KAIZEN LEAN HEALTH CARE - apq.pt

Recepção Preparação Armazém MP: Equipamentos Farmacêutico Clínico Administrativo Hoteleiro Tempo VA = 3h35 + 6dias Tempo Muda= 6 meses + 1dias...

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Lisboa | 28 de Junho Junho 2011 2011 Lisboa | 28 Museu do do Oriente Oriente Museu

KAIZEN LEAN HEALTH CARE Alexandra Caramalho <> <>

Kaizen - Qual o significado?

KAI ZEN

Mudança Bom (para melhor)

KAIZEN=

Melhoria Contínua Todas as Pessoas! Todos os Dias! Todas as Áreas!

Canada

United Kingdom

Sweden Germany

Belgium

Czech Slovakia Hungary

Switzerland France Spain Portugal

Russia

Poland

Japan

Romania Austria Italy China

USA UAE Mexico

India Kenya

Malaysia

Brazil Mauritius

MASAAKI IMAI Founder and President

Australia

• 1 Global Coordination Office • 29 Local Kaizen Offices • Operations in 36 Countries

New Zealand

Eliminação de Desperdício Valor Acrescentado

MUDA

Valor MUDA Acrescentado

Valor Acrescentado

MUDA

Adicionar Valor Acrescentado desperdício

Valor Acrescentado Vantagens: MUDA

Valor Acrescentado

Valor Acrescentado MUDA

MUDA

1. Mais tempo para serviço ao paciente 2. Melhor planeamento e nivelamento 3. Menos stress

Eliminação do Desperdício na Saúde Informação a Mais

Transporte de Informação/Material/ Paciente

Profissionais Parados

Informação/Material/ Paciente Parado

Processos Complicados

Movimento de Profissionais

Erros

Optimização dos Fluxos • Fluxo de Pacientes

• Fluxo de Profissionais • Fluxo de Materiais • Fluxo de Fornecedores • Fluxo de Informação • Fluxo de Equipamentos • Fluxo de Instrumentos/Processos

Kaizen Management System WCP – World Class Performance

Fluxo do Processo

Eficácia do Processo

Zero Defeitos

QCD

Objectivos e Resultados

QCD

Clientes

Fornecedores

Eficácia Colaboradores

Suporte Eficaz

Kaizen

Kaizen

Kaizen

Flow

Productive

Quality

Service

Management

Maintenance

Control

Management

Organização e Recursos

Kaizen Change Management Construir uma Base Sólida com os: Eliminar: MUDA - Perdas

Fundamentos KAIZEN

Sistemas e Ferramentas

Kaizen

Eliminar: MUDA - Desperdício

Kaizen – Como fazer? Definir Valor

Para o paciente e para a organização

Desafiar Equipas Kaizen

Definir Metas e organizar Trabalho Equipas Kaizen

Ir para o Gemba

Mudar processos e Hábitos

Procurar

Insatisfação do paciente e 3M’s: Muda (desperdício), Mura (variabilidade) e Muri (dificuldade)

Fazer KAIZEN®

Aumentar utilidade para o paciente e eliminar desperdício

Processo Kaizen Kaizen Suporte Projectar VALOR no GEMBA

Criar VALOR no GEMBA

Manter VALOR no GEMBA

Administradores e Directores de Serviço

INOVAÇÃO

Kaizen Projecto

Supervisores, Coordenadores e Chefias

MELHORIA PDCA STANDARDS - SDCA

Kaizen Diário

VALOR = Maximizar utilidade para o paciente e minimizar custos GEMBA = Terreno (onde o valor é acrescentado) SDCA = Standardize, Do, Check, Act

Equipas Operacionais

Tipo de Ganhos no Aprovisionamento e Farmácia • Aumento de produtividade logística na ordem dos 40% • Redução de stock de 35% no armazém de produtos farmacêuticos • Redução de stock de 30% nos serviços clínicos

• Redução de stock de 20% no armazém de material de consumo clínico • Nível de Serviço de 100% • Redução média de 30% no lead time total de tarefas administrativas • 0 Rupturas

Aprovisionamento e Farmácia - Exemplos

Evolução da Quantidade Média em Stock UROLOGIA 10000

9373

8000 7000 5788

6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Janeiro-Junho

Junho-Julho Período (2005)

Evolução do nº de rupturas UROLOGIA 35

32

31

30 Nº de rupturas

Quantidade em Stock

9000

25 20

17 14

15 10 10

9

10

9

7

5 5

0

0

0 Fevereiro

Março

Abril

Maio

Junho

Mês (2005) Produtos em Ruptura

Aplicações Imediatas

Julho

Aprovisionamento e Farmácia - Exemplos

Tipo de Ganhos nos Serviços de Suporte • Aumento de produtividade (em média 20 a 30%) através de: • Minimização da burocracia

• Integração de tarefas (ex: conferência e contabilização) • Eliminação de tarefas sem valor acrescentado • Redução do lead time dos processos • Equilibrio de cargas de trabalho • Transparência do estado dos processos • Melhoria da qualidade dos processos (diminuição de erros e retrabalho) • Libertação de espaço (em média 30%) • Redução do tempo de procura da informação (em média 80%)

Serviços de Suporte - Exemplos

Arquivo

Consultório

Tipo de Ganhos na Consulta Externa • Redução de 40% no lead time total (administrativo e clínico) para agendamento de consultas • Redução de 25% nos tempos médios de espera para marcação de consultas • Aumento da produção na ordem dos 20%

• Maximização da taxa de ocupação dos consultórios (acima dos 90%) • Minimização de atrasos para realização dos actos médicos (máximo 20 minutos)

• Minimização das Reclamações • 0 Rupturas

Consulta Externa - Exemplos

Evolução do tempo de Referenciação e Triagem

180 160 140 120

40

Dias

100

Tempo de Referenciação

20 0

Tempo de Triagem

Meses

80 60 40 20 0 HSA

HSJ

Gaia

Matosinhos

Braga

Vila Real

Global

Mediana dos tempos de espera (dias)

LeanOR: Lean in the Operating Room

Mapeamento da Situação Actual

Oportunidades de Melhoria 5S gerais

Visibilidade do agendamento Agendamento diário com optimização

5S salas

Contacto com o doente

Registos SAM Entrada no bloco Bloco

LIC

Consulta anestesia

Normalização o agendamento

Consulta cirurgia

Indução

1º doente / Verificação arranque de Preparação turno Check-list Check-list Recepção Transfer Sala de Internament acolhimento o Preparação Mudança de Chamada de caso Sala de indução doente subsequente Não HLS

Operação Alta

Materiais/ Pessoas

Bloco

Emergência anestesia

UCPA Optimização UCPA Enfermaria

Sala Operações Farmacêutico Clínico

Alta Gestão de alta

Administrativo Não HLS HLS Armazém MP: Fornecedor es

Normalização de abastecimento de materiais

Farmacêutico Clínico Administrativo

SubStocks

Administrati vo

Clínico

Clínico Equipamento s manutenção

Esterilização

Equipamentos

Clínico

Hoteleiro HLS

Hoteleiro

Tempo VA Tempo Muda

Instrumental cirúrgico

Farmacêutic o

Instrumental cirúrgico

30 min 6 meses

1 dia

20 min

13 min

5 min

Tempo VA = 3h35 + 6dias Tempo Muda= 6 meses + 1dias VA / Lead time = 4,2 %

Equipamento s Sala de operações

86 min

99 min 5 min

6 dias 20 min

Plano de Implementação Projecto Kaizen

12 Meses 1

2

3

4

VSM Sala de acolhimento + Gestão da alta 1º doente / arranque de turno Chamada de doente subsequente Mudança de caso Registos SAM Optimização UCPA 5S salas 5S gerais Contacto com o doente Normalização do agendamento Visibilidade do agendamento Agendamento diário com optimização Equipamentos manutenção Materiais (MCC) Materiais farmácia Materiais Hoteleiro e administrativo Materiais rouparia Materiais instrumental cirúrgico Materiais roupa esterilizada - Actividade Workshop - Actividade Projecto

5

6

7

8

9

10

11

12

Workshop Arranque de Turno

WS Arranque de Turno

•Normalização dos horários de arranque (por tipo de doente) •Utilização de cadeiras de rodas em substituição do transfer Hora média de Doente na Sala – Bloco Central A – 2009:

Hora média de Doente na Sala – Bloco Neoclássico – 2009:

8:32

9:01

Hora média de Doente na Sala – Bloco Central A – Setembo 2010:

8:21

Hora média de Doente na Sala – Bloco Neoclássico – Setembro 2010:

8:45

Objectivo:

Objectivo:

8:15

8:37

Workshop Chamada Doente Seguinte

WS Chamada Doente Seguinte • Planos de trabalho dinâmicos • Quadros e LCDs com gestão visual do plano cirúrgico • Telemóveis a 13 enfermarias

Workshop Normalização do Agendamento •Oportunidades de Melhoria: •Existência de vários procedimentos diferentes (entre especialidades) •Processo agendamento empírico •Visibilidade reduzida da informação para o BO •Pouca fiabilidade de informação •Processo burocrático (muito papel)

-33% (média de Neuro, Oft., Ort. e Urol.)

 proactividade na antecipação e resolução de problemas  maior precisão na atribuição de tempo de ocupação de sala  processos mais transparentes e normalizados  menos desconformidades  maior eficiência e menos adiamentos





Implementação de um software de apoio à decisão do agendamento cirúrgico: • Sistema user friendly, intuitivo e ágil (visual, drag and drop) • Análise de cenários alternativos e de respectivos indicadores de performance (gerados por data mining + computer simulation) • Disponível online Visualização em tempo real do plano agendado vs executado

Workshop Roupa Esterilizada

Workshops Material Instrumental Cirúrgico

• Criação de 6 novos kits

KITS B.O. CENTRAL (Cirurgia 1, 2 e 3; Urologia; Cirurgia Vascular)

Antes 145 kits

• Revisão de 83% dos kits • Substituição de material deteriorado/inadequado

Depois 129 kits

• Alterações à estrutura de cerca de 10% dos kits

• Eliminação de 23 kits

Workshops 5S e Actividades Autónomas • Salas operatórias • Salas de equipamentos e de materiais • Áreas comuns • Áreas administrativas ANTES

DEPOIS

Muito Obrigada!