UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES Pró-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Diretoria de Projetos Especiais Instituto de Pesquisas Sócio-Pegagógicas
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ESTRATÉGICO
Por Maria de Fátima Araújo da Fonseca
Orientador(a) Prof.: M ª Esther de A Oliveira C/orientador: Marco A. c. de Almeida
Rio de janeiro, RJ maio de 2002
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES Pró-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Diretoria de Projetos Especiais Instituto de Pesquisas Sócio-Pegagógicas
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ESTRATÉGICO
Por Maria de Fátima Araújo da Fonseca
Trabalho apresentado como requisito Parcial para obtenção do grau de Especialização em Logística Empresarial.
Rio de janeiro, RJ maio de 2002
Dedicatória
Agradeço a Deus por mais este trabalho, pois sem ele essa trajetória não seria possível.
Não importa quantas vezes você cai.. Apenas importa quantas vezes você se levanta novamente. Anne Geddes
SUMÁRIO INTRODUÇÃO…………………………………………………………………..
6
CAPÍTULO 1 - VISÃO ESTRATÉGICA DA LOGÍSTICA 1.1 - A Logística como uma função estratégica da Empresa..................... 1.2 - Componentes- chaves da estratégica Logística................................ 1.3 - Nivel- l Definição as Orientações Estratégicas para Satisfação do Cliente................................................................................................ 1.4 - Nivel- ll Componentes Estruturais dos Sistemas Logísticos............. 1.5 - Nivel-lll Componentes Funcionais da Estratégia Logística............... 1.6 - Nivel-lV Implementação das Estratégias...........................................
12 14 17 19
CAPÍTULO 2 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ESTRATÉGICO 2.1 - Etapa-1 Visualização........................................................................ 2.2 - Etapa-2 Análise Estratégica da Logística......................................... 2.3 - Etapa-3 Plano logístico..................................................................... 2.4 - Etapa-4 Gerenciamento de Mudanças.............................................
20 21 22 22
CAPÍTULO 3 - SATISFAÇÃO DO CLIENTE E SEU GERENCIAMENTO 3.1 - A Logística e as Funções de Marketing............................................. 3.2 - O que vem a ser a satisfação do cliente............................................ 3.3 - Estabelecimento da Estratégias para a Satisfação do cliente........... 3.4 - Aperfeiçoamento da Satisfação do cliente.........................................
24 25 26 27
CAPÍTULO 4 - CANAIS DE MARKETING 4.1 - Rudimentos das Estruturas dos Canais de Marketing....................... 4.2 - Planejamento dos Canais.................................................................. 4.3 - Redes Logísticas................................................................................
28 30 32
CAPÍTULO 5 - O MARKETING E A INTERFACE LOGÍSTICA.................
33
CONCLUSÃO.............................................................................................. BIBIOGRAFIA............................................................................................. Anexos: - Comprovante de Estágio Opcional - Comprovante de Participação em Eventos Culturais
37 38
8 10
INTRODUÇÃO
Conceituação
O contexto da Logística
È fato comprovado que a incerteza caracteriza o mundo contemporâneo. Os efeitos da Globalização da extremamente rápida velocidade com que a informação é intercambiada e disseminada e do avanço integrado de tecnologias, repercutem diretamente no cotidiano do cidadão comum e das nações. Já no ambiente empresarial, o não acompanhamento do estado da arte das técnicas e dos recursos gerenciais podem ameaçar seriamente a sobrevivência das organizações. Sob tal escopo desponta a Logística – ferramenta há muito conhecida e aplicada que a cada dia vem ser tornando importante instrumento de competitividade e alavancagem empresarial à medida em que propicia a redução de custos, maior precisão operacional e melhor quantidade dos bens e serviços oferecidos. A Logística significa prever para prover o produto adequado no local certo e no momento oportuno, nas condições próprias para o consumo e a custos 6
compatíveis e
competitivos. Para
tal, as atividades relacionadas ao fluxo de
produtos devem sem conduzidas de maneira integrada e dependente umas das outras, levando-se em consideração seus relacionamentos e trade-offs*. Assim, torna-se perfeitamente compreensível o interesse pelo estudo da Logística e o destaque que lhe vem sendo dado no ambiente dos negócios.
Uma das dificuldades em tentar traçar a linha do tempo para a Logística, esbarra, justamente, em que ponto cronológico devemos tomar ponto de partida, haja vista que a logística é parte integrante da “Arte da Guerra” e, remonta a tempos imemoriais na História Humana.
* Compensações
7
portanto,
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ESTRATÉGICO
1 - VISÃO ESTRATÉGICA DA LOGÍSTICA
Na década de 70, poucos executivos percebiam que a logística poderia representar um componente estratégico importante para o sucesso de suas empresas. De fato, o significado do termo logística para negócios da empresa não era, ainda, largamente difundido ou compreendido. As atividades logísticas eram normalmente referidas aos aspectos da distribuição física, da obtenção, do recebimento, controle e armazenagem de insumos e produtos acabados. Não existia a noção de integração de tais atividades.
Hoje em dia a logística ganhou notável respeitabilidade e importância para as empresas dos segmentos industriais e comerciais. De fato, o reconhecimento da importância do adequado gerenciamento da cadeia de suprimentos em termos do impacto sobre competitividade e lucratividade tornou a logística uma questão estratégica fundamental.
1.1 - A LOGÍSTICA COMO UMA FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA O caso do “ WAL-MART”, cadeia norte-americana que atua no varejo de milhares de tipos de mercadorias destinadas à venda em massa, è um bom exemplo de como o enfoque estratégico pode levar á liderança nos negócios.
8 O “WAL-MART” expandiu-se sobre a política da fidelidade dos clientes por meio da prática de baixos preços e alta disponibilidade dos produtos nas prateleiras. A forma como esses objetivos são alcançados reside na técnica de como os estoques da empresa são movimentados, distribuídos e recompletados de acordo com a demanda de sua clientela. È importante ressaltar que o “WALMART” possui milhares de lojas nos Estados Unidos e centenas de outras no exterior, inclusive no Brasil. O sucesso dessa visão estratégica do “WAL-MART” reside no amplo emprego da técnica logística de “crossdocking” ( ver artigo sobre o mappin na edição nº 38, jan/99 da revista tecnologística).
Como um aspecto operacional logístico (o “crossdocking” ) - o qual parece ser tão trivial – tornou-se a “ pedra de toque” de toda a estratégia competitiva do “WAL MART” ? Por duas razões.
Primeiro é importante reconhecer que a efetividade da estratégia corporativa inevitavelmente requer em equilíbrio dinâmico entre pequenos detalhes que as vêzes passam despercebidos no todo e, no caso, a logística cumpre um papel relevante. A especifica técnica do “crossaocking” é a chave do sucesso do “WAL- MART”. O quadro abaixo retrata a característica balanceada da logística.
9
Fabricação
Fornecedor
Logística Comércio
Distribuição
&
&
Cliente
Vendas
Segundo a essência da boa estratégia é em descobrir, implementar e manter uma posição referenciada - e não apenas imitir – no mercado.
1. 2 - COMPONENTES – CHAVES DA ESTRATÉGIAS LOGÍSTICA
Uma vez que a empresa tenha reconhecido o potencial estratégico da logística, então ela defronta-se com desafios de desenvolvimento esse potencial. È claro que não é uma tarefa das mais fáceis. Enquanto que muitas empresas abordam a logística de maneira estratégica, poucas alcançam o nível de sucesso e desempenho do “WAL-MART” por exemplo. 10
O Primeiro passo e entender que o potencial da logística repousa sobre a compreensão de como os elementos da logística trabalham em harmonia para criar valor para o cliente e vantagens estratégicas para a empresa. O quadro abaixo retrata os dez elementos - chaves estratégicos para a logística, dispostos em quatro níveis os quais devem operar de maneira perfeitamente integrada e coordenada entre si.
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
ESTRATÉGICO
PROJETO CANAL
ESTRATÉGICA DE REDE
ESTRUTURAL PROJETO E OPERAÇÃO DE ARMAZENAGEM
TRÁFEGO DE CARGA
CONTROLE DE INVENTÁRIO
FUNCIONAL
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS
FACILIDADES E EQUIPAMENTOS
IMPLEMENTAÇÃO 11
ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA DE MUDANÇAS
1.3 Nível I- Defina as Orientações Estratégicas para a Satisfação do Cliente
Os requisitos de um serviço de Satisfação do cliente orientam toda a cadeia de suprimento incluindo produção, Marketing e Logística. Por tal razão
é
essencial começar com um claro entendimento dos anseios e interesses dos clientes
e
desenvolver
uma
estratégia
voltada
expectativas. Estratégias para satisfação do cliente
ao
atendimento
dessas
podem ser simples ou
bastante complexas. Dependendo dos produtos e dos mercados em que a empresa atua. Por exemplo: fabricantes de automóveis Japoneses estão implantando serviços que, de acordo com as especificações indicadas pelos clientes. Entregam um veiculo personalizado em três dias. Aparentemente simples, essa ação estratégia voltada para o cliente abrigará as empresas a reformular profundamente seus sistemas de produção, além de exigir transformações nas revendedoras de automóveis.
Ao pensarem em como a logística poderá agregar valor ás suas empresas. Os gerentes devem responder à duas questões básicas:
•
Que nível de capacitação devemos alcançar para satisfazer os requisitos de competição e os anseios dos clientes? 12
•
Podemos diferenciar nossa empresa como uma situação de destaque em pelo menos uma das áreas de abrangência da logística?
As empresas, geralmente, não levam em consideração com a profundidade devida os aspectos das atividades logísticas em seus planos estratégicos. No desenvolvimento de suas estratégicas , as empresas obteriam posições competitivas muito mais fortes em seus mercados se levassem em conta suas capacidades logísticas. A logística pode trazer vantagens competitivas e agregar valor ao negócio de cinco formas distintas:
•
REDUÇÃO DE CUSTOS – por meio de melhora na eficiência operacional, a logística pode contribuir para a redução de custos, a alavancagem de mercados e aumentos na lucratividade. Por exemplo, nas empresas petroquímicas os custos logísticos podem chegar a mais de 15% do faturamento.
•
ALTO NÍVEL DE ATENDIMENTO AO CLIENTE – os clientes estão particularmente interessados em pouco tempo de processamento de seus pedidos e pronta disponibilidade de material. Com adequados
sistemas de informação voltados pelo controle de inventário e distribuição, as empresas podem atender a tais requisitos. 13
•
SERVIÇOS COM VALOR AGREGADO – isto envolve a capacidade de prover serviços que permitem aumentar a competitividade dos clientes. Tais
como
faturamento
recompletamento
dos
automatizado. estoques
e
Carga
unificada
integração
de
pronto sistemas
informatizados.
•
FLEXIBILIDADE – os sistemas logísticos devem ser maleáveis sem aumentar as peculariedades dos clientes buscando agregar-lhes valor.
•
REGENERAÇÃO – é a capacidade de se antecipar á mudanças nas necessidades o nos interesses dos clientes de maneira a manter ou incrementar o nível dos serviços ou dos produtos.
1.4 Nível II – Componentes Estruturais dos Sistemas Logísticos
Após a empresa Ter compreendido os requisitos de seus clientes e saber como empregar sua capacidade logística nesse sentido, resta implementar suas ações. Os dois componentes abaixo indicam a direção.
14 PROJETO DOS CANAIS
O projeto dos canais envolve determinar que atividades e que funções devem ser executadas para atingir certo nível de serviço e a quem compete executá-las. Decisões sobre se os clientes deverão ser atendidos diretamente ou se haverá intermediários gerindo as funções de marketing, vendas, fornecimento ou faturamento tornam-se questões cruciais nesta etapa.
Vários fatores influenciam a estratégia para o canal incluindo as demandas dos clientes a economicidades , o domínio que o canal deverá exercer e as regras e os procedimentos que deverão ser obedecidos. Não é apenas importante saber como esses fatores se comportam no presente mas também como eles evoluirão no futuro. È importante desenvolver visão prospectiva. È o tamanho do mercado e a parcela dele que a empresas detém que definirem se será mais econômico agir diretamente ou indiretamente na distribuição.
O projeto das estruturas dos canais requer meticulosa análise e visão porque, uma vez implementados não podem ser rapidamente modificados sob o preço da desestabilização da área de distribuição da empresa.
15
ESTRATÉGIA PARA A REDE FÍSICA DE DISTRIBUIÇÃO
A estratégia para a rede de distribuição deve prover respostas para as seguintes questões: •
Quantas facilidades de distribuição são necessárias onde devem estar localizadas, e qual deve ser a missão de cada uma delas ( por exemplo: estocagem permanente ou “cross docking”) ?
•
Que cliente e/ou linhas de produtos devem ser atendidas por cada facilidade?
•
Quanto de inventário deve ser mantido em cada facilidade para satisfazer determinado nível de serviços?
•
Que tipo de serviços de transporte devem ser empregados para alcançar as expectativas dos clientes?
•
Como os fluxos de retorno ( por exemplo: equipamentos para reparo, material para reciclagem. Etc.) devem ser gerenciados pelo sistema?
16
•
Deve haver terceirização de serviços, parcial ou totalmente?
A estratégica da rede de distribuição deve estar integrada aos canais de distribuição de uma maneira que maximize o valor agregado para os clientes. Por exemplo. Faz pouco sentido que um fabricante e um dos seus depósitos de distribuição. Localizado a poucos quilômetros, tenham grandes quantidades do mesmo tipo de material em estoque. A coordenação e a integração dos envolvidos com o canal são de vital importância para o desempenho do sistema logístico como um todo.
1.5 Nível III – Componentes Funcionais da Estratégia Logística
O terceiro nível do quadro de estratégias logísticas envolve a análise dos componentes funcionais da logística considerados numa data estratégica, especificamente: transportes armazenagem e gerenciamento de materiais. Por gerenciamento de material compreende-se as etapas de planejamento da produção , controle de inventário e obtenção. Neste nível além dos aspectos estratégicos, também devem ser levadas em conta aspectos táticos. As considerações estratégicas envolvem questões tais como:
17
•
A empresa deve aumentar o grau de terceirização dos seus serviços logísticos?
•
A empresa deve considerar a possibilidade de transferir para terceiros as atividades de transporte e armazenagem?
•
A empresa deve adquirir ou alugar facilidades de armazenagem ou transferir para terceiros tal atividade?
Essas questões forçam as empresas a determinar cuidadosamente os fatores críticos de sucesso para os seus negócios e suas competências distintivas “WAL-MART”. por exemplo, optou por tornar-se o melhor no gerenciamento de transportes e armazenamento.
No plano tático, as empresas também devem buscar a excelência de suas funcionalidades. Por exemplo, ao analisas os transportes a empresa deve atender para aspectos tais como:
seleção da transportadora consolidação de cargas,
plano de carregamento, rotas e horários, a qualidade do gerenciamento da frota de
transportadora
e
o
sistema
de
auto-avaliação
da
transportadora.
Simultaneamente, considerações sobre a armazenagem devem incluir: “layout”
18 das facilidades de armazenagem, tecnologias de movimentação de material, produtividade, segurança e obediência à legislação. No
gerenciamento do
material, a análise deve enfocar as melhores técnicas de previsão de demandas, controle de inventário programação da produção e obtenção.
1.6 Nível IV – Implementação das Estratégias
Este é o nível de sustentação da capacidade logística da empresa. È neste nível onde são projetados e mantidos os sistemas de informações gerenciais e de apoio á decisão, bem como são tratados os aspectos da estruturação organizacional. O gerenciamento de recursos humanos e a obtenção das facilidades logísticas necessárias.
Especial atenção deve ser dada aos sistemas de informação, pois são eles que permitem a integração da concepção logística da empresa. As empresas não tem como efetivamente gerenciar custos, prover melhores serviços de satisfação dos clientes e tornarem-se lideres no campo da logística sem que possam dispor da tecnologia da informação. Os sistemas de informações logística abrangem os aspectos apresentados abaixo.
19
Sistema de Apoio á Decisão
Atualização Softwares Aplicativos
Reengenharia dos processos Logística
Captação precisa e
Oportuna de Dados
2 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ESTRATÉGICO
O processo envolve quatro etapas:
2.1 Etapa 1 – Visualização
A etapa de visualização inclui o desenvolvimento sistemático de um consenso na organização considerando os “imputs” básicos do processo de planejamento logístico, como também a identificação do potencial logístico e de abordagens logística alternativas. 20
A visualização é um efetivo modo de extrair aperfeiçoar e/ou criar o consenso sobre os três valores catalizadores do processo de planejamento logístico estratégico. •
Esclarecer as orientações estratégicas da empresa e as implicações para a logística, e articular a precisa visão dos requisitos logísticos.
•
Compreender os requisitos de serviços para os diferentes seguimentos de clientes.
•
Explorar fatores externos á empresa e aspectos tais como os serviços e os custos do setor de transportes, restrições e legislação ambiental legislação social , fatores competitivos e outros fatores externos que possam causar impactos sobre a logística na empresa.
2.2 Etapa 2 – Análise Estratégica da Logística A análise é conduzida com o propósito de selecionar as potenciais alternativas
logísticas.
O
quadro
das
estratégias
logísticas
apresentada
anteriormente detalhada os componentes essenciais da estratégia logística. Os componentes específicos revistos durante esta etapa foram identificados durante a etapa da visualização.
21 O escopo desta etapa pode abranger desde o repensamento de todas as operações
logísticas,
com
o
propósito
de
verificar
possibilidades
de
aperfeiçoamentos em termos de produtividade e efetividade.
2.3 Etapa 3 – Plano Logístico
Após a conclusão da análise logística é montado
o instrumento de
execução – o plano logístico. No plano logístico estão detalhados a missão e os objetivos para o desenvolvimento das atividades logísticas da empresa e escritos os programas e projetos pertinentes. Os objetivos devem incluir metas para a satisfação do cliente e níveis de custos. Em complementos o plano deve incluir também a definição dos indicadores de avaliação de desempenho com o propósito de permitir o controle da ação planejada.
2.4 Etapa 4 – Gerenciamento de Mudanças
Nesta última etapa são conduzidas as modificações na estrutura organizacional e gerencial da empresa de maneira que se tenha o ambiente adequado para implantação do que foi previsto no planejamento. Nesta etapa, é de fundamental importância que o plano seja do
conhecimento de todos na organização e que seja exaustivamente cumprido o plano de treinamento decorrente das mudanças. 22
VISUALIZAÇÃO
Estratégia Corporativa Requisitos do Cliente Fatores Externos
ANÁLISE
PLANO LOGÍSTICO
Serviço do Cliente Projeto do Canal/ Análise da Rede Armazenagem/Transporte/Ger. Mat. Organização / Sistemas
Missão e Objetivo Programas Projetos Cronograma Responsabilidades Avaliação
GERENCIAMENTO DAS MUDANÇAS
3 – Satisfação do cliente e seu Gerenciamento
Para assumir uma posição de destaque no mercado, as empresas devem prover elevado grau de qualidade em serviços logísticos para seus clientes. Conhecimento
das expectativas dos
clientes e compreensão do seu próprio
desempenho logístico são fatores preponderantes na
competitividade da
empresa. O Serviço de satisfação do cliente é uma medida de efetividade do sistema logístico da empresa no sentido de criar mercado para seu “mix” de produtos. O serviço não apenas indica se os atuais clientes permanecerão fiéis como também projeta qual é o potencial de atração de novos clientes. Portanto , a atenção para o cliente reflete diretamente sobre a fatia de mercado da empresa, o total dos
seus custos logísticos e a lucratividade do negócio. Por tal motivo, torna-se imperativo que o serviço de satisfação do cliente seja para integrante do projeto e da operação dos sistemas logísticos. 23
3.1 - A Logística e as Funções do Marketing A forma como a empresa aloca seus escassos recursos para os componentes de seu “mix” de marketing – produto, preço, promoção e elementos para colocação de – produto – determinarão a fatia de mercado e a lucratividade. As empresas podem melhorar sua competitividade aplicando mais no seu “mix “ de marketing . alocando recursos de forma mais efetiva e mais eficiente para os componentes do “mix” ou introduzindo modificação marketing x logística.
PRODUTO
PREÇO
PROMOÇÃO
COLOCAÇÃO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE
CUSTOS DO INVENTÁRIO
CUSTOS DE TRANSPORTE
CUSTOS DOS LOTES ECONÔMICOS ARMAZENAGEM
CUSTOS DE
CUSTOS DE PROCESSAMENTOS DE PEDIDOS E INFORMACIONAIS
24
• Objetivo do marketing: alocar recursos ao “max”de marketing visando maximizar a lucratividade da empresa a longo prazo. • Objetivo da logística: minimizar custos em função do nível de satisfação do cliente. • Produto: é o conjunto de atributos que o cliente espera receber pelo que está pagando. • Preço: é o pagamento que o fabricante espera receber pelo seus produtos, sendo o resultado dos custos de produção, despesas e margem de lucro desejada. • Promoção: é a atividade de propaganda e venda personalizada.
• Colocação do Produto: representa os gastos que o fabricante assumirá pelo serviço de satisfação do cliente, o qual, como já dito anteriormente, significa o desempenho do sistema logístico.
3.2 - O que vem a ser a satisfação do cliente È o processo que se desenvolve entre compradores vendedores e terceirizados. O processo deve resultar em valor agregado ao produto ou ao serviço prestado. O valor agregado ao processo pode ser vinculado a uma simples transação com o cliente è um processo voltado para o continuo incremento do valor agregado ao produto ou serviço oferecido que resultará em benefícios para a cadeia de suprimento em termos de redução de custos. 25
3.3 - Estabelecimento das Estratégias para a Satisfação do Cliente
Todo o esforço despendidos pela empresa em marketing pode ser desperdiçado pela falta de adequadas políticas de serviço de satisfação do cliente. O atendimento ao cliente è, geralmente, um componente esquecido do “mix” de marketing das empresas e, normalmente o nível dos serviços de satisfação do cliente é determinado com base em normas da indústria.
Juízo de valor por parte dos gerentes e práticas passadas – não necessariamente de acordo a vontade do cliente ou de acordo com as ações que maximizariam a lucratividade da empresa. Qual seria a vantagem em dispor-se de um produto bem projetado e de boa aceitação no mercado, colocando a um preço competitivo e bem promovido se não há disponibilidade do material nas prateleiras? Claro que nenhuma . Ao cliente, interessa apenas dispor do produto adequado (funcional, de boa qualidade e a um bom preço ) no momento oportuno e com a segurança de que poderá contar com o suporte do fabricante.
E essencial que a empresa adote uma política de satisfação do cliente pautada em suas reais necessidades consistente com toda a estratégia de marketing da organização e com visão prospectiva coerente com os objetivos de longo prazo. 26
3.4 – Aperfeiçoamento da Satisfação do cliente
Uma empresa pode aperfeiçoar o seu serviço de satisfação do cliente por meio das seguintes ações:
•
Pesquisando exaustivamente as necessidades dos clientes.
•
Estabelecimento níveis de serviços realísticos com o equilíbrio entre receitas e despesas.
•
Usando a mais moderna tecnologia disponível
para operação do
sistemas da organização.
•
Medindo e avaliando o desempenho de cada atividade logística isoladamente.
O serviço de satisfação do cliente somente poderá ser efetivo se for baseada na compreensão das reais necessidades dos clientes e se dispuser de mecanismo de auditoria e de identificação do perfil dos clientes.
27
4 – Canais de Marketing Tanto consumidores individuais como corporativos estão cientes da variedade se bens e serviços disponíveis através de diversificados canais do mercado. O que provavelmente eles não têm idéia é sobre a estrutura desses canais – ou melhor detalhando, as instituições as agências e os estabelecimentos através dos quais os produtos fluem para chegar até o mercado.
4. 1 – Rudimentos das Estruturas dos Canais de Marketing Normalmente, combinações de organizações especializadas em fabricação,
atacado, varejo e muitas outras
áreas, agrupam-se e
coordenam-se no sentido de fazerem os produtos chegar aos mercados e destes aos consumidores finais. O mesmo também é verdadeiro para o setor de serviços. Por exemplo, no caso do mercado dos serviços de saúde hospitais, serviços de remoção, médicos, laboratórios, companhias de seguro e farmácias – combinam esforços no sentido de estabelecem um canal que assegure adequado nível de qualidade para um setor tão crítico como o da saúde. Todas essas organizações trabalham de forma dependente e sincronizada de maneira a,
afetivamente atenderem a
demanda por seus serviços. Por tal motivo os canais de marketing podem ser vistos como um conjunto de organizações interdependentes envolvidas
no
processo
de
tornar
produtos
e
serviços
disponíveis
para
os
consumidores.
28
Deve ser também compreendido que não
apenas os canais de
marketing suprem a demanda por bens e serviços no local certo e na quantidade qualidade e preço adequados como também estimulam a demanda por meio de atividades promocionais ( através de seus componentes:
varejistas,
atacadistas,
distribuidores etc ) Portanto os canais
fabricantes,
representantes
e
devem ser vistos como uma
orquestrada rede que cria valor para o consumidor em termos de uso que será dado ao produto de prazos colocação no mercado e posse do bem.
O principal foco no gerenciamento do canal de marketing é o fornecimento (“delivery”). È somente pela distribuição que tanto os bens públicos como os privados tornam-se disponíveis para os consumidores. Facilitadores de tais bens – incluindo fabricantes e consumidores industriais legisladores educadores e companhias de seguros dentre muitos outros – são capazes de individualmente apenas criar a forma ou a utilidade estrutural dos produtos.
Eles podem organizar suas capacidades produtivas de tal maneira que os produtos
desenvolvidos
possam,
de
fato,
ser
vistos,
analisados
comentados e talvez, alguns poucos, aceitos pelo mercado. Mas somente ganharão o mercado se dispuserem de canais que contemplem os quatro tipos de utilidade exigidas pelo mercado: apresentação ( forma) , prazo, posse e oportunidade (local e necessidade).
29
4.2 – Planejamento dos Canais
Criatividade e bem executadas estratégias para os canais de marketing propiciam um dos mais poderosos instrumentos que as empresas dispõem para alavancar
a
habilidade
de
competir
tanto
domesticamente
como
internacionalmente. Por exemplo: a Divisão de Suprimentos do Hospital Baxter nos Estados Unidos combinou elementos de integração vertical dos suprimentos terceirização e sofisticados sistemas de
comunicação com seus clientes para
liberar o setor; A Caterpillar implantou um sofisticado sistema de negociação para equipamentos da construção pesada que representa sua principal
vantagem
competitiva perante seu maior concorrente – a japonesa komatsu:e a Federal Express assumir a liderança do mercado de despacho de pequenos volumes com uma nova e radical abordagem de serviço orientado para o cliente.
planejamento dos canais resume-se em responder às seguintes questões:
•
Que tipo de serviços devem ser providos pelos canais de marketing no sentido de assegurar a satisfação dos consumidores, desconsiderando a especificidade do canal empregado?
30 •
Que tipo de atividades/funções de marketing e logística devem ser implantadas para Gerar os serviços ressaltados na questão anterior e quanto custará para implementá-las?
•
Que tipo de organizações ou agências estão melhor preparadas para atuar nos canais?
Os canais abaixo enumerados constituem um roteiro para o adequado projeto dos canais de marketing:
1) Examine o valor do que está sendo vendido
2) Analise o segmento de mercado começando do zero
3) Em função do perfil do cliente alvo, projete adequadamente os pontos de varejo.
4) Identifique e projete o sistema “ideal” de distribuição.
5) Análise os sistemas de distribuição já adotadas no mercado.
31
6) Investigue
fatores
e
externos
que
possam
significar
ameaças,
oportunidades, vantagens e desvantagens.
7) Alinhe as prováveis opções.
8) Submeta à análise de elementos externos à organização os objetivos e as restrições identificadas.
9) Efetue a análise Custos x Beneficio da confrontação de objetivos e restrições.
10)Decida sobre o sistema de distribuição ótimo para sua organização e implemente.
4.3 – Redes Logísticas
Para muitas empresas o gerenciamento logístico implica na administração de complexas redes de facilidades e fluxos de materiais e de produtos acabados. A rede logística representa a totalidade dos canais físicos pelos quais os insumos são transformados em produtos acabados e colocados nas mãos dos consumidores.
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FORNECEDORES
INDÚSTRIAS
CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO
CONSUMIDORES FINAIS
5- O Marketing e a Interface Logística
Ainda que os livros descrevam o marketing como o gerenciamento dos “quatro Ps” – produto, preço promoção e local (place)- , provavelmente seja correto afirmar que, na prática, a maior ênfase tem sido colocada sobre os três primeiros Ps. O “local” (place), que está bem evidente nas palavras do velho clich6e: ‘o produto certo, no lugar certo, na hora certa” , raramente foi considerado como parte da filosofia do marketing.
Entretanto, há indícios que este ponto de vista esteja mudando rapidamente, á medida que o poder do serviço ao cliente, como meio potencial de 33
diferenciação, esteja sendo cada vez mais entendido. Em um número crescente de mercados, o poder da marca declinou e os clientes estão dispostos a aceitar substitutos; mesmo as diferenças tecnológicas foram removidas, de modo que ficou mais difícil manter uma posição competitiva através do próprio produto. Em situações como esta, é o serviço ao cliente que pode proporcionar a diferença entre a oferta de uma empresa e a de seus concorrentes.
Um dos livros de gerência mais vendido nos últimos anos, “In Search of Excellence” ( em Busca da Excelência), alertou os gerentes e outras pessoas para simples verdade que os clientes geram vendas e que as empresas mais bem-sucedidas são aquelas que criam o maior número de clientes e os conservam.
Pode parecer estranho que axiomas tão óbvios devam ser a base de um livro que aparece nas mesas dos executivos em todo o mundo. No entanto, foi necessário uma grande recessão para que atenção de muitas organizações se voltasse para o cliente de maneira mais incisiva do que sempre foi feito no passado. As lições de “Em Busca da Excelência” se entenderam para além do problema das relações com o
cliente, mas talvez seja neste
campo que a
companhia ainda “não-excelente” tenha a maior aportunidade de melhorias.
È possível que dois fatores tenham contribuído mais do que qualquer outro para a importância cada vez maior do serviço ao cliente como uma arma competitiva. 34
Um é a mudança constante das expectativas do cliente; em quase todos os mercados o cliente agora está mais exigente, mais “sofisticado” do que a cerca de 30 anos atrás. Do mesmo modo, em situações de compras industrias, descobrimos que os compradores esperam níveis de serviços mais elevados dos fornecedores, à medida que um numero cada vez maior de fabricantes adotam os sistemas de fabricação just-in-time.
O segundo fator é a lenta mais inexorável transição para os mercados do tipo commodities. Isto significa que o poder da “marca” está decrescendo cada vez mais, à medida Que as tecnologias dos produtos concorrentes convergem, dificultando assim a percepção de diferença nos produtos – pelo menos para o comprador médio. Tomemos como exemplo o estado atual do mercado de computadores pessoais. Existem tantos modelos concorrentes, na realidade substituíveis entre si, independentemente do número de possíveis compradores. A não ser uma pessoa experiente, qualquer um teria dificuldade para usar as características do produto como base de escolha.
Ao enfrentar uma situação como esta, o cliente pode ser influenciado pelo preço ou pelas características percebidas. Porém , o mais importante pode ser ser “disponibilidade’- em outras palavras, existe o produto em estoque, posso levá-lo agora ? Uma vez que a disponibilidade é claramente um aspecto de serviço ao 35
cliente, em verdade estamos dizendo que o poder do serviço do cliente é importantíssimo em situações como esta. Não é somente nos mercados de consumo que estamos encontrando o poder dos serviços ao cliente como determinante da compra. Como notaremos brevemente, existe muitas evidência do mesmo fenômeno nos mercados industriais.
No topo de tudo isso, assistimos ao crescimento do “segmento de serviços” nas economias ocidentais. Acima de 75% do BIP do Reino Unido é originado do setor não-manufatureiro, e esta porcentagem vem aumentando a cada ano. O marketing de serviços não deve existir qualquer filosofia diferente daquela que se baseia o marketing de produto. Exige-se preferencialmente qualquer ênfase na disponibilidade, particularmente devido à alta “perecibilidade” dos serviços. Todavia, o sucesso tanto dos serviços como dos produtos é, cada vez mais, dependente da capacidade do
fornecedor de melhorar seu apelo através do ‘valor adicionado’ em forma de serviço ao cliente.
36
Conclusão
O Planejamento Logístico Estratégico é o caminho escolhido para posicionar as organizações de forma competitiva e garantir sua sobrevivência no longo prazo, com a subsequente definição de atividades e competências inter - relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada às partes interessadas. È um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem tomadas pela organização.
As estratégias podem ser construídas ou conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas redução de custos, aquisições, funções e novas alianças ou parcerias.
As estratégias podem ser dirigidas a tomar a organização um fornecedor preferencial, um produtor de baixo custo, um inovador no mercado e/ou um provedor de serviços exclusivos e individualizados.
As estratégias podem depender ou exigir que a organização desenvolvida diferentes
tipos
de
capacidades,
tais
como:
agilidade
de
resposta,
individualização, compreensão do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de relacionamentos, inovação rápida, gestão tecnológica, alavancagem de ativos e gestão da informação.
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REFERÊNCIAS BIBIOGRAFICAS
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DOLAN, Robert J. Strategic Marketing Management 1º ed. - Boston, Massachusetts. USA: Harvard Business School Publication. 1991.
COPACIONE, William C. The Logístics Handbook, 1º ed.- Now York, NY, USA: The Free Press, a Division of Macmiilan Inc. 1994.
CUNNINGHAM, M.T., And Roberets, D. A.S, “The Role Of Customer. Services in industrial Marketing” European Journal of Marketing Vol.8, nº 1, 1974.
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FALTA N® DE PAGINA
