Australian Salary Movement Index

The Australian Salary Movement Index report is an annual ... NAB Business ... continue to sit well above average in terms of actual pay levels for som...

3 downloads 475 Views 387KB Size
 

Australian Salary Movement Index    

Authors: Steven Paola and Trevor Warden  Hay Group  

July 2013: Reporting Period 1 March 2012 ‐ 28 February 2013 

Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 1 of 26

    Contents  Page 

01  Executive Summary          02  Trends and Pay Challenges        03  Reward Movements and Forecasts    04  Bonuses             05  Pay Comparisons          06  The Global View          07  Recommendations          08  Appendix          • • • • •

 

 

 

 

 



 

 

 

 

 



 

 

 

 

 



 

 

 

 

 

10 

 

 

 

 

 

12 

 

 

 

 

 

19 

 

 

 

 

 

21 

 

 

 

 

 

22 

Definitions  About the Report  About Hay Group  About the Authors  Further information and contact details 

Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 2 of 26

 

 01 Executive Summary 

The  Australian  Salary  Movement  Index  report  is  an  annual  overview  of  the  Australian  reward  climate  collated  by  management  consultancy,  Hay  Group.  The  report  combines  Hay  Group’s  considerable  consulting  expertise  as  well  as  data  obtained  from  Hay  Group’s  PayNet  database  –  the  most  comprehensive  and  detailed  database  available  in  Australia.  This  report  is  based  on  results  from  more  than 440 organisations and 282,000 jobs for the reporting period to 28 February 2013.     Volatility has been the dominant theme characterising the Australian economy over the past 12 months.   Major  household  brands,  manufacturers  and  retailers  have  struggled  to  stay  profitable  and  some  have  even decided to close their doors – most notably the recent announcement by Ford. Project investments  have  contracted  in  the  Mining  sector  by  around  $150  billion  (Source:  Bureau  of  Resources  and  Energy  Economics, May 2013).  Business confidence has also slipped into negative figures (Source: NAB Business  Confidence Index April 2013).    Hay Group’s findings about pay trends across all major industries and all job levels reflects this volatility.   Across the board, pay increases are smaller than in recent years, approaching the lowest levels seen in the  wake  of  the  GFC.  Perhaps  the  most  telling  sign  that  the  boom  times  have  ended  is  that  the  gap  in  pay  increases between the Resources sector and the rest of the market, after rapidly widening for a number  of  years,  is  now  starting  to  narrow.  This  mirrors  the  weakening  conditions  in  the  Resources  sector;  impacted by the high Australian dollar, global volatility and the sharp fall in commodity prices.      This more austere trend is predicted to continue. From the data collected by Hay Group, the forecasted  pay increases for the coming 12 months across all sectors will be 3.5 per cent, and 4.3 per cent for the  Resources sector. Just 12 months ago, the forecasted pay increase for the Resources sector was for 6.25  per cent growth, illustrating just how quickly this sharp adjustment for the industry has occurred. The pay  forecasts (predictions) vs. actual movements in past years have been a lot closer, highlighting again that  the current market we are operating in is volatile.    This  forecast  should  still  see  most  Australians  earning  above  forecasted  inflation  levels,  and  receiving  higher increases compared to overseas markets. However, workers expecting generous increases may be  disappointed,  and  employers  now  need  to  think  outside  the  ‘pay  square’  when  it  comes  to  attracting,  engaging and retaining talent.     However, there are still pockets of the market which continue to buck this trend and attract considerable  pay premiums. The hottest jobs in terms of pay can be found in Western Australia, primarily in technical  roles  in  the  Resources  sector  (Mining  and  Oil  and  Gas)  which  continues  to  show  the  greatest  salary  growth.  In  fact,  recent  analysis  found  that  Australia’s  Oil  and  Gas  industry  has  the  world’s  highest  paid  workforce (Source: AFR May 23); such wage costs are one of the big challenges facing Australia’s Resource  sector.  

Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 3 of 26

Industries  such  as  Banking  and  Utilities  are  also  attracting  premiums  above  the  average.  However,  Financial Services jobs also tend to have a high degree of performance‐based risk, so employees need to  meet or exceed targets to receive higher total pay.     In sectors such as Fast Moving Consumer Goods, Leisure and Hospitality, Not‐for‐profit, Business Services  and  Education,  average  actual  salaries  were  between  six  and  11  per  cent  below  that  of  the  national  average, creating a challenge for these sectors to retain top talent and drive productivity through reward  strategies.     Mapping the differences in pay across the country shows Western Australia, especially regional areas, is  far ahead of the eastern states.  When compared to the national average salary, jobs in regional Western  Australia earn 21.9 per cent higher (compared with 16.8 per cent the previous year). Interestingly, similar  mining‐related  jobs  in  remote  Queensland  earn  a  premium  of  just  3.4  per  cent;  perhaps  because  these  are located closer to regional centres so mining  companies find it easier to attract workers. Among the  capital cities, Perth workers are the highest paid with a pay premium of 6.8 per cent above the national  average.    Across the other side of the continent, workers living in two of the most expensive cities in the world are  now  simply  average  or  below  average  in  terms  of  their  earnings.  Sydney  workers  are  now  earning  the  national average, while Melbourne workers earn around 3.1 per cent less than the national average.     Yet,  Australia’s  inflation  rates  are  still  lower  than  the  salary  increase  rates,  unemployment  is  still  comparatively  low  and  some  sectors  and  job  functions  continue  to  have  skill  shortages.  This  puts  employees, especially talented employees, in a good position to negotiate, and it also means employers  need to rethink the way they reward and motivate people if pay is no longer a tempting carrot to dangle.                                     

Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 4 of 26

02 Trends and Pay Challenges       Hay Group has analysed pay practices for over 30 years in Australia and has seen many interesting trends  in how organisations reward their people. The pay packet is perhaps the most tangible way organisations  can communicate what is valued, attract the best people, recognise employee contribution and motivate  improvements. So it is vital not simply to set the bar correctly, but to continually monitor and adjust pay  on an ongoing basis.     Hay Group observed that pay increases during the recent 12‐month reporting period were fairly steady,  with  comparatively  modest  increases  for  the  boom  industries  such  as  Resources,  Construction  and  Financial  Services.  Since  the  low  pay  increases  seen  in  2009,  pay  movements  have  tracked  upwards  for  most  industries,  with  Resources  and  Financial  Services  experiencing  the  steepest  trajectories  compared  with  the  rest  of  the  market.  In  2012,  this  trend  appears  to  track  much  more  slowly,  and  the  Resources  sector is returning to a growth rate that is more in line with the rest of the market for the first time since  2006.    This slowing trajectory of pay increases for the Resources sector, compared to the rest of the market, is  set to continue – a reflection of the slowing pace of capital expenditure which means fewer projects in  the pipeline. Yet due to dramatic pay rises over recent years, many roles in Mining and Oil and Gas will  continue to sit well above average in terms of actual pay levels for some time.   

Challenges for Australia’s reward climate    While at a macro level, Australia’s economy and national debt remain in a relatively good position within  the  global  economic  picture,  a  closer  look  reveals  there  are  a  series  of  contributing  factors  creating  volatility and impacting the reward climate.     The  Resources  sector,  responsible  for  much  of  Australia’s  economic  growth  over  the  past  six  years,  has  been impacted by recent global pressures and the strong Australian currency. Although still high, prices  for commodities such as iron ore have fallen sharply and investments in capital expenditure are signalling  a dramatic slowdown. And outside of the Resources sector, the prevailing weaker business confidence has  resulted in a more conservative approach to salary movements.        Another  pressure  on  the  reward  climate  is  the  cost  of  living  and  inflation.  In  a  recent  study  by  the  Economist  Intelligence  Unit,  Sydney  ranked  the  third  most  expensive  city  to  live  in  the  world,  while  Melbourne was fifth (Source: EIU worldwide cost of living survey 2013). It is telling to note that ten years  ago, before the mining boom and when the dollar was historically weak, no Australian city even featured  in the top 10.     Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 5 of 26

The  combination  of  the  strong  dollar  and  high  cost  of  living  has  resulted  in  a  decline  in  consumer  confidence  that  is  greatly  impacting  many  organisations  in  the  Retail,  Hospitality  and  related  sectors.  Inflation (Consumer Price Index) rose 2.5 per cent in the year to March 2013, driven by rising education  costs, housing costs, pharmaceutical products and fuel (Source: ABS National Accounts, March Qtr. 2013).     The  strong  appreciation  in  the  Australian  dollar,  which  has  remained  above  or  near  parity  with  the  US  Dollar  since  mid‐2011,  continues  to  impact  sectors  such  as  Manufacturing,  Tourism,  Retail  and  Services  industries – eroding profit margins and increasing costs. A decade earlier it was half that value, illustrating  the rapid rate of change and the challenge for those industries exposed to currency fluctuations.      Despite media reports of employee downsizing among Australian firms, unemployment barely grew over  the  preceding  year  to  April  2013.  The  seasonally  adjusted  unemployment  rate  stood  at  5.5  per  cent  in  April 2013 (a marginal change compared with 5.4 per cent in September 2012). For many sectors, a lack of  skilled labour is pushing up salaries (a prime example is in technical roles in the Resources sector). Low  unemployment also leads to employees looking to ‘job hop’ – especially those that are considered to be  an organisation’s best talent. As seen across the Resources sector in the past five years, talent shortages  can  drive  up  pay  values  to  unsustainable  levels.  Firms  need  to  be  careful  not  to  solely  rely  on  salary  increases to retain talent and reduce turnover as this can create inappropriate pay grades and unrealistic  expectations.    In the face of these challenges, companies need to move beyond pay – combining a range of strategies  including  reward,  engagement  and  work  climate  to  attract  and  retain  talent  for  the  long  term.  Further  recommendations will be discussed in Chapter 7.                                            Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 6 of 26

  

03 Reward Movements and Forecasts  

The  Australian  Salary  Movement  Index  looks  at  reward  movements  from  two  different  perspectives  –  Fixed Annual Reward (regular fixed income), and Total Annual Reward which includes incentives such as  bonuses and commissions.     

Fixed Annual Reward (FAR) Movements   The  Hay  Group  definition  of  Fixed  Annual  Reward  (FAR)  is  the  sum  of  base  salary,  fixed  allowances,  benefits  and  superannuation.  It  does  not  include  variable  cash.  (Refer  to  Appendix  for  remuneration  definitions).    Fixed pay increases across sectors  Fixed Annual Reward across the Industrial & Service (all organisations excluding financial services) market  rose on average by 4.3 per cent over the last 12 months, a relatively steady movement slightly above the  4 per cent forecast (Source: ASMI July 2012).     The  data  in  Figure  3.0  Five  year  average  Fixed  Annual  Reward  movements,  illustrates  the  steadily  increasing movements since the global financial crisis in 2010, which have curtailed slightly in 2013.     Hay Group’s Average Annual Movements in Fixed Annual Reward

Fixed Annual  Reward  Annual  Movement (%)

7.0% 6.4%

6.3% 6.0%

5.0%

5.4% 5.1%

4.8% 4.3%

4.5%

4.1%

4.0%

4.3%

3.9% 3.6%

3.0%

2.8% 2.7%

2.9%

2.0% 2009

2010 Financial 

2011 Industrial & Service

2012

2013

Resources

  Figure 3.0 Five year average FAR annual movements  

  Fixed Annual Reward moved 3.6 per cent in the Finance sector (a more austere rise compared with 2012,  but still above the pay movements of the post GFC 2010‐2011 period).  The most telling pay movement  Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 7 of 26

was that seen in the Resources sector with a comparatively modest increase of 4.8 per cent, compared to  previous dramatic rises of 6.4 per cent and the Hay Group forecast of 6.25 per cent just 12 months ago.  This is the first time that pay increases in the Resource industries have approached those of the general  market since 2006. This unexpected change is reflective of the high volatility  experienced in the sector,  attributable to fluctuating foreign demand and commodity prices, among other factors.   

Total Annual Reward (TAR) Movements  Total Annual Reward combines the Fixed Annual Reward (fixed pay) plus any short term incentives that  can  be  in  the  form  of  bonuses,  profit  sharing  and  sales  commission.  (Refer  to  the  Appendix  for  remuneration definitions).    Total Annual Reward pay increases across sectors  Total Annual Reward across the Industrial & Service market rose on average by 4.1 per cent over the last  12 months.     The data in Figure 3.1 Five year average Total Annual Reward movements, illustrates a different picture to  that of the Fixed Annual Reward movements.   

Total Annual  Reward Annual  Movements  (%)

Hay Group’s Average Annual Movements in Total Annual Reward 10.0% 9.0%

8.8%

8.0% 7.0% 6.0% 5.0%

5.7% 4.9% 4.4%

4.0%

5.0% 4.5%

5.5% 4.9% 5.7%

5.3% 4.1%

3.0%

2.2% 2.1%

2.0% 1.0% 0.0% 2009

0.1% 2010

Financial 

2011

Industrial & Service

2012

2013

Resources

 

 

Figure 3.1 Five year average TAR annual movements 

  Bonuses  are  still  a  key  component  of  salary  design.  For  the  reporting  period  to  February  2013,  bonus  payments  across  most  industries  have  remained  relatively  constant  over  the  past  year.  The  Resource  sector saw a 5.3 per cent increase in Total Annual Reward.   

Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 8 of 26

A notable exception to this trend was the Financial Services sector which experienced a major slowdown  with their incentive payouts.  This reflects the global nature of the Financial Services industry which has  been  impacted  by  major  monetary  pressures  in  Europe.  Other  factors  at  play  are  that  incentives  are  heavily measured against financial performance hurdles and while the actual incentive dollar amounts for  the  Financial  Services  sector  is  similar  to  that  of  the  general  market,  Financial  Services  companies  have  more  employees  with  incentive‐based  pay  than  organisations  in  other  sectors,  hence  the  movements  tend to be more volatile when viewing pay that includes incentives.      Fixed salaries to increase by 3.5 per cent while increases for Resources slowly converge  Hay  Group  forecasts  salary  adjustments  of  3.5  per  cent  in  Fixed  Annual  Reward  for  All  Industries  (Industrial & Service and Financial Services) and 4.3 per cent in the Resources sector in the coming year  (See  Figure  3.2).  This  is  the  lowest  expected  rise  since  the  GFC,  a  sign  of  the  cautiousness  within  the  Australian market. However, Hay Group envisages higher increases to extend to critical or technical roles  in all resource related industries, most notably at the professional job levels.    Hay Group’s Average Annual Movements in Fixed Annual Reward Fixed Annual  Reward  Annual  Movement (%)

7.0% 6.3%

6.4%

6.0%

5.0%

5.4% 5.1%

4.8%

4.3%

4.1%

4.0%

4.5%

4.3%

4.3%

3.9% 3.6%

3.5%

2.8%

3.0%

2.9% 2.7% 2.0% 2009

2010 Financial 

2011

2012

Industrial & Service

2013

2014

Resources

  Figure 3.2 Forecasted FAR movements  

  The Hay Group PayNet Database did not record any sign of ‘pay freeze’ policies in the reporting period. In  other words, salaries increased across the board, but by a smaller percentage in some industries. Yet Hay  Group is seeing these pay increases steadily becoming smaller each quarter, so the outlook may include  some pay freezes as the lack of visibility of pipeline opportunities begins to bite.        

Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 9 of 26

  

04 Bonuses  

    Incentivised pay still important  Our market data suggests incentive pay was a crucial means of rewarding staff in the year to 28 February  2013. The prevalence of performance‐based bonus payments in the design of pay for many Australians is  high  –  around  62  per  cent  of  admin  and  operational  roles  and  85  per  cent  of  executives  have  a  bonus  component of some form within their total package.    As well as serving as an important talent and risk management strategy, the increase in variable pay acts  to incentivise outcomes and reduce the fixed costs of reward if targets are not met. Hence, organisations  are saying – we are happy to pay more if you are more productive or deliver what the business expects of  you (and more). Bonuses paid compared with targets  When  comparing  actual  incentive  payments  to  the  target  set  in  2012,  no  employee  group  was  able  to  achieve  their  target  payouts  (as  shown  in  Figure  4.0).  Incentives  are  continuing  to  be  used  within  the  marketplace  as  a  vehicle  for  achieving  better  performance  but  the  payout  rates  have  remained  steady  over the past few years.   Actual Payouts vs 2012 Targets (%FAR)

y

g

(

)

37.9%

40.0% 35.0%

32.0%

30.0% 25.0% 20.0% 13.0%

15.0% 10.0% 5.0%

7.8%

6.2% 2.8%

2012 Target

9.3%

Payout  Rate

4.2%

0.0% Admin/Operations

Grads to 1st level mgr

Managerial

Executive

Work Groups

  Figure 4.0 Comparison of actual payouts vs. 2012 targets for four different groups of employees across All Sectors 

  As  evident  in  Figure  4.0,  target  levels  differ  significantly  for  different  job  levels,  with  executive  levels  receiving  the  highest  bonus  component,  and  the  greatest  level  of  risk.  This  continues  the  common  practise of rewarding executives relative to company goals and performance. The increased ‘line of sight’ 

Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 10 of 26

between  pay  and  performance  means  the  split  between  fixed  and  incentive  pay  is  more  distinct  with  bonuses typically making up 37.9 per cent of the fixed package.    

The  use  of  incentives  has  not  changed  drastically  over  the  past  few  years.    The  prevalence  of  incentive  targets for employees is relatively similar amongst organisations in the Industrial & Service (71 per cent)  and  Financial  Services  sectors  (74  per  cent).    Yet  the  actual  payout  rates  are  very  different.  In  the  Industrial  &  Service  sector,  58  per  cent  of  employees  received  a  bonus  payment,  while  in  the  Financial  Services  sector  82  per  cent  of  employees  received  bonuses.  This  means  incentives  reach  many  more  employees and are more prevalent within the Financial Services industry than in other industry sectors.     Hay  Group’s  research  has  found  that  organisations  that  communicate  reward  effectively  to  ensure  employees  understand  what  they  are  rewarded  for  and  link  this  to  performance  are  the  ones  that  are  more likely to have an improved shareholder return and lower staff turnover.                                                          

Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 11 of 26

 05 Pay Comparisons   

Comparison by Industry Sector    

‘Hot’ Sectors      Resources and construction jobs still command a premium  Salaries in the Resources and Construction industries remain very high compared to the general market.   Mining (28.5 per cent), Oil and Gas (18.5 per cent), Construction (13.8 per cent) and Industrial Metal (10.4  per cent)  are leading the way commanding double‐digit premiums in total pay packages above the rest of  the market (refer to Figure 5.0 below).   2013 Industry Pay Premiums base on Total Reward values 30%

28.5%

25%

20%

18.5%

15%

13.8%

10.4% 10% 6.5% 4.7%

5%

1.0%

0.3%

0% Mining

Oil & Gas

Construction

Industrial Metal

Banks

Utilities

Chemicals

Telecommunications &  Media

Figure 5.0: ‘Hot’ industry sectors paying a premium for talent in 2013 (Total Annual Reward) 

  Twelve  months  ago  this  picture  was  quite  different  both  in  terms  of  percentage  amounts  and  order  of  industries. Mining commanded a pay premium of 20.5 per cent, Construction was second with 18.8 per  cent and Oil and Gas earned a premium on 16.5 per cent. This shows the extent to which pay for Mining  and  Oil  and  Gas  workers  has  increased  relative  to  other  industries.    Despite  lower  than  expected  pay  increases  in  these  industries,  the  starting  point  in  which  these  increases  are  based  on  (FAR)  are  a  lot  higher, therefore the dollar amount is bigger also.   

Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 12 of 26

 

Hay Group expects that even though Mining and Construction industries will continue to experience  volatility and pay increases will continue to closer to the general market, actual pay differentiation against  other sectors will remain fairly similar in the coming year.   

Weaker Industry Sectors    Not‐for‐profit, Education and Public Sector jobs below average  By contrast, Figure 5.1 reveals the lower pay in a number of other sectors. Average  total annual reward in  the Fast Moving Consumer Goods is lower than the general market by 5.9 per cent followed by Building  Materials and Agriculture, Forestry and Fishing. The greatest pay differentiation was seen in Not‐for‐profit  (9.6 per cent below), Public Sector (10.2 per cent) and Education with 11.3 per cent below the market.    2013 Industry Pay Premiums base on Total Reward values

% Difference in Total Annaul  Reward 

0.0%

‐2.0%

‐4.0%

‐6.0% ‐5.9%

‐6.2%

‐8.0% ‐8.0% ‐9.1%

‐10.0%

‐9.6% ‐10.2% ‐11.3%

‐12.0% FMCG ‐ Food & Drink

Building Materials

Agriculture Forestry &  Leisure & Hospitality Fishing

Not‐for‐Profit

Public Sector

Education

  Figure 5.1 Fixed Annual Reward salary differentiations in weaker industries (comparisons against the market median)  

  Organisations  that  have  the  highest  number  of  employees  in  Australia  are  more  than  likely  to  be  the  lowest payers with the FMCG, Education, Public Sector and Hospitality industries all between 5 and 11 per  cent below market average.     For other industries such as Manufacturing, Tourism and Retail that have been affected by high exchange  rates on currency, global volatility and subdued household spending as Australians brace themselves for  rising  living  costs,  pay  increases  are  expected  to  be  lower.  This  means  organisations  should  pay  careful  consideration to the sectors in which it competes for talent, which may differ for different groups of jobs.     

        Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 13 of 26

Hot Jobs    The flow‐on effect of the resources boom is the demand for key skills and ‘hot jobs’. As a result of fierce  competition for talent in these sectors, pay values are being driven upwards.     Resources jobs set the pace  Mining operations was the ‘hottest’ job family in 2012/13, followed by Petroleum Engineering. As shown  in graph (5.2), Mining related jobs are clearly leading the rest of the market.     Jobs  in  Mining  Operations,  Exploration  and  Petroleum  Engineering  command  Total  Annual  Reward  premiums over 30 per cent while mining engineering jobs attracted premiums of around 27 per cent.  This  highlights  the  skill  shortages  apparent  within  these  industries,  as  well  as  the  high  pay  rates  these  types  of  roles  can  command  due  to  the  specialised  knowledge  the  individuals  must  have  in  order  to  perform  the  duties    properly.    In  general,  where  the  demand  is  high  for  these  specialist  roles,  skilled  workers are in short supply. 

2013 High and Low Payers by Job Family 2013 High and Low Payers by Job Family

50.0%

40.0%

38.6% 31.7%

30.3%

30.0%

27.2%

20.0%

10.0%

0.0%

‐6.3%

‐10.0%

‐12.2% ‐20.0% Mining  Operations

Petroleum  Engineering

Exploration

Mining  Engineering

Call Center

Merchandising

‐15.7%

‐16.7%

Education

Social and Other  Caring Work

Figure 5.2 Comparative pay differentiation in higher paying job families vs. all jobs in the market 

  At the other end of the scale, jobs in Merchandising, Education and Social Caring Work ranked lowest with  pay levels between 11‐16 per cent below the market.   

Specialised skills in hot demand    The shortage of specialised and technical roles driving pay growth  When looking a little deeper into the specific types of hot jobs, the specialised technical‐based positions  within  the  Resources,  Construction,  and  Utilities  industries  are  attracting  the  premiums  across  all  work  Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 14 of 26

levels. Figure 5.3 shows just how dramatic this year on year increase has been with technical roles at all  levels  commanding  much  higher  premiums  compared  with  their  non‐technical  colleagues.  This  demonstrates  where  the  investment  in  human  capital  has  been  spent  and  also  how  valuable  these  specialists are.    As  expected  the  professional  levels  are  the  most  differentiated.    Technical  roles  of  this  nature  contain  specific knowledge which is immediately utilised within operations.  As the technical roles become more  senior, their usefulness as a technical expert to the business diminishes as managerial roles require more  expertise in terms of leadership and less in terms of deep technical knowledge.      Pay Differences of Technical vs Non-technical Positions 2012-2013 (TAR) 35.0% 29.5%

Differential Percentage

30.0% 25.0% 19.3%

20.0% 15.0% 10.0%

18.3% 13.4%

2012 2013

8.2%

7.0%

5.0% 0.0% Operations

Grads to 1st level mgr

Managerial

Work Groups

 

Figure 5.3 Pay movements of technical roles 

 

Most common jobs    It is clear that resource‐based jobs are ‘winning’ in terms of pay. At the other end of the spectrum, there  are also those jobs with a pay differential close to or below the national market average (See Figure 5.4).   This  graph  shows  that  many  roles  that  are  common  across  all  industries  and  organisations  are  commanding only small percentages above the national average. A clear picture emerging is the earning  power of the skilled technical specialist compared to other professionals.    Twelve  months  ago,  the  2012  Salary  Movement  Index  found  there  were  more  ‘common  jobs’  sitting  below  the  average,  including  Marketing,  Sales,  HR  and  Customer  Service.  This  year  these  jobs  are  now  back in line with the rest of the market. It is interesting to see Health and Environment jobs earning above  the average, compared with the lower premiums for Legal, IT, HR and Marketing. At the other end of the  spectrum Admin and Research and Development roles are under the market average.    

Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 15 of 26

Common Job Families Difference from all jobs (TAR) Common Job Families DIfference from all Jobs (TAR) 14.0%

12.0%

11.4%

10.0%

8.0%

6.0%

4.0% 2.1% 2.0%

1.8%

1.6%

1.6%

1.4%

1.1%

1.0%

0.8% 0.0%

0.0% ‐1.1%

‐2.0%

‐4.0% ‐4.4% ‐6.0% Health &  Envir.

Legal

Production

IT

Marketing

HR

Finance

Logistics

Sales

Corporate  Affairs

Admin

R&D

 

  Figure 5.4: Total Annual Reward comparisons for common job families   

Comparison by Geography    Highest premiums in remote Western Australia  Figure 5.5 shows jobs in regional Western Australia command the highest differentiation – 21.9 per cent  larger  Total  Annual  Reward  salaries  compared  to  the  nation’s  average  for  all  geographies.  In  2012,  the  difference was 16.8 per cent and in 2011 it was 13.4 per cent, suggesting the gap in Total Annual Reward  in regional Western Australia is widening rapidly (Source: Hay Group ASMI  July 2012 &  Nov 2011). There  is  clearly  still  a  need  to  pay  well  above  the  average  to  attract  workers  to  the  most  remote  parts  of  Australia.    Meanwhile,  jobs  in  regional  Queensland  earn  a  premium  of  3.4  per  cent  in  Total  Annual  Reward.  This  contrast with Western Australia is probably due to the fact that Queensland mining jobs are located close  to regional centres, rather than in remote parts of the state. For this reason, workers do not require such  high  wages  as  enticement  to  overcome  geographic  (and  social)  isolation.  It  is  significant  that  all  geographies where pay is above the market median correlate with resources, oil and gas and construction  investments – a clear illustration of the pay practices that followed the boom.        

Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 16 of 26

ce from

Regional (3.4%)

QLD

NT Regional (21.9%)

WA

Brisbane (-0.4%)

SA

NSW

Regional

Regional

(-2.7%) Perth (6.8%)

Adelaide (-3.2%)

(0.0%)

Sydney

VIC

(0.0%)

Regional (-2.8%)

Melbourne (-3.1%)

TAS (-6.4%)

  Figure 5.5 Geographical Total Annual Reward differentiation 

  The  growth  in  Western  Australia  is  also  evident  in  the  State’s  most  recent  employment  figures.  The  Department of Education, Employment and Workplace Relations (DEEWR) has reported that over the year  to  December  2012,  employment  increased  significantly  in  Western  Australia,  up  by  53,200  (or  4.2  per  cent),  compared  with  the  national  employment  growth  rate  of  1.0  per  cent.  The  WA  labour  market  is  tighter  in  terms  of  availability  of  skilled  workers  than  the  national  average,  and  employers  are  still  experiencing some difficulty in attracting workers with specialist skills and extensive experience. (DEEWR  Skill Shortages Western Australia July –December 2012 report).     By contrast, labour market conditions in Victoria weakened further over the year to December 2012, with  notable  declines  in  manufacturing,  construction,  and  support  services  employment.  The  unemployment  rate rose to 5.5 per cent in December 2012. Over the period, the participation rate fell to 65.1 per cent  (Source: DEEWR Skill Shortages Victoria July‐December 2012).     In terms of how these labour market figures relate to pay movements, the data reveals a widening gap  between Perth and other cities, especially Adelaide and Melbourne. These differences seem to correlate  with  differing  labour  market  conditions  in  each  state,  rather  than  the  comparative  cost  of  living  (considering that Melbourne is Australia’s second most expensive city to live in and fifth most expensive  city in the world).     Compared  with  the  year‐on‐year  figures,  this  trend  is  very  clear.  In  2012,  Melbourne‐based  workers  earned Total Annual Reward ‐1.17 per cent below the national average, and today this has slipped to ‐3.1  per cent. Meanwhile, Perth‐based worker's total earnings moved from 1.8 per cent to 6.8 per cent above 

Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 17 of 26

the national average. There may be a need to differentiate pay package rates for jobs in Perth depending  upon the role and situation.      Although  Sydney  is  a  more  expensive  city  to  live  in,  compared  with  Brisbane,  individuals  are  earning  comparable  salaries  in  the  Hay  Group  PayNet  database.  Employers  may  like  to  consider  the  geographic  location of a role when considering pay, but there is no obvious link to suggest that workers located in  cities with a higher cost of living, receive higher pay as a result.     Interestingly,  a  recent  study  by  Hay  Group  comparing  international  pay  across  the  world’s  largest  cities  found  that  Sydney  workers  are  the  4th  highest  paid  workforce  in  the  world  behind  Geneva,  Zurich  and  Oslo (Hay Group International Comparison Report 2012).     Another key reason for the pay difference in Western Australia is that employees in Perth and Regional  WA are receiving incentive payouts that are closer to target than that of other locations (See figure 5.6  below).  Although  the  incentive  target  percentage  may  not  be  higher  than  all  other  states,  the  starting  point  in  which  the  incentive  is  based  on  (FAR)  is  a  lot  higher,  therefore  the  dollar  incentive  amount  is  bigger also.    Actual Payouts vs 2012 Targets (%FAR) - Managers 14.0%

13.0%

12.0% 10.0%

10.0%

9.3%

9.0%

9.0%

8.0% 8.0% 2012 Target

6.0%

Payout  Rate

4.0% 2.0% 0.0% All Geographies

Perth

Regional WA

  Figure 5.6 Perth and Regional WA payout rate is closer to target then other geographies 

   

Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

 

Page 18 of 26

06 The Global View

 

 

Mature Markets    According  to  Hay  Group’s  global  PayNet  databases,  the  Australian  market  is  well  positioned  when  compared  to  other  mature  markets  such  as  US,  UK  and  also  NZ.  In  2013,  Australia’s  salary  forecast  predicts a 3.5 per cent increase, ahead of the US, UK and NZ (all predicting less than 3 per cent rise) across  all levels in the market (Refer to Figure 6.0 below).     Australian general market pay movements in 2012 were well ahead of these markets, in particular those  seen in the US and UK where the challenging economic climate resulted in small movements of 1.5 per  cent  in  the  US  and  marginally  higher  1.7  per  cent  in  the  UK.  Countries  such  as  the  US  and  UK  are  beginning to recover as is indicated with the increase forecast rates, but still remain slower than Australia.      

Established Markets Movement and Forecast Comparison 4.5% 4.0% 4.0% 3.5%

3.5%

3.5% 2.9%

3.0%

2.7%

2.8%

2.5% 2012 Movements

2.0%

2013 Forecast

1.7% 1.5%

1.5% 1.0% 0.5% 0.0% Australia

US

UK

NZ

  Figure 6.0 Median general market salary movements and forecasts comparison between mature markets 

        Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 19 of 26

Regional Markets    India had largest real wage outcomes in 2012  Hay Group’s PayNet database showed that in the developing regional markets, India recorded the highest  wage  growth  in  2012  (11.7  per  cent)  and  also  has  the  highest  growth  forecast  among  these  regional  economies. China’s pay growth was close behind with 9.0 per cent, followed by Malaysia (5.7 per cent)  and Indonesia (5.5 per cent).    Compared  to  the  forecast,  India's  high  rate  of  pay  growth  was  above  expectations  ‐  the  forecasted  movement in 2012 was 10 per cent. Similarly, China's forecasted growth of 9 per cent was also exceeded  in the last 12 months (Source: Hay Group Australian Salary Movement Index July 2012). It is interesting to  see that these dramatic wage rise forecasts are being met and exceeded in these dynamic economies.    The  forecasted  increase  rates  for  2013  across  the  region  remain  quite  high  with  India  and  Indonesia  expecting  double  digit  growth.  The  region  is  bracing  for  continued  economic  growth  and  this  is  being  reflected in the continual high forecasted pay rates. 

Regional Markets Movement and Forecast Rate Comparison 14.0%

11.7% 11.6%

12.0%

10.8% 10.0%

9.4%

9.0%

8.0%

6.0%

5.5%

5.2%

5.7%

6.0%

2012 Movements 2013 Forecast

4.0% 2.8% 2.0%

0.0% China

Hong Kong

India

Indonesia

Malaysia

   

Figure 6.1 Salary movements and forecasts comparisons in regional markets   

   

Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 20 of 26

 07 Recommendations

  

  When  it  comes  to  how  organisations  reward  employees,  getting  it  right  can  have  a  huge  impact  on  productivity, performance, team morale and loyalty. The same can be said for getting it wrong.     Given the relatively small pay increases that are forecasted for the coming quarters, retaining talent and  incentivising performance through traditional pay‐related measures may require a rethink.     As  has  been  presented,  the  market  differs  substantially  across  jobs,  sectors  and  geography,  hence  organisations need to focus on understanding the market that they compete in and apply the appropriate  monetary and non‐monetary rewards that best fit.     In  the  current  Australian  market,  employee  retention  is  a  real  concern.  With  Australia's  low  unemployment,  highly  valued  employees  may  look  elsewhere  for  more  favourable  work  environments,  making retention a growing concern for organisations. In fact, Hay Group has recently conducted research  with the Centre for Economics and Business Research (Cebr) that found 58 per cent of Australian workers  do not intend to stay in their current jobs for more than five years.    The research reveals that organisations wishing to have higher engagement among employees and lower  turnover should focus on getting these five fundamentals right.    1. Confidence  –    in  the  organisation  and  its  leadership,  providing  clear  direction  ‐  line  of  sight  ‐  and  support  2. Development  –  ensuring  clear  pathways  for  career  development  and  progression  are  in  place  and  communicated  3. Selection – ensure you are selecting the right people for the right job in order to maximise  employee  contribution and minimise turnover costs  4. Reward  –  fair  (internal  and  external)  recognition  of  both  monetary  and  non‐monetary  methods,  ensuring it’s a good fit for the organisation  5. Enabling  employees –  giving people what they need to do a  good job, and an environment that is  positive and one that fosters innovation and creativity                             Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 21 of 26

 08 Appendix

 

  Remuneration Definitions   

Movements  Salary movements presented throughout this report have been calculated using only those organisations  participating  in  the  database  at  two  anchor  points  in  a  12‐month  period  i.e.  1  March  2012  and  28  February 2013. This ensures that the movements presented are reliable and valid when examining trends  over time. These are reflective of each individual 12‐month period and are not to be taken as cumulative  over a number of years.     Actual Short Term Incentive  Actual  Short  Term  Incentive  (STI)  is  the  actual  award  amount  paid  during  the  most  recent  12‐month  period  under  a  target  based  incentive  or  bonus  /  profit  sharing  plan.  Where  applicable  it  also  includes  commission, production bonus and productivity bonus. The full year award is included even where part of  the payment is deferred for a period of time. This concept includes zero values i.e. where an incumbent  qualified for a Short Term Incentive but did not receive one in the last year, for performance reasons. It  does not include incumbents who do not participate in any Short Term Incentive scheme.    Target Short Term Incentive  Target Short Term Incentive is the target award amount anticipated to be paid at the completion of the  current  12‐month  period  under  a  target  based  incentive  or  bonus  /  profit  sharing  plan  at  the  planned  performance  level.  Where  applicable  it  also  includes  targets  for  commission,  production  bonus  and  productivity  bonus.  The  amounts  given  under  this  concept  may  or  may  not  include  the  superannuation  associated with the payments as per “Ordinary Time Earnings” (hereafter referred to as OTE).    Fixed Annual Reward  Fixed Annual Reward (FAR) is the sum of base salary plus fixed allowances and benefits such as medical,  telephone, company cars, loans, club fees, car allowances plus employer superannuation on fixed package  elements, but excluding Actual Short Term Incentive and related Superannuation on variable OTE package  elements.  The cost of Fringe Benefit Tax (FBT) and Goods and Services Tax (GST) is also included.    Total Annual Reward  Total  Annual  Reward  (TAR)  is  FAR  defined  as  above  with  the  addition  of  Actual  Short  Term  Incentive  payments and related superannuation contribution on variable OTE payments.    STI as a Percentage of FAR  STI  as  a  Percentage  of  FAR  is  the  Actual  Short  Term  Incentive  amount  paid  during  the  most  recent  12‐ month  period  under  a  target  based  incentive  or  bonus  /  profit  sharing  plan  as  a  percentage  of  Fixed  Annual Reward.  Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 22 of 26

  Target as a Percentage of FAR  Target  as  a  Percentage  of  FAR  is  the  Target  Short  Term  Incentive  amount  anticipated  to  be  paid  at  the  completion of the current 12‐month period under a target based incentive or bonus / profit sharing plan  at the planned performance level as a percentage of Fixed Annual Reward. As defined above, Target Short  Term Incentive payments may or may not include  the superannuation associated with the payments as  per OTE.     Please note: all of the above definitions EXCLUDE payments which vary due to the hours worked (e.g. shift  allowance, overtime, callout/standby payments) and any allowances which are site related (e.g. Fly‐in Fly‐ Out, remote location).   

 About this Report 

  The  Australian  Salary  Movement  Index  (ASMI)  is  released  on  an  annual  basis.  It  observes  trends  throughout Australia across all industries, geographic regions and job levels.    This report includes detailed analysis, which addresses the following questions:   How is the economy tracking?   How has pay moved in the key sectors and what is the salary forecast for next 12 months?   Which geographic, industry and job family pay differentials does one need to be aware of?   How prevalent are Short Term Incentives? What is the value of incentives?   How does the reward mix vary by job size?   How are global markets moving?    The  Australian  Salary  Movement  Index  report  is  a  comprehensive  overview  of  the  Australian  reward  climate  as  reflected  by  Hay  Group’s  PayNet  database.  This  report  is  based  on  market  results  from  440  organisations  and  well  over  280,000  jobs  collected  by  Hay  Group  updated  on  28  February,  2013.  Internationally,  Hay  Group’s  PayNet  databases  cover  over  90  countries  with  15,000  organisations  providing data on 12 million incumbents.    The charts below represent the distribution of the Australian database participants by major industry.   

Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 23 of 26

Distribution of Participants by Industry Classification  Industrial Goods Utilities Chemicals Transportation Oil & Gas Mining Not‐for‐Profit FMCG ‐ Food & Drink Professional Services Business Services Retail Public Sector Pharmaceuticals & Healthcare Providers Insurance High Technology FMCG ‐ Other Building Materials Banks Other Financial Service Leisure & Hospitality Industrial Metals Education Construction Agriculture, Forestry & Fishing Telecommunications & Media Consumer Durables

9% 8% 8% 7% 6% 6% 5% 5% 4% 4% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

10%

Percentage of  Participants

  Data Collection  Data  is  collected  on  a  rolling  basis  throughout  the  year  as  clients  complete  their  annual  remuneration  review  cycles.  This  ideally  occurs  within  90  days  of  a  finalised  review.  This  approach  means  that  Hay  Group’s  Australian  databases  reflect  only  current  data,  direct  from  our  client  organisations.  Data  submissions are subjected to extensive quality checks before they are integrated to the database.    All  survey  jobs  require  full  identification  coding  to  allow  analysis  based  on  geography,  industry  and  job  family. Every part of the remuneration mix has also been collected allowing analysis for each component  and/or aggregate in isolation, as well as overall package value.       

 About Hay Group 

  Hay  Group  is  a  global  management  consulting  firm  that  works  with  leaders  to  transform  strategy  into  reality. We develop talent, organise people to be more effective and motivate them to perform at their  best. Our focus is on making change happen and helping people and organisations realise their potential.    We  have  over  2600  employees  working  in  85  offices  in  48  countries.  Our  clients  are  from  the  private,  public and not‐for‐profit sectors, across every major industry. For more information please contact 1800  150 124 or email us at [email protected]   

Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 24 of 26

Specifically with reward, Hay Group helps organisations untangle complex compensation and total reward  information to reveal the insights needed to make pay decisions and support strategic business goals.     We  help  clients  in  over  90  countries  utilise  benchmarking  information  to  maximise  the  return  on  their  payroll  investment.    We  always  seek  to  understand  your  reward  information  requirements  and  present  the  right  solution  to  meet  your  needs.    We  understand  the  role  of  reward  as  a  strategic  ‘lever’  in  organisations and we have unrivalled experience in providing detailed and practical information to guide  on‐going decisions.     We  can  help  organisations  regardless  of  size.  Our  client  base  spans  multinationals  with  thousands  of  employees across multiple geographic regions.    Our databases enable clients to make in‐depth compensation comparisons with unparalleled consistency  and reliability. We are continually improving and expanding the databases to provide deeper dimensions  of analysis, more customised capabilities and greater flexibility.   

 About the Authors     Steven  Paola  is  a  Senior  Consultant  with  Hay  Group  based  in  Melbourne.  Steven  helps  organisations  understand how reward can be managed efficiently and effectively in the organisation to benchmark its  internal  equity  and  external  competitiveness  and  achieve  the  appropriate  return  on  investment.  This  specifically revolves around providing advice and interpretation of market pay and benefits information  and then the link to how best use this in the organisation.    Trevor  Warden  is  the  National  Practice  Leader  for  Strategic  Reward  for  Hay  Group  Pacific,  based  in  Melbourne.  Trevor  area  of  expertise  is  working  across  people  issues  with  a  focus  on  executive  and  employee reward. He helps organisations develop sound people, reward and performance strategies and  implement practical programs that are aligned to business strategies and objectives.              _______________________________________________________________________________  Disclaimer  This  publication  is  designed  to  provide  accurate  and  authoritative  information  in  regard  to  the  subject  matter  covered.  It  is  published on the understanding that the publisher is not responsible for any errors or omissions and for any action or actions that  are taken or for any consequences of reliance on this information by the purchaser or any other person or persons as a result  either directly or indirectly of the information contained in this publication.    Copyright  This publication is copyrighted. All rights are reserved by Hay Group Pty Limited including right of total or partial reproduction in  same or deceptively similar form without written permission of the owner of the copyrights. 

  Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 25 of 26

                                           

Media and Analyst Enquiries:  We encourage you to contact us if you require additional information not contained in this report,  or  should  you  need  assistance  in  interpreting  the  survey  results.  You  can  contact  Reward  Information Services at the following locations within Australia:    Melbourne Office:   Brisbane Office:   Level 27 Suite 10  Level 14   360 Collins Street   340 Adelaide Street   Melbourne VIC 3000   Brisbane QLD 4000   Tel: (03) 9667 2666   Tel: (07) 3832 0033   Fax: (03) 9667 2699   Fax: (07) 3832 1546      Sydney Office:   Perth Office:  Level 17   24 Railway Road,   1 Castlereagh Street   Subiaco Perth WA 6008   Sydney NSW 2000   Tel: (08) 6380 1331   Tel: (02) 8227 9300   Fax: (08) 9381 2425  Fax: (02) 8227 9399           Copyright © 2013 Hay Group Pacific. All rights reserved

Page 26 of 26