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Para relembrar…
Identificação de processos e a cadeia de valor
• Processo: conjunto de ações ordenadas e integradas para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados peodutos e/ou serviços e/ou informações (BARBARÁ, 2008)
Gestão de processos Prof. Marco Arbex
Identificando os processos • Os processos da organização precisam ser conhecidos, principalmente os que agregam valor, de forma que a organização possa atender às expectativas de clientes e stakeholders (partes interessadas). • Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que AGREGAR VALOR, ou seja, sua saída tem que ser mais valorizada que as suas entradas. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na organização e deve ser eliminado (FNQ, 2005).
A cadeia de valor
A CADEIA DE VALOR • Os processos de agregação de valor são classificados em dois grandes grupos: processos principais do negócio e processos de apoio, ilustrados na CADEIA VALOR, a seguir
• Mas o que significa geração de “VALOR” em um processo?
A cadeia de valor • A análise da cadeia de valor procura entender a empresa como um amplo conjunto de atividades interrelacionadas que visam adicionar um valor específico ao cliente (LOBATO et al, 2007) • Processos principais do negócio: aqueles que agregam valor diretamente aos clientes da organização
A cadeia de valor genérica (PORTER)
• Processos de apoio: aqueles que apóiam os processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos adquiridos ou comprados, equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de equipamentos e instalações, recursos humanos, informações e outros
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Exemplo de cadeia de valor: preventnet
A cadeia de valor • A comparação entre cadeias de valor de empresas concorrentes expõe as diferenças entre as empresas e coloca em destaque o que determina a vantagem competitiva de cada uma (TAVARES, 2006). • A organização deve identificar seus processos de agregação de valor, considerando o seu mercado de atuação, os seus produtos, o seu modelo do negócio e as suas estratégias, entre outros fatores. Os processos identificados são, então, classificados em processos principais do negócio e processos de apoio, como já explicado. (FNQ, 2005)
Exemplo de cadeia de valor: SAS institute
Exemplo de cadeia de valor: cadeia genérica para uma indústria
Exemplo de Cadeia de valor: ANEEL
Como identificar processos? • Barbará (2008) sugere que é preciso descobrir qual é realmente o negócio da empresa; • Depois, deve-se identificar as atividades-chave necessárias para adminsitrar e operar a empresa; • Essas atividades normalmente estão ligadas ao que se costuma chamar de “processos críticos” do negócio (também chamados de “processos principais” ou “processos primários”). OBS: Compreender a cadeia de valor da empresa é um ótimo passo para identificar os seus processos.
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Hierarquia de processos • É importante notar que os processos encontram-se em diversos níveis: ▫ Macroprocessos: Geralmente envolve mais de uma função da organização e possui impacto significativo nas demais funções da empresa. ▫ Processos: subdivisões dos macroprocessos. Normalmente possuem entradas e saídas em um único departamento funcional. ▫ Os processos podem ser divididos em atividades e tarefas (de acordo com o seu grau de detalhamento) O slide a seguir ilustra essa relação.
Hierarquia de processos: exemplo em um banco • Macro-processo: atendimento a pessoa física • Processo: abertura de conta-corrente Obs: existem outros processos ligados a este macroprocesso, mas focaremos neste para exemplificar
• Atividades do processo abertura da conta-corrente: comprovação de renda pelo futuro correntista Obs: existem outras atividades ligadas a esse processo, mas focaremos neste para exemplificar
• Tarefas da atividade comprovação da renda: ▫ solicitação de holerite do último mês ou outra forma de comprovação; ▫ solicitação da cópia da última declaração do imposto de renda;
Fornecedores e clientes em um processo
Ilustrando a hierarquia de processos
• Um mesmo processo (em seus diversos níveis) possui fornecedores e clientes, como ilustrado pela figura: C/F
C /F
C/ F
C= cliente F = fornecedor EXEMPLO (processo de abertura de uma contacorrente):
Fonte: Barbará (2008)
A gestão por processos segundo a ISO 9001:2005 (Barbará, 2008) • Quaisquer atividades que recebam entradas (inputs) e as transformam em saídas (outputs) podem ser consideradas como um processo; • Para as organizações funcionarem eficientemente, elas tem que identificar e gerenciar diversos processos interligados; • Freqüentemente a saída de um processo irá formar diretamente a entrada do próximo processo; • A identificação e a gestão sistemática dos processos empregados dentro de uma organização e as interações entre tais processos, podem ser consideradas como abordagem por processos.
Em determinado momento do processo, o funcionário João que está lhe atendendo precisa que o gerente de pessoa física do banco (José) digite uma senha “master” no sistema para continuar o processo. Nesse caso, José é o fornecedor e João é o cliente, nesta parte do processo.
Gestão de processos • Para Barbará (2008), a abordagem por processos de acordo com o FNQ (2005), apresentam as seguintes justificativas:
- Para agregar valor ao produto, é necessário conhecer os clientes de cada processo e suas necessidades; - A satisfação do cliente é alcançada pela tradução de suas necessidades em requisitos para os produtos e seus desdobramentos para cada processo na cadeia de valor; - A identificação e análise de processos levam ao melhor entendimento de como funciona a organização; - Pemite a definição adequada de responsabilidades e uso eficiente de recursos, prevenção e solução de problemas, bem como a eliminação de atividades redundantes.
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Modelo teórico para a gestão de processos
Bibliografia BARBARÁ, Saulo (Org.). Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão da qualidade com base na ISO 9000:2000. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008 FNQ (2005). Critérios de excelência do PNQ, 2005. Disponível em: www.fnq.org.br. LOBATO, David Menezes. Estratégia de empresas. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
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