MODELO DE DIAGNÓSTICO MERCADOLÓGICO NO SETOR DE SERVIÇOS

1 MODELO DE DIAGNÓSTICO MERCADOLÓGICO NO SETOR DE SERVIÇOS Autoria: Aléssio Bessa Sarquis, Nadia Kassouf Pizzinatto Resumo: O artigo aborda o diagnóst...
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MODELO DE DIAGNÓSTICO MERCADOLÓGICO NO SETOR DE SERVIÇOS Autoria: Aléssio Bessa Sarquis, Nadia Kassouf Pizzinatto

Resumo: O artigo aborda o diagnóstico mercadológico como um processo que envolve o exame de fatores que afetam o desempenho de marketing da organização e apresenta proposta de modelo de sua implantação no setor de serviços como etapa do planejamento de marketing. Trata-se de estudo empírico, exploratório, qualitativo, na forma de estudo de caso, cuja pesquisa de campo envolveu observação direta participante, entrevista em profundidade e análise de documentos internos. Os resultados apresentam análise teórico-prática e as limitações do modelo implementado, quando comparado com modelo de diagnóstico mercadológico apresentado no referencial teórico. Palavras-Chave: Marketing de serviços; Planejamento de marketing; Diagnóstico mercadológico. 1. INTRODUÇÃO Na gestão mercadológica, o processo de planejamento inicia-se com a realização de diagnóstico, em que oportunidades e ameaças de mercado, pontos fortes e fracos da organização dão suporte à definição de objetivos e estratégias de marketing. Na literatura da área, autores como Dickson (2001) e Ferrell e Hartline (2011) denominam esse processo de "análise da situação de marketing", enquanto McDonald (2006) e Lambin (2006) o definem como "auditoria de marketing". Conforme Westwood (2006), um diagnóstico mercadológico compreende um exame detalhado de estratégias, atividades e aspectos do ambiente de marketing da organização, incluindo a análise de mercados, clientes e concorrentes. Na literatura de marketing, o processo de planejamento tem sido bastante abordado. Há inclusive diversos estudos acadêmicos relevantes sobre o assunto, tanto em nível internacional como nacional (McDONALD 1982; GREENLEY, 1987; ESTOLANO, 2002; MOREIRA; TAVARES; CARVALHO, 2009; TAGHIAN, 2010). No entanto, o mesmo não acontece ainda com modelos de elaboração de diagnósticos, um tema que tem sido tratado por muitos autores com relativa superficialidade (restringindo-se à Análise SWOT), aprofundando apenas algumas atividades/componentes desse processo ou sem abordá-lo de maneira sistematizada. Isso já foi apontado por Campomar e Ikeda (2006) quando afirmaram que alguns aspectos do planejamento de marketing não estão ainda profundamente estudados. Consulta à base de anais eletrônicos dos eventos da ANPAD revelou que pesquisas sobre diagnóstico mercadológico no setor de serviços são raras e que há no meio acadêmico pouca explicação sobre modelos de elaboração de diagnósticos empregados por pequenas e médias empresas. Nas organizações de serviços, algumas deficiências na prática de planejamento e marketing têm sido identificadas. Moreira, Tavares e Carvalho (2009) revelaram empresas onde diagnósticos são feitos de maneira subjetiva, sem qualquer análise de cenários, indicadores de desempenho ou quantificação de metas. Souza (2011) analisou o processo de planejamento de organização renomada e concluiu que as análises do diagnóstico foram executadas de maneira pouco estruturada. Estudos realizados por Amaral (2004) em serviços contábeis, Gomes (2009) em serviços educacionais e Santos (2010) em serviços advocatícios apontaram também deficiências no planejamento e marketing das organizações. Essas deficiências podem estar 1

relacionadas à complexidade da execução de diagnósticos mercadológicos, algo que requer conhecimento, modelo de elaboração e dados apropriados. Nesse contexto, o presente estudo assume o seguinte problema de pesquisa: Como organizações de serviços executam o diagnóstico mercadológico no processo de planejamento das estratégias de marketing? Cabe ainda a indagação: Será que a prática empresarial de diagnóstico no setor de serviços resiste ao confronto teoria-prática? Assim sendo, o estudo visa conhecer a prática de diagnóstico mercadológico como etapa do planejamento de marketing no setor de serviços; especificamente, pretende identificar as atividades realizadas na preparação, coleta de dados, análises e sintetização dos resultados quando da implementação de diagnósticos mercadológicos. Este artigo apresenta um modelo de elaboração de diagnóstico mercadológico, bem como todo o processo de sua implementação, tomando por objeto de estudo a ABS Eventos, organização localizada no Estado de Santa Catarina com quase vinte anos de atuação no setor de serviços, no ramo de eventos empresariais. Os resultados contribuem para o avanço das pesquisas da área bem como para a gestão empresarial, por apontarem limitações/deficiências na implementação do modelo, bem como uma análise comparativa com o referencial teórico. 2. REFERENCIAL TEÓRICO Esta seção descreve a fundamentação teórica utilizada na condução da pesquisa de campo e situa o presente estudo dentro da sua grande área de pesquisa. Ela aborda os assuntos planejamento de marketing, diagnóstico mercadológico como etapa do planejamento e modelo de elaboração de diagnósticos mercadológicos. 2.1 Planejamento de marketing Aparentemente, o planejamento de marketing não está bem compreendido nas organizações de serviços. Ele é freqüentemente associado à elaboração de lista/programa de ações ou ao orçamento de marketing. Mesmo já tendo sido apontada por Cousins (1991), em estudo envolvendo 385 organizações, essa falha de entendimento está ainda presente. Embora elaborar listas de ações ou projeções orçamentárias requeiram algum planejamento, sabe-se hoje que o planejamento de marketing transcende a simples execução dessas atividades. No contexto organizacional, planejar significa traçar, elaborar ou desenvolver planos de ação. Conforme Kurtz (2008, p. 37) planejar é o "processo de antecipar o futuro e determinar cursos de ação para atingir objetivos organizacionais" estabelecidos. No âmbito de marketing, o planejamento envolve o processo de reflexão e tomada de decisões sobre objetivos e estratégias de marketing da organização em dado período de tempo, considerando a situação/desempenho atual, a evolução do ambiente e os recursos disponíveis. Uma definição citada freqüentemente é a de Westwood (2006, p. 12), segundo o qual envolve "métodos de aplicação dos recursos de marketing para alcançar objetivos de marketing da organização". A literatura tem feito com propriedade a distinção entre planejamento de marketing e planejamento estratégico corporativo (NOTARANTONIO; QWIGLEY; CARDENTE, 2000; CAMPOMAR; IKEDA, 2006; KOTLER; KELLER, 2006; PIZZINATTO; SILVA, 2009). A diferença está principalmente na amplitude temporal, abrangência funcional e no nível de 2

execução do planejamento. O primeiro tem amplitude anual, abrange apenas as atribuições funcionais de marketing e a execução ocorre no nível da gerência de marketing/vendas da organização, o que caracteriza um planejamento tático/funcional. Ao passo que, o segundo tem amplitude plurianual (acima de 2 anos), abrange diversas áreas funcionais (ex: produção, recursos humanos, finanças, marketing) e a execução ocorre no nível da alta administração. No longo prazo, o planejamento é fundamental no ambiente de negócios, já que o desenvolvimento organizacional depende da capacidade de antecipar e se adaptar à evolução dos mercados (LAMBIN, 2006). Nesse sentido, vários estudos têm avaliado a importância do planejamento estratégico e de marketing nas organizações, em diferentes setores/ramos de atividade. Um estudo clássico é o de Baker e Thompson (1956), em organizações manufatureiras, cujo resultado mostrou o impacto positivo do planejamento sobre a lucratividade da organização. No setor de serviços, o estudo de Hopkins e Hopkins (1997), um dos mais citados, testou empiricamente a relação causal entre planejamento estratégico e desempenho financeiro, e os resultados revelaram que o desempenho financeiro é maior quando há melhor planejamento. Recentemente, o painel de pesquisa da PricewaterhouseCoopers e da BSI Global Research Inc, denominado Trendsetter Barometer, do qual participam empresas de capital fechado nos EUA, revelou que dois terços das organizações com elevada taxa de crescimento tem planejamento estratégico formalizado e que essas organizações apresentaram taxa de crescimento maior que aquelas sem planejamento formalizado (PALEY, 2006). O estudo mais recente identificado, realizado por Taghian (2010) em 216 organizações, apontou também para existência de associação positiva entre as variáveis "orientação em relação ao mercado", "planejamento de marketing" e "desempenho do negócio". Com efeito, esses estudos indicam que a prática de planejamento de marketing é benéfica para as organizações. Quando executado de forma adequada, esse planejamento possibilita, por exemplo: identificar antecipadamente oportunidades e ameaças de mercado; direcionar mais rapidamente a empresa para mercados mais atraentes; acompanhar proativamente a evolução do ambiente externo; estabelecer com consistência vantagens competitivas mais sustentáveis; melhorar a comunicação interna (e a integração) entre os diferentes executivos/áreas da organização; otimizar a alocação dos recursos de marketing da organização. Possivelmente, em função desses benefícios há hoje muitos executivos de marketing interessados em desenvolver atividades de planejamento. 2.2 Diagnóstico mercadológico No contexto organizacional, Grave e Seixas (1998) definiram o diagnóstico como ferramenta de construção do conhecimento sobre a realidade da organização, algo que permite a avaliação de desempenho, a previsão do comportamento de variáveis ambientais e a tomada de decisões sobre estratégias. No âmbito mercadológico, esse diagnóstico envolve o exame sistemático dos fatores que afetam o desempenho de marketing da organização em dado período de tempo (McDONALD, 2005, 2006; WESTWOOD, 2006; HUDSON, 2010); essa avaliação inclui aspectos qualitativos e quantitativos do ambiente interno, do mercado setorial, de clientes/segmentos, de concorrentes e de outras variáveis relevantes para determinar a provável situação de marketing da organização. 3

Ao longo do tempo, essa ferramenta tem sido recomendada para diferentes aplicações (finalidade). Em marketing, um diagnóstico pode ser realizado para apoiar decisões de planejamento (FERRELL; HARTLINE, 2011) e possivelmente essa é a aplicação mais freqüente; para orientar a definição de negócios, a seleção de mercados-alvo e a determinação de estratégias (PERREAULT; McCARTHY, 2004); para avaliar as atividades em busca de problemas no âmbito geral ou em estratégias específicas (NOTARANTONIO; QUIGLEY; CARDENTE, 2000); para tomar decisões complexas que requerem o exame simultâneo de diferentes variáveis mercadológicas (CAMPOMAR; IKEDA, 2006). Os diagnósticos mercadológicos precisam ter propósitos bem definidos. Tais propósitos representam os objetivos do diagnóstico, questões específicas sobre resultados esperados. Essa recomendação foi inicialmente dada por Hooley, Saunders e Piercy (2008), que ilustrou como propósitos os seguintes: O que a organização está fazendo? O que está acontecendo no ambiente? O que a organização poderia estar fazendo? Recentemente, essa recomendação foi compartilhada por Pizzinatto e Silva (2009) que apresentam exemplos de propósitos específicos: Como está o desempenho da organização em relação ao da concorrência? Qual tem sido a evolução de custos, vendas, lucros e market share por marca, produto, região de vendas, vendedor e canais de distribuição? Que tendências oportunizam lançamentos ou melhorias nos produtos? Diagnósticos com propósitos bem definidos tendem a ser melhor direcionados e a gerar resultados mais significativos para a organização. No planejamento de marketing, o diagnóstico mercadológico é possivelmente a etapa mais complexa e desafiadora. Em geral, ela requer o levantamento de grande quantidade de dados/informações, a avaliação de inúmeras variáveis ambientais e a necessidade de aplicação de técnicas/metodologias de análise especializadas. Essa etapa apresenta também diversos riscos relevantes, como a obtenção de dados/informações sem validade ou confiabilidade, a dificuldade para obtenção de dados/informações necessários, a falha de interpretação nas análises e a apresentação de recomendações inadequadas. Naturalmente, essa etapa pode ser melhor administrada se conduzida segundo um modelo de elaboração adequado. 2.3 Modelo de elaboração de diagnóstico mercadológico Alguns autores-pesquisadores têm sugerido que, além de informações, inteligência analítica e criatividade, um diagnóstico mercadológico requer um modelo de elaboração apropriado (McDONALD, 2006; FERRELL; HARTLINE, 2011). Diante disso, a Figura 1 apresenta um modelo de elaboração de diagnóstico mercadológico aplicável a organizações de serviços. O modelo descreve em cinco etapas as atividades que devem ser executadas no processo de diagnóstico mercadológico: a preparação do diagnóstico, a coleta de dados, a preparação da análise, a execução da análise e a sistematização dos resultados.

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Figura 1 - Modelo de elaboração de diagnóstico mercadológico Fonte: Elaborado pelos autores com base em McDonald (2005); Lambin (2006); Lehmann e Winer (2007); Hudson (2010); Ferrell e Hartline (2011).

2.1 Preparação do diagnóstico. A etapa inicial do modelo prevê as atividades de organização e tomada de decisões sobre o processo de diagnóstico a ser realizado. Ela começa com a definição dos responsáveis pelo diagnóstico, aqueles que serão encarregados das atividades de coleta de dados, análise e sistematização dos resultados; essa tarefa compete aos profissionais de marketing, mas convém envolver profissionais de áreas de interface, como finanças, recursos humanos, distribuição, suprimentos e produção. Em seguida, ocorre o entendimento prévio de missão, visão e objetivos da organização, a definição dos propósitos do diagnóstico e a delimitação da amplitude temporal, ou seja, o período de tempo passado e/ou futuro a ser analisado. Ela se encerra com a definição da abrangência do diagnóstico, que inclui decidir se a avaliação deve compreender toda a organização ou apenas determinada unidade de negócio, marca, linha de produtos, segmento de clientes e/ou mercado geográficos.

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2.2 Coleta dos dados. Na segunda etapa contém as atividades relacionadas à coleta dos dados necessários ao diagnóstico. Ela começa com a definição das variáveis a serem mensuradas, ou seja, fatores, características e elementos ambientais que afetam o desempenho da organização. A tarefa envolve a seleção das variáveis relevantes, aquelas capazes de explicar efetivamente o desempenho de marketing da organização, e na elaboração dos instrumentos necessários à coleta de dados. Há na literatura vários exemplos de variáveis relevantes pertencentes aos ambientes interno (KING; CLELAND, 1974; KOTLER; KELLER, 2006; HUDSON, 2010) e externo da organização (JUDD; TIMS, 2001; NARAYANAN; FAHEY, 2001; LEHMANN; WINER, 2007). Nesta etapa ocorrem também a definição das fontes de informação e a busca das informações necessárias. A definição das fontes envolve a identificação de pessoas, entidades, sistemas, bancos de dados, documentos e/ou qualquer outro recurso capaz de fornecer os dados/informações necessários ao diagnóstico. Bons exemplos dessas fontes podem ser encontrados em Porter (2005) e Pizzinatto e Silva (2009). Ao passo que a busca de informações envolve a coleta de dados secundários e, posteriormente, a coleta de dados primários. Os dados primários tendem a requerer técnicas/métodos de pesquisas de campo, como observação, entrevista pessoal, focus groups, survey (enquetes) e/ou experimentos. 2.3 Preparação da análise. A terceira etapa do modelo prevê as atividades de verificação e tratamento dos dados coletados. A verificação (data cleansing) consiste na detecção, limpeza e correção de dados ambíguos, redundantes, incompletos ou errados para o propósito do diagnóstico. O tratamento dos dados envolve a elaboração de materiais de preparação da análise, que inclui a seleção, classificação, condensação e formatação de dados/informações relevantes e o emprego de metodologias/ferramentas que possibilitam a interpretação adequada dos dados/informações coletados. Nesta etapa, diversas metodologias/ferramentas de análise tem sido empregadas, incluindo: Matriz Crescimento Mercados-Produtos (ANSOFF, 1965), Ciclo de Vida do Produto (KOTLER; KELLER, 2006), Matriz Boston Consulting Group (STERN; DEIMLER, 2006), Matriz GE/McKinsey (HAX; MAJLUF, 1984), Modelo Cinco Forças Competitivas (PORTER, 2005), Modelo de Estratégias Competitivas (MILES; SNOW, 1978; PORTER, 2005), Curva de Classificação ABC (WYCKOFF, 1984), Mapa de Posicionamento de Marcas (LOVELOCK; WRIGHT, 2001), Desenho de Processos de Serviços (SHOSTACK, 1984) e Mapas de Concorrentes (KOTLER; KELLER, 2006). Hoje, planilhas eletrônicas e softwares especializados tornaram frequente o emprego dessas metodologias e de recursos visuais na preparação de materiais para análise (gráficos, tabelas e quadros). 2.4 Execução da análise. A quarta etapa contém as atividades de avaliação e discussão das variáveis/informações que afetam o desempenho de marketing da organização. Ela começa com as atividades de análise externa, que incluem a avaliação dos aspectos gerais do ambiente externo, do ambiente setorial/indústria, do ambiente competitivo, do perfil/comportamento dos clientes (e segmentos) e pela identificação dos fatores-chave de sucesso do negócio. Em seguida, ocorrem as atividades de análise interna, aquelas relacionadas à avaliação do ambiente interno de marketing e à identificação das competências de base da organização. Esta etapa se encerra com a aplicação de Análises SWOT, substanciando as discussões sobre potencialidades, vulnerabilidades, oportunidades e ameaças, conforme a abrangência do diagnóstico. Proposta originalmente por Andrews (1971) para o planejamento estratégico, essa metodologia tem sido amplamente empregada em diagnósticos mercadológicos. 6

2.5 Sintetização dos resultados. A etapa final prevê as atividades de sintetização dos resultados e de elaboração do relatório final. De acordo com o modelo, a sintetização dos resultados envolve a descrição sobre premissas relevantes do ambiente externo de marketing, segmentos de mercado, potencialidades e vulnerabilidades e sobre ameaças de mercado e oportunidades. A elaboração do relatório final envolve as atividades de formatação e produção do documento de diagnóstico, um relatório que deve apresentar, de forma organizada, os resultados das questões-chave relacionadas aos objetivos do diagnóstico e a conclusão final sobre a situação de marketing da organização. 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS De acordo com Malhotra (2010), este estudo pode ser classificado como exploratório, qualitativo, com pesquisa de campo na forma de estudo de caso. O caráter exploratórioqualitativo do estudo se justifica por abordar um assunto revelador (diagnóstico mercadológico em organizações de serviços) e por investigar uma realidade complexa e multifacetada. O objeto deste estudo foi uma organização localizada no Estado de Santa Catarina que atua no setor de serviços e de porte pequeno, segundo critério de classificação do BNDES (2011). Por questão de sigilo, essa organização atende neste trabalho pelo nome fictício ABS Eventos. A escolha desse caso deve-se ao fato de ser organização consolidada (19 anos de existência), com crescimento consistente nos últimos 4 anos, que atua em clientes/feiras importantes e que realizou diagnóstico mercadológico como etapa do planejamento de marketing. A unidade de análise foi a área de vendas/marketing e o nível de análise foi o processo de diagnóstico mercadológico empregado pela organização. Estudos dessa natureza apresentam mais variáveis de pesquisa do que elementos amostrais e, por isso, requerem variedade de fontes de informações como aconselha Denzin e Lincoln (2005). Assim, diferentes fontes foram empregadas tanto na coleta de dados primários como secundários. Os dados primários envolveram pessoas-chave participantes do processo de diagnóstico mercadológico: diretor comercial, coordenador de marketing/projetos, coordenador de custos/orçamentos, profissionais de vendas e o consultor externo responsável pelo diagnóstico (8 entrevistados). Nos dados secundários as fontes foram: web/site corporativo, relatórios de serviços da consultoria, atas de reuniões, relatório final do diagnóstico mercadológico, material de preparação da análise do diagnóstico, instrumentos de coleta de dados do diagnóstico, relatórios do sistema informatizado e correspondências/emails internos. O estudo empregou amostragem do tipo não probabilística, sendo os elementos amostrais selecionados por julgamento (judgmental sampling). A coleta de dados foi realizada entre setembro e dezembro/2010 e seguiu as recomendações de Malhotra (2010) e Yin (2009). Nos dados primários, o método empregado foi inicialmente a observação direta participante, com a presença de observador nas instalações da organização durante as atividades do diagnóstico mercadológico. Os dados coletados via observações foram registrados em "Ficha de Registro de Observações" e através da gravação de áudio. Esses dados foram também coletados através de entrevista individual em profundidade semiestruturada aplicadas em única etapa nas instalações da organização, pré-agendadas, gravadas, apoiadas por roteiro de entrevista e com duração média de 2h:10 minutos. 7

O método de análise empregado foi o descritivo, com as técnicas de análise de conteúdo e categorização de dados por afinidade temática, como recomenda Bardin (2009) e Flick (2009). A categorização envolveu a fragmentação, classificação e agrupamento dos dados coletados em categorias, sendo as dimensões e variáveis de análise as etapas e atividades do modelo apontado no referencial teórico. A análise de conteúdo envolveu o exame sistemático dos materiais coletados, a leitura flutuante para verificação de incorreções e confirmação das categorias de dados, a codificação do conteúdo e, ao final, o agrupamento dos dados em categorias, observando os critérios pertinência e produtividade. 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Esta seção descreve os resultados e as análises dos dados coletados. Inicia-se com breve apresentação da organização objeto de estudo, depois dos resultados sobre o modelo de elaboração de diagnóstico empregado e, no final, a análise/discussão dos resultados. 4.1 Case ABS Eventos - caracterização da organização A ABS Eventos é empresa familiar, fundada em 1993, localizada no Estado de Santa Catarina e que atua no setor de serviços, no ramo de eventos empresariais. Em 2010, após 4 anos de crescimento constante e em instalações de 3.000m2, a organização obteve receita operacional bruta (ROB) de 7 milhões de reais e lucro líquido (LL) de 420 mil reais. A ABS Eventos presta serviços de projeto e montagem de stands, expositores e showrooms. Entretanto, grande parte do seu faturamento provem de stands, dos tipos Construídos, Mistos e Modulados à base de alumínio. Ela possui carteira de 230 clientes, em geral empresas de diferentes portes, setores e ramos de atividade, localizadas predominantemente nos estados de São Paulo, Santa Catariana e Rio Grande do Sul. Em termos de estrutura organizacional, a organização tem 62 colaboradores, incluído os 2 proprietários-dirigentes (um diretor de produção/montagem, que responde pelas áreas de compras, almoxarifado, transporte e fabricação; outro diretor comercial, responsável por vendas, marketing/desenvolvimento de projetos, custos/orçamentos, finanças e recursos humanos). A equipe de vendas é composta por 04 vendedores próprios e 01 profissional autônomo intermediário de vendas. Em 19 anos de existência, a ABS Eventos fez dois diagnósticos organizacionais. Em 2006, quando realizou seu primeiro planejamento estratégico corporativo e cujos resultados auxiliaram a definição de missão, visão e direcionamento competitivo da organização, bem como na melhoria da estrutura organizacional e dos processos de custos e finanças. O segundo, em 2010, quando a organização necessitou estruturar e melhorar o desempenho de seus processos mercadológicos, especificamente as atividades de vendas, atendimento e relacionamento com clientes. Este estudo ocorreu quando da realização do último diagnóstico. 4.2 Diagnóstico mercadológico na ABS Eventos Entre outubro e dezembro/2010, a ABS Eventos fez, com apoio de consultoria especializada, um diagnóstico mercadológico como etapa do planejamento de marketing/vendas para 2011. O trabalho envolveu a avaliação detalhada da organização, com coleta de dados estruturada e a participação de diferentes pessoas/áreas funcionais. A Figura 2 apresenta o processo de diagnóstico mercadológico implementado na organização, incluindo etapas, atividades, 8

cronograma, participantes e horas-atividade envolvidas. O modelo de elaboração empregado está descrito adiante em cinco etapas, conforme as dimensões/variáveis de análise estabelecidas neste estudo: preparação do diagnóstico, coleta de dados, preparação da análise, execução da análise e sintetização dos resultados. ETAPAS

ATIVIDADES

Preparação do Reunião com diretoria para definições iniciais sobre o diagnóstico trabalho de diagnóstico. Reunião com equipe de diagnóstico para comunicação e inicio dos trabalhos. Coleta de Definição das variáveis a serem mensuradas e dos dados instrumentos de coleta de dados. Identificação das fontes de informação e envio de convites de participação aos entrevistados. Execução da coleta de dados internos. Execução da coleta de dados externos. Preparação da Transcrição das entevistas externas. análise Verificação e tratamento dos dados coletados. Preparação do material de analise/discussão. Execução da Reunião com equipe de diagnóstico para análise análise/discussão sobre aspectos do ambiente interno. Reunião com equipe de diagnóstico para análise/discussão sobre aspectos do ambiente externo. Sintetização Redação das conclusões e formatação do relatório de dos resultados diagnóstico mercadológico. Reunião com diretoria para apresentação e entrega do relatório final.

CRONOGRAMA 2010 04/out Diretor comercial e consultoria. 07/out

PARTICIPANTES

11 e 13/out

Diretor comercial, vendedores, coord. de marketing/projetos, coord. de finanças, coord. de custos/orçamentos, assistente comercial e consultoria. Consultoria, diretor comercial e coord. de finanças.

14 e 15/out

Consultoria, diretor comercial e vendedores.

14 a 28/out

Consultoria, vendedores, coord. de marketing/projetos, coord. de custos/orçamentos, contador, coord. de finanças e diretor de produção/montagem. Consultoria. Consultoria e assistente comercial. Consultoria, coord. de finanças e coord. de custos/orçamentos. Consultoria e coord. de custos/orçamentos. Consultoria, diretor comercial, diretor de produção/montagem, vendedores, coord. de marketing/projetos e coord. de finanças. Consultoria, diretor comercial, diretor de produção/montagem, vendedores, coord. de marketing/projetos e coord. de finanças. Consultoria.

03 a 18/nov 10 a 19/nov 19/out a 22/nov 23/nov a 01/dez 02/dez 03/dez 06 a 10/dez 13/dez

DURAÇÃO 3h30m

45h

40h

6h

18h

Consultoria, diretorias e demais proprietários da organização.

Total de horas-atividade

112h30m

Figura 2 - Processo de elaboração do diagnóstico mercadológico da ABS Eventos Fonte: ABS Eventos, relatórios de serviços da consultoria e depoimentos de entrevistados

4.2.1Preparação do diagnóstico. O modelo aplicado na organização teve na etapa inicial duas atividades de preparação. Primeiro, a reunião de alinhamento do trabalho entre diretoria comercial e consultoria contratada. Nessa reunião, houve a discussão sobre preocupações de marketing da ABS Eventos, seus interesses estratégicos e as definições sobre grupo de trabalho, objetivos, amplitude temporal e abrangência do diagnóstico. O diagnóstico mercadológico abrangeu o nível da organização, com análises consolidadas de clientes, áreas geográficas e linhas de produtos. A amplitude temporal foi o triênio 2009 a 2011, que incluiu dados do passado recente (2009 e 2010) e do período previsto para o planejamento de marketing (2011). Além da consultoria, o comitê de diagnóstico foi constituído pelo diretor comercial, coord. finanças, coord. custos/orçamentos, coord. marketing/projetos e equipe de vendedores da organização (09 participantes). Na preparação do diagnóstico ocorreu também a reunião inicial com o comitê de diagnóstico. Nessa reunião a diretoria comercial comunicou a execução do diagnóstico mercadológico, as necessidades do trabalho e os objetivos da ABS Eventos, bem como apresentou a consultoria contratada. A consultoria apresentou a sua metodologia de trabalho, a programação das atividades e solicitou o apoio dos presentes. As razões da contratação da consultoria constam no depoimento do diretor comercial: Decidimos pela contratação da consultoria porque queríamos uma avaliação técnica, consistente e imparcial da organização[...] estávamos também cientes que não dispúnhamos de conhecimento especializado, nem pessoal disponível para coordenar esse trabalho[...]. Já agimos assim em 2006, quando fizemos nosso planejamento estratégico e ficamos satisfeitos com os resultados[...]. (E1, diretor comercial, 54 anos, graduado em engenharia e proprietário da empresa)

4.2.2 Coleta de dados. No modelo da ABS Eventos foram identificadas quatro atividades relacionadas à coleta de dados. Primeiro, a determinação das variáveis a serem mensuradas e dos instrumentos de coleta a serem empregados. Essa atividade envolveu a elaboração de listagem inicial de variáveis pela consultoria, a partir da experiência com outros serviços realizados, e posteriormente a revisão dessa listagem pelos diretor comercial e coord. de 9

finanças, os quais incluíram variáveis típicas de organizações de eventos/feiras. As variáveis determinadas abrangeram aspectos relacionados ao ambiente interno (ex: mix de produtos, base de clientes, equipe de vendas, logística, estrutura de custos/preços, equipe de projetistas, integração interna, relacionamento com clientes e intermediários de vendas) e externo da organização (ex: concorrentes, clientes e setor/mercado). Os depoimentos indicam que 06 instrumentos foram elaborados. Três roteiros de entrevista pessoal, um para os funcionários, outro para os clientes (com perguntas dirigidas a clientes atuais, ex-clientes e clientes da concorrência) e o último para os especialistas de mercado; Três listagens de dados secundários, uma sobre a concorrência, outra sobre o setor/mercado de eventos/feiras e a última sobre os dados internos dos sistemas informatizado e contábil da organização. Nesta etapa, a segunda atividade foi a identificação das fontes de informação e o envio de convites aos entrevistados. A listagem de identificação foi inicialmente elaborada pela diretoria comercial com apoio da equipe de vendas e envolveu a indicação de funcionários, documentos, sistemas informatizados, clientes, entidades, publicações e outros recursos que pudessem auxiliar na obtenção de dados sobre a organização, concorrência e mercado. Durante a coleta de dados, essa listagem foi ampliada pela consultoria com a inclusão de novas referências. As principais fontes empregadas foram: diretor comercial, diretor produção/montagem, coord. custos/orçamentos, contador, vendedores próprios, coord. marketing/projetos, coord. finanças, coord. recursos humanos, sistemas informatizados internos, bancos de dados internos, demonstrativos de resultados, planos financeiros/orçamentários, orçamentos de serviços, projetos de stands, contratos de serviços, web/site corporativo e material publicitário da ABS Eventos (fontes internas); clientes, exclientes, clientes da concorrência, especialistas de mercado, web/site da concorrência, material publicitário da concorrência, artigos de jornais/revistas impressos e materiais eletrônicos/Internet de organizações especializadas (fontes externas). O depoimento abaixo contém detalhes dessa atividade: A pedido da diretoria comercial fizemos a lista de nomes e endereços de 14 empresas com perfil do cliente-alvo da organização[...] foram 6 clientes, 4 ex-clientes e 4 clientes da concorrência. A equipe de vendas forneceu também nomes dos 05 principais concorrentes[...] e sugeriu 17 entidades e publicações especializadas que poderiam ajudar a consultoria na obtenção de informações sobre mercado de feiras e eventos empresariais. Nós sugerimos, por exemplo: Feiras&Negócios, Feiras do Brasil, Portal Aconteça Eventos, Portal de Feiras, ABRACCEF, ABEOC, Alcantara Machado Feiras e Negócios, Academia Brasileira de Eventos, Francal Feiras, UBRAFE, CBC&VB, AMPRO, ABRAJET, SINDIPROM, Revista Feira & Cia e Revista dos Eventos. (E4, vendedor, 42 anos, 2o. grau e 8 anos na empresa)

Nesta etapa, a terceira atividade foi a execução da coleta de dados internos. Essa atividade foi coordenada pela consultoria e envolveu entrevista pessoal com 08 funcionários da organização (4 vendedores, coord. de marketing/projetos, coord. de custos/orçamentos, coord. de finanças e diretor de produção/montagem) e diversos contatos pessoais, trocas de e-mails e telefonemas com as áreas de finanças, contabilidade e custos/orçamentos para obtenção de dados quantitativos sobre o desempenho da organização nos últimos 2 anos. A quarta atividade foi a execução da coleta de dados externos, que foi executada exclusivamente pela consultoria e envolveu pesquisas por dados secundários em diferentes fontes documentais e eletrônicas/Internet, bem como entrevista pessoal com 12 empresas que aceitaram participar da pesquisa no período de coleta programado (4 clientes atuais, 2 ex-clientes, 4 clientes da concorrência e 2 especialistas de mercado). Essas entrevistas foram realizadas no ambiente das empresas pesquisadas, com duração média de 45minutos e os entrevistados foram executivos experientes na contratação de montagem/locação de stands. Apesar do esforço 10

empreendido, alguns dados/informações previstos não foram coletados, conforme mostra o depoimento abaixo: Nem todas as informações desejadas foram coletadas[...]. Alguns dados internos solicitados pela consultoria não tínhamos disponíveis e não nos foi possível coletá-los (ex: nível de produtividade, capacidade de produção, margem bruta real de clientes e custo real de serviços executados). Algumas informações externas desejáveis também não puderam ser coletadas[...] tivemos atrasos na realização das entrevistas com clientes e alguns dados sobre o mercado de eventos e sobre a concorrência não puderam ser coletados por limitações de tempo e recursos. (E3, coordenador de custos e orçamentos, 34 anos, graduado em contabilidade e com 12 anos na empresa)

4.2.3 Preparação da análise. O modelo aplicado pela ABS Eventos apresentou 3 atividades relacionadas à preparação da análise. Primeiro, a transcrição das entrevistas externas e a revisão de anotações das entrevistas internas. A consultoria fez, com apoio de assistente comercial da organização, a transcrição das 12 entrevistas externas realizadas e produziu um documento com 48 páginas; bem como revisou as anotações das 08 entrevistas feitas com funcionários, um documento cujo conteúdo final ficou com 40 páginas.A segunda atividade foi a verificação/depuração dos dados coletados. Essa atividade ocorreu através da confirmação dos depoimentos internos, da verificação de dados quantitativos obtidos via bancos de dados e sistemas informatizados da organização e do cruzamento das informações internas com os depoimentos de clientes, não clientes, clientes da concorrência e especialistas de mercado. Nesta etapa, a terceira atividade foi a preparação do material de análise. No caso de dados qualitativos, essa preparação envolveu o agrupamento dos depoimentos dos entrevistados em blocos de assuntos (conforme variáveis definidas na etapa Coleta de Dados) e posteriormente a descrição comentada dos resultados. Já nos dados quantitativos, essa atividade consistiu na elaboração de gráficos (coluna, pizza e histograma), tabelas e figuras, ferramentas de auxílio à análise dos resultados. 4.2.4 Execução da análise. Na ABS Eventos, a execução da análise foi realizada pelo comitê de diagnóstico via reunião de discussão, em duas seções com duração média de 3h cada. No primeiro encontro aconteceu a avaliação do ambiente interno, que compreendeu a análise de mix de produtos/serviços, política de preços/composição de custos, desempenho da equipe de vendas/intermediários, sistemática de vendas, relacionamento com clientes, logística e outras estratégias de marketing da organização. No segundo encontro, aconteceu a avaliação do ambiente externo, que incluiu especificamente a análise de aspectos relacionadas ao perfil dos clientes/segmentos e à posição competitiva da organização frente à concorrência. Essas reuniões foram conduzidas pela consultoria e empregou diferentes técnicas de trabalho em grupo: leitura previa do material de análise, exposição dialogada sobre desempenho da organização, debate em subgrupos de aspectos positivos e negativos da organização, discussão final em plenária e priorização das recomendações. A abrangência da análise foi no nível da organização, a metodologia SWOT não foi empregada nessa avaliação e durante as discussões ocorreu a validação de dados/materiais preparados na etapa anterior, conforme detalha depoimentos abaixo: Embora tenhamos avaliado o desempenho de linhas de produtos, estados e vendedores, nossas análises foram predominantemente sobre dados agrupados do desempenho da organização[...] penso que isso foi coerente porque somos uma empresa de porte pequeno, que tem mix de produtos reduzido, que trabalha apenas marca institucional e que atua basicamente em 3 regiões/estados[...]. Além disso, teríamos dificuldades para fazer boas análises estratificadas porque nossos sistemas informatizados e bases de dados não permitem informações detalhadas por produto, cliente, mercado, etc., sem comprometer a

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confiabilidade e precisão. (E2, coordenadora de marketing e projetos, 30 anos, graduada em marketing e com 10 anos na empresa) Nas reuniões de diagnóstico discutimos informações e materiais preparados pela consultoria [...]. Em certos momentos, algumas informações apresentadas foram questionadas, principalmente aquelas relacionados a custos, faturamento, preço-médio, rentabilidade[...], mas no final a maioria foi aceita. Tivemos também informações obtidas pela consultoria sobre concorrência e clientes que foram confirmadas com nossa percepção interna[...]. Nem sempre temos internamente as mesmas opiniões e percepções sobre a empresa e o mercado, mas as reuniões de diagnóstico serviram para discussão e alinhamento de nossas percepções. (E5, vendedor, 34 anos, pós-graduado em economia e com 02 anos na empresa)

4.2.5 Sintetização dos resultados. Na etapa final do modelo aplicado na ABS Eventos ocorreu as atividades de redação e de apresentação/entrega do relatório de diagnóstico. Esse relatório foi redigido pela consultoria e continha na estrutura 11 seções, sendo 1 introdução, 8 com resultados/recomendações, 1 conclusão e 1 apêndice com a transcrição das entrevistas externas. Embora o relatório tenha apresentado os resultados relevantes das análises executadas, incluindo aspectos positivos, negativos e recomendações à organização, nele não constaram descrições sobre oportunidades, ameaças, segmentos/clientes atraentes, nem premissas do ambiente externo da organização. O formato impresso do relatório, quando apresentado em reunião à diretoria da organização, continha 78 páginas em tamanho A4, gráficos (27), quadros (05), tabelas (05), figuras (02) e diversas declarações comentadas sobre a situação de marketing da ABS Eventos. 4.3 Análise e discussão dos resultados Os resultados do estudo de caso fornecem insights sobre a prática de diagnóstico mercadológico no setor de serviços. Eles revelam a existência de dirigentes preocupados em tomar decisões de marketing com base em fatos e análise estruturada, como recomenda a literatura (MOLDOF, 1993; AAKER, 2009; TAGHIAN, 2010). O modelo aplicado na ABS Eventos tem semelhanças com o modelo apontado no referencial teórico, tendo sido identificada 22 das 30 atividades (73%), embora apenas 14 tenham sido aplicadas plenamente. Na preparação do diagnóstico, quase totalidade (80%) das atividades apresentadas no modelo teórico foram aplicadas plenamente. Entretanto, o "entendimento de missão, visão e objetivos organizacionais" teve aplicação apenas parcial. Apesar de ter ocorrido a discussão de preocupações/interesses estratégicos da organização, não há evidências de resgate do entendimento da missão e visão, nem de que tenham sido abordados nas reuniões de trabalho com o comitê de diagnóstico. Os resultados mostraram também que na ABS Eventos o diagnóstico mercadológico foi aplicado com propósito de apoiar a elaboração do planejamento de marketing, uma das finalidades apontada por Ferrell e Hartline (2011). No entanto, ao contrário do estudo de Moreira, Tavares e Carvalho (2009), os resultados revelaram uma organização com postura de participação aberta, com comitê de diagnóstico envolvendo áreas de interface. Na coleta de dados, todas as atividades propostas no modelo teórico foram aplicadas plenamente. Foram executadas a definição das variáveis mensuradas, a identificação das fontes de informação, a coleta de dados primários e secundários. As variáveis a serem mensuradas foram previamente definidas e incluíram diferentes dimensões do ambiente da organização. Nessa definição, o esforço para incluir variáveis típicas de organizações do ramo 12

de eventos sugere que houve preocupação com a seleção de variáveis capazes de explicar o desempenho da organização, como recomenda Almeida (1997). As variáveis selecionadas têm também aderência com aquelas propostas por King e Cleland (1974), Kotler e Keller (2006) e Hudson (2010) para o ambiente interno de marketing e por Judd e Tims (2001), Narayanan e Fahey (2001) e Lehmann e Winer (2007) para o ambiente externo. Na preparação da análise, metade (50%) das atividades propostas no modelo teórico foram aplicadas plenamente. Nesta etapa, o ponto culminante foi a elaboração do material de análise sobre ambiente interno, que mostrou-se abrangente, profundo e com aplicação de diferentes ferramentas/recursos de análise. Ao passo que, a principal deficiência foi a elaboração do material sobre aspectos gerais do ambiente externo. Nenhum dado/informação aborda aspectos demográficos, econômicos, político-legal, sociocultural, tecnológico ou global. A elaboração de materiais sobre mercado/setor e concorrência foi aplicada apenas parcialmente. O material sobre mercado/setor careceu de informações relevantes sobre o mercado de eventos/feiras e continha apenas a identificação dos principais players, dos fatores-chave de sucesso e as informações de clientes sobre comportamento do mercado. Na execução da análise, apenas duas (25%) das atividades propostas no modelo teórico foram aplicadas plenamente. Na análise do ambiente, a avaliação dos aspectos gerais do ambiente externo não foi realizada e na análise de cliente/segmentos, concorrência e mercado/setor não constam variáveis que seriam aparentemente relevantes. Na análise de clientes/segmentos, faltou a identificação e a seleção dos mais atraentes (HUDSON, 2010); na análise da concorrência faltou a discussão sobre objetivos, estratégias, desempenhos, forças e fraquezas (DICKSON, 2001; AAKER, 2009). Os resultados apontam também para um diagnóstico mercadológico sem análises de cenários, confirmando os estudos de Moreira, Tavares e Carvalho (2009), e para uma avaliação apenas parcial do ambiente de marketing, como já alertado por Almeida (1997). Além disso, a análise executada não foi substanciada com a aplicação de SWOT, contrariando Andrews (1971) e Campomar e Ikeda (2006). Na sintetização dos resultados, somente a formatação do relatório foi aplicada plenamente: a formatação do relatório de diagnóstico. De fato, essa atividade envolveu a produção de documento estruturado, com formato de relatório e contendo resultados e conclusões relevantes do diagnóstico realizado. No entanto, a descrição de potencialidades e vulnerabilidades de marketing teve aplicação apenas parcial. Embora o relatório tenha apresentado aspectos positivos e negativos da organização, não contém lista de potencialidades e vulnerabilidades feita a partir de análise deliberada de recursos e relacionamentos da organização, como recomenda Ferrell e Hartline (2011). Nessa etapa, não contém também as descrições de premissas do ambiente externo, de clientes/segmentos atraentes e de oportunidades e ameaças de mercado relevantes. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente estudo abordou o diagnóstico mercadológico no setor de serviços e buscou conhecer a prática de diagnóstico como etapa do planejamento de marketing de uma organização, a partir de um modelo desenvolvido especificamente para esta finalidade. Na análise/discussão dos resultados, o modelo aplicado na ABS Eventos foi comparado com o modelo apontado no referencial teórico. O modelo ABS Eventos mostrou semelhanças com 13

o modelo teórico nas etapas do diagnóstico e na aplicação (plena ou parcial) de 73% das atividades. No entanto, nele algumas deficiências/limitações foram identificadas nas atividades de: resgate do entendimento sobre missão e visão da organização; elaboração do material de análise sobre aspectos gerais do ambiente externo, mercado/setor e concorrência; avaliação do ambiente externo, dos cliente/segmentos, da concorrência e na aplicação de Análises SWOT; descrições sobre premissas do ambiente externo, clientes/segmentos atraentes, potencialidades e vulnerabilidades de marketing, oportunidades e ameaças de mercado. Essas atividades foram executadas apenas parcialmente ou não foram realizadas. Dentre as limitações do estudo está o fato dos resultados não podem ser generalizados para o setor de serviços, nem ao ramo de eventos. Em função da amostragem, os resultados não são conclusivos e há risco do elemento amostral não representar organizações do setor/ramo estudado. Como ocorre nos estudos qualitativos, os resultados são essencialmente interpretativos e podem conter falhas de interpretação e/ou classificação dos dados coletados. Por fim, o estudo apresenta contribuições acadêmicas. Neste estudo, a análise do diagnóstico mercadológico foi aprofundada em relação à literatura de marketing: suas atividades foram interligadas e colocadas na sequencia lógica recomendada para aplicação, na forma de um modelo de elaboração desta importante etapa do planejamento de marketing, o diagnóstico mercadológico, um tema identificado na pesquisa bibliográfica com carência de estudo. O trabalho contribui também para a integração teoria-prática, na medida em que mostra a possibilidade de implantação no setor de serviços. A ciência será favorecida através da aplicação do modelo em outras organizações de diferentes tamanhos e ramos de atividade para identificar os ajustes necessários. Cada etapa do modelo pode ser alvo de estudo específico, com mapeamento mais aprofundado, desenvolvimento de novos procedimentos e detalhamento das atividades, por exemplo, na determinação de variáveis, na identificação de fontes de informações, na verificação de dados coletados e na identificação de fatores-chave de sucesso. REFERÊNCIAS AAKER, D. A. Strategic Market Management. New York/USA: John Wiley & Sons, Inc, 2009. ALMEIDA, M. I. R. Por que não desenvolver uma análise ambiental para o planejamento estratégico que tenha lógica e não seja apenas um agrupamento de informações. Anais do 21º Encontro da ANPAD-ENANPAD 97. Rio das Pedras/RJ, 1997. AMARAL, C. C. N. O planejamento estratégico para uma instituição de contabilidade: um estudo de caso. 2004. 105 f. Dissertação (Mestrado Profissionalizante em Engenharia) Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004. ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. Illinois/USA: DowJonesIrwin, 1971. ANSOFF, I. Corporate strategy: an analytic approach do business policy for growth and expansion. New York/USA: McGraw-Hill, 1965. BAKER, A.; THOMPSON, G C.. Long range planning pays off. Conference Board Business Record. New York/USA, 1956, V. 8, p. 435-443. BARDIN, L. Análise de conteúdo. São Paulo/SP: Edições 70, 2009. BNDES (Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social). Classificação de porte de empresa. Disponível em: http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes_pt/ Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.html. Acesso em: 27 nov. 2011. CAMPOMAR, M. C.; IKEDA, A. A. Tomada de decisão e planejamento de marketing. Anais 14

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