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Occupational Rehabilitation Applicable to facilities providing occupational rehabilitation services to help patients with mental or physical disabilities
Lisboa | 28 de Junho Junho 2011 2011 Lisboa | 28 Museu do do Oriente Oriente Museu
KAIZEN LEAN HEALTH CARE Alexandra Caramalho <> <>
Kaizen - Qual o significado?
KAI ZEN
Mudança Bom (para melhor)
KAIZEN=
Melhoria Contínua Todas as Pessoas! Todos os Dias! Todas as Áreas!
Canada
United Kingdom
Sweden Germany
Belgium
Czech Slovakia Hungary
Switzerland France Spain Portugal
Russia
Poland
Japan
Romania Austria Italy China
USA UAE Mexico
India Kenya
Malaysia
Brazil Mauritius
MASAAKI IMAI Founder and President
Australia
• 1 Global Coordination Office • 29 Local Kaizen Offices • Operations in 36 Countries
New Zealand
Eliminação de Desperdício Valor Acrescentado
MUDA
Valor MUDA Acrescentado
Valor Acrescentado
MUDA
Adicionar Valor Acrescentado desperdício
Valor Acrescentado Vantagens: MUDA
Valor Acrescentado
Valor Acrescentado MUDA
MUDA
1. Mais tempo para serviço ao paciente 2. Melhor planeamento e nivelamento 3. Menos stress
Eliminação do Desperdício na Saúde Informação a Mais
Transporte de Informação/Material/ Paciente
Profissionais Parados
Informação/Material/ Paciente Parado
Processos Complicados
Movimento de Profissionais
Erros
Optimização dos Fluxos • Fluxo de Pacientes
• Fluxo de Profissionais • Fluxo de Materiais • Fluxo de Fornecedores • Fluxo de Informação • Fluxo de Equipamentos • Fluxo de Instrumentos/Processos
Kaizen Management System WCP – World Class Performance
Fluxo do Processo
Eficácia do Processo
Zero Defeitos
QCD
Objectivos e Resultados
QCD
Clientes
Fornecedores
Eficácia Colaboradores
Suporte Eficaz
Kaizen
Kaizen
Kaizen
Flow
Productive
Quality
Service
Management
Maintenance
Control
Management
Organização e Recursos
Kaizen Change Management Construir uma Base Sólida com os: Eliminar: MUDA - Perdas
Fundamentos KAIZEN
Sistemas e Ferramentas
Kaizen
Eliminar: MUDA - Desperdício
Kaizen – Como fazer? Definir Valor
Para o paciente e para a organização
Desafiar Equipas Kaizen
Definir Metas e organizar Trabalho Equipas Kaizen
Ir para o Gemba
Mudar processos e Hábitos
Procurar
Insatisfação do paciente e 3M’s: Muda (desperdício), Mura (variabilidade) e Muri (dificuldade)
Fazer KAIZEN®
Aumentar utilidade para o paciente e eliminar desperdício
Processo Kaizen Kaizen Suporte Projectar VALOR no GEMBA
Criar VALOR no GEMBA
Manter VALOR no GEMBA
Administradores e Directores de Serviço
INOVAÇÃO
Kaizen Projecto
Supervisores, Coordenadores e Chefias
MELHORIA PDCA STANDARDS - SDCA
Kaizen Diário
VALOR = Maximizar utilidade para o paciente e minimizar custos GEMBA = Terreno (onde o valor é acrescentado) SDCA = Standardize, Do, Check, Act
Equipas Operacionais
Tipo de Ganhos no Aprovisionamento e Farmácia • Aumento de produtividade logística na ordem dos 40% • Redução de stock de 35% no armazém de produtos farmacêuticos • Redução de stock de 30% nos serviços clínicos
• Redução de stock de 20% no armazém de material de consumo clínico • Nível de Serviço de 100% • Redução média de 30% no lead time total de tarefas administrativas • 0 Rupturas
Aprovisionamento e Farmácia - Exemplos
Evolução da Quantidade Média em Stock UROLOGIA 10000
9373
8000 7000 5788
6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Janeiro-Junho
Junho-Julho Período (2005)
Evolução do nº de rupturas UROLOGIA 35
32
31
30 Nº de rupturas
Quantidade em Stock
9000
25 20
17 14
15 10 10
9
10
9
7
5 5
0
0
0 Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Mês (2005) Produtos em Ruptura
Aplicações Imediatas
Julho
Aprovisionamento e Farmácia - Exemplos
Tipo de Ganhos nos Serviços de Suporte • Aumento de produtividade (em média 20 a 30%) através de: • Minimização da burocracia
• Integração de tarefas (ex: conferência e contabilização) • Eliminação de tarefas sem valor acrescentado • Redução do lead time dos processos • Equilibrio de cargas de trabalho • Transparência do estado dos processos • Melhoria da qualidade dos processos (diminuição de erros e retrabalho) • Libertação de espaço (em média 30%) • Redução do tempo de procura da informação (em média 80%)
Serviços de Suporte - Exemplos
Arquivo
Consultório
Tipo de Ganhos na Consulta Externa • Redução de 40% no lead time total (administrativo e clínico) para agendamento de consultas • Redução de 25% nos tempos médios de espera para marcação de consultas • Aumento da produção na ordem dos 20%
• Maximização da taxa de ocupação dos consultórios (acima dos 90%) • Minimização de atrasos para realização dos actos médicos (máximo 20 minutos)
• Minimização das Reclamações • 0 Rupturas
Consulta Externa - Exemplos
Evolução do tempo de Referenciação e Triagem
180 160 140 120
40
Dias
100
Tempo de Referenciação
20 0
Tempo de Triagem
Meses
80 60 40 20 0 HSA
HSJ
Gaia
Matosinhos
Braga
Vila Real
Global
Mediana dos tempos de espera (dias)
LeanOR: Lean in the Operating Room
Mapeamento da Situação Actual
Oportunidades de Melhoria 5S gerais
Visibilidade do agendamento Agendamento diário com optimização
5S salas
Contacto com o doente
Registos SAM Entrada no bloco Bloco
LIC
Consulta anestesia
Normalização o agendamento
Consulta cirurgia
Indução
1º doente / Verificação arranque de Preparação turno Check-list Check-list Recepção Transfer Sala de Internament acolhimento o Preparação Mudança de Chamada de caso Sala de indução doente subsequente Não HLS
Operação Alta
Materiais/ Pessoas
Bloco
Emergência anestesia
UCPA Optimização UCPA Enfermaria
Sala Operações Farmacêutico Clínico
Alta Gestão de alta
Administrativo Não HLS HLS Armazém MP: Fornecedor es
Normalização de abastecimento de materiais
Farmacêutico Clínico Administrativo
SubStocks
Administrati vo
Clínico
Clínico Equipamento s manutenção
Esterilização
Equipamentos
Clínico
Hoteleiro HLS
Hoteleiro
Tempo VA Tempo Muda
Instrumental cirúrgico
Farmacêutic o
Instrumental cirúrgico
30 min 6 meses
1 dia
20 min
13 min
5 min
Tempo VA = 3h35 + 6dias Tempo Muda= 6 meses + 1dias VA / Lead time = 4,2 %
Equipamento s Sala de operações
86 min
99 min 5 min
6 dias 20 min
Plano de Implementação Projecto Kaizen
12 Meses 1
2
3
4
VSM Sala de acolhimento + Gestão da alta 1º doente / arranque de turno Chamada de doente subsequente Mudança de caso Registos SAM Optimização UCPA 5S salas 5S gerais Contacto com o doente Normalização do agendamento Visibilidade do agendamento Agendamento diário com optimização Equipamentos manutenção Materiais (MCC) Materiais farmácia Materiais Hoteleiro e administrativo Materiais rouparia Materiais instrumental cirúrgico Materiais roupa esterilizada - Actividade Workshop - Actividade Projecto
5
6
7
8
9
10
11
12
Workshop Arranque de Turno
WS Arranque de Turno
•Normalização dos horários de arranque (por tipo de doente) •Utilização de cadeiras de rodas em substituição do transfer Hora média de Doente na Sala – Bloco Central A – 2009:
Hora média de Doente na Sala – Bloco Neoclássico – 2009:
8:32
9:01
Hora média de Doente na Sala – Bloco Central A – Setembo 2010:
8:21
Hora média de Doente na Sala – Bloco Neoclássico – Setembro 2010:
8:45
Objectivo:
Objectivo:
8:15
8:37
Workshop Chamada Doente Seguinte
WS Chamada Doente Seguinte • Planos de trabalho dinâmicos • Quadros e LCDs com gestão visual do plano cirúrgico • Telemóveis a 13 enfermarias
Workshop Normalização do Agendamento •Oportunidades de Melhoria: •Existência de vários procedimentos diferentes (entre especialidades) •Processo agendamento empírico •Visibilidade reduzida da informação para o BO •Pouca fiabilidade de informação •Processo burocrático (muito papel)
-33% (média de Neuro, Oft., Ort. e Urol.)
proactividade na antecipação e resolução de problemas maior precisão na atribuição de tempo de ocupação de sala processos mais transparentes e normalizados menos desconformidades maior eficiência e menos adiamentos
•
•
Implementação de um software de apoio à decisão do agendamento cirúrgico: • Sistema user friendly, intuitivo e ágil (visual, drag and drop) • Análise de cenários alternativos e de respectivos indicadores de performance (gerados por data mining + computer simulation) • Disponível online Visualização em tempo real do plano agendado vs executado
Workshop Roupa Esterilizada
Workshops Material Instrumental Cirúrgico
• Criação de 6 novos kits
KITS B.O. CENTRAL (Cirurgia 1, 2 e 3; Urologia; Cirurgia Vascular)
Antes 145 kits
• Revisão de 83% dos kits • Substituição de material deteriorado/inadequado
Depois 129 kits
• Alterações à estrutura de cerca de 10% dos kits
• Eliminação de 23 kits
Workshops 5S e Actividades Autónomas • Salas operatórias • Salas de equipamentos e de materiais • Áreas comuns • Áreas administrativas ANTES