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El sistema relacional en la dirección escolar Especial para Punto edu por Pello Aramendi Jáuregui, Segundo Garín Casares, Karmele Buján Vidales de la Universidad del País Vasco.
La dirección del centro educativo desempeña funciones de gran complejidad. Además trabaja con profesionales que transmiten expresiones de aprobación o rechazo de su actuación. El clima y la cultura de la organización influyen poderosamente en los comportamientos y en la motivación de los miembros del equipo directivo. En este artículo se van a analizar las características del sistema relacional en los centros educativos y su influencia en el funcionamiento de los equipos directivos. Para ello se van a analizar cuatro dimensiones del desarrollo profesional de los directores y directoras: la dimensión intrapersonal (la autoestima), las relaciones interpersonales, la cohesión del equipo directivo y los vínculos de la dirección con la comunidad social.
de reconocimiento, sus escasas gratificaciones y la dificultad de sus tareas son algunas de las causas de la falta de candidaturas a la función directiva.
La dimensión intrapersonal: la autoestima profesional y la dirección escolar
- Obtener el apoyo de los demás: para desarrollar un proyecto educativo es necesario contar con la confianza y la colaboración del profesorado y de la comunidad educativa en general.
La dificultad de la función directiva está constatada a todos los niveles. La diversidad y complejidad de las tareas, la falta de tiempo, los conflictos y las tensiones con la Administración, el profesorado y las familias acarrean suficientes problemas como para desanimar a cualquier profesional de la enseñanza. En el sistema educativo del Estado Español, aproximadamente, el 50% de los profesores y profesoras de centros escolares de la red pública son obligados a aceptar el cargo de director/a a pesar de su oposición y negativa (Consejo Escolar del Estado, 2009). La dirección no es un cargo deseado por los docentes españoles de la enseñanza pública. Su falta
Presentarse al cargo de director/a exige: - Seguridad en sí mismo y en el proyecto que se emprende: tener un proyecto de gestión claro y conciso y creer en él.
- Honestidad: aceptar con honradez las debilidades y fortalezas personales y profesionales. Esta actitud puede, incluso, mejorar la imagen de los miembros del equipo directivo ante la comunidad educativa. La honestidad es un valor básico en el desarrollo de la función directiva. Las estresantes condiciones de trabajo que soportan los directores y directoras de los centros educativos producen a menudo síntomas de fatiga, nerviosismo, inestabilidad emocional (escasa satisfacción, presiones) y cansancio general. En esos momentos es cuando se necesita una autoestima vigorosa y equilibrada.
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Bonet subraya tres factores fundamentales para el fortalecimiento de la autoestima personal: La afirmación propia: cultivar el hábito del aprecio propio, de la comunicación interna y personal amistosa, de la autocrítica constructiva, de la gratificación de los logros obtenidos. La afirmación recibida: es necesario apreciar el afecto, la atención y el apoyo que las demás personas ofrecen. La afirmación compartida: aprender a ser inspiradores de la autoestima de los demás, ofreciendo aprecio, aceptación, afecto y atención hacia los miembros de la comunidad educativa. Fomentar la presentación de candidaturas a la función directiva requiere impulsar la autoestima, la motivación, la capacitación y la satisfacción laboral del profesorado de las instituciones escolares.
“se debe cultivar el hábito del aprecio propio, de la comunicación interna y personal amistosa, de la autocrítica constructiva, de la gratificación de los logros obtenidos”.
LA DIMENSIÓN INTERPERSONAL Las relaciones interpersonales son uno de los factores más importantes para lograr un clima escolar adecuado. Cada institución debe desarrollar sus propias pautas de funcionamiento y sus modelos de interacción y comunicación. Los profesionales asimilan los códigos propios de la institución en la que trabajan, sus costumbres y sus procedimientos
de actuación. Los directores y directoras noveles “aprenden que su ética y moralidad personal y profesional deben modificarse para conformarse a los valores dominantes del centro educativo” (Marshall y Mitchell, en Gairín y Antúnez 1993:212). En este proceso de adaptación, los procesos comunicativos y las relaciones interpersonales juegan un papel importante.
Santos afirma que las interacciones en los centros educativos pueden ser de tres tipos: Ocultas: no formalizada en encuentros intencionados entre docentes, familias, alumnado y dirección. Explícitas formales: las que se desarrollan en el aula, en las reuniones de claustro, entre los miembros de los equipos de trabajo, en las relaciones con las familias... Explícitas informales: los procesos comunicativos que se producen en los pasillos, en la sala de profesorado, en las celebraciones, en los recreos, etc..
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Los líderes poseen mucha influencia en la configuración del clima del centro escolar. Su rol ha sido analizado en profundidad por varios autores. La peculiar descripción de las tipologías de liderazgo (administrativo, político, autoritario y relacional) de Ball (1989), la visión transaccional (Blanchard, 1986), la transformacional (Bass 1988, en Villa y Villardón, 1993) y el liderazgo distribuido (Wrigley, 2007) subrayan la importancia del liderazgo en la gestión de las relaciones interpersonales. La teoría de la organización, desde las perspectivas más antiguas (taylorismo, burocracia, gerencia científica) hasta las más modernas (escuelas eficaces, paradigma de la calidad, organizaciones inteligentes y en aprendizaje permanente, perspectivas transformacionales, etc.), destaca la trascendencia de la comunicación en las instituciones educativas. Acertadamente, Marroquín y Villa (1995:15) afirman que “la comunicación no es una tarea opcional por la que el ser humano pueda decantarse o no libremente, puesto que su misma naturaleza social le impulsa necesariamente a ella”. La mejora de las relaciones interpersonales en
las organizaciones educativas pasa por abordar temas vinculados con la gestión de la comunicación. Como afirma Santos (1993:438) “hablar de comunicación en la escuela es analizar todo lo que en ella sucede”. LA DIRECCIÓN Y SU DIMENSIÓN GRUPAL: LA COHESIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO La coordinación de tareas entre los miembros del equipo directivo requiere diálogo y consensos previos. Aunar un grupo de profesionales en torno a un proyecto de dirección exige fijar metas comunes y acordar procedimientos de actuación. La creación de un equipo requiere la construcción paulatina de visiones, creencias y significados compartidos. En la fase de constitución del equipo directivo existen varias dificultades. Como se puede apreciar en la tabla I, la mayoría de los problemas experimentados por los directores y directoras en su primer año de ejercicio (ver asterisco) hacen referencia al ámbito relacional (Teixidó, Bernal, Fernández, Buján y Aramendi, 2008):
TABLA I.-Problemas de los equipos directivos en su primer año de ejercicio PROBLEMAS DEL EQUIPO DIRECTIVO
% Acuerdo
-Gestionar el tiempo de trabajo
83% (1º)
-Impulsar la innovación en el centro
73% (2º)
-Realizar tareas administrativas y burocráticas
70% (3º)
-Lograr la cooperación del profesorado (*)
62% (4º)
-Lograr la ayuda de los padres y madres (*)
51% (5º)
-Fomentar las relaciones con el profesorado (*)
49% (6º)
-Fomentar las relaciones interpersonales en general (*)
48% (7º)
-Desarrollar los planteamientos propuestos en el proyecto de dirección
46% (8º)
-Coordinar reuniones (*)
43% (9º)
-Impulsar las relaciones con la Administración educativa (*)
42% (10º)
-Impulsar las relaciones con los padres y madres (*)
36% (11º)
-Gestionar la disciplina y la convivencia en el centro escolar (*)
34% (12º)
-Impulsar las relaciones con el personal no docente (*)
32% (13º)
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El logro de la cohesión entre los miembros del equipo directivo es importante para abordar un proyecto común. La cohesión grupal mejora cuando se fomentan ciertas condiciones como: La afinidad y las buenas relaciones entre los miembros. Es necesario el conocimiento mutuo y el fomento de las relaciones amistosas entre los integrantes del equipo. Las experiencias comunes: haber trabajado anteriormente juntos de manera satisfactoria. La claridad de los objetivos del grupo: coincidencias en el diagnóstico de necesidades, en la identificación de prioridades y en la asunción y proyección de metas. El sentido de pertenencia: sentirse parte activa del grupo aporta seguridad y confianza a la hora de afrontar nuevos retos profesionales. Para constituir un equipo directivo sólido es necesario fomentar pautas de comportamiento (afectivos y cognitivos) así como actuaciones comunes entre sus miembros. Cuantas más ideas compartan, mayor será el nivel de integración grupal. Cuando los directivos perciben la cooperación como un instrumento provechoso, se produce la cohesión progresiva y el desarrollo de procesos sinérgicos entre sus miembros. LOS VÍNCULOS DE LA DIRECCIÓN ESCOLAR CON LAS REDES SOCIALES Y VIRTUALES Los equipos directivos también deben abordar el reto que supone el trabajo en red. Estas nuevas expresiones de colaboración son propias de la era en que vivimos. Los proyectos de cooperación entre centros escolares de diferentes comunidades y países emergen cada día con mayor fuerza
en el sistema educativo. La internacionalización de la educación es una tendencia irreversible. La apertura de las organizaciones educativas a la sociedad, el desarrollo comunitario y la creación y emergencia de redes virtuales de cooperación son fenómenos que han tomado fuerza en esta última década. En este peculiar escenario existen actores y actrices diferentes: redes virtuales (blogs, webs, software compartido, plataformas diversas que propician el desarrollo de proyectos comunes), escuelas en red (vínculos interinstitucionales, comunidades de aprendizaje), redes mixtas (desarrollo de estrategias complementarias tanto reales como virtuales). En la educación, las divisiones entre lo real y lo virtual, lo local y lo global se van diluyendo paulatinamente en beneficio de la cooperación en red y el posicionamiento estratégico de las instituciones.
El funcionamiento óptimo de estas redes exige tener en cuenta algunos aspectos importantes: Clarificar los objetivos: consenso y viabilidad de metas y orientación de las experiencias a desarrollar. Fomento de valores transculturales: la cooperación en red exige respetar la diversidad. Dominio de diversas tecnologías que faciliten la gestión de proyectos, la comunicación entre los nodos de la red y la proyección institucional. Organización de la red: apertura y participación, interacción entre los grupos, sentido de pertenencia, mecanismos de toma de decisiones, coordinación y comunicación, nueva concepción de los espacios y tiempos, nodos y equipos que asuman responsabilidades, dirección y liderazgo de proyectos, transferencia de información, gestión del conocimiento, reparto de tareas, especialización y coordinación entre los profesionales, gestión de hardware y software común Logro de resultados: la cooperación debe traducirse en impactos concretos: publicaciones, investigaciones, innovación y mejora de procesos, informes especializados, creación de artefactos, fomento del clima de relaciones, emprendizaje de nuevos proyectos, consolidación de equipos de trabajo...
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En esta sociedad global y diversa, la responsabilidad de liderar organizaciones educativas debe recaer en equipos de profesionales que desarrollen proyectos relevantes en la institución.
Este nuevo contexto reclama, además, una nueva concepción del liderazgo. En esta sociedad global y diversa, la responsabilidad de liderar organizaciones educativas debe recaer en equipos de profesionales que desarrollen proyectos relevantes en la institución. La concepción individualista del liderazgo queda postergada en favor de ogro
de los objetivos de las instituciones educativas depende en gran medida de la cooperación entre los líderes formales e informales, de la gestión del conocimiento, de la creatividad y del trabajo en red. El sistema relacional es el engranaje que articula estos elementos tan importantes en el funcionamiento eficaz de los centros educativos.
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