Planejamento Estratégico para a igreja por Lourenço Stelio Rega©
A pessoa prudente busca o conhecimento ... Provérbios 13.16a
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Por que não mudar? Aqui está está o mais puro exemplo de como temos, muitas vezes, de nos adaptar à atitudes tomadas no passado: A bitola das ferrovias (distância entre os dois trilhos) nos Estados Estados Unidos é de 4 pé pé s e 8,5 polegadas. Por que esse nú número foi utilizado? Porque era esta a bitola das ferrov ias inglesas e como as americanas foram construí construídas pelos ingleses, esta foi a medida utilizada. Por que os ingleses usav am esta medida? Porque as empresas inglesas que construí construíam os vagões eram as mesmas que construí construíam as carroç carroç as, antes das ferrovias e se utilizavam dos mesmos ferramentais das carroç carroç as. Por que das medidas (4 pé pés e 8,5 polegadas) para as carroç carroças? Porque a distância entre as rodas das carroç carroç as deveria servir para as estradas antigas da Europa, que tinham esta medida. E por que tinham esta medida?
Por que não mudar? Porque essas estradas foram abertas pelo antigo impé impé rio romano, quando de suas conquistas, e tinham as medidas baseadas nas antigas bigas romanas. E por que as medidas das bigas foram definidas assim? Porque foram feitas para acomodar dois trazeiros de cavalos! Finalmente... O ônibus espacial americano, o Space Shuttle Shuttle,, utiliza dois tanques de combustíív el só combust s ólido (SRB - Solid Rocket Booster Booster)) que são fabricados pela Thiokol Thiokol,, em Utah Utah.. Os engenheiros que os proj etaram queriam fazê--lo mais largo, poré fazê porém tinham a limitaç limita ção dos tú túneis das ferrov ias por onde eles seriam transportados, os quais tinham suas medidas baseadas na bitola da linha. Conclusão: O exemplo mais avanç avanç ado da engenharia mundial em design e tecnologia acaba sendo afetado pelo tamanho do traseiro do cavalo da Roma antiga.
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O jogo de empurrar!!! Era uma vez quatro pessoas que se chamavam TODOMUNDO, ALGUÉM , QUALQUERUM e NINGUÉM. Havia um importante trabalho a ser feito e TODOMUNDO acreditou que ALGUÉM ia executá-lo. QUALQUERUM poderia fazê-lo, mas NINGUÉM o fez. ALGUÉM ficou aborrecido com isso porque entendeu que sua execução era responsabilidade de TODOMUNDO. Por sua vez, TODOMUNDO pensou que QUALQUERUM planejava executá-lo, mas ninguém imaginou que TODOMUNDO não faria. Final da história: TODOMUNDO culpou ALGUÉM , quando NINGUÉM fez o que QUALQUERUM poderia ter feito. E você tem culpado quem ?
TEORIA E PRÁ PRÁTICA TEORIA é quando se sabe tudo e nada funciona! PRÁTICA é quando tudo funciona e ningué PRÁ ningu é m sabe porque! Neste recinto conjugamconjugam-se teoria e prá prática:
NADA FUNCIONA E NINGUÉ NINGU ÉM SABE PORQUE
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Planejamento e execuç execução
Conforme pedido pelo cliente
Conforme o pedido foi anotado na recepç recepção
Fei to o protó protó tipo
Conforme foi entendido pelo setor de orç orçamento
O protó protó tipo revisado depois do teste
Conforme foi entendido pelo setor de projetos
O que realmente o cliente queria
No passado o foco era no poder ... hoje nos resultados e na produtividade.
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É ver para crer ... üEm geral, a administraç administraç ão na área religiosa tem demonstrado ser empíírica, intuitiva e amadora emp üAs instituiç instituiç ões religiosas vivem na dependência de “passes má mágicos gicos”” dados por “salvadores salvadores--da da--pátria tria””
É ver para crer ... üAs demandas da vida contemporânea não perdoam mais falhas estraté estratégicas, ao sabor dos experimentos administrativos ü Pode haver até até participa participaçção de gente bem intencionada, mas tudo fica difí difícil sem vida cristã e desconsiderando os princíípios e leis bá princ básicas da ciência da Administraçção Administra
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É ver para crer ... üSe bem que a Administraç Administração é uma ciência, seus princí princípios e leis bá básicas devem ser compreendidas e aplicadas à luz da Palavra de Deus, principalmente na Aná Análise Ambiental (do entorno), na definiçção da Identidade da organizaç defini organização religiosa, na aplicaç aplicação de princí princípios relacionais de lideranç liderança, etc.
Mitos sobre a lideranç lideranç a no âmbito religioso üSe é vocacionado vocacionado,, te m de dar certo ... üMito do Rambo - o home m dos sete instrume ntos e supersuper-especialista üResultados já já ... Importa que o show continue
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Preconceitos contra o planejamento no trabalho da lideranç liderança ü Espiritual vs. secular ü O importante é fazer a obra, os resultados estão por conta de Deus ü Para uma igreja funcionar é só ter estrutura ü Para uma igreja funcionar bem, basta montar um calendá calendário e segu seguíí-lo ü O importante é manter o povo ocupado ü Medo de perder o controle das decisões
Algumas bases bí bíblicas da lideranç lideranç a e do planejamento ü O projeto da criaç criação do mundo ü A administraç administração e lideranç liderança: a primeira “profissão profissão””? ü Ao ensinar sobre a prudência, Jesus indica que o planejamento é necess necessáário (Lucas 14.2814.28-32) ü A pró própria igreja é vista no NT como um organismo organizado (1 Co 12.1212.12-26; Rm 12.4 12.4--8)
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Faz parte do processo de vida de uma instituiç instituiç ão, mesmo religiosa, aspectos ligados à lideran liderançç a, administrativos e gerenciais. Então, a partir da Bí B íblia, para nó nós cristãos, é preciso aprender com a ciência da Administraç Administraç ão como realizar esses processos.
Modelos de igrejas - I Empresa
Comunidade
programas produtos
pessoas propósitos
tarefas busca o controle
relacionamentos busca a habilitação
benefícios, vantagens dinheiro
bênçãos ministério
emprego
valorização
exige direitos produtividade
encoraja provisionamento
enfoca sistemas de organização regras e regulamentos
enfoca a comunidade relacionamentos
Glenn Wagner - Igreja S/A
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Modelos de igrejas - II Empresa
Comunidade
gerência
ministério, discipulado
filosofia fabril competição
investimento em vidas compaixão
performance de produtividade
processo de crescimento pessoal pessoas
lucro números, estatística promoção, marketing
nutrição de vidas vidas como modelo e promotoras da publicidade
demandas, exigências
dedicação
imagem exterior organização
amizade, convivência organismo
cronogramas (dead line)
linhas de comunicação
Glenn Wagner - Igreja S/A
Gerente ou pastor? Gerente
Pastor
Pessoas como objetos, como mão de obra, meios para atingir fins Preocupado com o funcionamento de estruturas e sistemas Management (gerência) Transforma pessoas em objetos
Pessoas como prioridade
Busca o crescimento da igreja Focaliza programas Guiado por modelos empresariais, construídos sobre fundamentos psicológicos e sociológicos Busca a auto-satisfação e a auto-referência
Busca o encorajamento do rebanho Ministério orientado para vidas Conhece as pessoas e as chama pelo seu nome Busca o crescimento das pessoas Focaliza pessoas e relacionamentos Guiado por um modelo bíblico enraizado na identidade de Cristo como o Bom Pastor Busca a plenitude de vida e a absoluta dependência de Deus
Glenn Wagner Igreja S/A
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O que é Planejamento Estratégico?
Visão simplificada do planejamento IDÉ ID ÉIAS iDé iD éIAs idéiAs
Entrada
Planejamento
Produtos Serviç Servi ços
Processamento
Saíída Sa
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Tipos de Planejamento • Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, isto é, a •
• •
• •
missão, os propósitos, os macro-objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. Para que existimos? Planejamento de meios: proposição de caminhos para o grupo chegar ao estado futuro des ejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de um setor e/ou diversificação de projetos finais. Aqui temos a escolha de macro-estrat égias, macro-políticas, estratégias funcionais, políticas, procedimentos e práticas. De qual maneira serão realizados os eventos, programas e atividades? Planejamento organi zacional: esquematização dos requisitos organizacionais para se poder realizar os meios propostos. Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui temos o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necess ários ao alcance do futuro desej ado. Como serão realizados os programas, eventos? Planejamento de Implantaç Implantação e controle: corresponde à atividade de planejar o gerenciamento de implantação do empreendimento. Planejamento de avaliaç avaliação: refere-se à avaliação de todo processo da concretização dos macro-objetivos e objetivos setoriais.
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Níveis de Planejamento
Estratéégico Estrat Tático Operacional
Planejamento Estratégico • Estabelece o rumo a ser seguido pelo grupo • Otimiza Otimizaçção na relaç relação do grupo com o ambiente • Formula Formulaçção de macromacro-objetivos que: Ø selecionarão cursos de aç aç ão a serem seguidos Ø consideram as condiç condições externas e internas do grupo
• É do ní nível mais elevado da lideranç liderança de um grupo • Visão de longo prazo, pois considera um conjunto de
metas • Amplitude maior, pois considera o grupo como um todo • Maior ní nível de risco, pela sua maior amplitude e maior prazo de execuç execução • Ligado às atividadesatividades -fins do grupo • Menor flexibilidade, por considerar o grupo como um todo, bem como sua situaç situação e posiç posição em seu ambiente
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Planejamento Tático • Otimiza determinada área de resultado e não grupo todo • Segue objetivos e desafios estabelecidos no planejamento estratéé gico estrat
• É do ní ní vel intermedi ário da lideranç lideranç a de um grupo • Indica os recursos disponí disponíveis para concretizar os objetivos do planejamento estraté estratégico • Visão de mé mé dio e curto prazo, pois busca resultados para a concretizarão de objeti vos maiores • Estabelece prazos para a operacionalizaç operacionalização dos objeti vos • Amplitude menor (considera parte do grupo / dos macromacroobjeti vos) • Menor ní ní vel de risco (tem menor amplitude e prazo de execuç execução) • Relacionado mais às atividadesatividades-meio do grupo • Maior flexibilidade (considera parte do grupo / dos macromacroobjetivos)
Planejamento Operacional • Formaliza de metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos no planejamento tá implantaç tático • Estabelece os planos de aç ação ou operacionais • Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tá tático • Tem amplitude menor, menor risco, maior flexibilidade e visão a curto prazo em relaç relação aos macromacro-objetivos do grupo • O planejamento operacional deve conter: ª Re cursos ne cessá cess á rios para o seu desenvolvimento e implantaç implanta ção ª Proce dimentos bá básicos a se rem adotados ª Produtos ou resultados finais espe rados ª Prazos estabele cidos ª Respons esponsáá veis pela sua exe cuç cu ção e implantaç implanta ção
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Planejamento estraté estratégico é ... • uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direç direção a ser seguida pela instituiç institui ção, visando maior grau de interaç intera ção com o ambiente • uma bú b ú ssola que orienta as decisões do dia--a-dia de uma organizaç dia organização • uma escolha antecipada do futuro • para ser aliado à administra administraç ção estraté estrat égica
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O Planejamento Estrat Estraté égico não é ...
uma varinha má má gica ou panacé panacé ia que resolve todos os problemas de uma instituiç instituição, ou que é a ú nica soluç solu ç ão para o sucesso de uma instituiç institui ç ão. Na realidade é preciso levar em conta a histó história da organizaç organiza ç ão e o “feeling feeling”” ou a sensibilidade de seus dirigentes.
Quando não há critérios préestabelecidos
• Quem tem a chave do cofre • Quem argumenta melhor • Quem tem mais poder
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Etapas do Planejamento Estraté Estratégico FILOSOFIA [2]
IDENTI DADE [1]
DOUTRIN AS, NORMAS [2.1] Em que cremos?
METAS E AÇ AÇÕES SETORIAI S [7] Qual o detalhamento dos objetivos e desmembramentos das estraté estraté gias?
VALORES [2.2]
ORÇ OR ÇAMENTO [8]
O que priorizamos?
RAZÃO
Quanto custará custar á? ESTRATÉ ESTRAT ÉGIA S [6]
DE SER [1.1] VISÃO [4] Quem somos?
O que desejamos ser? O que nos distingue?
MISSÃO [1.2]
OBJETIVOS [5] O que pretendemos
ATIVI DADE S [9.1] Quais são as aç aç ões permanentes?
alcançç ar? alcan
O que devemos fazer? Para que existirmos?
MOLDURA, ENTORNO [3.1]
ÂMBITO DE ATUAÇ ATUA Ç ÃO [3.2]
Qual é n/contexto?
Para quem?
ANÁLI SE AMBIENTAL ANÁ (CONTEXTO) [3]
PROJETOS [9.2]
AVALI AÇ AÇÃO [10] Como funcionou?
Quais são as aç aç ões temporáárias? tempor
OPERACIONALIZ AÇ AÇÃO [9] Produzido por Lourenç Louren ço Stelio Rega, baseado em gráá fico de Almir Cordeiro gr
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1. Identidade da Instituição • Razão de ser Quem somos?
• Missão O que devemos fazer? Para que existimos?
Razão de ser Quem somos? q Necessidade que justifica a existência da Instituiç Instituição q Legitima a existência da Instituiç Instituição q Que necessidades a instituiç instituição deve satisfazer q Qual é o “neg negóócio cio”” da Instituiç Instituição? q Orientar o comportamento
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CESAN - ES
Água/Esgoto
Saneamento
Saú Sa ú de
IBM Processamento de dados
Computadores
Solu ção de Soluç problemas
Negóócio de Instituiç Neg Instituição Visão estreita A empresa vende tinta
Visão ampliada
A empresa vende impressos A empresa vende roupas
atua no mercado de revestimentos atua no mercado de comunicaçção visual comunica atua no mercado da moda
A empresa vende passagens
atua no mercado de turismo e laser
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? ?
Afinal o que é a Igreja?
O que é a Igreja? Qual a natureza da Igreja? Textos Textos
Conceito Conceito
Igreja Igreja
Genético
Corpo de Cristo
1 Co 12; Rm 12.4ss
Político
Igreja
At. 14.23, 27
Arquitetônico
Edifício de Deus
1 Co 3.9; Ef. 2.20-22
Agronômico
Lavoura de Deus
1 Co 3.6-9; 2 Tm 2.6
Familiar
Família de Deus
Gl. 6.10; Ef. 2.19
Sociológico
Comunidade
At. 2.44-47; 4.32-37
Militar
Exército de Deus
1 Tm 2.3,4
Diplomático
Embaixada do Reino de Deus
1 Co 5.20
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Declaraçções de Razão de Ser Declara A reconciliação da criação com o Criador. Igreja Batista da Água Branca (IBAB), São Paulo
A igre ja é o instrumento para a promoção da glória de Deus, ou, em outras palavras, A igre ja é o instrumento que Deus instituiu para congregar e dar suporte aos salvos, levá-los a propagar o evangelho de Jesus para que outros possam ser salvos e, assim, serem restaurados em sua razão de ser (Ef 1.22,23; 3.10,11,16-21; Hb 10.25). Igreja Batista da Praia do Canto (IBPC), Vitória, ES
Nossa Missão O que fazemos? Para que existimos? q Resposta à razão de ser q Finalidade da Instituiç Instituição q Orienta e delimita a aç ação da organizaçção organiza q Delimita as atividades da Instituiç Instituição q Ajuda a dizer “sim sim”” ou “não não””
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Declaraç Declara ções de Missão • Ford: “Atender às necessidades de transporte dos clientes, aprimorando os produtos e serviços, prosperando como empresa e propiciando retorno aos acionistas”. • Cobra: “Contribuir para a informatização da sociedade, mediante o domínio e a difusão da tecnologia, ofertando soluções para a realidade brasileira”. • Coelba: “Assegurar o fornecimento de energia em quantidade necessárias ao mercado consumidor, promovendo a oportunidade de desenvolvimento econômico no Estado da Bahia”.
Para elaborar a Declaraç Declaração de Missão ¤ que m é o nosso cliente (me mbro)? ¤ que m poderá poderá vir a ser nosso cliente? ¤ o que precisa o nosso cliente?
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Missão – cinco crité crité rios
¤ Definidor ¤ Identificador ¤ Conciso ¤ Aplicável ¤ Memorável
Origem da declaraç declaração de Missão
Bíblia
Razão de ser
Missão
Âmbito (entorno)
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Como tudo começ começou? O reino de Deus (desde o Éden) -
O mundo não surgiu do acaso Há um sentido na vida Somos mais do que corpo e alma
Então, por que estamos aqui?
Como tudo começ começou? Por que ou para que estamos aqui? Muitos crentes acreditam que estamos aqui somente para sermos salvos ... libertos das labaredas do Inferno. Como se a salvação fosse uma apólice de seguro contra o fogo do Inferno.
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Para que fomos criados? B – C – D = dizemos que é o TODO do Evangelho - salvacionismo A–Z = na verdade, este é o TODO B – C – D = é apenas parte
1 Co 10.31
Z Vivermos para a gló glória de Deus Is 43.7
D A Deus nos criou para ... (Z) Gn 1,2
B Gn 3
2 Co 5.15 C Rm 3.23
Esse diagrama foi inspirado em DeVern Fromke, O supremo propósito, São Paulo: ELO, 1980.
A igreja e o reino de Deus • • • •
A igreja não é uma opç opção ou alternativa A igreja é a agência de Deus A igreja é a comunidade do povo de Deus É em seu ambiente que cada salvo desenvolve sua vida para viver para a gló glória de Deus • A igreja somos nó nós, não o templo!!!!!
Afinal, para que existe a igreja???
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Missão Tridimensional da Igreja Para que existe a igreja?
mestre, administrador, l í der, conselheiro, diáá conos, assistente di social, pastor pastor--mestre, etc. Pastor-mestre, Pastorprof eta, (mú (m úsico), etc. Evangelista, missioná missioná rio, todos os crentes como testemunhas; assistente social
Lourenço Stelio Rega©
ATIVIDADES CONTÍ CONTÍ NUAS DA IGREJA Atividades contínuas
Te xtos
Algumas áreas envolvidas
Adorar a Deus
At 2.42ss; 1 Co 10.31
mús ica, pastoral
Admoestar aos crentes quanto à vontade de Deus Ensinar aos crente s
Hb 10.25
pregação (profecia), ensino
Mt 28.20
pastoral, ensino
Tre inar os crentes para uma Ef 4.11,12 vida ope racional frutí frutí fe ra Dar assistência aos crentes: G l 6.1-10 espiritual e mate rialmente
pastoral, ensino
pastoral, aconselhamento (exortar), assistência social (exercer misericór-dia), diaconato (serviço, diaconia)
Promove r comunhão
At 2.42-47; 4.32
pastoral
Administrar suas atividades
Rm 12.8; 1 Co 12.28
administração/liderança
Proclamar o Evangelho
Mt 28.19
apostolado (missionário), evangelização, todos os crentes como testemunhas (At 1.8) Lourenço Stelio Rega©
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Os dons do Novo Testamento Rom 12.612.6 -8
1 Cor 12.812.8 -10
1 Cor 12.2812.28 -30
Eféésios 4.11 Ef
1 Pedro 4.104.10 -11; 5.2
Profecia
Profecia
Profe tas
Profe tas
Falar (orá (orá culos)
Ministéério (di Minist (diáá c. Tm Tm//Tt Tt))
-
-
-
Servir
Ensinar
-
Mestres
(Pastores)--Mestres (Pastores)
Exortar
-
-
-
Contribuir
-
-
-
Pr esidir
-
-
-
-
-
Governos
-
Exercer Miseric Miseric..
-
Socorros
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Palavra Sabedoria
-
-
-
Palavra Conhecim Conhecim..
-
-
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Fé (operante)
-
-
-
Dons de curar
Dons de curar
-
-
Operaçção Milagres Opera
Operaçção Milagres Opera
-
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Discern.. Espí Discern Espíritos
-
-
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Variedade Lí L ínguas
Variedade Lí L ínguas
-
-
Interpr. Lí L ínguas
Interpr. Lí L ínguas
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-
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Apóó stolos Ap
Apóó stolos Ap
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-
-
Pastores--(Mestres) Pastores
Pastores(Presb Pastores( Presb//Bp Bp))
A dinâmica do ministé ministério total Visão bíblica Cristo deu
o aperfeiçoamento Ap óstolos dos santos Profetas para a obra Evangelistas do ministério Pastores/Mestres
para a edificação da igreja Efésios 4.11
Hoje Cristo deu
os SANTOS
honrar obedecer sustentar velar
Ap óstolos Profetas Evangelistas Pastores/Mestres
que v ão trabalhar
para a igrej a crescer
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Declaraçções de missão Declara Levar o evangelho todo para o home m todo. Igreja Batista da Água Branca (S ão Paulo, S P)
Tornar pessoas descrentes em verdadeiros e frutíferos discípulos de Jesus Cristo. Igreja Batista Central de Fortaleza, CE
2. Filosofia • Doutrinas, normas Em que cremos?
• Valores O que priorizamos?
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Doutrinas/Normas Em que cremos? q Conjunto de crenç crenças, sentimentos, motivaçções bá motiva básicas que determinam a forma de agir e de pensar q Dizem como a missão vai ser operacionalizada q
Ex.: A Sociedade Bí Bíblica requer elevado padrão acadêmico daqueles que trabalham em seus projetos de traduç tradu ção. O trabalho de revisão segue procedimentos, cuidados, a fim de assegurar resultados de ótima qualidade.
Valores O que priorizamos? q Conjunto de regras que orientam a tomada de decisão q Indicam as prioridades da organizaç organização q Tocam os cora coraçções das pessoas q Desempenham papel motivador e selecionador
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Valores da IBM ¤Respeito pelo indiví indivíduo duo:: respeito pela dignidade e direito de cada pessoa dentro da organizaç organização. ¤Servi Serviçço ao cliente: cliente: prestar ao cliente o serviç serviço melhor do que o de qualquer outra empresa do mundo. ¤ Experiência Experiência:: a convicç convicção de que uma organizaçção deve ter o objetivo de realizar as organiza tarefas de uma forma superior.
Os 10 valores da Ig. Bat. Central de Fortaleza (1) A pregaç pregação e o ensino da Palavra é a base de transformaç transformação do indiví indivíduo e da congregaç congregação. (2) Porque Deus se importa com os perdidos, nó n ós nos importamos també tamb ém. (3) A igreja deve ser culturalmente relevante, enquanto permanece permanece doutrinariamente pura. (4) O verdadeiro discí discípulo de Jesus deve ser frutí frutífero e buscar o crescimento contíínuo. cont (5) A igreja deve funcionar como uma comunidade de ministros que unanimemente desenvolvem seus dons. (6) O amor deve permear o relacionamento entre os membros da igreja. igreja. (7) As mudanç mudan ças mais profundas e duradouras acontecem no âmbito dos pequenos grupos. (8) A busca da excelência traz honra a Deus por refletir o seu car caráá ter e inspira o seu povo. (9) A igreja deve ser liderada por aqueles que têm dons espirituais, espiritu ais, vocaç vocação e aceitaçção da comunidade. aceita (10) A total devoç devoção e submissão ao Senhor Jesus são caracterí características normais de um discí discípulo
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Filosofia / Valores da IBAB
Priorizar relacionamentos envolvendo todos os seus membros além dos limites culto-clerodomingo-templo
3.Análise ambiental (do entorno ou contexto) onde estamos inseridos? Quem nós desejamos atender?
• Permite o posicionamento da instituição diante das oportunidades e ameaças do contexto • Permite també m perceber as mudanças e m fatores relevantes do ambiente (entorno da organização) e, depois transformá-las e m objetivos • Crises ! Ou oportunidades?
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Embora possam gerar desequilí desequilíbrio e instabilidade, os conflitos e as crises do ambiente devem ser esperados ®
Os conflitos e crises estão presentes desde a queda ® Com o igrejas temos passado por inú inúmeros m omentos de crises e conflitos, especialm ente institucionais ® Buscando soluç soluções nem sem pre inadequadas (jurí (jur ídicas, adm inistrativas, contá cont ábeis, etc.) Ser á preciso: Será - estar ciente de que não é poss possíível dirigir um a instituiç instituição sem conflitos e crises; - ter um a atitude positiva diante dos conflitos – a palavra chinesa para crise é wei wei--ji ji,, composta por dois caracteres que significam : PERIGO/RISCO e OPORT UNIDADE
Qual o entorno de minha organizaç organização??? Qual é nosso contexto interno e externo? Para quem devemos prestar contas? Com quem vamos nos relacionar? DEMOGRÁ DEMOGR ÁFICAS
CULTURAIS
ECONÔMICAS
Ó RGÃOS DENOMINAÇÃO DENOMINAÇ FINANCIAFINANCIAGOVERNAM. (Órgão de Controle)
ECOLÓ ECOL Ó
FORNECEFORNECEDORES
INSTITUIÇ INSTITUI Ç ÃO
DORES
IMPRENSA
SOCIAI S GICAS
CONCORCONCORRENTES
LEGAIS
Variááveis Vari
COMUNIDADE LOCAL
POLÍÍTICAS POL
SINDIC. E ASSOCIAÇ ASSOCIA ÇÕES
TECNOLÓ GICAS TECNOLÓ
P úblico
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Componentes da aná análise do contexto • Visão bí bíblica de nosso tempo • Vari Variááveis do macroambiente macroambiente:: só s ócio cio-culturais, de mográ mográficas, econômicas, ecolóógicas, polí ecol polí ticas, tecnoló tecnológicas, etc. • Públicos relevantes externos • Ambiente inte rno (“ (“cliente cliente”” interno e externo) • Há ainda o entorno de cada famí família da igreja
Educaçção diversificada para atender diversos Educa níveis de lí líderes TIPOS DE IGREJAS
n.º de membros
Muito pequenas
1999 projeção igrejas n.º de igrejas / % novas – 2009
de 5 a 50
190 – 20,1%
71
de 51 a 150
485 - 51,4%
181
Médias/ Pequenas
de 151 a 300
210 – 22,2%
78
Médias
de 301 a 700
42 - 4,4%
16
Médias/Grandes
de 701 a 1000
9 – 1,0%
4
Grandes
acima de 1001
8 - 0,9%
3
944 – 100%
353 – 37,4%
Pequenas
subtotais Total projetado para 2009
1.297 igrejas
Estudo de caso – Estado de São Paulo, Brasil Quadro 1 – Tipos de igrejas por quantidade de membros ano de 1999 e projeç proje ção para 2009
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Educaçção diversificada para atender diversos Educa níveis de lí líderes
igrejas membros
1989
1999
% e quantidade
projetado – 2009
687
944
37,4% - 353
1.297
93.082
139.849
50,2% - 70.204
210.053
Estudo de caso – Estado de São Paulo, Brasil Quadro 2 – Proje Projeçção de crescimento – Batistas do Estado de S ão Paulo, Brasil
Educaçção diversificada para atender diversos Educa níveis de lí líderes Categorias de Líderes[1]
Membros novos
M édia líderes/m embros
Nív el 1 – Líderes locais não remunerados
70.204
1:10
Nív el 2 – Dirigentes de pequenas igrej as/congregaç as/congregações
14.111
1:50 (20,1 % )
282
Nív el 3 – Dirigentes de igrej as médias
36.085
1:150 (51,4 % )
241
Nív el 4 – Dirigentes de igrej as médias/grandes
15.585
1:250 (22,2 % )
62
Nív el 5 – Dirigentes de igrej as grandes
4.423
1:500 (6,3 % )
9
-
1:3500
20
Nív el 6 – Líderes associacionais ou regionais Nív el 7 – Te Teó ólogos e instru tores [1]
Crescimento 10 anos 7.020
Alguns p ara todo o Estado
Segun do MCKINNEY, Lo is. Fundame ntos da ed ucaçã o teológ ica por exte nsão. São Pau lo: CAMEO, 1975.. Pgs. 84 a 86.
Estudo de caso – Estado de São Paulo, Brasil Quadro 3 – Projeç Projeção de obreiros necessá necessários (escala Mckinney)
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4. VISÃO O que desejamos ser? O que nos distingue? Onde queremos chegar? q A visão é uma clara imagem do futuro q Permite dizer “não não”” ou “sim sim”” às oportunidades incompatí incompatí veis com a razão de ser e missão da organizaç organização q A visão també também distingue a sua organizaçção das outras – como queremos organiza que os outros nos vejam?
5. OBJETIVOS O que pretendemos alcançar ?
O que pretendemos alcanç alcançar à luz do que somos somos,, de nossos princíí pios/filosofia de nossa princ missão,, de nosso ambiente missão (entorno), de nossa visão visão??
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OBJETIVOS ¤ devem derivar daquilo que a organizaç organização é ¤ não são abstraç abstrações ¤ devem ser capazes de se converter em metas e atribuiç atribui ções especíí ficas espec ¤ devem possibilitar a concentraç concentração de recursos e esforç esforços ¤ devem ser mais mú múltiplos do que únicos ... administrar uma organizaçção é equilibrar uma variedade de necessidades e organiza metas ¤ são necessá necessários em todas as áreas das quais depende a sobrevivência do “neg negóócio cio”” ¤ Orientam a aç ação ¤ Definem o ritmo do empreendimento ¤ Motivam pessoas ¤ Facilitam a avaliaç avaliação do desempenho
6. ESTRATÉGIAS q Qual é o curso de aç ação para o cumprimento dos objetivos q Estrat Estratéégias são esquemas ou concepç concepções desenhadas para identificar como as forç forças de trabalho estarão dispostas para chegar ao êxito q Componentes da estraté estratégia: formulaçção formula ão,, definiçção de seqü defini seqüência e implementaçção implementa
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ESTRATÉGIAS ¤ permite identificar as oportunidades e ameaç ameaças ¤ permite à organiza organizaçção prepararpreparar-se para as mudançças mudan ¤ ajuda a melhor explorar os pontos fortes e as oportunidades e neutralizar os pontos fracos e ameaçças amea ¤ torna mais fá fácil visualizar os problemas internos/externos e as prioridades de soluç solução, dando a flexibilidade necessá necess ária aos esforç esforços empreendidos pela organizaç organização frente às variaç variações do meio ¤ canaliza recursos para a área de maiores resultados
7. METAS E AÇÕES SETORIAIS É o detalhamento dos objetivos em metas mensurá mensuráveis e o desmembramento das estraté estratégias em aç ações setoriais
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METAS E AÇÕES SETORIAIS Professores para EBD com melhor capacitaç capacitação (didáática e de conteú (did conteúdo) ¤ pesquisar o campo para avaliar o volume da demanda ¤ elaborar os objetivos educacionais e a sua taxionomia ¤ montar a matriz curricular ¤ pesquisar a existência de educadores capacitados ¤ avaliar/providenciar o espaç espaço fí físico disponí disponível ¤ prover recursos didá didáticos ¤ estabelecer um plano de marketing e executá executá-lo
8. ORÇAMENTO Quanto vai custar? Temos os recursos? Onde vamos conseguiconsegui-los?
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9. OPERACIONALIZAÇÃO Qual é o curso a seguir? O que FAZER para que tudo aconteçça? aconte “Mãos à obra! obra!””
9. OPERACIONALIZAÇÃO Define para o ambiente interno quais serão as aç ações permanentes (ATIVIDADES) e as temporá temporárias (PROJETOS)
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10. AVALIAÇÃO Estáá funcionando como previsto? Est O que precisa ser: Alterado Melhorado Suprimido ?
O que tem mais para sabermos???
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O custo da lideranç liderança ® ® ® ® ® ® ®
Modelo de vida e lideranç lideran ça Críítica Cr Fadiga Solidão Assumir decisões difí difíceis Paciência e saber esperar o momento certo Confianç Confian ça/Sigilo
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Patologia organizacional ü Comportamento maní man íaco ü Depressão maní maníaca ü Esquizofrenia ü Paran Paranó óia ü Comportamento neuró neurótico ü Depressão ü Intoxica Intoxicaç ção ü Compulsão obsessiva ü Pós-trauma
O que orienta a sua organizaç organização?
autoridade, cargos, job description estrutura hierá hierárquica
processos e resultados estrutura matricial
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O ciclo de vida dos projetos, empreendimentos e da liderança
Quase tudo na vida tem um ciclo que demonstra o iní início e o desenvolvimento de fases. A pró própria vida é assim, nascemos, crescemos e depois vem a velhice e a morte. Chamamos isso de ciclo uma vez que, em geral, o fenômeno pode ser repetido em situaç situações semelhantes.
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Ciclo de vida – curva do sino
Implementação Estrutura Objetivos Valores Sonho
Nostalgia Questionamento Polarização Apatia
Robert Dale Dale,, To Dream Again – how help your Church come alive, Nashville: Broadman Pres s, (1981).
O que fazer para que o projeto, o empreendimento e minha lideranç liderança não entrem em colapso?!?!
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Será Ser á preciso considerar que: ® Uma
das positivas reaç reações à queda da curva do sino é implementar um novo ciclo antes do iní in ício da queda ® Ocasião em que há há condi condiç ç ões favorá favor áveis com mão de obra e recursos suficientes para o iní in ício de um novo ciclo ® Teremos aqui uma segunda curva do sino (curva sigmó sigmóide ide))
Dando a volta por cima ... Desenvolvimento
Primeira curva (branca)
3 C B
1
2
4
A = Nascimento do sistema, projeto, paradigma B = Desenvolvimento/crescimento C = Clí Clí max, maturidade do projeto, paradigma D = Declí Declí nio
D
A Tempo
Segunda curva (amarela) 1 = Nascimento do sistema, projeto, paradigma 2 = Desenvolvimento/crescimento 3 = Clí Clí max, maturidade do projeto, paradigma 4 = Declí Decl ínio
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O sucesso está em nossas mãos üSonhar e agir – nem muito romântico, ne m muito racional üDeus age atravé através de nossos atos e disposiçções (arminianismo disposi (arminianismo vs. calvinismo gerencial?) üAtitude proativa (diferenç (diferenças entre reatividade e proatividade)
Metodologia de Resolução de Problemas SIM
A COISA FUNCI ONA?
NÃO
NÃO MEXA SIM
Você é sem juízo mesmo!
ALGUÉM SABE?
ENTÃO VOCÊ É UM POBRE INFELIZ
SIM
NÃO
ESCONDA
NÃO
VOCÊ PODE CULPAR OUTRA PESSOA?
VOCÊ MEXEU NELA?
NÃO
SIM
VAI ESTOURAR NA SUA MÃO? NÃO
FINJA QUE NÃO VIU
SIM
ENTÃO, NÃO HÁ PR OBLEMA
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Só uma coisa torna um sonho impossível: o medo de fracassar (anônimo)
Ore como se tudo dependesse de Deus; trabalhe como se tudo dependesse de você. (Anônimo)
O pouco de transforma em muito quando é devidamente colocado nas mãos de Deus – o grande multiplicador (Charles Winter Winter))
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Web-site: www.etica.pro.br E-mail:
[email protected]
Muito Obrigado !
Lourenço Stelio Rega
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Planejamento Estratégico para a igreja por Lourenço Stelio Rega © Autorizada a exposição pública apenas no formato completo desta reflexão citando-se a fonte. Favor não reproduzir ou copiar sem autorização expressa do autor.
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