase penjualan dari produk baru, membandingkan antara jumlah produk baru dengan produk sebelumnya. 2. Proses Operasi Pengukuran kegiatan operasional berdasarkan waktu, kualitas, dan biaya dapat dijabarkan sebagai berikut : Manufaktur Cycle Effctiveness = Processing Time Throughput Time Throughput Time = Processing Time + Inspection Time + Movement Time + Waiting Storage Time 3.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan akan menggunakan perhitungan: 1. Tingkat Perputaran Karyawan Mengukur seberapa besar perputaran karyawan digunakan rumus : Perputaran karyawan =
Jumlah karyawan yang keluar
X 100%
Total karyawan pada tahun berjalan Keterangan:
Karyawan
yang
keluar
adalah
karyawan
yang
mengundurkan dan terkena PHK, bukan pensiun atau meninggal dunia. Tingkat perputaran karyawan dinilai baik apabila selama periode pengamatan mengalami penurunan, dinilai sedang apabila fluktuatif dan dinilai baik apabila mengalami peningkatan. 2. Tingkat Produktifitas Karyawan Untuk mengetahui produktifitas karyawan dalam bekerja dalam periode tertentu digunakan rumus: Produktifitas karyawan =
Laba operasi
Jumlah karyawan
Untuk itu kriteria penilaian perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah terjadi tidaknya produktivitas untuk menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang, (Kaplan: 2001). Untuk perputaran karyawan, dinyatakan baik apabila terjadi penurunan, dan untuk produktivitas dinyatakan baik apabila mengalami peningkatan. 3. Tingkat Kepuasan Karyawan Karyawan dinyatakan puas apabila mayoritas karyawan memberikan jawaban sangat puas dan puas, dinilai sedang apabila mayoritas karyawan jawaban netral dan dinyatakan tidak puas apabila mayoritas karyawan memberikan jawaban tidak puas dan sangat tidak puas. 3.4. Uji Validitas dan Reliabilitas 1. Uji Validitas Untuk menguji validitas dapat dihitung korelasi antara masing-masing pertanyaan skor total dengan teknik korelasi “Pearson Product Moment”, 2. Uji Reliabilitas Menurut Imam Ghozali (2001), uji reliabilitas adalah mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator antar variabel (konstruk). Pengukuran hanya sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan atau mengukur korelasi jawaban pertanyaan. Suatu konstruk/ variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach alpha 0,6 (Imam Ghozali, 2001). 3.5 Alat Analisis 3.5.1 Analisis Kualitatif Analisis kualitatif dilakukan dengan cara mengungkapkan dan menginterpretasikan data dan hasil penelitian dalam bahasa verbal berdasarkan standar maupun hasil perbandingan diantara masing-masing perlakuan untuk dijadikan dasar dalam pengambilan keputusan. 3.5.2 Analisis Kuantitatif Dalam
penelitian
ini
analisis
kuantitatif dilakukan untuk
melakukan penilaian terhadap data-data perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Langkah-langkah yang dilakukan dalam melakukan
penilaian kinerja PT. Jansen Indonesia adalah sebagai berikut i.
Mentabulasi hasil kuesioner yang telah disebarkan pada responden ke dalam angka dengan menggunakan skala Likert.
ii.
Membandingkan kondisi perusahaan dengan kriteria seimbang tiap perspektif yang dikehendaki dalam BSC dengan tujuan untuk mengetahui kemungkinan penerapannya pada obyek penelitian dengan mempertimbangkan perbaikan-perbaikan yang perlu dipersiapkan oleh obyek penelitian melalui penetapan rentang target yang telah ditentukan oleh PT. Jansen Indonesia.
iii.
Memberikan implementasi hasil pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja dilakukan dengan melakukan perentangan penilaian untuk menentukan kinerja perusahaan berada pada level yang buruk, sedang dan baik.
iv.
Mengevaluasi sistem pengukuran dengan pendekatan BSC, yaitu dengan menginterpretasikan hasil pengukuran kinerja pada penilaian evaluasi sistem pengukuran yang telah ditetapkan oleh PT. Jansen Indonesia Semarang.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah Singkat Perkembangan Perusahaan PT. Jansen Indonesia adalah perusahaan/perseroan yang menjalankan usaha di bidang furniture dan memasarkan seluruh hasil produksinya ke pasaran ekspor. Berdasarkan data, akta pendirian perseroan PT. Jansen Indonesia berkedudukan di Kabupaten Jepara, Jawa Tengah, sedangkan statusnya adalah perseroan tertutup dengan fasilitas PMA (Penanaman Modal Asing). PT. Jansen Indonesia didirikan pada tanggal 21 Maret 1998 dengan no: 84
oleh
Frederik
Hubertus.
Jansen,
seorang
pengusaha
yang
berkewarganegaraan Kanada dan Peter Andries Jansen juga seorang pengusaha berkewarganegaraan Belanda. 4.2 Analisis Perspektif Keuangan Tolok ukur perspektif keuangan dalam Balanced Scorecard berupa rasio keuangan seperti diantaranya margin laba kotor, margin laba operasi, ROE, ROI, current ratio, total asset turnover, rasio total modal sendiri terhadap total asset. Berikut adalah hasil perhitungan perspektif kinerja keuangan:
Tabel 4.1 Kinerja Perspektif Keuangan 2007
Ukuran Margin laba kotor Margin laba operasi ROA Current ratio TATO
Laba kotor penjualan Laba operasi Penjualan Laba bersih Model sendiri Aktiva Lancar Hutang Penjualan Total Aktiva
2008
2009
Rata-rata
Kriteria
0.200
0.789
0.838
0.609 Baik
0.193
0.204
0.156
0.184 Baik
0.054
0.046
0.030
0.043 Buruk
9.265
34.641
11.293
0.724
0.441
0.425
18.400 Baik 0.530 Buruk
Sumber: Data primer yang diolah (2010) 4.3 Analisis Perspektif Pelanggan 1. Retensi dan Akuisisi Konsumen Berdasarkan perhitungan kinerja perspektif pelanggan didapatkan hasil kinerja sebagai berikut: Tabel 4.2 Kinerja Perspektif Pelanggan Ukuran
Rumus
Retensi konsumen
Jumlah Konsumen keluar Total konsumen
Akuisisi konsumen
Jumlah Konsumen baru Total konsumen
2007
2008
2009
0 42 =0 4 42 =0,095
1 43 =0,023 2 43 =0,046
2 45 = 0,044 4 45 =0,088
Sumber: Data primer yang diolah (2010)
Ratarata
Kriteria
0,023
Buruk
0,0763
Sedang
2. Kepuasan Konsumen a) Harga mebel hasil produksi Janssen sesuai dengan kualitasnya sehingga menjadikan saya puas (X1) Tabel 4.3 Tanggapan Mengenai Kesesuaian Harga dengan Kualitas Jawaban
Jumlah
1 (sangat tidak puas) 2 (tidak puas) 3 (cukup puas) 4 (puas) 5 (sangat puas) Total
Persentase
5 16 1 9 0 31
16.1 51.6 3.2 29.0 0 100
Sumber: Data primer yang diolah (2010) Tabel 4.4 Estetika bentuk produk Janseen Jawaban 1 (sangat tidak puas) 2 (tidak puas) 3 (cukup puas) 4 (puas) 5 (sangat puas) Total
Jumlah
Persentase 4 2
12.9 6.5
0
0
22 3
71.0 9.7
31
100.0
Sumber: Data primer yang diolah (2010) Tabel 4.5 Kualitas dan Keawetan Mebel Hasil Produksi Jensen Jawaban
1 (sangat tidak puas) 2 (tidak puas) 3 (cukup puas) 4 (puas) 5 (sangat puas) Total
Jumlah 0
Persentase 0
6
19.4
0 22
0 71.0
3 31
9.7 100
Sumber: Data primer yang diolah (2010) Tabel 4.6 Kepuasan Secara Menyeluruh Jawaban
1 (sangat tidak puas) 2 (tidak puas) 3 (cukup puas) 4 (puas) 5 (sangat puas) Total
Jumlah 0
Persentase 0
14
45.2
10 7
32.3 22.6
0 31
0 100.0
Sumber: Data primer yang diolah (2010)
4.4 Analisis Perspektif Proses Bisnis Internal Tabel 4.7 Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal Ukuran 2007 2008 2009 Inovasi 0 1 0 Sumber: data sekunder yang diolah (2010)
Rata-rata 0,333
Kriteria Sedang
Tabel 4.8 Perhitungan Aktifitas Operasional Produksi Kursi Ukuran
Rumus
2007
2008
2009
Rata-rata
Kriteria
20/170 = 0.117
25/175 = 0.147
25/175 = 0.147
0.137 Sedang
75/170 = 0.441
75/175 = 0.441
75/175 = 0.441
0.441 Sedang
30/170 = 0.176
30/175 = 0.176
30/175 = 0.176
0.176 Sedang
15/170= 0.088
15/175= 0.088
15/175= 0.088
0.088 Sedang
30/170 = 0.176
30/175 = 0.176
30/175 = 0.176
0.176 Sedang
Cycle Effectiveness MCE pemotongan
Waktu pemotongan Waktu penyelesaian
MCE asembling
Waktu asembling Waktu penyelesaian
MCE amplas
Waktu amplas Waktu penyelesaian
MCE finishing
Waktu finishing Waktu penyelesaian
MCE Pasang Sofa
Waktu finishing Waktu penyelesaian
Sumber: Data sekunder yang diolah (2010)
Selama tiga tahun terakhir MCE pemotongan terlihat meningkat akibat karyawan bagian pemotongan produksi kursi yang keluar dan digantikan dengan karyawan baru, sedangkan MCE asembling, amplas, finishig dan pasang sofa adalah nampak konstan. Untuk produksi meja, MCE waktu MCE dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:
Tabel 4.9 Perhitungan Aktifitas Operasional Produksi Meja Ukuran
Rumus
2007
2008
2009
Rata-rata
Kriteria
15/225 = 0.067
15/225 = 0.067
15/225 = 0.067
0.067
Sedang
90/225 = 0.400
90/225 = 0.400
90/225 = 0.400
0.400
Sedang
60/225 = 0.267
60/225 = 0.267
60/225 = 0.267
0.267
Sedang
60/225= 0.267
60/225= 0.267
60/225= 0.267
0.267
Sedang
Cycle Effectiveness MCE pemotongan
Waktu pemotongan Waktu penyelesaian
MCE asembling
Waktu asembling Waktu penyelesaian
MCE amplas
Waktu amplas Waktu penyelesaian
MCE finishing
Waktu finishing Waktu penyelesaian
Sumber: Data sekunder yang diolah (2010)
Berdasarkan tabel 4.9 diketahui bahwa nilai MCE baik pemotongan, assembling, pengamplasan dan finishing adalah konstan sepanjang tahun pengamatan. Untuk MCE tempat tidur dapat dilihat pada tabel sebagai berikut: Tabel 4.10 Perhitungan Aktifitas Operasional Produksi Tempat Tidur Ukuran
Rumus
2007
2008
2009
Rata-rata
Kriteria
30/210 = 0.143
30/210 = 0.143
30/220 = 0.136
0.141
Baik
75/210 = 0.357
75/210 = 0.357
75/220 = 0.386
0.367
Buruk
60/210 = 0.286
60/210 = 0.286
60/220 = 0.273
0.281
Baik
45/210= 0.214
45/210= 0.214
45/220= 0.205
0.211
Baik
Cycle Effectiveness MCE pemotongan
Waktu pemotongan Waktu penyelesaian
MCE asembling
Waktu asembling Waktu penyelesaian
MCE amplas
Waktu amplas Waktu penyelesaian
MCE finishing
Waktu finishing Waktu penyelesaian
Sumber: Data sekunder yang diolah (2010)
Berdasarkan tabel 4.10 diketahui bahwa MCE pemotongan cenderung baik namun demikian penurunan tersebut teridentifikasi akibat terjadinya peningkatan waktu assembling pada tahun 2008. Untuk assembling diketahui buruk, hal ini terjadi karena perubahan selera pasar yang memaksa terjadinya perubahan pada
waktu assembling yang semakin meningkat. Untuk MCE aktivitas produksi lemari dapat dilihat pada tabel sebagai berikut: Tabel 4.11Perhitungan Aktifitas Operasional Produksi Lemari Ukuran Cycle Effectiveness MCE pemotongan
Rumus Waktu pemotongan
2007
2008
2009
Rata-rata
Kriteria
60/360 = 0.167
60/360 = 0.167
60/360 = 0.167
0.167
Sedang
120/360= 0.333
120/360= 0.333
120/360= 0.333
0.333
Sedang
90/360= 0.250
90/360= 0.250
90/360= 0.250
0.250
Sedang
90/360= 0.250
90/360= 0.250
90/360= 0.250
0.250
Sedang
Waktu penyelesaian MCE asembling
Waktu asembling Waktu penyelesaian
MCE amplas
Waktu amplas Waktu penyelesaian
MCE finishing
Waktu finishing Waktu penyelesaian
Sumber: Data sekunder yang diolah (2010)
Berdasarkan tabel 4.11 diketahui bahwa nilai MCE pada semua aktivitas nampak konstan, karena SDM serta alat kerja bagian produksi lemari tidak mengalami perubahan sehingga waktu MCE nampak tetap sepanjang periode. 4.5 Analisis Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (Learning and Growth) Dalam sebuah industri, ada kecenderungan terjadinya meningkatnya persaingan, sehingga perusahaan harus mempertahankan SDM yang potensial dan meningkatkan produktivitasnya. Perhitungan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada lampiran, sedangkan hasil perhitungan adalah sebagai berikut: Tabel 4.12 Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Ukuran
Persamaan
2007
2008
2009
Kriteria Baik
Perputaran
Jumlah karyawan keluar
14
12
0
karyawan
Total Karyawan
362
364
364
=3,29%
=0%
=3,86%
Produktivitas karyawan
Output Input
Buruk Rp 539.369.477.846
455.700.500 = 1.183,605
Sumber: Data sekunder yang diolah (2010)
Rp244.153.738.393
453.600.700 = 538,57
Rp271.243.542.762 519.761.000 = 521,862
Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa pada kriteria perputaran diketahui bahwa tingkat perputaran karyawan masuk dalam kriteria baik sedangkan untuk rasio produktivitas karyawan masuk dalam kriteria buruk. 4.5.1 Perputaran Karyawan Berdasarkan tabel 4.12 diketahui bahwa perputaran karyawan cenderung menurun, sehingga disimpulkan baik. 4.5.2 Produktifitas Karyawan Produktifitas karyawan ditunjukkan dengan perbandingan antara laba operasi yang dicapai perusahaan dengan jumlah karyawan pada tahun berjalan. Menurut tabel 4.19, produktifitas karyawan tahun 2007 hingga tahun 2009 mengalami penurunan dari 1.183,605 pada tahun 2007 kemudian turun menjadi 538,57 pada tahun 2008 dan kembali turun menjadi 521,862 pada tahun 2009. 4.5.3 Kepuasan Karyawan Berikut adalah tanggap karyawan terhadap indikator kepuasan karyawan: Tabel 4.13 Kepuasan Terhadap Pekerjaan yang dilakukan di Perusahaan Jawaban 1 (sangat tidak puas) 2 (tidak puas) 3 (netral) 4 (puas) 5 (sangat puas) Total
Jumlah
6 28 2 57 7 100
Persentase
6.0 28.0 2.0 57.0 7.0 100.0
Sumber: Data primer yang diolah (2010) Dari tabel 4.13 dapat diketahui bahwa jawaban responden terhadap aspek kepuasan terhadap pekerjaan adalah banyak yang masuk dalam kategori puas (57%), hal ini menunjukkan bahwa secara umum karyawan puas terhadap posisi mereka di perusahaan.
Tabel 4.14 Kepuasan Terhadap Gaji Jawaban 1 (sangat tidak puas) 2 (tidak puas) 3 (netral) 4 (puas) 5 (sangat puas) Total
Jumlah
Persen
8
8.0
34 5
34.0 5.0
42 11
42.0 11.0
100
100.0
Sumber: Data primer yang diolah (2010) Dari tabel 4.14 dapat diketahui bahwa mayoritas responden memberikan jawaban puas terhadap gaji, namun demikian sebanyak 34% menyatakan tidak puas. Hal ini membuktikan bahwa karyawan kurang puas terhadap gaji yang diberikan oleh PT. Jansen Indonesia. Hal ini wajar karena secara umum karyawan selalu kurang puas terhadap gaji yang diterimanya. Tabel 4.15 Tanggapan Terhadap Kepuasan Atas Kebijakan Promosi Jawaban 1 (sangat tidak puas) 2 (tidak puas) 3 (netral) 4 (puas) 5 (sangat puas) Total
Jumlah 9
Persen 9.0
34 7
34.0 7.0
45
45.0
5 100
5.0 100.0
Sumber: Data primer yang diolah (2010) Terhadap pertanyaan mengenai kepuasan terhadap kebijakan promosi diketahui bahwa jawaban responden banyak yang masuk dalam kriteria puas yaitu sebanyak 45%, namun demikian secara total terdapat responden 50% (yang menjawab sangat tidak puas, tidak puas dan netral) yang menunjukkan bahwa karyawan tidak yakin apakah mereka puas terhadap kebijakan promosi yang ada di PT. Jansen.
Tabel 4.16 Kriteria Tingkat Kepuasan Dukungan Atasan Jawaban 1 (sangat tidak puas)
Jumlah
8.0
36 6
36.0 6.0
39 11
39.0 11.0
100
100.0
2 (tidak puas) 3 (netral) 4 (puas) 5 (sangat puas) Total
Persen
8
Sumber: Data primer yang diolah (2010) Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa total jawaban responden yang memberikan ke arah setuju maupun cenderung tidak setuju adalah berimbang, hal ini mengindikasikan bahwa karyawan kurang yakin apakah karyawan sudah puas terhadap dukungan yang diberikan oleh atasan. Tabel 4.17 Kriteria Tingkat Kepuasan Terhadap Semangat Kerja Sama Antar Karyawan Tinggi Jawaban 1 (sangat tidak puas) 2 (tidak puas) 3 (netral) 4 (puas) 5 (sangat puas) Total
Jumlah
Persen
3 27
3.0 27.0
4 61
4.0 61.0
5
5.0
3
3.0
Sumber: Data primer yang diolah (2010) Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa mayoritas responden memberikan jawaban puas terhadap aspek semangat kerja sama antar karyawan, hal ini menunjukkan bahwa semangat kerja sama antar karyawan di PT. Jansen adalah cukup tinggi.
4.6 Pembahasan Dari perspektif keuangan diketahui bahwa margin laba kotor, margin laba operasi dan current ratio masuk dalam kriteria baik, sedangkan ROA dan TATO masuk dalam kriteria buruk. Pada variabel margin laba kotor selain lebih besar dari 6%, selama tiga tahun pengamatan juga mengalami peningkatan. Sedangkan pada variabel margin laba operasi juga selalu lebih dari 6% selama tiga tahun terakhir, meskipun mengalami penurunan pada tahun 2009. Penurunan margin
laba operasi pada tahun 2009 terjadi karena meningkatnya penjualan pada tahun yang sama, tetapi tidak diikuti dengan meningkatnya laba operasi. Hal ini terjadi akibat inefisiensi seperti meningkatnya beban operasi. Pada variabel current ratio (CR) selalu lebih besar dari 200% selama tiga tahun terakhir, nilai CR (sebesar 926,5%, 3.464,1% dan 1.129,3%) nilai CR yang terlalu tinggi disarankan untuk diturunkan karena nilai likuiditas jangka pendek yang terlalu tinggi juga kurang baik, khususnya apabila terjadi akibat nilai persediaan yang berlebihan. Pada variabel ROA masuk kriteria buruk dan selama tiga tahun selalu kurang dari 7%, yaitu masing – masing (5,4%; 4,6% dan 3%), meskipun margin laba kotor dan operasi relatif tinggi, nilai ROA yang rendah ini terjadi akibat nilai aktiva perusahaan yang terlalu tinggi. Pada perspektif pelanggan diketahui bahwa pada variabel retensi masuk dalam kriteria buruk, dimana selama tiga tahun terakhir jumlah konsumen yang putus hubungan dengan PT. Jansen mengalami peningkatan. Pada tahun 2007 diketahui tidak ada konsumen yang putus hubungan dengan PT. Jansen, kemudian pada tahun 2008 terdapat 1 toko yang putus hubungan dengan perusahaan dan pada tahun berikutnya terdapat 2 toko yang putus kerja sama dengan perusahaan. Namun demikian dari sisi akuisisi perusahaan mendapatkan pelanggan baru dalam jumlah yang lebih banyak dibandingkan dengan jumlah toko yang putus hubungan dengan perusahaan. Pada perspektif proses bisnis internal diketahui bahwa inovasi hanya terjadi pada tahun 2008, perusahaan disarankan untuk melakukan inovasi secara lebih aktif. Sedangkan proses MCE semua produk (kursi, meja, tempat tidur dan lemari) masuk dalam kriteria sedang, karena proses MCE selalu fluktuatif dan tidak mengalami peningkatan konstan. Apabila memungkinkan hasil penjualan aktiva-aktiva tidak produktif dialokasikan untuk membeli alat-alat atau mesin baru guna meningkatkan proses produksi. Sedangkan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, kinerja perputaran karyawan masuk dalam kriteria baik, karena selama periode pengamatan perputaran karyawan mengalami penurunan. Namun demikian produktivitas karyawan mengalami penurunan akibat jumlah karyawan meningkat
yang tidak diikuti dengan pembukuan laba yang meningkat. Pada variabel kepuasan diketahui karyawan kurang puas terhadap semua aspek meliputi pekerjaan, gaji, kebijakan promosi, dukungan atasan maupun kerja sama antar karyawan. Dari analisis komperhensif ini disimpulkan bahwa buruknya kinerja laba operasi disebabkan: pertama rendahnya tingkat kepuasan karyawan yang berdampak pada masih rendahnya produktivitas karyawan. Terjadinya penurunan produktivitas karyawan menyebabkan tingginya biaya yang harus ditanggung perusahaan dan di sisi lain karyawan tidak mampu memberikan kontribusi maksimal terhadap keuangan perusahaan. Retensi dan akuisisi konsumen masuk dalam kriteria buruk hal ini juga berimplikasi pada semakin kurang diterimanya produk yang dihasilkan PT. Jansen Indonesia, selama ini perusahaan kurang memperhatikan pasar domestik karena dianggap memberikan kontribusi margin yang lebih rendah dibandingkan dengan produk yang dijual di pasar ekspor. Untuk mewujudkan visi ”berkomitmen pada konsumen” maka diperlukan peningkatan pelayanan kepada konsumen secara maksimal. Peningkatan pelayanan ini diharapkan akan menurunkan tingkat perputaran konsumen hingga titik nol pada tahun-tahun mendatang, sehingga jumlah konsumen secara kuantitatif akan meningkat. Peningkatkan jumlah konsumen diharapkan akan meningkatkan omset dari penjualan domestik dan akhirnya berdampak pada meningkatnya kinerja keuangan.
V. PENUTUP 5.1 Simpulan Berdasarkan hasil penelitian dan analisis yang telah dilakukan dapat disimpulkan beberapa hal sebabai berikut: 1. Perspektif keuangan Kinerja perspektif keuangan pada PT. Jansen Indonesia secara keseluruhan dapat disimpulkan atau dinilai sedang, karena secara umum rasio-rasio keuangan mengalami kenaikan kecuali ROA dan TATO. Margin laba kotor mengalami peningkatan pada tahun 2008 namun demikian kembali turun pada
tahun 2009. Untuk ROA terjadi penurunan pada tahun 2008 dan kembali menurun pada tahun 2009. Variabel current ratio mengalami pada tahun 2008 kemudian turun pada tahun 2009. Sedangkan TATO turun secara terus menerus selama tahun pengamatan. 2. Perspektif pelanggan Kinerja perspektif pelanggan pada PT. Jansen Indonesia disimpulkan kurang baik, karena kepuasan pelanggan adalah kurang puas pada dimensi kesesuaian antara harga dan kualitas, kemampuan perusahaan dalam melakukan menjaga rentensi konsumen buruk sedangkan kemampuan perusahaan dalam melakukan akuisisi pelanggan sedang. Retensi konsumen mengalami peningkatan selama periode pengamatan, sedangkan akuisisi mengalami penurunan pada tahun 2008 namun demikian kembali meningkat pada tahun berikutnya. 3. Perspektif proses bisnis intern. Kinerja perspektif proses bisnis intern pada Perusahaan PT. Jansen Indonesia secara disimpulkan sedang, karena inovasi hanya terjadi sekali selama tiga tahun terakhir dan tidak terjadi penurunan waktu aktivitas operasional secara konsisten pada proses produksi kursi, meja, tempat tidur maupun lemari. 4. Perspektif learning and growth Kinerja perspektif learning and growth pada PT. Jansen Indonesia dapat disimpulkan baik pada aspek perputaran karyawan masuk dalam kriteria baik sedangkan produktivitas karyawan mengalami penurunan. Tingkat kepuasan karyawan disimpulkan sedang karena karyawan kurang puas. 5.2 Keterbatasan Keterbatasan penelitian ini terletak pada sulitnya bagi peneliti untuk secara langsung menemui konsumen (yang sudah membeli produk Jensen) dalam melakukan survey tingkat kepuasan konsumen. Sehingga peneliti menggunakan toko untuk mewakili opini konsumen
karena toko dianggap memiliki
pengetahuan yang cukup baik mengenai produk-produk yang dihasilkan Jensen.
5.3 Saran 5.3.1 Saran Bagi PT. Jensen 1. Perspektif keuangan untuk marjin laba kotor perlu dipertahankan, karena cenderung mengalami peningkatan selama periode pengamatan, sedangkan untuk margin laba operasi perlu ditingkatkan karena tidak stabil selama periode pengamatan. Untuk current ratio dan ROA perlu ditingkatkan karena mengalami penurunan, demikian juga dengan rasio perputaran aktiva perlu dipertahankan. Sedangkan untuk variabel current ratio mengalami peningkatan dan selalu likuid sepanjang pengamatan, sehingga perlu dipertahankan. 2. Selain menambahkan outlet baru, pihak manajemen perusahaan juga disarankan untuk berusaha mempertahankan outlet atau toko yang sudah ada. Hal ini dilakukan untuk menghindari kemerosotan jumlah outlet yang bisa berdampak negatif terhadap penjualan. 3. Pihak perusahaan disarankan melakukan inovasi produk dengan menciptakan produk baru guna memenuhi keinginan pelanggan. Perusahaan juga disarankan untuk meningkatkan waktu proses sehingga produksi menjadi lebih efisien. 4. Perspektif learning and growth khususnya untuk kepuasan karyawan yang perlu diperhatikan adalah penempatan kerja, sistem penempatan kerja, sikap atasan, kebijakan organisasi dan pemberian kesempatan untuk maju sehingga kepuasan karyawan dapat ditingkatkan.
5.3.2 Saran Bagi Penelitian yang Akan Datang Bagi penelitian mendatang disarankan untuk mengusahakan survey secara langsung ke konsumen yang telah menggunakan produk Jensen. Hal ini bisa dilakukan dengan meminta data toko mengenai pembeli-pembeli lama (apabila masih ada) atau menunggu waktu minimal 6 bulan untuk survey ke pembeli dengan asumsi bahwa konsumen sudah bisa memberikan opini keawetan produk Jensen.
mengenai
DAFTAR PUSTAKA
As’ad, Moh., 1995, Psikologi Industri, Penerbit Liberty, Yogyakarta Azwar, Saifudin, 1997, Penyusunan Skala Psikologi, Yogyakarta, Pustaka Pelajar.
Citptani, Monika Kussetya, 2000, Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar, Jurnal Akuntansi dan Keuangan Vol. 2, No. 1, Mei 2000. Gaspersz, Vincent, 2001, Production Planning and inventory control, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta Hansen and Mowen, 2004 Akuntansi Manajemen, dialihbasakan oleh Ancella A, Hermawan, Jakarta: Erlangga Hartanto, Lukas, 2008, Mengukur Kinerja Perusahaan dan Mencari Akar Permasalahan Dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard: Studi Kasus Pada Perusahaan Bumbu Masa Kepala Sapi Semarang, Skripsi Unika Tidak dipublikasikan. Imam Ghozali 2001, Aplikasi Analisis Multivariate dengan program SPSS, Badan penerbit Universitas Diponegoro, Semarang Indra Gunawan: 2008. Implementasi balanced scorecard with six sigma untuk mengukur kinerja berdasarkan prinsip good governance di kantor pelayanan pajak modern: studi kasus KPP PMA satu. Tesis Universitas Indonesi.http://www.digilib.ui.ac.id//opac/themes/libri2/detail.jsp?id=9052 6&lokasi=local Kaplan, Robert S., Norton, David P., (2000), Strategy Maps (Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes), Harvard Business School Press Moh.Nasir. Ph.D., 2003, Metodologi Penelitian, Jakarta; Ghalia Indonesia Mulyadi & Johny Setyawan, 2001, Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen, Universitas Gadjah Mada. Pariaman Sinaga. 2004. Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Koperasi Dan UKM, Infokop Nomor 25 Tahun XX. Riyanto L.S, Bambang, 2001, The Effect Attitude, Strategy and Decentralization on the Effectiveness of Budget Participation, Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, Volume 2, No. 2 Edisi Juli.
Srimindari, Ceacilia, 2004, Balanced Scrorecard Sebagai Alternatif Pengukuran Kinerja, Fakultas Ekonomi, Vol. 3 No, 1, April, Hal 52-64. Supranto J. Prof., Drs., MA, APU 1993, Metode Riset, Jakarta : PT. RINEKA CIPTA Yudi Hardiyanto, Achmad Holil Noor Ali dan Her Arsa Pambudi: 2005. Perancangan Dan Pembuatan Sistem Informasi Pengukuran Kinerja Pemasaran Dengan Metode Balanced Scorecard Studi Kasus PT. Semen Gresik, Laboran Akhir Program Studi Sistem Informasi, Fakultas Teknologi Informasi, Institut Teknologi Sepuluh Nopember.
