Entwicklung der Leistungsbilder Asset, Property und Facility

dp FM 2010 ▪ 2

Janett Ziola, M.Sc.

Entwicklung eines Ebenen-Modells und Leistungskatalogs für das ImmobilienInvestment-Management anhand einer empirischen Studie Discussion Paper des Fachbereichs Ingenieurswissenschaften im Studiengang Facility Management Nr. 2010 ▪ 2

Berlin, Juni 2010

Herausgeberinnen: Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner, Dr. Marion Peyinghaus Competence Center Process Management Real Estate

dp FM 2010 ▪ 2 Janett Ziola Entwicklung eines Ebenen-Modells und Leistungskatalogs für das Immobilien-Investment-Management anhand einer empirischen Studie

Impressum dp FM 2010 ▪ 2

Janett Ziola, M.Sc.: Entwicklung eines Ebenen-Modells und Leistungskatalogs für das Immobilien-Investment-Management anhand einer empirischen Studie Discussion Paper des Fachbereichs Ingenieurswissenschaften im Studiengang Facility Management Nr. 2010 ▪ 2

Berlin, Juni 2010

Herausgeberinnen: Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner, Dr. Marion Peyinghaus Competence Center Process Management Real Estate ISBN-13: 978-3-86262-002-9

II


Kurzfassung Im Immobilien-Investment-Management haben sich unterschiedliche Leistungsbereiche etabliert. Begriffe wie Portfoliomanagement, Asset Management, Property Management oder Facility Management werden von Marktteilnehmern unterschiedlich interpretiert und abgegrenzt. In der Literatur werden bereits Modelle zur Einordnung von Leistungsbereichen diskutiert. Diese Arbeit setzt sich theoretisch und praktisch mit den Leistungsbereichen des Immobilien-Investment-Managements auseinander und gibt Aufschluss über Prozesse und Schnittstellen. Als Ergebnis stehen ein Ebenen-Modell und ein Leistungskatalog, welche anhand einer empirischen Untersuchung entwickelt werden und die Leistungen und Beziehungen am Markt abbilden.

Schlüsselwörter: Immobilien-Investment-Management, Portfoliomanagement, Asset Management, Property Management, Facility Management

III


IV


Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis .............................................................................. VI Tabellenverzeichnis ................................................................................. VII Abkürzungsverzeichnis .......................................................................... VIII 1

2

3

4

5

Einführung ............................................................................................ 1 1.1

Ausgangssituation ............................................................................ 1

1.2

Problemstellung und Zielsetzung ........................................................ 2

1.3

Relevanz für Wissenschaft und Praxis ................................................. 4

1.4

Vorgehensweise ............................................................................... 5

Begriffsklärung beteiligter Leistungsbereiche ...................................... 6 2.1

Real Estate Investment Management .................................................. 6

2.2

Real Estate Portfoliomanagement ....................................................... 7

2.3

Real Estate Asset Management .......................................................... 8

2.4

Property Management .....................................................................10

2.5

Facility Management........................................................................11

2.6

Gebäudemanagement......................................................................12

2.7

Projektentwicklung ..........................................................................13

2.8

Transaktionsmanagement ................................................................16

Stand der Forschung ........................................................................... 17 3.1

Modelle aus Normen und Richtlinien ..................................................17

3.2

Modelle der Fachliteratur..................................................................29

3.3

Zusammenfassung der Ebenen-Einteilung ..........................................35

Erstellung eines Ebenen-Modells und Leistungskataloges .................. 36 4.1

Erstellung eines Ebenen-Modells .......................................................36

4.2

Erstellung eines Leistungskataloges ...................................................53

4.3

Einordnung von Unternehmen der Marktanalyse .................................56

Zusammenfassung und Ausblick ......................................................... 60 5.1

Rückblick .......................................................................................60

5.2

Ergebnisbeschreibung ......................................................................60

5.3

Konsequenzen ................................................................................61

5.4

Ausblick .........................................................................................62

Literatur- und Quellenverzeichnis ............................................................. 63 Publikationen .........................................................................................63 Gesetze, Verordnungen, Normen und Richtlinien.........................................63 Internetquellen .......................................................................................66

V


Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Entwicklung des Immobilien-Transaktionsvolumens 2000 bis 2009 .......... 1 Abb. 2: Gewerbliche Wohnungstransaktionen in Deutschland: Käufe und Verkäufe bei einem Exit nach sieben Jahren ......................................... 2 Abb. 3:

Immobilien-Investment-Management vs. Immobilienmanagement ......... 3

Abb. 4:

Prozess des Asset Managements ........................................................ 9

Abb. 5:

Abgrenzung der Projektentwicklung ...................................................14

Abb. 6:

Transaktionsprozess ........................................................................16

Abb. 7:

Aufbau des REIMs nach gif ...............................................................18

Abb. 8:

Facility Management-Modell nach DIN EN 15221-1 ..............................19

Abb. 9:

Ebenen des Facility Managements nach VDI 6009 Blatt 1 .....................21

Abb. 10: Leistungsbereiche des Gebäudemanagements nach DIN 32736 .............23 Abb. 11: Facility Management im Lebenszyklus nach GEFMA ..............................25 Abb. 12: Abgrenzung Facility Management und Gebäudemanagement nach GEFMA ...........................................................................................27 Abb. 13: ProLeMo - Prozessmodell „Bewirtschaftung“ nach IFMA Schweiz ............28 Abb. 14: Übersicht der Managementdisziplinen nach TEICHMANN .......................29 Abb. 15: Erweiterung von REIM nach TEICHMANN ............................................30 Abb. 16: Zusammenwirken der Managementkräfte im REIM ...............................31 Abb. 17: FM-Modell nach TEICHMANN .............................................................32 Abb. 18: Rahmenstruktur des Immobilienmanagements nach Kämpf-Dern ..........33 Abb. 19: Haus der Immobilienökonomie nach SCHULTE .....................................34 Abb. 20: Struktur eines Immobilienbestandes ..................................................37 Abb. 21: Ebenen nach Immobilienbestand .......................................................38 Abb. 22: Zuordnung von Leistungsbereichen zu fünf Ebenen ..............................39 Abb. 23: Asset Management und Property Management bei EPM Assetis ..............39 Abb. 24: Ebenen-Modell ohne Zuordnung von Leistungsbereichen ......................40 Abb. 25: Ebenen-Modell mit Zuordnung von Leistungsbereichen .........................41 Abb. 26: Darstellung der Ebenen unter Berücksichtigung von Situation A.............43 Abb. 27: Darstellung der Ebenen unter Berücksichtigung von Situation B.............44 Abb. 28: Darstellung der Ebenen unter Berücksichtigung von Situation C ............44 Abb. 29: Darstellung der Ebenen unter Berücksichtigung von Situation D ............45 Abb. 30: Verallgemeinerter Prozessablauf eines Objekt-Ankaufs .........................48 Abb. 31: Beispiel eines Leistungsübergreifenden Prozesses - Vermietung.............49 Abb. 32: Weg der Zielerreichung bei Pirelli RE ..................................................50 Abb. 33: Ebenen-Modell mit Schnittstellen .......................................................51 Abb. 34: Einordnung der Unternehmen ins Ebenen-Modell .................................57 Abb. 35: Entwickeltes Ebenen-Modell ..............................................................61 VI


Tabellenverzeichnis Tab. 2:

Aufgaben der Projektentwicklung .......................................................15

Tab. 3:

Zusammenwirkende Ebenen (strategisch, taktisch, operativ) ................20

Tab. 4:

Facility Management-Leistungen nach VDI 6009 Blatt 1 ........................22

Tab. 5:

Gliederung von FM in Leistungsebenen ...............................................26

Tab. 6:

Leistungsbereichsübergreifende Prozesse............................................46

Tab. 7:

Vertikale Schnittstellen im Immobilien-Investment-Management ...........52

Tab. 8:

Leistungskatalog – Leistungen auf Portfolio-Ebene ...............................54

Tab. 9:

Grober Leistungskatalog Immobilien-Investment-Management ..............55

Tab. 10: Leistungsmatrix ...............................................................................59

VII


Abkürzungsverzeichnis AG

Auftraggeber

AM

Asset Management

AN

Auftragnehmer

CREM

Corporate Real Estate Management

DIN

Deutsches Institut für Normung

DIN EN

Deutsche Norm auf der Grundlage einer europäischen Norm

DTZ

Bezeichnung eines internationalen Immobiliendienstleisters

FM

Facility Management

GEFMA

German Facility Management Association

GM

Gebäudemanagement

IFMA

International Facility Management Association

IGM

Infrastrukturelles Gebäudemanagement

IIM

Immobilien-Investment-Management

IM

Immobilien Management

KGM

Kaufmännisches Gebäudemanagement

KPI

Key Performance Indikator

LOI

Letter of Intent

LzPh

Lebenszyklusphase

Mgmt

Management

PM

Portfoliomanagement

PREM

Public Real Estate Management

PrE

Projektentwicklung

PrM

Property Management

ProLeMo

Prozess-/Leistungsmodell

REIM

Real Estate Investment Management

REM

Real Estate Management

SLA

Service Level Agreement

TGM

Technisches Gebäudemanagement

TrM

Transaktionsmanagement

VDI

VDI-Richtlinie des Vereins deutscher Ingenieure

VDMA

VDMA Einheitsblätter des Verbands deutscher Maschinen- und Anlagenbau

VIII


1 Einführung Zur Einleitung dieser Arbeit wird neben der Ausgangssituation die vorherrschende Problemstellung zum Immobilien-Investment-Management erörtert und eine passende Zielsetzung formuliert. Anschließend wird die daraus entstehende Relevanz für Wissenschaft und Praxis dargestellt und anhand von Ausführungen zur Struktur und Methodik die Vorgehensweise dieser Arbeit erläutert.

1.1 Ausgangssituation Neben der Eigennutzung einer Immobilie rückt für Unternehmen immer mehr die Kapitalanlage Immobilie in den Vordergrund. Die Investition in Immobilien aus strategischer Sicht spielt nicht länger eine untergeordnete Rolle. Über die letzten Jahrzehnte entwickelte sich, überwiegend in den USA, das Immobilien-InvestmentManagement und gewinnt auch in Deutschland an Bedeutung.1 Bei der Betrachtung von Immobilientransaktionen der letzten Jahre zeigt sich eine interessante Entwicklung (vgl. Abb. 1). Lag das Immobilien-Transaktionsvolumen2 in den Jahren 2000 bis 2004 noch unter dem Durchschnitt von 33,6 Mrd. Euro, stieg es zwischen 2005 und 2007 von 42,2 Mrd. Euro auf 61,3 Mrd. Euro an. Nach dem Spitzenjahr 2007 gingen die Zahlen unter den Durchschnitt zurück. Im Jahr 2008 konnte ein Gesamtinvestitionsvolumen von 25,4 Mrd. Euro registriert werden, welches sich 2009 laut Prognose nicht grundlegend verändern wird.

Abb. 1: Entwicklung des Immobilien-Transaktionsvolumens 2000- 20093

1 2

Vgl. Schulte, Thomas, Handbuch Immobilien-Portfoliomanagement, 2007, S. 536 Ist die Summe aller registrierten Käufe und Verkäufe von Gewerbeimmobilien in einem Berichtszeitraum, exkl. Erwerbsnebenkosten und Transferkosten.

3

DEGI, Marktreport, 2009, S. 9

1


Der Grund für den Rückgang lässt sich wie folgt erklären: Ein Ausfall von fremdkapitalorientierten Investoren und sinkende Investitionsbereitschaft führen zu einer Verminderung der Nachfrage. Die Folge ist ein verringertes Angebot, denn der Markt bietet für Investoren, die nicht unbedingt auf Liquidität angewiesen sind, keinen Anreiz für Desinvestitionen, also den Verkauf von Immobilien.4 Es ist jedoch nicht gesagt, dass ein unterdurchschnittliches Transaktionsvolumen in den nächsten Jahren anhält. Das Beispiel der gewerblichen Wohnungstransaktionen verdeutlicht einen entsprechend der Exit-Strategien prognostizierten Wiederverkaufszyklus (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Gewerbliche Wohnungstransaktionen in Deutschland: Käufe und Verkäufe bei einem Exit nach sieben Jahren5 Es wird angenommen, dass sich der Investmenthorizont über sieben Jahren erstreckt und der Investor danach einen Ausstieg (Exit) plant. Der Wiederverkaufszyklus erreicht demnach seinen Höhepunkt im Jahr 2011 bzw. 2012. Die Aufgabe des Immobilien-Investment-Managements liegt nun darin, die vom Investor angestrebten Renditen zu erreichen.6

1.2 Problemstellung und Zielsetzung Das Corporate Real Estate Management (CREM) ist ein Teilbereich des Immobilienmanagements und betrachtet Immobilien, die „ (…)sich im Besitz von Unternehmen befinden, gleichgültig, ob sie gemietet, gekauft, selbst errichtet oder geleast sind.“

7

Das Kerngeschäft dieser Non-Property-Companies8 liegt nicht primär in der

4

Vgl. DEGI, Marktreport, 2009, S. 9

5

Beyerle, Zauberformel Asset Management?, 2007, S. 2

6

Vgl. ebenda, S. 2

7

Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, 2004, S. 8

8

Bei Non-Property-Companies stehen die Immobiliengeschäfte nicht im Mittelpunkt, während bei Property-Companies der Immobilienbereich das primäre Kerngeschäft darstellt. (Vgl. Preuß/Schöne, Real Estate und Facility Management, 2006, S. 9)

2


Immobilienwirtschaft.9 Stattdessen beschäftigt sich das CREM „ (…) mit dem wirtschaftlichen Beschaffen, Betreuen und Verwerten der betrieblichen Immobilien von Produktions-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen“ und bezweckt damit „ (…) die optimale Nutzung der Immobilien und den Einsatz der Immobilienressourcen als strategischen Erfolgsfaktor.“

10

Bis vor einigen Jahren wurden von Unternehmen nicht nur betriebsnotwendige sondern auch nicht betriebsnotwendige Immobilien gehalten. Doch die Situation am Markt hat sich geändert.11 „Die zunehmende internationale Konkurrenz um mehr Risikokapital für zukünftige Entwicklungen zwingt die Unternehmen zur Mobilisierung eigener Ressourcen, die häufig aus nicht betriebsnotwendigen Immobilienbeständen bestehen.“

12

Unternehmen geben ihren eigenen Immobilien deshalb eine

eigenen unternehmerische Zielsetzung, die über die Funktion als Produktionsfaktor hinaus geht. Zwei Sichtweisen auf die Immobilie haben sich so herausgebildet: die Immobilie als Produktionsfaktor und als Kapitalanlage. Daraus entsteht auch eine klare Abgrenzung zwischen Immobilienmanagement und Immobilien-InvestmentManagement (vgl. Abb. 3).

Unternehmen der Privatwirtschaft / Öffentliche Hand

Institutionelle Immobilieninvestoren

Immobilien ≠ Kerngeschäft Non-Property-Companies Zielgruppe: Nutzer/Mieter

Immobilien = Kerngeschäft Property-Companies Zielgruppe: Investor

Immobilienmanagement (IM)

Immobilien-Investment-Management

Betriebliches IM (CREM)

Öffentliches IM (PREM)

Selbstgenutzte Immobilie mit dem Zweck: Nutzung

Anlageimmobilie mit dem Zweck: Kapitalanlage

Abb. 3: Immobilien-Investment-Management vs. Immobilienmanagement13

9

Vgl. Gondring, Immobilienwirtschaft, 2004, S. 443

10

Ebenda, S. 444

11

Vgl. Trappmann, Immobilien-Portfolio-Management, 1999, S. 4

12

Ebenda, S. 4

13

Eigene Darstellung in Anlehnung an Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 9; vgl. Kämpf-Dern, Immobilienwirtschaftliche Managementebenen und -aufgaben, 2009, S. 17

3


Durch diese zwei Sichtweisen auf die Immobilie bilden sich unterschiedliche Zielgruppen heraus. Im Immobilienmanagement steht der Nutzer bzw. der Mieter im Mittelpunkt, wohingegen im Immobilien-Investment-Management die Bedürfnisse des Investors in den Vordergrund rücken. Entsprechend unterschiedlich sind auch die immobilienspezifischen Leistungen am Markt ausgerichtet. Im Rahmen dieser Arbeit wird jedoch ausschließlich das Immobilien-Investment Management betrachtet. Am Markt des Immobilien-Investment-Managements haben sich verschiedene Leistungsbereiche wie Portfolio Management, Asset Management, Property Management und Facility Management etabliert. Diese Begriffe werden von den Marktteilnehmern unterschiedlich verwendet und mit Inhalten besetzt. Das Leistungsangebot variiert von Anbieter zu Anbieter. Auch in der Literatur werden theoretische Ansätze zu Abgrenzungen diskutiert. Vorhandene Modelle der Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung (gif) und von TEICHMANN geben bereits Strukturierungen zum Immobilien-Investment-Management vor.14 Doch lassen sich diese Modelle auf die Unternehmen am Markt anwenden? Welche Kommunikation findet am Markt auf unterschiedlichen Ebenen des Immobilien-Investment-Managements statt? Wo entstehen Schnittstellen und welche Prozesse sind involviert? Anhand einer theoretischen Auseinandersetzung zu einzelnen Leistungsbereichen und einer Marktanalyse ausgewählter Anbieter am Markt sollen diese Fragen beantwortet werden. Ziel der Masterarbeit ist es, aus diesen Erkenntnissen ein Ebenen-Modell zu entwickeln und Leistungsangebote am Markt in Form eines Leistungskataloges darzustellen. Betrachtungen zu übergreifenden Prozessen und Schnittstellen im Immobilien-Investment-Management ergänzen die Ergebnisse.

1.3 Relevanz für Wissenschaft und Praxis Die Erkenntnisse dieser Untersuchung erbringen für Wissenschaft und Praxis folgenden Nutzen. Eine theoretische Abgrenzung gibt einen Überblick über vorhandene Modelle und Begrifflichkeiten. Die Betrachtung angebotener Leistungen im Immobilien-Investment-Management dient als Basis für eine Verbesserung der Kommunikation zwischen den Marktteilnehmern. Mit Hilfe des Leistungskataloges wird für den Kunden eine Transparenz hinsichtlich des vorherrschenden Leistungsangebotes geschaffen und den Marktteilnehmern ermöglicht, sich untereinander zu verständigen. Das zu erstellende Ebenen-Modell bietet die Möglichkeit, Zusammenhänge anhand von Prozessen zu verdeutlichen und die Kommunikation zwischen Marktteilnehmern unterschiedlicher Ebenen aufzuzeigen.

14

Vgl. gif-Richtlinie Real Estate Investment Management (05/2004), S. 3 ff. und Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 15

4


1.4 Vorgehensweise Zur Zielerreichung werden unterschiedliche Methoden angewendet. Neben einem ausführlichen Literaturstudium wird eine empirische Datenerhebung in Form von Internetrecherchen und Befragungen durchgeführt, die als Basis für die Marktanalyse dient. Zu Beginn wird in Kapitel 1 die Ausgangssituation und die Problemstellung verdeutlicht. Daraus wird die Zielsetzung und die Relevanz für Wissenschaft und Praxis abgeleitet. In Kapitel 2 erfolgt die theoretische Auseinandersetzung mit dem fachlichen Umfeld des Immobilien-Investment-Managements. Folgende Leistungsbereiche werden untersucht: •

Real Estate Investment Management,

•

Real Estate Portfoliomanagement,

•

Real Estate Asset Management,

•

Property Management,

•

Facility Management,

•

Gebäudemanagement,

•

Projektentwicklung und

•

Transaktionsmanagement.

Der Stand der Forschung wird in Kapitel 3 vorgestellt. Es werden sowohl Modelle aus Normen und Richtlinien als auch Modelle der Fachliteratur untersucht und hinsichtlich ihrer Ebenenaufteilung analysiert. Das vierte Kapitel bildet den Schwerpunkt der Arbeit. Auf Grundlage einer durchgeführten Marktanalyse bezüglich der am Markt vorhandenen Leistungsangebote wird ein Ebenen-Modell entwickelt. Diesen Ebenen werden Leistungsbereiche zugewiesen und Zusammenhänge anhand übergreifender Prozesse verdeutlicht. Die Kommunikation zwischen Ebenen und Leistungsbereichen wird anhand von Schnittstellen dargestellt. Aufbauend auf das Ebenen-Modell entsteht ein Leistungskatalog, der die Leistungen der zu untersuchenden Unternehmen strukturiert zusammenfasst. Danach werden diese Unternehmen im Ebenen-Modell eingeordnet und in einer Leistungsmatrix gegenübergestellt. Das letzte Kapitel fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick.

5


2 Begriffsklärung beteiligter Leistungsbereiche Für den weiteren Verlauf und zum besseren Verständnis werden vorab die Begriffe untersucht, die sich auf die Leistungen im Immobilien-Investment-Management beziehen. Zu diesen Leistungsbereichen zählen das Portfoliomanagement, Asset Management, Property Management, Facility Management, Gebäudemanagement, die Projektentwicklung und das Transaktionsmanagement.

2.1 Real Estate Investment Management Im britischen Raum wird Real Estate Investment Management (REIM) als „Fund Management“ und alternativ als Asset Management bezeichnet.15 Im Rahmen dieser Arbeit ist der Begriff gleichbedeutend mit dem Immobilien-InvestmentManagement. Zur Abgrenzung von artverwandten Begriffen hat der Arbeitskreis Real Estate Investment Management der Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (gif) eine eigene Richtlinie16 entwickelt. REIM wird darin definiert als „ (…) die umfassende, an den Vorgaben des Investors ausgerichtete Eigentümervertretung für ein Immobilienvermögen unter Kapitalanlagegesichtspunkten. Dies kann neben Direktinvestitionen auch indirekte Investitionen sowie ergänzend zu fremdgenutzten Immobilien eigengenutzte oder nicht primär der Ertragserzielung dienende Immobilien umfassen.“

17

Die Aufgaben des Immobilien-Investment-Managements orientieren sich an den Ebenen des von der gif entwickelten REIM-Modells (vgl. Kap. 3.1.1). Die wichtigsten Aufgaben sind: •

18

Formulierung der Investment-Strategie (Zieldefinition, Bestandsaufnahme und Analyse der IST-Situation, Strategievorschlag und -formulierung, Aktualisierung der Investmentstrategie),

•

Financial Engineering (Erarbeitung, Abstimmung und Implementierung der rechtlichen, steuerlichen Struktur sowie der Finanzierungsstruktur; Organisation der Prozesse),

•

Auswahl, Steuerung und Kontrolle des Portfoliomanagements,

•

Immobiliencontrolling und Risikomanagement auf der Investment-Ebene,

•

Research für die Investment-Ebene und

•

Reporting an den Investor.

15

Vgl. Schulte, Immobilienökonomie, 2008, S. 781

16

gif-Richtlinie Real Estate Investment Management (05/2004)

17

Ebenda, S. 3

18

Vgl. Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 16

6


2.2 Real Estate Portfoliomanagement Der Begriff Portfoliomanagement (PM) stammt aus „ (…) der Kapitalmarkttheorie und lässt sich grob als zielgerichtetes Verwalten einer Vielzahl von Investitionsobjekten beschreiben.“

19

Diese Investitionsobjekte variieren je nach bevorzugter As-

set-Klasse. Im Real Estate Portfoliomanagement steht die Asset-Klasse Immobilie im Blickpunkt des Investors. Im Rahmen dieser Arbeit wird daher das Real Estate Portfoliomanagement von Bedeutung sein und im Folgenden als PM bezeichnet. Im PM wird, über die Verwaltung hinaus, die optimale Zusammensetzung eines Vermögensbestandes (Portfolios) bestimmt.20 Handelt es sich um ein Single-AssetPortfolio, also ein reines Immobilien-Portfolio, rückt die optimierte Strukturierung des Immobilienbesitzes in den Vordergrund. Es werden Steuerungskriterien, wie Nutzungsart, Region, Lage oder Investitionsvolumen angewendet.21 Ein ImmobilienPortfolio besteht aus einer Anzahl von Immobilienobjekten und Grundstücken und verfügt über verschiedene Merkmale. Zwischen allen Objekten des Portfolios bestehen Substitutions- und Austauschbeziehungen, wie z.B. ein gemeinsamer Eigentümer oder ein einheitliches Management. 22 Zusammengefasst ist PM „ (…) ein komplexer, kontinuierlicher und systematischer Prozess der Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilienbeständen.“

23

Dabei gilt es die „ (…) Transparenz für den Immobilieneigentümer bzw. -

investor“ zu erhöhen, „ (…) um eine Balance zwischen Erträgen und den damit verbundenen Risiken von Immobilienanlage- und Managemententscheidungen für das gesamte Portfolio herzustellen.“

24

Die für das Immobilien-Portfolio formulierte und aktualisierte Portfolio-Strategie bzw. Anlagepolitik, muss im „(…) Einklang mit der allgemeinen Investmentstrategie (…) des Real Estate Investment Managements (…) stehen.“

25

19

Schulte, Thomas, Handbuch Immobilien-Portfoliomanagement, 2007, S. 28

20


21

Vgl. ebenda, S. 16

22

Vgl. Wellner, Entwicklung eines Immobilien-Portfolio-Management-Systems, 2003, S. 33 ff.

23

Ebenda, S. 35

24

Ebenda, S. 35

25

Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 16

7


Folgende typische Aufgaben sind Bestandteil des PM: •

26

Formulierung der Portfolio-Strategie: • Bestandsaufnahme und Analyse der IST-Situation, • Strategievorschlag und -formulierung (insbesondere Definition der Zielstruktur für das Portfolio und die Portfolio-Planung inkl. Immobilienfinanzierung und -investition), • Entscheidung auf der Portfolio-Ebene in enger Zusammenarbeit mit dem Asset Management (insbesondere Entscheidung über Transaktionen, Projektentwicklungen, wesentliche bauliche Maßnahmen im Bestand, wesentliche Neuvermietungen bzw. Mietbeendigungen und -änderungen, • Aktualisierung der Portfolio-Strategie,

•

Festlegung der Modalitäten der Immobilienbewertung,

•

(Wertorientierte) Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilienportfolios,

•

Auswahl, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistern,

•

Immobiliencontrolling und Risikomanagement auf der Portfolio-Ebene und

•

Reporting an die Investment-Ebene.

2.3 Real Estate Asset Management Analog zum PM, besteht auch im Asset Management (AM) die Möglichkeit mehrere Asset-Klassen zu bedienen. Im Rahmen dieser Arbeit wird sich jedoch ausschließlich auf das Real Estate Asset Management bezogen, also das Asset Management für die Asset-Klasse Immobilie. Der Begriff AM wird unterschiedlich verstanden. Zum Einen bedeutet AM die Steuerung eines gesamten Immobilien-Portfolios nach Risiko- und Ertragsgesichtspunkten.27 Zum Anderen ist AM ein Teil des PM, indem AM einzelne Objekte, das PM hingegen das gesamte Portfolio betrachtet.28 Darüber hinaus wird AM vor allem in der Praxis unterschiedlich interpretiert. Geht man vom Wort Asset aus, also der Anlage oder der Vermögenswert, wird unter AM „(…) die Führungskonzeption zur Vermögensverwaltung bzw. zum Vermögensmanagement verstanden.“

29

Der Managementprozess des AMs stellt prinzipiell einen fünfstufigen Zyklus

dar (vgl. Abb. 4).

26

Vgl. ebenda, S. 17

27

Vgl. Bundesverband Investment und Asset Management e.V., Seite „Asset Management“, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.bvi.de/de/lexikon/a/asset_management.html, Abfrage: 10.10.09, 12:27 Uhr

28


29

8

Vgl. ebenda, S. 17


Asset Management Stufe 5: Erfolgsüberprüfung durch Anpassung der Strategie Stufe 4: Umsetzung der Maßnahmen begleitet von Benchmarking Stufe 3: Strategiefestlegung z.B. durch Aufstellung eines Aktionsplans/Planung der Maßnahmen Stufe 2: Zukunftsprognosen durch z.B. Szenariotechnik Stufe 1: Bestands- und Potenzialanalyse durch z.B. Audit, SWOT-Analyse

Abb. 4: Prozess des Asset Managements30 Innerhalb dieses Zyklus strebt das AM „ (…) die Optimierung der Immobilienperformance und das Ausnutzen ggf. vorhandener Potenziale zur Steigerung des Immobilienwertes.“

31

Dabei ist darauf zu achten, dass Ziele und Vorgaben des Inves-

tors bzw. Eigentümers eingehalten werden. AM „ (…) bezeichnet das Zusammenwirken aller hierfür erforderlichen Tätigkeiten und unterstützt dabei die treuhänderische Wahrnehmung der Eigentümerfunktion.“ Typischen Aufgaben des AM sind: •

32

33

Treuhänderische Eigentümervertretung (in enger Zusammenarbeit mit dem Property Management),

•

Markt- und Standortanalyse,

•

Formulierung der Immobilien- bzw. Objektstrategie (Erstellung von immobilienspezifischen Business-Plänen, Wertmanagement und -entwicklung, Immobilieninvestition und -finanzierung, Identifikation und Ausnutzung von Potenzialen, Performance Management etc.),

•

30

Wertorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilien,


31

Ebenda, S. 18

32

Ebenda, S. 19

33

Vgl. ebenda, S. 19

9


•

Transaktionsmanagement (Akquisitions-, Exit- und Mietmanagement; Initiierung, Steuerung und ggf. Durchführung von Due Dilligence und Immobilienbewertungen),

•

Projektentwicklung/Projektmanagement (Identifikation Initiierung und ggf. Steuerung von geeigneten Projektentwicklungen, Redevelopments und Refurbishments),

•

Strategische Vorgaben und Steuerung der operativ ausgerichteten Immobilienbewirtschaftung (Gebäude-/Objektmanagement),

•

Auswahl, Steuerung und Kontrolle des Property Managements,

•

Immobilienmarketing,

•

Immobiliencontrolling und Risikomanagement,

•

Research und Reporting.

2.4 Property Management Der Begriff Property Management (PrM) ist, ebenso wie PM und AM, ein Leistungsbereich, der nicht eindeutig definiert ist. Im Allgemeinen wird PrM als anlageorientiertes, operatives Management der Immobilie im Interesse des Investors verstanden.34 TEICHMANN beschreibt PrM als „(…) einen ganzheitlichen Ansatz der aktiven, ergebnisorientierten, strategischen und operativen Bewirtschaftung sowie ferner Bereitstellung und Verwertung von einzelnen Immobilien und Immobilienportfolios unter Einhaltung der Zielvorgaben des Investors bzw. Eigentümers.“

35

Üblicherwei-

se werden die Leistungen des kaufmännischen Managements in Eigenleistung erbracht. Technisches und infrastrukturelles Management werden an externe Unternehmen vergeben. Die Steuerung des Gebäudemanagements und die treuhänderische Wahrnehmung der Eigentümerfunktion übernimmt jedoch das PrM. Der Leistungsbereich ist gleichzeitig Ansprechpartner für Nutzer und Mieter der betreuten Immobilien.36 Folgende Aufgabenbereiche werden im PrM abdeckt: •

37

Treuhänderische Eigentümervertretung (in enger Zusammenarbeit mit dem Asset Management),

•

Umsetzung der Immobilien- bzw. Objektstrategie,

•

Unterstützung und Umsetzung der Maßnahmen der wertorientierten Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilien auf der Objekt- und Portfolio-Ebene,

•

Umsetzung der Maßnahmen des Transaktionsmanagements,

34

Vgl. Kämpf-Dern, Immobilienwirtschaftliche Managementebenen und -aufgaben, 2009,

35

Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Im-

36

Vgl. ebenda, S. 19

37

Vgl. ebenda, S. 20

S. 12 mobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 19

10


•

Steuerung der operativ ausgerichteten Immobilienbewirtschaftung (kaufmännisches, technisches und infrastrukturelles Gebäudemanagement),

•

Auswahl, Steuerung und Kontrolle des Gebäude- bzw. Objektmanagers,

•

Immobilienmarketing,

•

Immobiliencontrolling und Risikomanagement,

•


2.5 Facility Management Es existieren unterschiedliche Auffassungen zum Leistungsbereich Facility Management (FM). Teilweise wird FM als Management von Sekundärprozessen und ressourcen beschrieben.38 Diese Definition geht damit weit über die eigentliche Immobilie hinaus. Innerhalb des Immobilien-Investment-Managements wird FM bezeichnet als das „ (...) lebenszyklusbezogene, nutzungsorientierte, operative Management immobilienbezogener Prozesse im Interesse des Nutzers bzw. zur zielgemäßen Sicherstellung der Nutzung.“

39

Die Aufgaben des FMs werden in Leistungen auf strategischer und operativer Ebene eingeteilt. Die Leistungen auf strategischer Ebene umfassen: 40 •

Überwachung der Umsetzung der FM-Strategie auf strategischer Ebene,

•

Festlegung und Auswertung von Service Level Agreements (SLAs) und Key Performance Indikators (KPIs),

•

Überwachung der Einhaltung von Gesetzen, Bestimmungen und Vorschriften,

•

Management von Projekten, Prozessen und Vereinbarungen,

•

Standortübergreifende Analysen, Konzepte und Entscheidungen,

•

Planungs- und baubegleitendes FM,

•

Wert- und nutzungsorientierte Steuerung von Facilities (Wertmanagement und -entwicklung in enger Zusammenarbeit mit dem AM und PrM) und

•

Auswahl, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistern.

Zu den Leistungen auf operativer Ebene gehören hauptsächlich: 41 •

Überwachung der Umsetzung der FM-Strategie auf operativer Ebene,

•

Management von Facilities durch kaufmännische, technische und infrastrukturelle Leistungen,

•

Koordination und Leitung der FM-Teams,

•

Festlegung und Auswertung von SLAs und KPIs und

•

Messung, Analyse und Optimierung der operativen Umsetzung.

38

Vgl. Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des

39

Kämpf-Dern, Immobilienwirtschaftliche Managementebenen und -aufgaben, 2009, S. 14

40


Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 22

Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 24 41

Vgl. ebenda, S. 24

11


Übergreifend auf beiden Ebenen werden vom FM folgende Leistungen erbracht:42 •

Planung, Steuerung und Kontrolle des Ressourceneinsatzes,

•

Controlling, Risiko- und Qualitätsmanagement und

•


2.6 Gebäudemanagement Das Gebäudemanagement (GM) wird allgemein als ganzheitliches Management von Immobilien während der Nutzungsphase bezeichnet.43 Vorhandene Richtlinien bewerten GM mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Nach DIN 32736 (08/2000) ist GM die „ (...) Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden einschließlich der baulichen und technischen Anlagen auf der Grundlage ganzheitlicher Strategien. Dazu gehören auch die infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen. Gebäudemanagement zielt auf die strategische Konzeption, Organisation und Kontrolle, hin zu einer integralen Ausrichtung der traditionell additiv erbrachten einzelnen Leistungen.“

44

Die DIN EN 15232 (11/2007) beschreibt GM als „ (...) Gesamtheit der mit dem Management, dem Betrieb und der Überwachung von Gebäuden (einschließlich Anlagen und Installationen) verbundenen Leistungen.“

45

Im Allgemeinen zählt zu den Aufgaben des GM die operative Verwaltung von Immobilien bzw. Immobilienportfolios. „Im Rahmen der Kompetenzen werden auch Kleinreparaturen, Instandsetzungen oder andere mit dem Gebäude zusammenhängende Arbeitsaufträge eigenständig beauftragt und abgewickelt. Alle anderen Aufträge fallen in den Kompetenzbereich des Facility Managements.“

46

Das GM über-

nimmt demnach im Rahmen des FM den Hauptteil an operativen Leistungen. Dazu gehören das technische, infrastrukturelle und kaufmännische GM. Die Leistungen finden während der Nutzungsphase eines Gebäudes statt und dienen der Aufrechterhaltung der Gebäudefunktion.47 Zu den Leistungen des technischen GM zählen nach GEFMA 100-2 (07/2004) und DIN 32736 (08/2000): 48 •

Technische Betriebsführung,

•

Instandhaltungsmanagement (Inspektion, Wartung und Instandsetzung nach DIN 31051 (06/2003)) und Modernisierung,

42


43

Vgl. ebenda, S. 24

44

DIN 32736, Gebäudemanagement (08/2000), S. 1

45

DIN EN 15232, Energieeffizienz von Gebäuden (11/2007), S. 8

46

Preuß, Schöne, Real Estate und Facility Management, 2006, S. 49

47

Vgl. Schulte, Immobilienökonomie, 2008, S. 377

48

Vgl. DIN 32736, Gebäudemanagement (08/2000), S. 2 ff. und GEFMA 100-2, Facility Ma-


nagement (07/2004), Anhang B, S. B 15 ff.

12


•

Energiemanagement und

•

Dokumentation (Erfassung, Speicherung und Fortschreibung aller erforderlichen Daten und Informationen über den Bestand und die Betriebsführung).

Zu den Leistungen des infrastrukturellen GM gehören nach GEFMA 100-2 (07/2004) und DIN 32736 (08/2000): 49 •

Reinigungsdienste,

•

Sicherheitsdienste,

•

Umzugsmanagement,

•

Gärtnerdienste,

•

Winterdienste,

•

Parkraumbetreiberdienste,

•

Catering,

•

Hausmeisterdienste,

•

DV-Dienstleistungen,

•

Zentrale Kommunikationsdienste,

•

Interne Postdienste,

•

Waren- und Logistikdienste und

•

Ver- und Entsorgung.

Die Leistungen des kaufmännischen GM umfassen nach GEFMA 100-2 (07/2004) und DIN 32736 (08/2000): 50 •

Beschaffungsmanagement,

•

Kostenplanung und -kontrolle und

•

Vertragsmanagement.

2.7 Projektentwicklung Das Ziel der Projektentwicklung ist, den Immobilienwert nachhaltig zu steigern und dafür notwendige Maßnahmen zu identifizieren. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um ein bebautes und gegebenenfalls genutztes oder um ein unbebautes Grundstück handelt. Die Projektentwicklung, die hauptsächlich im gewerblichen Bereich Anwendung findet, wird den Managementaufgaben zugesprochen.51 Es bestehen keine gesetzlichen Regelungen der Projektentwicklungstätigkeiten und somit auch keine Abgrenzungen.52 In der Literatur werden verschiedene Ansätze definiert. DIEDERICHS unterscheidet nach Projektentwicklung im weiteren Sinne (PE i. w. S.) und Projektentwicklung im engeren Sinne (PE i. e. S.).

49

Vgl. DIN 32736, Gebäudemanagement (08/2000), S. 2 ff. und GEFMA 100-2, Facility Management (07/2004), Anhang B, S. B 15 ff.

50

Vgl. ebenda, S. B 15 ff.

51

Vgl. Gondring, Immobilienwirtschaft, 2004, S. 264

52

Vgl. Diederichs, Immobilienmanagement im Lebenszyklus, 2006, S. 5

13


PE i. w. S. „(…) umfasst den gesamten Lebenszyklus der Immobilie vom Projektanstoß bis hin zur Umwidmung oder dem Abriss am Ende der wirtschaftlich vertretbaren Nutzungsdauer.“

53

Die PE i. e. S. „(…) umfasst die Phase vom Projektanstoß

bis hin zur Entscheidung entweder über die weitere Verfolgung der Projektidee durch Erteilung von Planungsaufträgen oder über die Einstellung aller weiteren Aktivitäten aufgrund zu hoher Projektrisiken.“

54

Die PE i. e. S. ist demnach beendet,

wenn alle Voraussetzungen für die Erstellung und Vermarktung der Immobilie geschaffen sind.55 Direkt nach der PE i. e. S. beginnt das Projektmanagement, das die Phasen Planung, Ausführung und Abnahme bzw. Übergabe der Immobilie beinhaltet. Eine Vermarktung ist oftmals nur mit der Realisierung des Projektes möglich, daher kann der Bau der Immobilie auch in das Leistungsspektrum der Projektentwicklung aufgenommen werden. BRAUER bezeichnet diese Leistung als Projektentwicklung im mittleren Sinne (PE i. m. S.) (vgl. Abb. 5). Lebenszyklus einer Immobilie

Projektinitiierung

Projektkonzeption

Projektrealisierung

Nutzung

Umnutzung

Rückbau

Projektentwickung i. e. S.

Projektentwickung i. m. S.

Projektentwickung i. w. S.

Abb. 5: Abgrenzung der Projektentwicklung56 Die groben Aufgaben der Projektentwicklung für den eigenen Bestand als auch für einen Investor sind ähnlich. „Die inhaltlichen Anforderungen an einen Projektentwickler beginnen mit der Informationsbeschaffung über den jeweiligen Immobilienmarkt, umfassen die Entwicklung einer wirtschaftlich tragfähigen Projektidee, können darüber hinaus die bauliche Realisierung umfassen und parallel zu all diesen Aufgaben die Vermarktung der Immobilie.“

57

Die konkreten Aufgaben der Projekt-

entwicklung variieren und sind stark abhängig von der Aufgabenstellung. Die nach-

53

Diederichs, Immobilienmanagement im Lebenszyklus, 2006, S. 6

54

Ebenda, S. 6

55

Vgl. Brauer, Grundlagen der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 613

56

Vgl. Brauer, Grundlagen der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 614; Alda/Hirschner, Projektentwicklung in der Immobilienwirtschaft, 2007, S. 7

57

Brauer, Grundlagen der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 613

14


folgende Tabelle stellt die wichtigsten Phasen und Aufgaben der Projektentwicklung dar. Nr.

Leistungsbeschreibung

1

Projektinitiierung

1.1

Entwicklung einer Projektidee

1.2

Grobe Beschreibung der Grundzüge des Projektes

1.3

Einfache Projektentwicklungsrechnung

1.4

Nutzwertanalyse

1.5

Grobes Nutzungskonzept

1.6

Überschlägige Wirtschaftlichkeitsberechnung

1.7

Grundstückssicherung

2

Projektkonzeption

2.1

Realisierbarkeit des Projektes überprüfen anhand folgender Analysen (Machbarkeitsstudie): Standort- und Marktanalyse, Analyse des Bau- und Planungsrechts, Analyse des Nutzungskonzeptes, Wettbewerbsanalyse, Risikoanalyse, Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsanalyse

3

Projektrealisierung

3.1

Entscheidung über die Realisierung des Projektes

3.2

Vertragsschließung

3.3

Genehmigungsplanung

3.4

Umsetzung des Projektkonzeptes in konkrete Pläne

3.5

Management von Qualität, Kosten und Terminen

3.6

Abstimmung mit der Projektvermarktung

4

Projektvermarktung

4.1

Projektmarketing (einzelne Marketingaufgaben werden während der gesamten Projektentwicklung durchgeführt)

4.2

hauptsächlich Vermietung und Veräußerung des Projektes

Tab. 1: Aufgaben der Projektentwicklung58 Die Phasen Projektinitiierung, Projektkonzeption und Projektvermarktung werden innerhalb des Immobilien-Investment-Managements oftmals vom AM oder PrM übernommen (vgl. Kap. 2.3 und Kap. 2.4). Die Projektrealisierung wird entweder in Eigenleistung oder von externen Dienstleistern übernommen.

58

Vgl. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, 2004, S. 168 ff.; Schulte, Immobilienökonomie, 2008, S. 243 ff. und Gondring, Handbuch Immobilienwirtschaft, 2001, S. 275 ff.

15


2.8 Transaktionsmanagement Unter Transaktionsmanagement wird i.d.r. die Durchführung von An- und Verkaufsprozessen verstanden.59 Im Immobilien-Investment-Management sind zwei Transaktionstypen

zu

unterscheiden,

die

Einzel-Transaktion

und

die

Portfolio-

Transaktion. Bei der Einzel-Transaktion handelt es sich um den An- bzw. Verkauf von einzelnen Immobilien. Der An- bzw. Verkauf von mehr als zwei räumlich von einander getrennten Immobilien wird hingegen als Portfolio-Transaktion bezeichnet.60 Der Transaktionsprozess verläuft üblicherweise in vier Phasen (vgl. Abb. 6). Innerhalb des Immobilien-Investment-Managements werden die Phasen Strategie, Vorbereitung und Integration oftmals vom AM oder PrM übernommen (vgl. Kap. 2.3 und Kap. 2.4). Die Durchführungsphase wird entweder in Eigenleistung erbracht oder extern an Dienstleister vergeben.

Strategie

Vorbereitung

Wertuntersuchung

Durchführung

Integration

Wertbestimmung

Wertrealisierung und Wertsteigerung

Klare strategische Vision

Auswahl u. Ansprache der Targets

Exklusivitätsvereinbarung

Integration in die Geschäftsbereiche

Festlegung der Transaktionskriterien

Informationsauswertung

Due Diligence

Erschließung von Synergien

Indikatives Angebot

Datenraum

Bewertung

Letter of Intent (LOI) Strukturentwicklung

Vertragsverhandlung und Abschluss

Abb. 6: Transaktionsprozess61

59

Vgl. Pirelli RE, Asset Management und Immobilienservice in Deutschland, 2009, S. 11

60

Vgl. gif, Definitionssammlung zum Investmentmarkt, 2008, S. 8

61

Wirtz, Handbuch Mergers & Acquisitions Management, 2006, S. 525

16


3 Stand der Forschung Als Basis für die Erstellung des Ebenen-Modells dienen Modelle aus Normen, Richtlinien und Fachliteratur, welche im Folgenden näher untersucht werden. Anschließend werden die Einteilung der Ebenen und die Zuordnung von Leistungen in den Modellen ausgewertet. Die Ergebnisse dieses Kapitels stellen den rein theoretischen Stand der Forschung dar. Die Leistungsdarstellungen aus der Praxis werden im nachfolgenden Kapitel betrachtet.

3.1 Modelle aus Normen und Richtlinien Es existiert eine Vielzahl von Normen und Richtlinien, die sich mit immobilienspezifischen Leistungen befassen. Die Modelle verbreiteter Normen und Richtlinien werden im Folgenden aufgelistet und erläutert: •

gif-Richtlinie, Real Estate Investment Management (05/2004),

•

DIN EN 15221-1, Facility Management (10/2006),

•

VDI 6009 Blatt 1, Facility Management Anwendungsbeispiele aus dem Gebäudemanagement (10/2002),

•

DIN 32736, Gebäudemanagement (08/2000),

•

GEFMA 100-1, Facility Management (07/2004) und

•

IFMA Schweiz, ProLeMo (11/2007).

3.1.1 Real Estate Investment Management nach gif Das mehrstufige Modell der gif-Richtlinie Real Estate Investment Management (05/2004) gliedert sich in die Teilbereiche Investment-Ebene, Portfolio-Ebene und Objekt-Ebene (siehe Abb. 7). Wie bereits in Kap. 2 erwähnt, orientieren sich die Aufgaben des Immobilien-Investment-Managements am mehrstufigen Modell der gif. Die Investment-Ebene beschreibt die Ziele und Möglichkeiten des Investors. Dabei wird eine Optimierung über die reine Immobilieninvestition hinaus durchgeführt. In der Portfolio-Ebene wird das Management des aggregierten Immobilienbestandes betrachtet. Die Objekt-Ebene umfasst alle auf ein einzelnes Objekt ausgerichteten Immobiliendienstleistungen. Im Mittelpunkt steht die Optimierung des Ergebnisses

eines

einzelnen

Investments

im

Rahmen

der

vom

Portfolio-

62

Management vorgegebenen Objektstrategie.

Aus den Ebenen der gif lassen sich die Tätigkeitsfelder Investmentmanagement, Portfoliomanagement und Objektmanagement ableiten. Das Asset Management ist im Ebenen-Modell gezielt vermieden worden, da dieses nach der gif-Richtlinie REIM (05/2004) für Dienstleistungen auf der Objektebene bzw. für eine übergeordnete Auslegung verwendet wird. Um eine Irreführung zu vermeiden wird der Begriff daher nicht berücksichtigt. Auch der Begriff FM wird nicht verwendet, was mit der 62

Vgl. gif-Richtlinie Real Estate Investment Management (05/2004), S. 3 ff.

17


nicht einheitlichen Definition begründet wird. Da im REIM, bedingt durch die alleinige und ausschlaggebende Sicht des Investors, hauptsächlich die Bewirtschaftung von Immobilien im Vordergrund steht, wurde das kaufmännische, technische und infrastrukturelle Objekt-Management als ausreichend empfunden.63

Investment-Ebene

− Investment-Strategie − Financial Engineering (Finanzen/Recht/Steuern) − Auswahl/Steuerung/Kontrolle von Portfoliomanagement − Risikomanagement Investoren-Ebene

− Portfolio-Strategie − Auswahl/Steuerung/Kontrolle von Dienstleistern der Objekt-Ebene − Risikomanagement Portfolio-Ebene Portfolio-Ebene

Objekt-Ebene

− Transaktionen (An- und Verkauf) − Projektentwicklung − Objektbewirtschaftung (kaufmännisch/technisch/ infrastrukturell)

Abb. 7: Aufbau des REIMs nach gif64

63

Vgl. gif-Richtlinie Real Estate Investment Management (05/2004), S. 5

64

Ebenda, S. 3 ff.

18


3.1.2 Facility Management-Modell nach DIN EN 15221-1 In der DIN EN 15221-1 (10/2006) wird das Facility Management-Modell dargestellt (vgl. Abb. 8). „Es beschreibt den Rahmen, wie Facility Management die Hauptaktivitäten einer Organisation unterstützt, umfasst die Beziehung zwischen Bedarf und Lieferung und zeigt wie die unterschiedlichen Ebenen des Facility Managements zusammen wirken können.“

65

Abb. 8: Facility Management-Modell nach DIN EN 15221-166 Im Modell wird die FM-Vereinbarung zwischen einer Organisation, bestehend aus Auftraggeber, Kunde, Endnutzer und dem Leistungserbringer abgebildet. Im Mittelpunkt des Modells stehen die wechselseitigen Beziehungen der drei Ebenen mit den Eigenschaften: strategisch, taktisch und operativ. „Die Unterstützungsprozesse, die von internen oder externen Leistungserbringern erbracht werden können, haben direkte Auswirkungen auf die Effizienz und Effektivität der Hauptaktivitäten.“

67

Die

Beteiligten der Organisation agieren auf der ihnen zugeordneten Ebene. Durch eine FM-Vereinbarung beschafft der Auftraggeber auf strategischer Ebene die Facility Services. Der Kunde wiederum spezifiziert und beauftragt die Erbringung dieser Dienstleistungen auf taktischer Ebene. Die Nutzer erhalten die entsprechenden Unterstützungsleistungen auf operativer Ebene.68 Das FM ist unterschiedlich auf den drei Ebenen tätig (vgl. Tab. 2).

65

DIN EN 15221-1, Facility Management, Anhang A (10/2006), S. 8

66

DIN EN 15221-1, Facility Management, Anhang A (10/2006), S. 8

67

Ebenda, S. 9

68

Vgl. ebenda, S. 9

19


Ebene

Eigenschaften

Strategische

zum langfristigen Erreichen der Ziele der Organisation durch:

Ebene

Taktische

- Festlegung der FM-Strategie in Übereinstimmung mit der Strategie der Organisation, - Gestaltung der Leitlinien, Ausarbeitung von Richtlinien für die Flächen, der Vermögenswerte, Prozesse und Dienstleistungen, - Aktiv Vorschläge und Antworten liefern, - Veranlassung von Risikoanalysen und Bereitstellung von Richtungsvorgaben zur Anpassung an Veränderungen in der Organisation, - Veranlassen von Leistungsvereinbarungen (SLAs) und Überwachung der Schlüssel-Leistungskennzahlen (KPIs), - Management der Auswirkungen von Facilities auf die Hauptaktivitäten, auf die Umwelt und auf die Gesellschaft, Pflege der Beziehungen zu Behörden, Mietern und Pächtern, strategischen Partnern, Verbänden usw., - Leitung der FM-Organisation zur mittelfristigen Umsetzung der strategischen Ziele innerhalb der Or-

Ebene

ganisation durch:

Operative

- Einführung und Überwachung von Richtlinien zur Verfolgung der Strategien, - Entwicklung von Geschäftsplänen und Budgets, - Übersetzung der FM-Ziele in Anforderungen auf operativer Ebene, - Festlegung der SLAs und Interpretation der KPIs (in Bezug auf Leistungen, Qualitäten, Risiken und Werte), - Überwachung der Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften, - Management von Projekten, Prozessen und Vereinbarungen, - Leitung des FM-Teams, - Optimierung des Einsatzes von Ressourcen, - Anpassung an Veränderungen und deren Dokumentation, - Kommunikation mit internen oder externen Leistungserbringern auf der taktischen Ebene zur Schaffung des erforderlichen tagesaktuellen Umfelds für die Nutzer

Ebene

durch: -

Erbringung von Dienstleistungen in Übereinstimmung mit den SLAs, Überwachung und Überprüfung der Dienstleistungsprozesse, Überwachung der Leistungserbringung, Entgegennahme der Anforderungen von Dienstleistungen, z.B. über einen Help Desk oder eine Service-Hotline, - Sammeln von Daten zur Leistungsevaluierung, zu Rückmeldungen und zu Anforderungen der Nutzer, - Berichtswesen an die taktische Ebene, - Kommunikation mit internen oder externen Leistungserbringern auf operativer Ebene

Tab. 2: Zusammenwirkende Ebenen (strategisch, taktisch, operativ)69

69

Vgl. DIN EN 15221-1, Facility Management, Anhang A (10/2006), S. 9 ff.

20


Die DIN EN 15221-1 (10/2006) versteht unter Facilities mehr als nur Objekte70, sie sind „ (...) materieller Vermögenswert, der eine Organisation unterstützt.“

71

Dem-

nach erweitert sich das Tätigkeitsfeld von FM. Es umfasst die „ (...) Integration von Prozessen innerhalb einer Organisation zur Erbringung und Entwicklung der vereinbarten Leistungen, welche zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Hauptaktivitäten der Organisation dienen.“

72

Der Anwendungsbereich des FM wird,

in Bezug auf den Bedarf des Auftraggebers, in die Hauptgruppen Fläche und Infrastruktur und Mensch und Organisation unterteilt. Jede Organisation nimmt selbst die Abgrenzung der Hauptaktivitäten von den Unterstützungsleistungen vor. So variiert die Bandbreite an Prozessen, Dienstleistungen, Aktivitäten und Einrichtungen im FM.73

3.1.3 Facility Management nach VDI 6009 Nach VDI 6009 (10/2002) werden im Facility Management drei Ebenen unterschieden, die normative Ebene, die strategische Ebene und die operative Ebene (vgl. Abb. 9). Das GM, als Teil des FMs, wird in der Nutzungsphase einer Immobilie durchgeführt und auf der operativen Ebene (Ausführung) eingeordnet. vertikale Struktur

Facility Management

Ebenen

Ziele formulieren

normativ

Voraussetzungen schaffen

(Leitung)

Strategien entwickeln

strategisch

Methoden anwenden

(Planung)

Werkzeuge einführen und einsetzen Controlling

Projektierung

Gebäude-

Planung

management

Erstellung

(Betrieb)

operativ (Ausführung)

Nutzung

Abb. 9: Ebenen des Facility Managements nach VDI 6009 Blatt 174

70

Vgl. GEFMA 100-1, Facility Management Grundlagen (07/2004), S. 3

71

DIN EN 15221-1, Facility Management (10/2006), S. 5

72

Ebenda, S. 5

73

Vgl. ebenda, S. 7

74

VDI 6009 Blatt 1, Facility Management Anwendungsbeispiele aus dem Gebäudemanagement (10/2002), S. 8

21


Die Aufgaben des FMs werden an diese Struktur angelehnt. Bereich

Leistungsbeschreibung

FM auf normati-

Grundsätzliches Einbringen des FMs in die unternehmerischen Entscheidungsprozesse - Schaffung proaktiver Initiativen, Festlegung und Überwachung der Umsetzung der allgemeinen FM-Strategie zur optimalen Unterstützung und Verbesserung der Geschäfts- bzw. Primärprozesse (Kerngeschäft), - Prinzipielle Outsourcingentscheidung (Make-or-Buy-Entscheidung) - Einführung und Überwachung von Richtlinien zur Strategieverfolgung und -umsetzung, - Einführung und Überwachung von Service Level Agreements (SLAs) und Key Performance Indikators (KPIs), Steuerung von FMrelevanten Kennzahlen

ver Ebene (i.d.R. Eigenleistung des FMNachfragers)

FM auf strategischer Ebene

FM auf operativer Ebene

Übergreifende Aufgaben des FM auf alle Ebenen

Bereitstellung von Werkzeugen und Instrumenten zur Optimierung von Unterstützungsprozessen und letzten Endes Aufbau von Wettbewerbsvorteilen: - Überwachung und Umsetzung der allgemeinen FM-Strategie, - Festlegung und Auswertung von SLAs und KPIs, - Überwachung der Einhaltung von Gesetzen, Bestimmungen und Vorschriften, - Management von Projekten, Prozessen und Vereinbarungen, - Standortübergreifende Analysen, Konzepte und Entscheidungen, - Planungs- und baubegleitendes FM, - Wert- und Nutzungsorientierte Steuerung von Facilities (Wertmanagement und -entwicklung in enger Zusammenarbeit mit dem Real Estate Asset Management und dem Property Management), - Auswahl, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistern Unterstützung des Nutzers: - Überwachung der Umsetzung der allgemeinen FM-Strategie, - Management von Facilities durch kaufmännische, technische und infrastrukturelle Leistungen, - Koordination und Leitung der FM-Teams, - Festlegung und Auswertung von SLAs und KPIs, - Messung, Analyse und Optimierung der operativen Umsetzung -

Planung, Steuerung und Kontrolle des Ressourceneinsatzes, Controlling, Risiko- und Qualitätsmanagement, Research und Reporting, Beziehungsmanagement mit wesentlichen Stakeholdern (Customer, Supplier sowie ferner Sharholder Relationship Management), - Vereinbarung individueller Aufgaben

Tab. 3: Facility Management-Leistungen nach VDI 6009 Blatt 175

75


22


3.1.4 Gebäudemanagement nach DIN 32736 Dem Gebäudemanagement (GM) werden die drei Leistungsbereiche Technisches Gebäudemanagement (TGM), Infrastrukturelles Gebäudemanagement (IGM) und Kaufmännisches Gebäudemanagement (KGM) zugeordnet (vgl. Abb. 10). Alle drei Bereiche können flächenbezogene Leistungen enthalten. „Darüber hinaus bestehen Schnittstellen zum Flächenmanagement des Immobilien-Eigentümers und Nutzers.“

76

Sämtliche Leistungen, die zum Betreiben und Bewirtschaften der baulichen und technischen Anlagen eines Gebäudes notwendig sind, beinhaltet das TGM. Unter IGM werden die geschäftsunterstützenden Dienstleistungen, welche die Nutzung von Gebäuden verbessern, verstanden. Das KGM umfasst alle kaufmännischen Leistungen der Bereiche TGM und IGM.77

Gebäudemanagement

TGM

IGM

KGM

Flächenmanagement

Abb. 10: Leistungsbereiche des Gebäudemanagements nach DIN 3273678

Die DIN 32736 (08/2000) unterscheidet die Leistungen des GM nach: •

strategischen Leistungen mit Schwerpunkt auf Führung und Entscheidung,

•

administrativen Leistungen mit Schwerpunkt auf Handhabung, Organisation und Planung und

•

operativen Leistungen mit Schwerpunkt auf Umsetzung und Ausführung.

76

DIN 32736, Gebäudemanagement (08/2000), S. 1

77

Ebenda, S. 1

78

Ebenda, S. 2

23


3.1.5 Facility Management nach GEFMA 100-1 Die GEFMA79 definiert Facility Management als „ (…) eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte Handhabung von Facilities80 und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Unternehmens-Kernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt. Hierzu dient die permanente Analyse und Optimierung der kostenrelevanten Vorgänge rund um bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen erbrachte (Dienst-) Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören.“

81

Die Leistungen im Facility Management werden nach den Lebenszyklusphasen einer Immobilie strukturiert (vgl. Abb. 11). Die Hauptgliederung erstreckt sich über die neun Lebenszyklusphasen: Konzeption, Planung, Errichtung, Vermarktung, Beschaffung, Betrieb & Nutzung, Umbau/Sanierung, Leerstand und Verwertung. In den Lebenszyklusphasen handelt es sich hauptsächlich um Projekte, z.B. Bau- oder Beschaffungsprojekte. Innerhalb dieser Projekte werden die Einzelleistungen als Prozesse angesehen. Die Ebenen dieser prozessorientierten Gliederungsstruktur lauten: Facility Hauptprozesse, Facility Teilprozesse und Tätigkeiten. Eine detaillierte, inhaltliche Beschreibung der Hauptprozesse erfolgt in der Richtlinie GEFMA 100-2 (07/2004). Neben diesem prozessorientierten Ansatz wird auch ein produktorientierter Ansatz beschrieben. Produktkategorien sind bspw. Unterbringung, Ver- & Entsorgung, Schutz & Sicherheit oder Information & Kommunikation. 82

79

GEFMA e.V. Deutscher Verband für Facility Management

80

Facilities sind Objekte, die für die Durchführung von Facility Prozessen benötigt werden, z.B. bauliche und technische Anlagen und Einrichtungen, Ausstattungen, Geräte, Infrastrukturen, Arbeitsmittel, Energie-, Hard- und Software. (vgl. GEFMA 100-1, Facility Management Grundlagen (07/2004), S. 3)

81

GEFMA 100-1, Facility Management Grundlagen (07/2004), S. 3

82

Vgl. ebenda, S. 7

24


Abb. 11: Facility Management im Lebenszyklus nach GEFMA83 Eine funktionale Gliederung der Leistungen in der Betriebs- und Nutzungsphase sowie beim Leerstand erfolgt in Anlehnung an die DIN 32736 (08/2000): Technisches GM, Infrastrukturelles GM, Kaufmännisches GM und Flächenmanagement. Diese Gliederung lässt sich jedoch nur sinnvoll auf operative Leistungen anwenden. Für das Management ist sie eher ungeeignet. „Die Planung und Steuerung soll nach dem Grundsatz der Prozessorientierung immer funktionsübergreifend erfolgen; sie lässt sich in einer funktionalen Gliederung nicht adäquat abbilden.“

83

Ebenda, S. 7

84


84

25


Für einen organisatorischen Aufbau dienen Leistungsebenen, die wie folgt unterschieden werden: Ebene

Eigenschaften

Unternehmensebene

nicht delegierbare, normative und strategische Managementleistungen, z.B. - Koordination der einzelnen Standorte, - standortübergreifende Konzepte, - standortübergreifende Entscheidungen (z.B. über unternehmensweite FM-Standards, CAFM-Einsatz usw.), - Verdichtung des Reporting von der Objekt-/Standortebene zur Unternehmensebene

(Facility Manager)

Standort- / Objektebene (Objekt-, Gebäude-, Standort- oder Centermanager) Prozessebene (Prozessmanager bzw. externer Dienstleister)

delegierbare, strategische Managementleistungen, z.B. - Koordination der einzelnen Prozesse, - prozessübergreifende Konzepte, - prozessübergreifende Entscheidungen (z.B. über Eigenoder Fremdleistungen), - Verdichtung des Reporting von der Prozessebene zur Objekt-/Standortebene delegierbare, operative Managementleistungen, z.B. - Durchführung der Services unter Einbeziehung der Facilities, - prozessbezogenes Reporting (soweit gefordert) sowie das dazu gehörige operative Management: - Planung und Steuerung der Prozesse, - Management der Ressourcen, - Messung, Analyse und Verbesserung

Tab. 4: Gliederung von FM in Leistungsebenen85 Die Abgrenzung von FM und GM erfolgt laut GEFMA sowohl horizontal als auch vertikal (vgl. Abb. 12). Horizontal bedient FM den gesamten Lebenszyklus von Facilities, wohingegen GM nur in der Nutzungsphase stattfindet. Vertikal beinhaltet FM die normative und strategische Führung mit entsprechenden Entscheidungsbefugnissen. Die operative Führung sowie die Dienstleistungen selbst werden vom GM übernommen.

85

Vgl. ebenda, S. 9

26


Abb. 12: Abgrenzung Facility Management und Gebäudemanagement nach GEFMA86 Im Gegensatz zum GM, in dem Leistungen vollständig fremdvergeben werden können, besteht das FM aus nicht delegierbaren Aufgaben. Abb. 12 zeigt, neben der Abgrenzung von FM und GM, die Zuordnung von Leistungen am Beispiel der Lebenszyklusphasen Betrieb & Nutzung. Die Nummerierung steht für die Erbringung folgender Leistungen: 1) Entscheidung über jährliches FM-Budget, 2) Entscheidung über Leistungsstandards, Service Levels, Prioritäten, Eigenoder Fremdleistungen, CAFM-Einsatz, 3) Planung und Steuerung der Facility Prozesse, 4) Leistungserbringung und Durchführung, 5) Reporting, Qualitätssicherung (bei Fremdleistung: auf Auftragnehmerseite [AN]), mit Rückkopplung zur Planung und Steuerung, 6) Controlling (bei Fremdleistung: auf Auftragnehmerseite [AN]).

86


27


3.1.6 Facility Management nach IFMA Schweiz Die IFMA87 Schweiz entwickelte in Zusammenarbeit mit Unternehmen der Immobilienbranche die Richtlinie Prozess-/Leistungsmodell im Facility Management ProLeMo. Ziel ist, Transparenz in Bezug auf Leistungen und Kosten im FM zu erreichen. Der Schwerpunkt der Richtlinie liegt auf der Betrachtung von Bewirtschaftungsprozessen. Die Leistungserstellungsprozesse in der Bewirtschaftung werden unterteilt nach Strategieprozessen, Steuerungsprozessen und operativen Prozessen (vgl. Abb. 13). Zu diesen Prozessen werden sowohl Managementprozesse als auch Unterstützungsprozesse herangezogen.

Abb. 13: ProLeMo - Prozessmodell „Bewirtschaftung“ nach IFMA Schweiz88

87

Abkürzung für International Facility Management Association

88

IFMA Schweiz, ProLeMo - Prozess-/Leistungsmodell im Facility Management (11/2007), S. 18

28


3.2 Modelle der Fachliteratur Neben den Modellen aus Normen und Richtlinien werden auch in der Fachliteratur Modelle zu immobilienspezifischen Leistungen diskutiert. Nachfolgend werden die Ausführungen zu Managementdisziplinen nach TEICHMANN, eine Rahmenstruktur zum Immobilienmanagement nach KÄMPF-DERN und das Haus der Immobilienökonomie nach SCHULTE vorgestellt.

3.2.1 Leistungsbereiche nach TEICHMANN TEICHMANN89 gibt eine Übersicht über die Leistungsbereiche im Kontext des Immobilien- und Facility Managements (vgl. Abb. 3). Dieses Modell ist gegliedert nach den Unternehmens- bzw. Kundenkategorien: •

institutionelle Immobilieninvestoren und

•

Unternehmen der Privatwirtschaft und öffentlichen Hand.

Abb. 14: Übersicht der Managementdisziplinen nach TEICHMANN90

89


90


mobilien- und Facilities Managements, 2007 mobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 9

29


Als Oberbegriffe benennt TEICHMANN für die Institutionals das Real Estate Investment Management, für die Corporates und Publics das Real Estate Management. Eine weitere Strukturierung erfolgt nach „ (…) der üblichen strategischen Bedeutung und Organisationstiefe im Unternehmen.“

91

Leistungsbereiche, wie das Portfo-

lio-management, Asset Management, Facility Management und Gebäudemanagement werden beiden Unternehmenskategorien zugeordnet, wohingegen das Property Management und Asset Management einzeln aufgeführt werden. Durch TEICHMANN wird neben der Einordnung der Leistungsbereiche auch das Modell REIM der gif (vgl. Abb. 7) um die „Objekt- und Portfolio-Ebene“ erweitert. Leistungsbereiche wie Asset Management, Property Management und Facility Management werden so, neben Portfoliomanagement oder Gebäudemanagement berücksichtigt (vgl. Abb. 15).

Abb. 15: Erweiterung von REIM nach TEICHMANN92 Des Weiteren wird das Zusammenwirken der Managementkräfte im REIM betrachtet (vgl. Abb. 16). Dargestellt werden die wechselseitige Beziehung zwischen dem Auftraggeber, den Managementleistungen und indirekt den operativen Leistungen.

91


92

Ebenda, S. 15

30


Abb. 16: Zusammenwirken der Managementkräfte im REIM93 Zu den Managementleistungen gehören laut TEICHMANN das Property Management und das Facility Management, den operativen Leistungen ordnet TEICHMANN das Gebäudemanagement zu. Das Investment Management, Portfoliomanagement und Asset Management stehen auf Seiten des Auftraggebers. Zu den Auftraggebern zählen sowohl Investor und Eigentümer als auch Nutzer bzw. Mieter. Aus der vorherigen Übersicht (vgl. Abb. 17) lässt sich erkennen, dass eine direkte Kommunikation nur zwischen dem Investor und dem Investment Management und zwischen Nutzer und Property Management besteht. Eine Operationalisierung der Aufgaben und Ziele erfolgt von „unten nach oben“. Das Property Management bildet gleichzeitig das Bindeglied zwischen Asset Management als Schnittstelle zum Investor und dem Facility Management als Zugang zum Gebäudemanagement durch den Nutzer bzw. Mieter. TEICHMANN spezifiziert weiterhin die Aufgaben des Facility Managements in einer von ihm erweiterten Form der DIN EN 15221-1 (10/2006) (vgl. Abb. 17). Das FMModell „ (...) liefert einen konzeptionellen Rahmen, der die Unterstützung des Kerngeschäftes bzw. der Primäraktivitäten und -prozesse des jeweiligen Nutzers durch das Facilities Management zeigt.“

94

Dargestellt werden Angebot und Nachfrage von

Leistungen im FM und die damit verbundene Einbindung des FM in das Unternehmen des Nutzers.

93


94

Ebenda, S. 21

31


Abb. 17: FM-Modell nach TEICHMANN95

95


32


3.2.2 Rahmenstruktur des anlage- und nutzungsorientierten Immobilienmanagements nach KÄMPF-DERN Das Modell von KÄMPF-DERN96 legt den Fokus auf die Finanzwirtschaft (anlageorientertes REM) und die Nutzung des Immobilienmanagements (nutzungsorientiertes REM). Diesen beiden Feldern werden Leistungsbereiche zugeordnet. Das Management von Facilities außerhalb von Immobilien, z.B. sonstige Anlagen, stellt nach KÄMPF-DERN kein REM dar und wird demzufolge nicht berücksichtigt.97 Der Abb. 18 zur Folge, entsprechen alle anderen aufgeführten Leistungsbereiche Teilleistungen des REM. Dazu gehören das Real Estate Investment Management, Portfoliomanagement, strategisches Objektmanagement (Asset Management) und operatives Objektmanagement. Zum operativen Objektmanagement zählen auf Seiten der Kapitalanlage das Property Management und auf Seiten der Nutzung das Facility Management. Eine vertikale Strukturierung stellen die Managementebenen Investment-/Unternehmensebene, Portfolioebene und Objektebene dar. „Nicht mehr Bestandteil, sondern Gegenstand des Immobilienmanagements sind alle internen oder externen operativen immobilienbezogenen Ausführungsleistungen bzw. Real Estate Services.“

98

Abb. 18: Rahmenstruktur des Immobilienmanagements nach Kämpf-Dern99

96 97

Kämpf-Dern, Immobilienwirtschaftliche Managementebenen und -aufgaben, 2009 Vgl. Kämpf-Dern, Immobilienwirtschaftliche Managementebenen und -aufgaben, 2009, S. 16

98

Kämpf-Dern, Immobilienwirtschaftliche Managementebenen und -aufgaben, 2009, S. 16

99

Ebenda, S. 17

33


3.2.3 Haus der Immobilienökonomie nach SCHULTE SCHULTE100 verbindet mit dem „Haus der Immobilienökonomie“ ManagementAspekte mit funktionsspezifischen, phasenorientierten, institutionellen, typologischen und interdisziplinären Aspekten (vgl. Abb. 19). Diese sind ebenfalls unterteilt und bilden neben Tätigkeiten der Immobilienökonomie auch Institutionen, Immobilientypen und Disziplinen der Betriebswirtschaftslehre ab. Zu den Management-Aspekten gehören strategiebezogene, funktionsspezifische und phasenorientierte Aspekte. Portfoliomanagement, Corporate Real Estate Management und Public Real Estate Management zählen zu den strategiebezogenen Aspekten. Die funktionsspezifischen Aspekte beinhalten Immobilienanalyse, Immobilienbewertung, Immobilienfinanzierung, Immobilieninvestition und Immobilienmarketing.

Phasenorientierte

Aspekte

sind

Projektentwicklung,

Bau-

Projektmanagement und Facility Management. Institutionelle Aspekte beinhalten eine Systematisierung der Akteure am Immobilienmarkt. Typologische Aspekte gliedern sich nach der Nutzungsart der Immobilie und interdisziplinäre Aspekte stellen den Bezug zur Volkswirtschaftslehre, zur Rechtswissenschaft, zur Stadtplanung, zur Architektur und zum Ingenieurwesen her.101

Abb. 19: Haus der Immobilienökonomie nach SCHULTE102

100

Schulte, Immobilienökonomie, 2008

101

Vgl. Schulte, Immobilienökonomie, 2008, S. 58 ff.

102

Schulte, Immobilienökonomie, 2008, S. 58

34


3.3 Zusammenfassung der Ebenen-Einteilung Für die am Markt angebotenen Leistungen werden unterschiedliche Definitionen und Tätigkeitsbeschreibungen zur Verfügung gestellt. Die oberen Ausführungen zu vorhandenen Normen und Richtlinien und zu Modellen der Immobilienbranche unterstreichen dies. Leistungen werden nicht nur unterschiedlich voneinander abgegrenzt, sie werden auch unterschiedlich miteinander in Zusammenhang gebracht. Die betrachteten Modelle gliedern sowohl unterschiedliche Leistungsbereiche als auch einzelne Leistungen in Ebenen. Nach DIN EN 15221-1 (10/2006) werden Facility Services und Prozesse auf den drei Ebenen, strategisch, taktisch und operativ erbracht. Wohingegen in VDI 6009 Blatt 1 (10/2002) die Ebenen normativ, strategisch und operativ eingeteilt werden. An dieser vom VDI gewählten Aufteilung, orientieren sich auch die Richtlinie GEFMA 100-1 (07/2004) und TEICHMANN, mit seinem FM-Modell. Sowohl TEICHMANN als auch KÄMPF-DERN halten sich mit der Anordnung der Ebenen des Investment-Managements an die gif-Richtlinie Real Estate Investment Management (05/2004). Diese unterscheidet die drei Ebenen: Investment-Ebene, Portfolio-Ebene und Objekt-Ebene. SCHULTE hingegen verfolgt einen anderen Ansatz und teilt Leistungen, von ihm als Managementaspekte bezeichnet, in strategiebezogene, funktionsspezifische und phasenorientierte Aspekte ein. Die Leistungen werden nicht in Ebenen gegliedert, sondern gleichgewichtig nebeneinander angeordnet. Abgesehen von der Zuweisung der Aspekte wird im Haus der Immobilienökonomie eine Abgrenzung nicht ersichtlich (vgl. Abb. 19). Die gif-Richtlinie Real Estate Investment Management (05/2004) weist den Begriffen Investmentmanagement, Portfoliomanagement und Objektmanagement einzelne Leistungsebenen im REIM zu. Einschlägige Begriffe wie Asset Management oder Facility Management werden nicht berücksichtigt. Gängige Leistungen, wie strategisches und operatives FM, werden der Portfolio- oder Objekt-Ebene zugeschrieben. Insgesamt werden am Markt angebotene Leistungen subsumiert und auf die drei Ebenen verteilt. TEICHMANN erweitert das Ebenen-Modell der gif um eine Ebene und die Begriffe Asset Management, Property Management und Facilities Management und zeigt so, dass eine weitere Differenzierung des Immobilien-Investment-Managements möglich ist. In der Rahmenstruktur des anlage- und nutzungsorientierten Immobilienmanagement von KÄMPF-DERN wird die Immobilie aus zwei Blickwinkeln betrachtet, einmal als Kapitalanlage und einmal als Nutzungsobjekt. Neben REIM und PM werden ebenso das AM, PrM und FM berücksichtigt. Kritisch zu betrachten, ist die Unterscheidung von strategischem und operativem Objektmanagement. KÄMPF-DERN stellt strategisches Objektmanagement dem AM gleich. Das operative Objektmanagement wird unterteilt in PrM auf der Investorenseite und FM auf der Nutzerseite. Die strategischen Eigenschaften des PrM und des FM bleiben unberücksichtigt.

35


4 Erstellung eines Ebenen-Modells und Leistungskataloges Aufbauend auf den vorab untersuchten Modellen wird in diesem Kapitel ein eigenes Modell entwickelt. Dieses Modell verdeutlicht sowohl Schnittstellen zwischen den Leistungsbereichen des Immobilien-Investment-Managements als auch leistungsbereichsübergreifende Prozesse. Ein weiteres Ziel ist die Erstellung eines Leistungskataloges. Die Ergebnisse praktischer Analysen103 werden herangezogen und dem Ebenen-Modell entsprechend strukturiert. Darüber hinaus werden ausgewählte Unternehmen des Immobilien-Investment-Managementmarktes entsprechend ihrer Leistungen dem Ebenen-Modell zugeordnet und abschließend in einer Leistungsmatrix gegenübergestellt.

4.1 Erstellung eines Ebenen-Modells Es existieren bereits mehrere Modelle, die das Immobilien-Investment-Management oder einzelne Leistungsbereiche daraus beschreiben (vgl. Kap.3). In Anlehnung an diese Modelle wird im Folgenden ein Modell entwickelt, das eine Kombination aus theoretischen Ansätze und praktischen Anforderungen bietet.

4.1.1 Ebenen-Aufteilung Davon, dass sich die Leistungen des Immobilien-Investment-Managements auf den vorhandenen Immobilienbestand von Unternehmen beziehen, wird ausgegangen. Folglich wird sich auch bei der Erstellung der Ebenen daran orientiert. Vorab wird die mögliche Struktur eines Immobilienbestandes dargestellt. Der gesamte Immobilienbestand wird als Portfolio bezeichnet. Die Größe des Portofolios ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Entsprechend detailliert oder nicht detailliert sind auch die Leistungsbereiche aufgeteilt. Bei kleineren Unternehmen mit z.B. nur drei Objekten wird sich i. d. R. kein eigenes AM oder PrM herausbilden. Diese Leistungen werden dann vom PM übernommen. Ist das zu betreuende Portfolio hingegen größer, so wie z.B. bei der DIC Onsite GmbH, die 340 Objekte betreut104, fallen konkrete Aufgaben für das AM und PrM an. Diese Leistungsbereiche werden so unentbehrlich. Abhängig vom Unternehmen werden Portfolios in Teilportfolios unterteilt. Ein Teilportfolio ist dann notwendig, wenn das Investment-Management z.B. international ausgerichtet ist, Märkte und Mieterstrukturen unterschiedlich aufgebaut sind und gegebenenfalls eine gesonderte Betrachtung benötigen. Der europäische Immobilien-Markt unterscheidet sich beispielsweise vom asiatischen Immobilien-Markt. 103

Vgl. Ziola, Entwicklung eines Ebenen-Modells und Leistungskataloges für das ImmobilienInvestment-Management anhand einer empirischen Untersuchung, 2010, S. 64 ff.

104

36

Vgl. ebenda, S. 127


Diese Unterschiede machen sich sowohl bei den Mietverhältnissen als auch bei den Mietkosten bemerkbar. Andere Märkte erfordern demnach eine auf die jeweiligen Bedingungen zugeschnittene Sichtweise. Ein Portfolio besteht, unabhängig von vorhandenen Teilportfolios, aus Objekten. Diese Objekte werden bewirtschaftet, wodurch erforderliche Schritte für das jeweilige Objekt entstehen. Den Zusammenhang von Portfolios zu Teilportfolios, Objekten und Maßnahmen macht Abb. 20 deutlich.

Portfolio – gesamter Immobilienbestand

Teilportfolio A – einzelne Objekte

Maßnahme A z.B. Modernisierung

Teilportfolio B – einzelne Objekte

Maßnahme B z.B. Verkauf

Maßnahme C z.B. technische Instandsetzung

Abb. 20: Struktur eines Immobilienbestandes105 Wird diese Struktur des Immobilienbestandes in Ebenen überführt, entstehen neben der Investment-Ebene, vier zusätzliche Ebenen (vgl. Abb. 21).

Investment-Ebene

Portfolio-Ebene

Teilportfolio-Ebene

Objekt-Ebene

Maßnahmen-Ebene

105

Eigene Darstellung

37


Abb. 21: Ebenen nach Immobilienbestand

106

In der gif-Richtlinie Real Estate Investment Management (05/2004) werden die Investment-, Portfolio- und Objekt-Ebene ebenfalls berücksichtigt (vgl. Kap. 3.1.1). Aktuelle Forschungsergebnisse, (z.B. TEICHMANN), basieren auf dem gif-Modell und erweitern es um eine Ebene und Leistungsbereiche, wie z.B. Facility Management, Portfolio Management oder Asset Management.107 Wie bereits in Kap. 3 erläutert, werden Leistungsbereiche im Modell der gif gezielt weggelassen um Verwirrungen bezüglich der Begriffsverwendungen zu vermeiden. Die Marktanalyse zeigt allerdings, dass gerade Begriffe wie das Asset Management in der Praxis immer mehr an Bedeutung gewinnen und von Unternehmen verwendet werden. Der Ansatz von TEICHMANN wird in der Praxis akzeptiert und auch angewendet.108 Doch die gesamte Struktur des Immobilienbestandes (vgl. Abb. 21) lässt sich damit nicht abbilden, da Teilportfolios und Maßnahmen in TEICHMANNs Modell nicht berücksichtigt werden. Eine Marktanalyse zu den Leistungsangeboten von Unternehmen im Immobilien-Investment-Management und Interviews mit einzelnen Marktteilnehmern109 haben ebenso ergeben, dass eine weitere Differenzierung des Ebenen-Modells notwendig und im zu erstellenden Ebenen-Modell zu berücksichtigen ist. Diese Differenzierung erfolgt sowohl für die Einteilung der Ebenen als auch für die Zuordnung der Leistungsbereiche. Folgende Leistungsbereiche sind im Ebenen-Modell zu berücksichtigen:110 •

Investment-Management,

•

Portfolio Management,

•

Asset Management,

•

Property Management,

•

Projektentwicklung,

•

Transaktionsmanagement,

•

Facility Management und

•

Gebäudemanagement.

Diese Leistungsbereiche kommen auf unterschiedlichen Ebenen des ImmobilienInvestment-Managements vor. Abb. 22 zeigt, wie undurchsichtig eine Zuordnung aussehen würde.

106

Eigene Darstellung

107


108

Vgl. Interviews mit Marktteilnehmern

109

Vgl. ebenda

110

Die Auswahl der Leistungsbereiche orientiert sich an TEICHMANN, KÄMPF-DERN und der


gif-Richtlinie Real Estate Investment Management (05/2004).

38


Investment-Ebene

IIM

Portfoliomanagement

Portfolio-Ebene

Asset Management

Teilportfolio-Ebene

Property Management Asset Management Property Management Projektentwicklung Transaktionsmanagement Facility Management Projektentwicklung Facility Management

Objekt-Ebene

Gebäudemanagement Transaktionsmanagement Gebäudemanagement

MaßnahmenEbene

Abb. 22: Zuordnung von Leistungsbereichen zu fünf Ebenen111 Es zeigt sich, dass Leistungsbereiche auf mehreren Ebenen vorkommen, wie z.B. AM und PrM, die auf der Teilportfolio-Ebene und Objekt-Ebene tätig sind. Die Leistungen beider Leistungsbereiche gehen oftmals ineinander über. Als Beispiel sei an dieser Stelle das Unternehmen EPM Assetis genannt. Bei EPM Assetis sind beide Leistungsbereiche, AM und PrM, Bestandteil des Leistungsangebotes. Sowohl das AM als auch das PrM sind in einen technischen und kaufmännischen Bereich unterteilt (vgl. Abb. 23). Die kaufmännischen und technischen Bereiche arbeiten eng miteinander zusammen. Je nach Aufgabenstellung übernehmen AM und PrM gegenseitig Aufgaben und werden folglich als ein Bereich betrachtet.

AM Kaufmännisches AM

Technisches AM

Kaufmännisches PrM

Technisches PrM

PrM

Abb. 23: Asset Management und Property Management bei EPM Assetis112

111

Eigene Darstellung

112

Eigene Darstellung, entwickelt aus Interviews mit Marktteilnehmern

39


Auch bei anderen Leistungsbereichen wie dem Facility Management, der Projektentwicklung und dem Transaktionsmanagement ist eine Zuordnung zu mehreren Ebenen gegeben. Um eine eindeutige Zuordnung der Leistungsbereiche zu ermöglichen, werden einzelne Ebenen des Ebenen-Modells kombiniert. Das Modell gliedert sich demnach in vier Ebenen: 1) Investment-Ebene, 2) Portfolio-Ebene, 3) Teilportfolio- und Objekt-Ebene und 4) Objekt- und Maßnahmen-Ebene. Die Investment-Ebene und die Portfolio-Ebene lassen sich auch in TEICHMANNs Modell finden. Hinzu kommen die Teilportfolio- und Objekt-Ebene und die Objektund Maßnahmen-Ebene (vgl. Abb. 24).

Investment-Ebene strategisches Management Portfolio-Ebene

Teilportfolio- und Objekt-Ebene

taktisches Management

Objekt- und MaßnahmenEbene

operatives Management

Abb. 24: Ebenen-Modell ohne Zuordnung von Leistungsbereichen113 In Anlehnung an die DIN EN 15221-1 (2007) werden die Ebenen in strategisches, taktisches und operatives Management eingeteilt. An der Spitze des EbenenModells steht die Investment-Ebene, also der Investor und das ImmobilienInvestment-Management. Diese Ebene gibt die Investment-Strategie für die darunterliegenden Ebenen vor. Auf der Portfolio-Ebene wird die Zielsetzung für die Teilportfolio- und Objekt-Ebene konkretisiert und dort auch taktisch umgesetzt. Die Zielsetzung wird abschließend auf der Objekt- und Maßnahmen-Ebene angewendet und operativ ausgeführt.

113

Eigene Darstellung, entwickelt aus gif-Richtlinie Real Estate Investment Management (05/2004), S. 3 ff., Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 15, Marktanalyse (Kap. 4) und Interviews mit Marktteilnehmern

40


Wie bereits erwähnt, ist eine Unterteilung in Teilportfolios abhängig vom jeweiligen Immobilienbestand. Ist kein Teilportfolio vorhanden, bezieht sich die Zielsetzung der Portfolio-Ebene auf das gesamte Immobilien-Portfolio. Eine Übertragung der Portfolio-Strategie von der Portfolio-Ebene direkt auf die Objekt-Ebene ist daher nicht immer möglich. Wie oben beschrieben, gilt es die Anforderungen an die Teilportfolio-Ebene zu berücksichtigen. Da sich diese jedoch nicht immer klar von den Anforderungen an die Objekte abgrenzen lassen, wurde eine Kombination aus Teilportfolio-Ebene und Objekt-Ebene eingefügt, die Teilportfolio- und Objekt-Ebene. Die unterste Ebene bildet die Objekt- und Maßnahmen-Ebene. Einige immobilienspezifische Dienstleistungen beziehen sich auf die Ausführung von Maßnahmen, werden jedoch der Objekt-Ebene zuzuordnen. Die Maßnahmen variieren und sind sowohl von den Anforderungen des Unternehmens als auch von den betreffenden Objekten abhängig. Eine klare Trennung innerhalb dieser Ebene kann daher nicht erfolgen.

4.1.2 Zuordnung der Leistungsbereiche Den erstellten Ebenen werden nun Leistungsbereiche zugeordnet. Diese Zuweisung ist ähnlich aufgebaut, wie die von TEICHMANN oder KÄMPF-DERN (vgl. Kap. 3.2). Die Leistungsbereiche auf der Investment-Ebene und der Portfolio-Ebene sind diesen Modellen entnommen. Die Leistungsbereiche auf den übrigen Ebenen werden jedoch neu zugeordnet (vgl. Abb. 25). Investment-Ebene

IIM

Portfoliomanagement

Portfolio-Ebene

Asset Management


Property Management

Projektentwicklung

Facility Management Gebäudemanagement



Abb. 25: Ebenen-Modell mit Zuordnung von Leistungsbereichen114

114

Eigene Darstellung, entwickelt aus gif-Richtlinie Real Estate Investment Management (05/2004), S. 3 ff., Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdiszipli-

41


Die Teilportfolio- und Objektebene wird aus Asset Management und Property Management gebildet. In der Theorie werden die Leistungsbereiche AM und PrM voneinander abgegrenzt (vgl. Kap. 2). In der Praxis hat sich gezeigt, dass dies nicht immer möglich ist.115 Abhängig vom jeweiligen Unternehmen gehen beide Leistungsbereiche teilweise ineinander über. Die Leistungsbereiche AM und PrM werden daher im Ebenen-Modell nicht strikt voneinander getrennt. Eine flexible Anpassung auf unternehmensspezifische Leistungsangebote, wie die von EPM Assetis, ist somit möglich. Die übrigen Leistungsbereiche werden im Modell auf der Objekt- und MaßnahmenEbene angeordnet. Diese lassen sich in drei Gruppen einteilen: •

Projektentwicklung,

•

Facility Management und Gebäudemanagement und

•

Transaktionsmanagement.

Im Gegensatz zum Modell von TEICHMANN wird das FM nicht übergeordnet zu Projektentwicklung und Transaktionsmanagement, sondern parallel angeordnet. Das Gebäudemanagement wird jedoch weiterhin als Bestandteil des FM betrachtet.116 Eine ganzheitliche Ebenen-Aufteilung und die eindeutige Zuordnung der Leistungsbereiche ermöglicht eine flexible Abbildung der Praxis innerhalb des EbenenModells. Im Folgenden werden mit Hilfe des Ebenen-Modells drei Situationen im Immobilien-Investment-Management veranschaulicht. Situation A: Ein Investor vergibt alle Leistungen an externe Dienstleister. Sowohl das PM als auch die gesamte Objektverwaltung und -bewirtschaftung werden übertragen.

nen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 15, Marktanalyse (Kap. 4) und Interviews mit Marktteilnehmern 115

Vgl. Interviews mit Marktteilnehmern

116

Vgl. GEFMA 100-1, Facility Management (07/2004), S. 12; VDI 6009 Blatt 1, Facility Management Anwendungsbeispiele aus dem Gebäudemanagement (10/2002), S. 8

42


Investment-Ebene

IIM

Portf oliomanagement

Portf olio-Ebene

Asset Management

Teilportf olio- und Objekt-Ebene

Property Management

Projektentwicklung




Abb. 26: Darstellung der Ebenen unter Berücksichtigung von Situation A117

117

Eigene Darstellung

43


Situation B: Ein Investor übernimmt das PM in Eigenleistung. AM und PrM werden einem Dienstleister übertragen. Dieser beauftragt für die Bewirtschaftung der Objekte einen weiteren Dienstleister. Investment-Ebene

IIM


Portf olio-Ebene

Asset Management


Property Management

Projektentwicklung




Abb. 27: Darstellung der Ebenen unter Berücksichtigung von Situation B118

Situation C: Ein Unternehmen ist sowohl Investor als auch Dienstleister. Sämtliche Leistungen, von der Portfolio-Strategie bis hin zur Objektbewirtschaftung, werden in Eigenleistung erbracht. IIM

Investment-Ebene


Portf olio-Ebene

Asset Management


Property Management

Projektentwicklung




Abb. 28: Darstellung der Ebenen unter Berücksichtigung von Situation C119

118

Eigene Darstellung

119

Eigene Darstellung

44


Situation D: Ein Investor übernimmt das PM in Eigenleistung. Die Leistungen des AMs und PrMs werden vom PM übernommen, da es sich um ein kleines Portfolio handelt. Das PM beauftragt für die Bewirtschaftung der Objekte einen weiteren Dienstleister.

Abb. 29: Darstellung der Ebenen unter Berücksichtigung von Situation D120 Da die Unternehmen den Leistungsbereichen und damit den Ebenen unabhängig zugeordnet werden können, ist ein flexibler Einstieg ins Modell möglich. Es kann jedoch keine allgemeingültige Darstellung erfolgen. Jedes Unternehmen legt den Schwerpunkt im Leistungsangebot anders. So kann es vorkommen, dass einige Unternehmen sich in diesen Modellen nicht wieder finden. Das Ebenen-Modell ist daher als idealtypischer Aufbau zu verstehen, welche unterschiedliche Aufgabenstellungen und Situationen am Markt berücksichtigt.

4.1.3 Leistungsbereichsübergreifende Prozesse Im Immobilien-Investment-Management werden zwei Grundstrategien unterschieden, der Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz. Der Top-Down-Ansatz (von oben nach unten) legt auf Basis der Zielstellung die Strategie fest. Zu dieser Strategie zählt z.B. die Erweiterung des Immobilien-Portfolios. Zur Umsetzung wird die Strategie an die darunterliegenden Ebenen weitergereicht. Der Bottom-Up-Ansatz (von unten nach oben) geht den umgekehrten Weg, z.B. eine Planung der Kosten, wie Instandhaltung auf der Objekt- und Maßnahmen-Ebene.

120

Eigene Darstellung

45


Bei der Umsetzung beider Ansätze, Top-Down oder Bottom-Up, spielen Prozesse eine Rolle, die mehrere Leistungsbereiche betreffen, also übergreifend ablaufen. Als Beispiel werden folgende Prozesse genannt:121 •

An- und Verkauf,

•

Vermietung,

•

Technischer Umbau,

•

Technische Instandsetzungsmaßnahmen,

•

Reporting und Research.

Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick, welche Prozesse zwischen welchen Leistungsbereichen, also übergreifend, erfolgen (vgl. Tab. 5).

Ebenen

Leistungsbereiche

Invest Portfoment lio

Teilportfoliound Objekt

Objekt- und Maßnahmen

ProjektGM entwicklung

IM

PM

AM

PrM

FM

An- und Verkauf

x

x

x

x

(x)

Vermietung

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

(x)

x

x

x

x

x

Prozesse

Technischer Umbau

(x)

Transaktionsmanagement x

Technische Instandsetzungsmaßnahmen Reporting und Research

x

x

x

Tab. 5: Leistungsbereichsübergreifende Prozesse Anhand von Fallbeispielen werden nachfolgend zwei typische Prozesse im Immobilien-Investment-Management näher betrachtet.

121

Vgl. Interviews mit Marktteilnehmern, gif-Richtlinie Real Estate Investment Management (05/2004), S. 3 ff.

46


Fallbeispiel 1: Ankauf eines Objektes Der Investor entschließt sich zur Erweiterung des Immobilien-Portfolios und gibt die Zielsetzung an das PM weiter. Daraus formuliert das PM die Portfolio-Strategie und gibt diese zur Umsetzung an das AM und PrM, auf der Teilportfolio- und ObjektEbene

weiter. Nach der Formulierung der notwendigen Objekt-Strategie wird die

Transaktion, also der Ankauf des Objektes, vorbereitet. Auf der Objekt- und Maßnahmen-Ebene wird die Transaktion durchgeführt. Diese besteht u.a. aus der Due Diligence und Immobilienbewertung. Die Integration des Objektes in das GesamtPortfolio erfolgt anschließend auf der Teilportfolio- und Objekt-Ebene, wird also vom AM und PrM übernommen. Notwendige Umbauten am Objekt werden dann identifiziert und initiiert. Die Durchführung dieser Projektentwicklungsmaßnahmen wird auf der Objekt- und Maßnahmen-Ebene getätigt. Nach Fertigstellung des Objektes entscheidet das PM, ob das Objekt übernommen wird oder nicht. Für den Fall, dass es übernommen wird, bereitet das AM und PrM die Objektbewirtschaftung vor und steuert diese auch anschließend. Die Objektbewirtschaftung übernimmt das FM auf der Objekt- und Maßnahmen-Ebene. Für den Fall, dass das Objekt nicht übernommen wird, beginnt die Vermarktung des Objekts mit anschließendem Verkauf. Abb. 30 zeigt den Prozess anhand eines grafischen Querschnitts durch alle vier Ebenen des Ebenen-Modells.

47


Investment-Ebene Entscheidung f ür Ankauf eines Objektes

Portfolio-Ebene Objekt übernehmen?

Formulierung der Portf olio-Strategie

ja

nein

Teilportfolio- und Objekt-Ebene Formulierung der Objekt-Strategie

Integration des Objektes

Vermarktung des Objektes

Vorbereitung der Transaktion

Identif ikation und Initiierung notwendiger Projektentwicklung

Verkauf des Objektes

Vorbereitung und Steuerung der Objektbewirtschaf tung


Durchf ührung der Transaktion

Durchf ührung der Projektentwicklung

Durchführung der Bewirtschaf tung

Abb. 30: Grober Prozessablauf eines Objekt-Ankaufs122 Fallbeispiel 2: Vermietung eines Objektes Der Eigentümer einer Immobilie sucht einen geeigneten Mieter. Auf der Investment-Ebene werden Vorgaben für die vom PM zu entwickelnde Vermietungsstruktur erstellt. In dieser Struktur werden hauptsächlich Angaben zur Rendite und zum gewünschten Mietermix des Investors festgehalten. Auf der Teilportfolio- und ObjektEbene wird zwischen AM und PrM die Vorgehensweise besprochen. Anhand der Vorgaben wird ein Makler mit der Suche nach einem geeigneten Mieter beauftragt. Danach wird auf der Objekt- und Maßnahmen-Ebene vom FM die Objektbesichtigung vorbereitet und durchgeführt. Notwendige Baumaßnahmen, wie z.B. Flächenerweiterungen, werden anschließend vom technischen AM und technischen PrM geplant und kalkuliert. Die Vertragsverhandlung wird vom kaufmännischen AM und kaufmännischen PrM, dem Makler und Mieter bestimmt. Der Vertag wird vom PM geprüft und nach der Freigabe mit dem Mieter abgeschlossen.

122

48

Eigene Darstellung, entwickelt aus Interviews mit Marktteilnehmern


Investment-Ebene Vorgaben formulieren (Rendite etc.)

Portfolio-Ebene Vermietungsstruktur entwickeln nein

Vertrag f reigegeben?

Vorgaben formulieren (Vermietungsstruktur)


Vorgehensweise besprechen Vorgaben formulieren (für Vermietung) Suche nach geeigneten Mieter

nein

Vertragsverhandlung

ja

Mietvertrag wird geschlossen

Kostenschätzung f ür Baumaßnahmen Planung notwendiger Baumaßnahmen

Mieter gefunden?

ja


Vorbereitung der Objektbesichtigung

Objektbesichtigung durchführen

Abb. 31: Beispiel eines Leistungsübergreifenden Prozesses - Vermietung123 Neben den bereits aufgezeigten Prozessen gibt es noch einen weiteren Prozess, der alle Leistungsbereiche betrifft. Das gesamte Immobilien-Investment-Management kann als übergreifender Managementprozess verstanden werden. Die damit verbundenen Aufgaben orientieren sich an den Phasen des Managementprozesses Zielsetzung, Planung, Steuerung und Kontrolle. Die Zielsetzung im ImmobilienInvestment-Management ist „ (…) das Management von Immobilien unter Anlagegesichtspunkten zum Zwecke der Performanceoptimierung und letzten Endes einer höchstmöglichen Rendite für den Investor.“

124

Bei der Planung sind, die zur Erfül-

lung der Zielsetzung notwenigen Leistungen zu berücksichtigen. Die auf der Investment-Ebene definierte Zielsetzung wird an die untergeordneten Ebenen zur Umsetzung weitergereicht. Jede Ebene konkretisiert dabei die Planung, Steuerung und Kontrolle der Umsetzung für die nächste Ebene. Dieser Prozess ist nicht als einseitig gerichteter Verlauf zu sehen. Eine Rückkopplung zwischen den

123 124

Eigene Darstellung, entwickelt aus Interviews mit Marktteilnehmern Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 15

49


einzelnen Ebenen bzw. Leistungsbereichen bewirkt einen ständigen Austausch von Informationen. So wird sichergestellt, dass die Zielsetzung optimal umgesetzt wird. Das Beispiel des Unternehmens Pirelli RE zeigt, welcher Weg zur Erreichung des Ziels notwendig ist (vgl. Abb. 32).

Gesellschafter/Eigentümer

Zielsetzung Asset Management

Transparenz Segmentierung Strategieempfehlung

Strategische Zielumsetzung Asset & Property Management

Ausführung der Objektstrategie

Reporting Datenlieferung Support

Abb. 32: Weg der Zielerreichung bei Pirelli RE125 Die Abbildung zeigt, dass nach der Entwicklung der Zielsetzung, diese an das AM weitergereicht wird. Vom AM wird die strategische Umsetzung der Zielsetzung geplant, konkretisiert und anschließend weitergereicht. Die erstellten Vorgaben werden anschließend vom AM und PrM anhand der Objektstrategie umgesetzt. Die Steuerung und Kontrolle der Umsetzung übernimmt der jeweils übergeordnete Leistungsbereich. Mit Hilfe des regelmäßigen Reportings wird jeder Leistungsbereich über den aktuellen Stand informiert und kann nötige Strategieempfehlungen geben.

4.1.4 Schnittstellen zwischen Leistungsbereichen Die einzelnen Leistungsbereiche des Immobilien-Investment-Managements stehen untereinander in Beziehung, d.h. diese werden voneinander gesteuert bzw. kontrolliert. Die Steuerung und Kontrolle untergeordneter Leistungsbereiche ist abhängig vom jeweiligen Prozess. Findet eine Steuerung, Kontrolle oder ein Informationsaustausch statt, entstehen Schnittstellen zwischen den jeweiligen Leistungsbereichen (vgl. Abb. 33). Dies gilt ebenso für jeden leistungsbereichsübergreifenden Prozess.

125

Eigene Darstellung, in Anlehnung an Pirelli RE, Asset Management und Immobilienservice in Deutschland, 2009, S. 5

50


IIM

Investment-Ebene 1

Portfoliomanagement

Portfolio-Ebene

2

Asset Management


3

Property Management 4

Projektentwicklung

6

5

Facility Management

7


Gebäudemanagement


Abb. 33: Ebenen-Modell mit Schnittstellen126 Das Ebenen-Modell zeigt, dass zwischen den Leistungsbereichen bzw. Ebenen verschiedene Schnittstellen existieren. Es handelt sich sowohl um horizontale als auch um vertikale Schnittstellentypen. Zwischen diese Schnittstellen bestehen überwiegend reziproke Interaktionen. Horizontale Schnittstellen bestehen zwischen FM und Projektentwicklung und FM und Transaktionsmanagement. Sie dienen hauptsächlich zum

Informationsaustausch

bezüglich

bevorstehender

Maßnahmen.

Vertikale

Schnittstellen sind überwiegend durch die Steuerung und Kontrolle untergeordneter Leistungsbereiche bedingt. In der nachfolgenden Tabelle werden vertikal bestehende Schnittstellen im Immobilien-Investment-Management aufgelistet und beschrieben.

126

Eigene Darstellung, entwickelt aus Interviews mit Marktteilnehmern, gif-Richtlinie Real Estate Investment Management (05/2004), S. 3 ff., Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 15 ff., Marktanalyse

51


Nr. Schnittstelle 1

2

3

4

IIM und PM

PM und AM

AM und PrM

Richtung

Beschreibung -

Auswahl, Steuerung und Kontrolle des PM durch das IIM

-

Research und Reporting

-

-

Entscheidungen auf Portfolio-Ebene: PM in enger Zusammenarbeit mit AM (insbesondere Entscheidungen über Transaktionen, Projektentwicklungen, wesentliche Bauliche Maßnahmen im Bestand, wesentliche Neuvermietungen bzw. Mietänderungen und -beendigungen sowie Allokation von Budgets) PM: Auswahl, Steuerung und Kontrolle von AM

-


-

Treuhänderische Eigentümervertretung (enge Zusammenarbeit zwischen AM und PrM) AM: Auswahl, Steuerung und Kontrolle des PrM

-


-

Identifikation, Initiierung und ggf. Steuerung von geeigneten Projektentwicklungen, Redevelopments und Refurbishments

entwicklung

-


AM, PrM

-

-

AM, PrM: Wertorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilien auf der Objekt- und Maßnahme-Ebene FM: Wert- und Nutzungsorientierte Steuerung von Facilities (Wertmanagement und -entwicklung in enger Zusammenarbeit mit AM und PrM) Auswahl, Steuerung und Kontrolle der operativ ausgerichteten Immobilienbewirtschaftung (Gebäude- / Objektmanagement) Auswahl, Steuerung und Kontrolle des Objektmanagers

-


-

Initiierung, Steuerung und ggf. Durchführung von Due Diligences und Immobilienbewertungen Umsetzung der Maßnahmen des Transaktionsmanagements (insbesondere Mietmanagement sowie ferner Akquisitionsund Exit-Management)

-


-

FM: Auswahl, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistern FM: Koordination und Leistung des FM-Teams Planung, Steuerung und Kontrolle des Ressourceneinsatzes

-


AM, PrM und Projekt-

5

und FM

-

-

6

AM, PrM und Transaktionsmanagement

7

FM und GM

Tab. 6: Vertikale Schnittstellen im Immobilien-Investment-Management127

127

Zur Beschreibung der Schnittstellen vgl. gif-Richtlinie Real Estate Investment Management (05/2004), S. 3 ff., Teichmann, Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 16 ff.

52


4.2 Erstellung eines Leistungskataloges Ein weiteres Ziel dieser Arbeit ist es, die Leistungen des Immobilien-InvestmentManagements in einem Leistungskatalog zusammenzufassen. Als Basis hierfür dient die durchgeführte Marktanalyse. In Kap. 2 wurden bereits die Aufgaben, welche die Leistungsbereiche theoretisch zu erfüllen haben, beschrieben. Diese Aufgaben können sich von den Leistungen, die am Markt von Unternehmen angeboten werden, unterscheiden. Aufgaben wie Steuerung und Kontrolle werden nicht direkt als Leistungen angeboten und daher nicht aufgeführt. Zur Erstellung des Leistungskataloges werden die Leistungsangebote der in der Marktanalyse untersuchten Unternehmen herangezogen. Die Leistungsangebote werden analysiert und auf Relevanz geprüft. Aufbauend auf das Ebenen-Modell erfolgt anschließend die Einordnung der Leistungen und Teilleistungen nach drei Gliederungsstufen: (1) Strategische, taktische und operative Leistungen, (2) Ebenen des Ebenen-Modells: •

(Investment-Ebene)

•

Portfolio-Ebene

•


•

Objekt- und Maßnahmen-Ebene

(3) Leistungsbereichen des Ebenen-Modells: •

Portfoliomanagement

•

Asset Management

•

Property Management

•

Facility Management

•

Gebäudemanagement

•

Projektentwicklung

•


Der Investor verfügt oftmals über ein eigenes Investment-Management oder Portfoliomanagement. Leistungen dieser Bereiche werden nur selten direkt am Markt angeboten oder sind nur schwer von der Portfolio-Ebene zu trennen. Daher wird die Investment-Ebene nicht im Leistungskatalog berücksichtigt.

53


Tab. 7 zeigt am Beispiel der Portfolio-Ebene den Aufbau des Leistungskataloges, in dem neben Leistungen auch Teilleistungen enthalten sind. Leistungen Investments Finanzierung und Umsetzung einer strategi-

PM

AM

PrM

FM

GM

PrE

TrM

x x

schen und renditeorientierten Zielsetzung Wertoptimierung von Immobilien

x

Identifikation und Realisierung des gesamten

x

Wertschöpfungspotenzials von Investitionen Identifikation von Opportunitäten im An- und

x

Verkauf Portfolio-Strategie

x

Bestandsaufnahme

x

Analyse der IST-Situation

x

Strategische Portfolio-Weiterentwicklung

x

Intensivierung der AM-Aktivitäten, insbeson-

x

dere Mieterbindung und Neuvermietung Portfolio-Optimierung durch sukzessive Ak-

x

quisitionen Controlling und Risikomanagement

x


x

Tab. 7: Leistungskatalog – Leistungen auf Portfolio-Ebene Auf der Portfolio-Ebene werden strategische Management-Leistungen, wie die Erstellung der Portfolio-Strategie, aufgeführt. Zur Ausführung der Leistungen werden Teilleistungen, wie die Finanzierung und Umsetzung der strategischen und renditeorientierten Zielsetzung oder die strategische Portfolio-Weiterentwicklung, angeboten.

54


strategisches Mgmt

Leistungen

PM

AM

PrM

FM

GM

PrE

TrM

Leistungsangebot auf Portfolio-Ebene Investments

x

Portfolio-Strategie

x

Controlling und Risikomanagement

x


x


Leistungsangebot auf Teilportfolio- und Objekt-Ebene Eigentümervertretung

x

x

Bestandsentwicklung

x

x

Controlling und Risikomanagement

x

x

Objektmarketing

x

x

Vermietung

x

x


x

x

Projektentwicklung/Projektmanagement

x

x

Bewirtschaftung

x

x


x

x


Leistungsangebot auf Objekt- und Maßnahmen-Ebene Objektbetrieb managen

x

Objekte betreiben

x

Objekte ver- und entsorgen

x

Objekte reinigen und pflegen

x

Objekte schützen und sichern

x

Objekte verwalten

x

Support bereitstellen

x

Bauprojekte begleiten

x

x

Realisierung von baulichen Maßnahmen

x

An- und Verkauf

x

Datenerhebung und Aufbereitung

x

Durchführung von Due Diligence

x

Immobilienbewertung

x


x

x

x

x

Tab. 8: Grober Leistungskatalog Immobilien-Investment-Management Die strategischen Vorgaben der Portfolio-Ebene werden auf der Teilportfolio- und Objekt-Ebene taktisch umgesetzt. Leistungen dieser Ebene werden sowohl dem AM als auch dem PrM zugewiesen. Hier werden hauptsächlich Vorgaben definiert, die anschließen auf der Objekt- und Maßnahmen-Ebene umgesetzt werden, z.B. in der

55


Projektentwicklung, dem FM oder dem Transaktionsmanagement. An dieser Stelle kann auch die klare Abgrenzung von PrM zu FM erfolgen. Vom PrM wird die kaufmännische Objektverwaltung übernommen und im Sinne des Investors durchgeführt. Des Weiteren wird die Steuerung und Kontrolle der infrastrukturellen und technischen Dienstleistungen getätigt. Das FM ist für die Umsetzung zuständig.128 Analog zum FM verhält es sich in der Projektentwicklung und dem Transaktionsmanagement. Die Vorgaben werden vom PrM oder AM erteilt, durchgeführt werden die Leistungen auf der darunter liegenden Ebene. Auf der Objekt- und Maßnahmen-Ebene werden Leistungen aus Facility Management, Gebäudemanagement, Projektentwicklung und Transaktionsmanagement angeboten. Ein Großteil der Leistungen geht vom FM aus. Die Strukturierung der Leistungsbereiche erfolgt in Anlehnung an die GEFMA-Richtlinie 100-2 (07/2004). Gesondert betrachtet wird die Gliederung der Betriebs- und Nutzungsphase, da FM im Immobilien-Investment-Management nur in dieser geleistet wird.

4.3 Einordnung von Unternehmen der Marktanalyse Mit Hilfe des Ebenen-Modells und des Leistungskataloges ist es möglich die Unternehmen, die Leistungen für das Immobilien-Investment-Management anbieten, strukturiert einzuteilen. Die im Rahmen einer Masterarbeit durchgeführte Marktanalyse129 wird unterstützend herangezogen. Die hierin betrachteten Unternehmen werden in das erstellte Ebenen-Modell eingeordnet und anschließend in Form einer Leistungsmatrix dargestellt. Die nachfolgenden Darstellungen veranschaulichen sowohl Auftragsverhältnisse als auch die Leistungsvielfalt am Markt, die aufgezeigten Ergebnisse stellen jedoch nur einen kleinen Teil dieser Marktanalyse dar.

4.3.1 Darstellung von Auftragsverhältnissen anhand des Ebenen-Modells In der Marktanalyse wurden dreizehn Unternehmen untersucht, darunter befinden sich sowohl Investoren, Eigentümer als auch Dienstleister. Durch die klare Abgrenzung der Leistungsbereiche im Ebenen-Modell können die einzelnen Unternehmen in ihrer Funktion direkt den Ebenen zugeordnet werden (vgl. Abb. 34).

128

Vgl. Karaduman, Vom Kaufmännischen FM zum Property Management, 2006, S. 42

129

Vgl. Ziola, Entwicklung eines Ebenen-Modells und Leistungskataloges für das ImmobilienInvestment-Management anhand einer empirischen Untersuchung, 2010, S. 64 ff.

56


Investment-Ebene

Portfolio-Ebene



Abb. 34: Einordnung der Unternehmen ins Ebenen-Modell130 Anhand dieser Einordnung kann das Auftragsverhältnis zwischen Unternehmen unterschiedlicher Ebenen dargestellt werden. Beispielsweise kann EPM Assetis für das operative Management auf der Objekt- und Maßnahmen-Ebene HSG Zander beauftragen. Strabag Property and Facility Services oder TREUREAL können diese Leistungen beispielsweise weitestgehend in Eigenleistung erbringen.

4.3.2 Darstellung des Leistungsangebotes anhand einer Leistungsmatrix In einer durchgeführten Marktanalyse konnte bereits festgestellt werden, dass das Leistungsangebot am Markt nicht immer übersichtlich ist.131 Gleiche Leistungen werden oftmals unter verschiedenen Leistungsbereichen angeboten oder anders bezeichnet. In der folgenden Leistungsmatrix werden die angebotenen Leistungen der in der Marktanalyse betrachteten Unternehmen, den Leistungen des Leistungskataloges zugeordnet (vgl. Tab. 9).

130

Eigene Darstellung, entwickelt aus Marktanalyse und Interviews mit Marktteilnehmern

131

Ziola, Entwicklung eines Ebenen-Modells und Leistungskataloges für das ImmobilienInvestment-Management anhand einer empirischen Untersuchung, 2010, S. 64 ff.

57

x

Hochtief Property Management

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

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x

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x

x

x

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x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

TREUREAL

x

Strabag Property and Facility Services

Portfolio-Strategie

HSG Zander

x

EPM Assetis

x

DIC Onsite

Corpus Sireo

x

DIC Asset

IVG Immobilien

x

Kemper’s Jones Lang LaSalle Retail

Pirelli RE

Investments

Leistungen

Jones Lang LaSalle

Union Investment Real Estate


Portfolio-Management

Controlling und Risikoma-

x x

x

nagement Research und Reporting

x

Asset- und Property Management Eigentümervertretung Bestandsentwicklung

x

x

x

Controlling und Risikoma-

x

x

x

x

nagement Objektmarketing Vermietung

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Bewirtschaftung

x

x


x

x

Transaktionsmanagement Projektentwicklung/Projektmanagement

x

x

x x

x

x

x x

Facility Management und Gebäudemanagement Objektbetrieb managen

x

x

x

Objekte betreiben

x

x

x

Objekte ver- und entsorgen Objekte reinigen und pflegen Objekte schützen und sichern Objekte verwalten

x

Support bereitstellen Bauprojekte begleiten

58

x

x

x

x x

x

x

Hochtief Property Management

TREUREAL

Strabag Property and Facility Services

HSG Zander

EPM Assetis

DIC Onsite

DIC Asset

Kemper’s Jones Lang LaSalle Retail

Jones Lang LaSalle

Corpus Sireo

IVG Immobilien

Pirelli RE

Leistungen

Union Investment Real Estate


Projektentwicklung Realisierung von baulichen Maßnahmen

x

x

x

x

x

Transaktionsmanagement An- und Verkauf Datenerhebung und Aufbereitung Durchführung von Due Diligence

x

x

x

x

x

x

x

x

Immobilienbewertung

x


x

Tab. 9: Leistungsmatrix Da es sich um eine überwiegend internetbasierte Recherche der Leistungen handelt, kann das Angebot der Unternehmen über diese Leistungsmatrix hinausgehen. Es handelt sich lediglich um eine erste Einschätzung des Leistungsangebotes.

59


5 Zusammenfassung und Ausblick Dieses Kapitel beschreibt abschließend die Ergebnisse der Arbeit und gibt einen Ausblick. Vorab wird in einem kurzen Rückblick die Arbeit reflektiert.

5.1 Rückblick Bei der Untersuchung des Immobilienmarktes, zeigen sich zwei unterschiedliche Sichtweisen: Die Immobilie als Produktionsfaktor und als Kapitalanlage. Letztere bildet die Grundlage des Immobilien-Investment-Managements, das in dieser Arbeit näher betrachtet wurde. Ziel war es ein Ebenen-Modell zu entwickeln, das auf, theoretischen Grundlagen und Forschungsergebnissen aufbaut und die spezifischen Gegebenheiten des Immobilien-Investment-Managements berücksichtigt. Darüber hinaus wurden die Leistungsangebote am Markt analysiert und in Form eines Leistungskataloges strukturiert dargestellt. Um die Kommunikation zwischen verschiedenen Leistungsbereichen aufzugeigen, wurden leistungsbereichsübergreifende Prozesse und Schnittstellen untersucht. Zusätzlich wurde die Anwendbarkeit des Modells an Unternehmen des Immobilien-Investment-Managements verdeutlicht.

5.2 Ergebnisbeschreibung Einer theoretischen Auseinandersetzung mit dem fachlichen Umfeld des Immobilien-Investment-Managements wurden die Aufgaben einzelner Leistungsbereiche beschrieben. Der aktuelle Stand der Forschung gab Aufschluss über bereits vorhandene Modelle. Eine anschließende Marktanalyse zu Leistungsangeboten von Unternehmen stellte die Situation am Markt dar. Anhand dieser Analyse konnte das Leistungsangebot am Markt aufgezeigt werden. Anschließend wurde ein Ebenen-Modell entwickelt, das auf der Struktur des Immobilienbestandes basiert. Nach einem Vergleich mit anderen Modellen und Erkenntnissen aus Interviews wurden vier Ebenen gebildet (vgl. Abb. 35). Mittels der Abgrenzung in den theoretischen Grundlagen konnten die Leistungsbereiche, die sich am Markt durchgesetzt haben, diesen vier Ebenen eindeutig zugeordnet werden. Eine zusätzliche Einteilung des Modells in strategisches, taktisches und operatives Management verdeutlichte die Funktion der Ebenen.

60


Investment-Ebene

IIM

strategisches Management

Portfoliomanagement

Portfolio-Ebene

Asset Management


Property Management

Projektentwicklung






Abb. 35: Entwickeltes Ebenen-Modell132 Anhand von leistungsbereichsübergreifenden Prozessen und zusätzlichen Fallbeispielen konnte die Funktionsweise des Ebenen-Modells veranschaulicht werden. Durch die Übertragung des Managementprozesses auf die Leistungsbereiche in den einzelnen Ebenen, wurden Schnittstellen abgeleitet und die Zusammenarbeit verdeutlicht. Des Weiteren wurde gezeigt, dass sich das Ebenen-Modell auf unterschiedliche Marktsituationen anwenden lässt. Aufbauend auf die Marktanalyse und das Ebenen-Modell konnte ein Leistungskatalog erstellt werden. Leistungen und Teilleistungen wurden nach Managementleistungen, Ebenen und Leistungsbereichen gegliedert. Anschließend wurden die Unternehmen der Marktanalyse in das Ebenen-Modell eingeordnet und mögliche Auftragsverhältnisse verdeutlicht. Die Zuordnung von Unternehmen zum Leistungskatalog erfolgte in Form einer Leistungsmatrix.

5.3 Konsequenzen Mit der Entwicklung des Ebenen-Modells wurde gezeigt, dass sich vorhandene Modelle wie das von TEICHMANN zwar auf die Praxis anwenden lassen, jedoch noch weiter spezifiziert werden können. Mit Hilfe der aufgezeigten Schnittstellen lässt sich die Kommunikation am Markt zwischen Leistungsbereichen unterschiedlicher Ebenen darstellen. Die Identifizierung von Schnittstellen ist für das Immobilien-Investment-Management von großer Bedeutung, da diese die Kommunikation zwischen den Ebenen bzw. den Leistungsbereichen und damit zwischen Unternehmen am Markt abbilden.

132

Eigene Darstellung

61


Leistungsbereiche wie das FM fungieren nicht autark wie im CREM. Alle Ebenen sind voneinander abhängig, da sie an die Zielstellung des Investors gebunden sind. Deshalb ist die Darstellung der Kommunikationswege besonders relevant. Die Steuerung und Kontrolle untergeordneter Leistungsbereiche ist notwendig, um eine Abweichung von der Planung oder des Budgets zu vermeiden. Darüber hinaus wurde mit Hilfe des Leistungskataloges Transparenz hinsichtlich des vorherrschenden Leistungsangebotes geschaffen und den Marktteilnehmern ermöglicht, sich untereinander besser zu verständigen.

5.4 Ausblick Der Immobilien-Investment-Managementmarkt hat sich erst in den letzten Jahren stark herausgebildet und wird sich vermutlich weiterhin entwickeln. Das bestätigt auch die Prognose von DTZ, nach der für das Jahr 2010 106 Mrd. Euro für Immobilieninvestitionen in Europa zur Verfügung stehen. In den letzten zwölf Monaten waren es mit 49 Mrd. Euro nur etwa halb so viel. Weltweit wird sich das zur Verfügung stehende Kapital voraussichtlich auf 214 Mrd. Euro verdoppeln.133 Auch das Leistungsangebot der Unternehmen entwickelt sich weiter. So gliedert beispielsweise IVG Immobilien ab 2010 die Leistungsbereiche Property Management und Facility Management aus, um es anderen Dienstleistern anzuvertrauen.134 Da sich sowohl das Ebenen-Modell als auch der Leistungskatalog am Immobilien-InvestmentManagement orientieren, sollten auch Veränderungen am Markt fortwährend berücksichtigt werden. In einem nächsten Schritt könnten Leistungsangebote von weiteren Unternehmen in die vorhandene Struktur des Leistungskataloges aufgenommen werden, um diesen zu erweitern. Zusätzliche Untersuchungen zu Prozessen und Schnittstellen im Immobilien-Investment-Management können auf die Ergebnisse dieser Arbeit aufbauen und diese weiter differenzieren. Es wäre wünschenswert, wenn das entwickelte Modell in der Praxis Anwendung fände und da es hervorragend geeignet ist, die Zusammenarbeit von Unternehmen des Immobilien-Investmentmanagements zu verbessern.

133

Vgl. Redaktion Wallstreet: online, Seite „DTZ Prognose Immobilieninvestitionen verdoppeln

sich

in

2010“,

veröffentlicht

im

Internet,

URL:

http://www.wallstreet-

online.de/nachrichten/nachricht/2867091.html, Abfrage: 17.12.09, 15:16 Uhr 134

Vgl. IVG Immobilien, Seite „IVG verlagert das Gebäudemanagement“, veröffentlicht im Internet, URL: http://www.ivg.de/de/presse_1207852.asp, Abfrage: 29.12.09, 16:25 Uhr

62


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Gesetze, Verordnungen, Normen und Richtlinien DIN 31051

Grundlagen der Instandhaltung (06/2003), Beuth Verlag, Berlin

DIN 32736

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DIN EN 15232

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GEFMA 100-1

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GEFMA 100-2

Facility Management, Leistungsspektrum (07/2004), GEFMA e.V. Deutscher Verband für Facility Management

65


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ProLeMo

Prozess-/Leistungsmodell im Facility Management, Prozesse (11/2007), International Facility Management Association, Schweiz

VDI 6009 Blatt 1

Facility Management, Anwendungsbeispiele aus dem Gebäudemanagement (10/2002), Beuth Verlag, Berlin

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66

Entwicklung der Leistungsbilder Asset, Property und Facility

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