Práticas de Gestão de Estoques, Armazenagem e Transporte nos Canais de Distribuição Brasileiros Autoria: Paulo Tarso Vilela Resende, Guilherme Dayrell Mendonça
Resumo Exigências cada vez maiores em tempos de entrega mais curtos, redução nos custos logísticos, menor quantidade de centros de distribuição e adiamento na customização dos produtos contribuem para o desencadeamento de mudanças profundas no sistema de transporte e armazenagem das empresas. Nesse contexto, o gerenciamento estratégico das funções de transporte e estoques das redes de distribuição tem se destacado como uma ferramenta importante na otimização dos fluxos de materiais e produtos, com uma associação direta com a sustentabilidade de patamares competitivos ideais. Com o propósito de se contextualizar esta discussão para o cenário brasileiro, 86 empresas dos principais canais de distribuição do Brasil foram amostradas e analisadas em itens como custos logísticos, definição de estratégias de estoques e transporte e, por fim, sistemas de controle e gerenciamento logístico. Resultados apontam para uma tendência de se avaliar prioritariamente os custos de transporte em detrimento dos de estoques no momento da definição das estratégias de distribuição. Além disso, identificou-se que os sistemas de controle e gestão de transporte e armazenagem utilizados no Brasil estão mais voltados para o controle interno de movimentação de materiais nas empresas, ao invés de priorizar a integração dos canais de distribuição como um todo. 1. Introdução A competição global está cada vez mais forçando as empresas a realocar suas plantas produtivas e centros de distribuição a fim de se alcançar competitividade e eficiência em custo. Além disso, exigências cada vez maiores em tempos de entrega mais curtos, redução nos custos logísticos, menor quantidade de centros de distribuição e adiamento na customização dos produtos contribuem para o desencadeamento de mudanças profundas no sistema de transporte e armazenagem das empresas. Finalmente, fatores como a infraestrutura de modais disponível, questões governamentais internacionais ou interestaduais de regulação, crescente regulação social e de segurança, aumento da exigência dos clientes, e melhoria nos recursos tecnológicos, são tidos como essenciais na elaboração de estratégias logísticas (STANK e GOLDSBY, 2000). Nesse contexto, o gerenciamento estratégico das funções de transporte e estoques das redes de distribuição tem se destacado como uma ferramenta importante na otimização dos fluxos de materiais e produtos, com uma associação direta com a sustentabilidade de patamares competitivos ideais. Com o propósito de se contextualizar esta discussão para o cenário brasileiro, 86 empresas dos principais canais de distribuição do Brasil foram amostradas e analisadas em itens como custos logísticos, definição de estratégias de estoques e transporte e, por fim, sistemas de controle e gerenciamento logístico. Basicamente, o estudo está divido em quatro seções principais: (i) Na Seção 2, com base em uma ampla revisão bibliográfica, os principais conceitos relacionados com o desenvolvimento de estratégias de estoques e transporte são abordados (ii) Na seção referente à Metodologia, os procedimentos de coleta de dados, tratamento do banco de dados e caracterização da amostra são apresentados; (iii) Na seção 4, resultados e análises aplicadas ao contexto brasileiro são expostos em três sub-seções principais: “Definição de Estratégias de Distribuição”, “Avaliação Detalhada da Gestão de Transporte e Estoques” e “Sistemas de Gestão da 1
Armazenagem e Transporte”; (iv) Finalmente, na quinta e última seção, são realizadas considerações que concluem o trabalho, levando as principais questões do estudo. 2. Revisão Bibliográfica O conceito de cadeia de suprimentos propõe um controle integrado sobre a movimentação de produtos desde a extração das matérias-primas até o consumidor final. A chave para a gestão eficiente da cadeia de suprimentos é planejar e controlar as atividades de transporte e os estoques como sendo uma entidade única (CHRISTOPHER, 1992). Três elementos são fundamentais para alcance da integração operacional desejada: “i) identificar a demanda de nível de serviço do consumidor final, (ii) definir onde posicionar os estoques ao longo da cadeia de suprimentos, e quanto estocar em cada ponto e (iii) desenvolver as políticas e procedimentos apropriados para gerir a cadeia de suprimentos como uma entidade única. (CHRISTOPHER, 1992)” O alcance da integração entre as funções de estoques e transporte deve sempre ter como objetivo principal a diminuição da instabilidade operacional. Especificamente, incertezas na previsão de demanda ou até mesmo provenientes de fatores extremos como greves operárias, desastres naturais, falência de empresas, atos de terrorismo podem prejudicar a estabilidade do sistema logístico. Como exemplo, em março de 2000, um incêndio na planta industrial da Philips, Novo México, Estados Unidos, causou a interrupção de suprimentos para empresas como a Ericsson e a Nokia (CHOPRA e SODHI, 2004). Esta última, por dispor de uma gama mais ampla de fornecimento não sofreu grandes danos em seu processo produtivo, enquanto que a Ericsson teve prejuízo de aproximadamente 400 milhões de dólares em vendas. Chopra e Sodhi (2004) afirmam que: “Para se prevenir contra perdas significativas nas vendas..., os gestores devem desenvolver um delicado equilíbrio para manter níveis ideais de estoque, capacidade de produção e transporte ao longo de toda a cadeia de suprimentos em um contexto ambiental de mudanças rápidas e de extremo dinamismo” (CHOPRA e SODHI, 2004). Normalmente, o aumento dos níveis de estoque é a solução adotada para garantia de um fluxo logístico estável. Entretanto, o uso indiscriminado dessa prática pode causar sérios prejuízos operacionais e no faturamento da empresa e ainda trazer poucos benefícios. Além disso, o aumento dos estoques no sentido inverso da cadeia de suprimentos tende a ser ampliado – através de políticas de estoque de segurança diferenciadas, como exemplo. O Efeito Chicote, como este fenômeno é chamado, é um dos grandes desafios de integração da cadeia de suprimentos face às incertezas operacionais. Pode-se mitigar tal efeito através da redução de lead times produtivos, revisão de procedimentos de compra, limitação na flutuação nos preços e a integração no planejamento e avaliação de desempenho de toda a cadeia de suprimentos (Lee e Billington, 1992; Towill, 1996; Fransso e Wouters, 2000 In: Svensson 2005). Dessa forma, percebe-se que, cada vez mais, se trocam estoques por informação e se dinamizam as operações. A estratégia de adiamento na customização do produto e na movimentação de carga até que a informação específica de compra dos consumidores seja registrada é um bom exemplo disso. Rabinovich e Evers (2003) provam em seu estudo que este tipo de estratégia gera impactos positivos na medida em que diminui o estoque 2
especulativo da empresa. Christian (1997, In: RABINOVICH e EVERS, 2003) cita o sucesso obtido pela montadora alemã BMW que reestruturou sua rede de distribuição com um sistema de informação baseado no conceito de adiamento, obtendo a redução do tempo de ciclo do pedido de 30 para 10 dias. Ou seja, obtém-se mais flexibilidade e os níveis de estoque também decaem (ZOIA, 2001 In: RABINOVICH e EVERS, 2003). Independentemente da estratégia de agregação de valor utilizada, é importante manter o objetivo estratégico de não desequilibrar a relação entre níveis de estoque e a intensidade no transporte de carga (SVENSSON, 2003). Pode-se dizer também que os benefícios provenientes de operações logísticas em pontos de ação de produção, centro de consumo e de suprimento são anulados sem o suporte de um sistema de transporte bem planejado e implementado. Em estudo conduzido por Lemoine e Skjoett-Larsen (2004), provou-se que a diminuição no número de centros de armazenagem gerou uma diminuição na tonelagem transportada por quilômetro útil, exigindo uma diferente estratégia de entrega e, conseqüentemente, de planejamento de transporte. Diante disso, deve-se buscar a integração do planejamento de estratégias de transporte de produtos com aquelas que suportam a gestão de estoques. Um exemplo de boa prática nessa área é a técnica de merge-in-transit. É considerado como um promissor método de administração logística já que promove a diminuição dos níveis de estoque ao reestruturar a atividade de transporte correlacionada (Ala-Risku et al., 2003; Karkainnen et al, 2003). Freqüentemente confundido com o cross-dockingi, o merge-in-transit pode ser definido como sendo: “Um modelo de entrega em que carregamentos oriundos de fornecedores diferentes ou plantas industriais distintas de uma empresa são consolidados em uma única entrega em um ponto de transição qualquer o qual não opera com estoques. (Ala-Risku et al., 2003)” Essa técnica propicia menores tempos no ciclo de entrega, maior possibilidade de ampliação das opções de customização. Entretanto, requer um eficiente modelo organizacional e operacional para suporte do fluxo de produtos e informações entre os agentes do canal de distribuição, sendo difícil de ser implementado em larga escala. De uma forma geral, esse método é mais aplicável a situações em que o pedido é infreqüente e inclui a necessidade de união de diferentes componentes de entrada para formar o produto inteiro, ou quando o recebimento de cargas é bastante custoso para a empresa (Ala-Risku et al., 2003). Apesar dos benefícios evidentes, a aplicação de sistemas como o merge-in-transit pode se tornar inviável para fluxos logísticos internacionais. A ampliação da distribuição para um cenário global exige um esforço ainda maior de integração estratégica das atividades de transporte e armazenagem (MATTSON, 2003; KORNELIUSSEN e GRONHAUG, 2003). O processo de globalização afeta a distribuição das empresas na medida em que os varejistas e atacadistas são players mundiais, a produção requer uma coordenação global e as empresas produtoras também se globalizam. Dessa forma, a cultura empresarial acaba se transformando devido à crescente variedade de novos agentes incluídos nos novos canais de distribuição (MATTSON, 2003) fazendo com que a estruturação da cadeia de suprimentos se modifique totalmente. O alcance da qualidade de operação ao longo dos canais de distribuição cada vez mais longos se torna desafiador. Korneliussen e Gronhaug (2003) identificaram uma lacuna na literatura referente à medição dessa percepção de qualidade ao longo das redes de distribuição mundiais. Os resultados demonstraram que produtores e exportadores consideram 3
a qualidade mais no âmbito da distribuição de produtos enquanto que os importadores e varejistas percebem maior valor na questão da condição física do produto. Em suma, a empresa deve estar atenta à questão de como os valores das funções de transporte e armazenagem são percebidos nos diferentes estágios da cadeia (BOWERSOX e CLOSS, 2001). A partir daí, deve-se traçar um plano que garanta o objetivo central de atender às demandas do cliente ou consumidor final, conforme o planejamento estratégico de distribuição que a organização focar. Por fim, sistemas de mensuração de desempenho e otimização logística devem ser implementados para dar suporte às operações. Somente assim, a desejada integração entre transporte e estoques será alcançada, mesmo em nível local. Diante dessa questão, a próxima seção explicita a metodologia utilizada neste estudo para identificar e analisar as questões de planejamento e controle do transporte e estoques no cenário empresarial brasileiro. 3. Metodologia A pesquisa descritiva do tipo survey foi concebida por possibilitar: 1. a descrição de facetas quantificáveis do universo em estudo; 2. o emprego de técnicas padronizadas de coleta de dados primários − originados com a finalidade de comprovar a premissa; 3. o exame de relações entre as variáveis; 4. a generalização de resultados da amostra para o conjunto típico; 5. a recomendação de cursos de ação (MALHOTRA, 2001). A estruturação do questionário de pesquisa visou incluir os principais elementos da gestão estratégica dos canais de distribuição. O envio dos questionários se baseou em um estudo da revista Valor Econômico (2006) que estabeleceu um ranking das mil maiores empresas brasileiras quanto ao faturamento no ano de 2005. Não se pretendeu investigar empresas fabricantes de bens de capital ou de caráter extrativo, já que o foco de pesquisa era a análise do fluxo de produtos finais do fabricante até os consumidores finais, eventualmente, intermediado por varejistas e atacadistas. Além disso, o público alvo de envio dos questionários constituiu-se de profissionais, em sua maioria, ligados às áreas de logística/ distribuição, vendas, suprimentos, produção e marketing. Partiu-se do pressuposto de que estes teriam maior conhecimento técnico e estratégico sobre o posicionamento corporativo com relação aos canais de distribuição em que atuam. Inicialmente obteve-se uma amostra de 118 respondentes. Entretanto, havia questionários sem a sua totalidade preenchida. Conforme sugerido por Hair et al. (2005), uma solução simples para os dados perdidos é eliminar os casos e/ ou variáveis problemáticos, ou seja, aqueles em que os dados ausentes se apresentam em níveis excessivos. Ao final deste procedimento, chegou-se ao número de 86 respondentes válidos para análise de dados. Tendo como base essa amostra, constatou-se que 71,6% das empresas têm faturamento acima 50 milhões de dólares, caracterizando a representatividade desta pesquisa como sendo de grande porte na economia nacional. Pode-se perceber ainda que 48,1% do percentual de respondentes válidos têm receita líquida anual superior a 500 milhões de dólares. Destes, 41,2% correspondem a empresas que faturam entre 500 milhões e 1 bilhão. Os setores pesquisados foram, majoritariamente, os que vendem produtos acabados para o comércio atacadista e varejista ou então diretamente para pessoas físicas. As empresas de alimentos e bebidas compõem o maior percentual, com aproximadamente 26% de representatividade,
4
seguida por fabricantes de máquinas e equipamentos (10%), móveis (8%) e materiais de construção (7%). Os estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio Grande do Sul são os que mais possuem participantes, chegando a quase 67% do total. Embora menos representativa, a região Nordeste, por sua vez, tem como principal representante o Estado da Bahia, com nove empresas ao todo (8,8%). Por fim, a grande parcela das empresas pesquisadas tem como principal mercado o Brasil, sendo 67,7% do total com atuação de âmbito nacional, 7,8% regional e 6,9% estadual. Empresas predominantemente exportadoras são, portanto, a minoria, atingindo somente 17,7% dos respondentes. Na primeira parte do estudo, os respondentes foram orientados a classificar, em uma Escala Likert de 1 a 5, quais seriam os fatores de decisão mais influentes na definição das estratégias de distribuição das empresas, sendo o valor 1 da escala indicador de baixa influência e o 5, de grande influência. Ao todo, foram cinco os itens de avaliação propostos, quais sejam: localização do cliente, nível de demanda do cliente, custos de transporte, custos de estoque e custos de armazenagem. O objetivo dessa análise inicial foi de traçar um paralelo entre as interfaces de estoques e transporte no processo de tomada de decisão da empresa no que tange a distribuição de produtos. Em seguida, investigaram-se as práticas de gestão de estoque e transporte de uma forma mais detalhada. Estratégias de gestão de pedidos e demanda, colaboração e integração interempresarial, transporte e reposição de materiais são avaliadas através de 13 variáveis distintas de análise. Novamente, utilizou-se da Escala Likert de 1 a 5, em que o número 1 apontava baixo alinhamento entre a variável de avaliação e a realidade da empresa e o número 5, por outro lado, garantia haver um alto alinhamento. Os resultados destas duas primeiras partes do estudo são apresentados com base na média e no desvio padrão alcançados em cada variável de análise. A dispersão ou desvio padrão é pequena se os dados estão concentrados em torno da média, e é grande se os dados estão mais distantes em relação à média, indicando um menor consenso de resposta. Por fim, na última etapa de pesquisa, os respondentes foram orientados a indicar quais seriam os sistemas mais utilizados para controlar e gerir os processos de estoques e transporte em suas empresas. Ao todo, onze sistemas de gestão foram propostos nas áreas de roteirização, projeto de layout de armazenagem, integração do gerenciamento de estoques, compras, troca eletrônica de dados, intranet, Internet, planejamento e relacionamento com clientes. Desta vez, a possibilidade de resposta foi dada em uma questão de múltipla escolha, em que os resultados são descritos com base no percentual de citação de determinado sistema de gestão e o percentual de respondentes que disseram utilizar cada um dos sistemas propostos. Explicações mais detalhadas quanto à metodologia descritiva de análise dos dados serão fornecidos ao longo do trabalho. Tendo-se apresentado a metodologia de coleta de dados e a caracterização da amostra, a próxima seção apresenta os resultados descritivos realizados a partir do banco de dados formado conforme procedimentos acima detalhados. 4. Análises Os resultados estão divididos em três seções principais: (i) a Seção 4.1. trata única e exclusivamente da identificação e caracterização dos fatores que influem na tomada de 5
decisão quanto à estratégia de distribuição utilizada; (ii) na Seção 4.2., uma visão mais detalhada das empresas com relação à gestão de estoques e transporte é apresentada; (iii) Por fim, na Seção 4.3., resultados relativos aos sistemas de gestão de transporte e estoques pesquisados são discutidos. 4.1. Definição de Estratégias de Distribuição A distribuição física de produtos, assim como qualquer outra função logística, depende de diversos fatores para que sua estratégia seja definida. Tanto na roteirização das entregas quanto na decisão de implementação de depósitos avançados de armazenagem - os chamados centros de distribuição - é importante que haja informações disponíveis relativas a custos, demanda e localização de entrega (influindo no nível de serviço a ser negociado). Basicamente, essas três interfaces de análise devem ser combinadas na busca de um resultado ótimo de desempenho na entrega dos produtos. Provavelmente, por estar intrinsecamente ligado com a garantia do prazo de entrega acordado, os custos de transporte (Código 1) receberam a maior média de resposta (4,17) em uma escala Likert de 1 a 5 (Ver Tabela 1). Ou seja, é o item que mais influencia na definição das estratégias de distribuição das empresas. Após o nível de demanda do cliente (Código 2), as alternativas mais bem classificadas são a localização do cliente (Código 3), custos de estoque (Código 4) e os custos de armazenagem (Código 5). Tabela 1 – Influência no Processo de Distribuição Código 1 2 3 4 5
Fatores de Influência Custos de transporte Nível de demanda do cliente Localização do cliente Custos de estoque Custos de armazenagem
Nº de Respondentes 86
4,17
DesvioPadrão 1,139
86
4,13
1,138
86
4,12
1,293
86
3,74
1,183
86
3,51
1,384
Média
Tal tendência de resposta comprova que, de uma forma geral, questões de estoques são menos consideradas do que elementos que lidam diretamente com o comportamento da demanda, nível de transporte de carga exigido e, por último, a localização do cliente. Essas questões estariam diretamente ligadas ao cumprimento do prazo de entrega acordado, o item mais considerado em termos de serviço ao cliente no Brasil (RESENDE, MENDONÇA e ARAÚJO, 2005). Além disso, custos de transporte elevados devido à precária infra-estrutura dos modais de transporte no Brasil, podem explicar a importância do item na decisão das estratégias de distribuição. O desvio padrão pode ser associado à extensão vertical dos blocos no Box-Plot da Figura 1. Este tipo de representação é bastante rica no sentido de informar, entre outras coisas, a variabilidade e simetria dos dados. Definimos uma “caixa” com o nível superior dado pelo terceiro quartil e o nível inferior pelo primeiro quartil. A mediana é representada na Figura 1 por um traço no interior da caixa e segmentos de reta são colocados da caixa até os valores máximo e mínimo. Gráficos de Box-Plot também são úteis para detectar, descritivamente, diferenças nos comportamentos de grupos de variáveis, o que será discutido a seguir. 6
Claramente, há três grupos distintos de valores de desvio-padrão. O custo de armazenagem (Código 5), possui a maior dispersão de dados de resposta, constituindo-se no primeiro grupo amostral. Em segundo lugar, têm-se os custos de estoques (Código 4) e a localização do cliente (Código 3). Por fim, as opções de maior concentração das respostas na parte superior da escala são os custos de transporte (Código 1) e o nível de demanda dos clientes (Código 2). Figura 1 - Box-Plot Fatores de Influência na Distribuição Física de Produtos 6
5
Escala
4
3
2
1 0 N=
84
84
84
84
84
em ag en az m ar de e to qu us to C es de te s or to sp us an C r t de e s nt to ie us cl C do da e an nt ie em cl D ão aç li z ca Lo
Vale ressaltar que a diferença de dispersão entre o primeiro e o quinto colocados é bastante significativa, principalmente, referindo-se à mediana. Para o custo de armazenagem (Código 5), 50% dos participantes encontram-se abaixo do valor de escala 4. Por outro lado, para o custo de transportes (Código 1), a mediana está exatamente no valor de 5 da escala, indicando a presença de, provavelmente, mais de 50% da amostra neste valor. Em outras palavras, há um consenso maior no sentido de avaliar mais os custos de transporte do que os de armazenagem no momento da tomada de decisão quanto à estratégia de distribuição a ser utilizada. A próxima seção aprofunda mais esta discussão ao apresentar mais detalhes relativos à gestão de transporte e estoques nas empresas brasileiras. 4.2. Avaliação Detalhada da Gestão de Transporte e Estoques Sabe-se que as práticas de gestão de estoques e transporte exercem considerável influência sobre a eficiência das atividades de um canal de distribuição. Um dos exemplos mais ilustrativos diz respeito a decisões quanto ao nível de estoques a ser mantido ao longo do canal. Geralmente, as empresas aumentam os estoques de segurança para se contornar algumas fragilidades do sistema, tais como ineficiências na previsão de demanda, lead times longos, insegurança quanto ao tempo de entrega e movimentação de carga, entre outros. Entretanto, o uso indiscriminado dessa prática pode causar sérios prejuízos operacionais no 7
faturamento da empresa e ainda trazer poucos benefícios em termos de agregação de valor ao produto comercializado. Procurou-se investigar, nesta seção, as principais características da gestão de estoques e transporte nas 86 empresas pesquisadas. Foram apresentadas 13 questões aos respondentes, de forma que estes, numa escala Likert de 1 a 5, expressassem o grau de alinhamento entre as afirmações e as práticas de gerenciamento adotadas. A nota ‘cinco’ indica que a afirmação se aplicava perfeitamente às práticas adotadas, e a nota ‘um’ indica uma alta incoerência entre as mesmas. A Tabela 2 apresenta as afirmações, acompanhadas das respectivas médias e dos desvios-padrão obtidos. Tabela 2 – Práticas de Gestão de Estoques no Canal Código 1 2
3 4
5
6 7 8
9
10 11 12 13
Práticas de Gestão de Estoques no Canal A estratégia de gerenciamento de estoques varia para diferentes tipos de produtos Ocorrem elevados picos de demanda dos produtos em certas épocas do ano, ocasionando a necessidade de acúmulo sazonal de estoques. A empresa prefere obter economias de escala através do transporte de grandes volumes de produtos Os pedidos de ressuprimento são emitidos quando o estoque disponível cai abaixo de um nível predeterminado A empresa procura eliminar a necessidade de movimento e estoques de grandes volumes de produtos para diminuir os custos de armazenagem O processo de ressuprimento inicia quando o membro imediatamente posterior no canal de distribuição faz seus pedidos. Os perfis de demanda dos clientes são relativamente estáveis e consistentes. Os diferentes membros do canal de distribuição utilizam um sistema de coordenação integrada do nível de estoques Para segmentos de produtos com alta margem, o maior acúmulo de estoques ocorre nos locais próximos do consumidor final. No cálculo do tempo de ressuprimento, a empresa não considera pedidos em atraso ou falta de estoque. Níveis elevados de estoques nos diferentes pontos do canal são utilizados para compensar a incerteza da demanda. A empresa utiliza a prática de transferência de estoques para seus fornecedores. O fabricante assume a responsabilidade de gerenciar os estoques dos centros de distribuição ou dos varejistas.
Nº de Respondentes
Média
Desviopadrão
86
3,77
1,205
86
3,65
1,206
86
3,51
1,420
86
3,40
1,277
86
3,37
1,338
86
2,92
1,408
86
2,86
1,229
86
2,59
1,392
86
2,57
1,359
86
2,49
1,308
86
2,48
1,326
86
2,36
1,380
86
2,31
1,400
De uma forma geral, as médias se mantiveram em valores intermediários, com desvios padrão relativamente elevados, indicando que se trata de um tema polêmico, sobre o qual não há um 8
consenso quanto às melhores práticas. Uma comparação entre os Códigos 3 e 5 demonstra claramente esta ausência de consenso entre as práticas adotadas. A afirmação relativa à busca por economias de escala através do transporte de grandes volumes de produtos (Código 3) tem uma média relativamente alta (3,51). Em contraste, busca-se, ao mesmo tempo, eliminar a necessidade do transporte de grandes volumes de produtos a fim de se reduzir os custos de armazenagem (Código 5). Percebe-se, dessa forma, que não há tendência definida de comportamento quanto às políticas de transporte adotadas. Provavelmente, isso se deve à multiplicidade de tipos de produtos a serem geridos. Através da análise das respostas dadas à alternativa do Código 1, comprova-se que há uma tendência em se adaptar as estratégias de gerenciamento de estoques em função do tipo de produto comercializado. Este é um resultado razoável, considerando-se que a pesquisa foi feita com as maiores empresas brasileiras e estas geralmente lidam com uma gama variada de famílias de produtos, cada qual demandando diferentes práticas de gerenciamento de estoques e transporte. De forma semelhante, de acordo com a Tabela 2, comprova-se que as políticas de ressuprimento são bastante diversificadas, provavelmente variando de acordo com o tipo de produto e de seu perfil de demanda. No entanto, através da comparação das médias dos Códigos 4 e 6, pode-se constatar uma certa predominância das práticas de sistema de produção “empurrada” (média 3,40), nas quais as decisões de produção são baseadas em previsões de longo prazo, em detrimento da produção “puxada” (média 2,92), em que a produção é acionada pela demanda real. Conclui-se ainda que, na maioria dos casos, as empresas têm que lidar com a ocorrência de picos de demanda em determinadas épocas do ano, ocasionando o acúmulo sazonal de estoques (Código 2). De forma consistente com este resultado, percebe-se que a afirmação relativa à existência de um perfil de demanda estável e consistente dos clientes das empresas respondentes apresentou uma média relativamente baixa (2,86), indicando a menor aplicação desta afirmação à realidade das empresas. A existência de sazonalidade dificulta a implementação de sistemas de produção puxada, mediante a dificuldade de se atender a uma demanda repentinamente elevada em um curto prazo. Finalmente, é necessário alertar para o baixo índice de utilização de um sistema de coordenação integrada do nível de estoques entre os diferentes membros do canal de distribuição (Código 8). Considerando os diversos estudos apontando as vantagens da utilização de sistemas integrados de compartilhamento de informações, percebe-se o distanciamento das práticas das empresas brasileiras com relação a esta realidade. Podem-se apontar diversas causas para este fato, entre elas a falta de confiança e da implantação de práticas colaborativas entre os diversos membros do canal. Por fim, os Códigos 12 e 13 evidenciam a ausência de políticas colaborativas de compartilhamento da gestão de estoques, devido à baixa média que receberam. De uma forma geral, opta-se por um gerenciamento de estoques que (i) adota diferentes estratégias de estoques para diferentes produtos, (ii) não adota práticas de compartilhamento do controle de estoques com os clientes e, por fim, (iii) com pouca tendência de se acumular estoques ao longo do canal em função do perfil de instabilidade da demanda, dando-se ênfase ao aumento da função de transporte. Como última etapa de investigação da gestão dos canais de distribuição, na próxima seção, 9
parte-se para a avaliação do processo de distribuição física de produtos e seus respectivos sistemas de apoio à tomada de decisões. Obviamente, questões relativas à gestão de estoques, transporte e integração dos membros dos canais são inseridas no contexto geral de discussão. 4.3. Sistemas de Gestão de Armazenagem e Transporte Investigou-se, basicamente, a utilização de uma ampla gama de sistemas de gerenciamento de operações. De uma forma geral, são ferramentas de apoio à decisão que abrangem a gestão do relacionamento com o cliente, integração do canal de distribuição, gestão de estoques, estruturação da distribuição e organização de armazéns. Ao todo, são onze os sistemas operacionais pesquisados. Os resultados encontram-se dispostos na Tabela 3 a seguir. Basicamente, são dados os resultados quanto ao percentual de citações e o percentual de respondentes. Enquanto em que o primeiro calcula a participação de determinada variável no conjunto total de citações de múltipla escolha, o segundo se refere ao percentual de respondentes que marcaram aquela opção. Como exemplo, temos o Código 1 da Tabela 3 relativo à variável “sistema de gerenciamento de estoque interno à empresa”. Ao todo, 82,1% dos respondentes alegaram utilizar tal sistema. Além disso, esta foi a opção mais marcada entre as alternativas de múltipla escolha com 18,2% do número total de opções marcadas. Tabela 3 – Sistemas Operacionais de Distribuição Código
Sistemas Operacionais de Distribuição
Nº de Respondentes
% de Citações
% de Respondentes
1
Sistema de gerenciamento de estoque interno à empresa
69
18,2
82,1*
2
Sistema informatizado de planejamento de necessidade de materiais
57
15
67,9*
3
Sistema informatizado de troca eletrônica de dados
43
11,3
51,2*
39
10,3
46,4*
32
8,4
38,1*
31
8,2
36,9*
30
7,9
35,7*
25
6,6
29,8*
4 5 6 7 8
Sistema informatizado de apoio ao gerenciamento de depósitos Integração via Internet com representantes, distribuidores, clientes e canais Sistema informatizado de planejamento de necessidade de distribuição de produtos Integração via Intranet com representantes, distribuidores, clientes e canais Sistema de roteirização
9
Sistema informatizado de apoio ao gerenciamento de relacionamento com os consumidores
25
6,6
29,8*
10
Sistema de gerenciamento de estoques que integra os diferentes membros do canal
12
3,2
14,3*
Sistema de apoio ao projeto do layout dos armazéns no 9 2,4 10,7* canal 12 Outros 5 1,3 6* 13 Nenhum 2 0,5 2,4* 14 Total 379 100 451,2 *Observação: Esta parte do questionário foi respondida por 84 respondentes, sendo estas porcentagens calculadas sobre este total (Nº de Respondentes/ 84). 11
Em um primeiro momento, pode-se destacar a elevada ocorrência da utilização de sistemas de gerenciamento de estoques interno à empresa (Código 1), com a expressiva marca de aproximadamente 82,1% dos respondentes a tendo citado. Por outro lado, a adoção de um 10
sistema de gerenciamento de estoques que integre os diferentes membros do canal de distribuição (Código 10) foi citado por somente 14,3% da amostra. Pode-se dizer, dessa forma, que a gestão integrada de estoques, no Brasil, ainda é pouco praticada entre os membros dos canais de distribuição. Uma das possíveis explicações para tal seria a presença de práticas de barganha que sejam contrárias à idéia de colaboração e otimização conjunta de operações. Através da manipulação de seus respectivos níveis de estoques, varejistas, atacadistas e fabricantes podem forçar a negociação de preços em níveis de interesse particular. Assim, fica limitada a possibilidade de compartilhamento de informações e, conseqüentemente, a gestão conjunta dos produtos em estoque. A questão da baixa importância dada ao fluxo de informações é comprovada ao se analisar o baixo percentual de citações das opções de utilização da Internet (Código 5) e Intranet (Código 7) visando a integração de representantes, distribuidores, clientes e canais de distribuição. Representam, respectivamente, 8,4% e 7,9% do total de citações. Obviamente, em um ambiente de baixa colaboração e propensão para a troca de informação, tais sistemas tem pouca aceitabilidade entre as empresas. Além disso, exigem um esforço de integração que envolve o desenvolvimento ou instalação de ferramentas da tecnologia da informação compatíveis entre si, além do estabelecimento de um planejamento integrado de formação e gestão de estoques. Por outro lado, segundo ainda a Tabela 3, ocorreu uma elevada taxa de citação das alternativas referentes à utilização de sistemas informatizados de planejamento de necessidade de materiais (Código 2) e de sistemas informatizados de troca eletrônica de dados (Código 3). Além disso, mais da metade dos respondentes têm ambos os sistemas instalados em suas empresas. Sendo assim, identificou-se o início de uma propensão em se adotar sistemas que viabilizem a troca de informações. Entretanto, isso não significa que tais softwares garantam o acesso a dados provenientes de todos os membros do canal. A simples troca eletrônica de dados (Código 3), quando não desenvolvida para proporcionar a integração entre varejistas, atacadistas, clientes e fabricantes, não garante que haja reduções de níveis de estoque e de incertezas relativas a processos de produção e distribuição. O ideal seria unir os sistemas de planejamento de materiais (Código 2) com os EDIs (eletronic data interchange) como forma de se garantir uma maior aproximação entre os parceiros no canal de distribuição. Entretanto, não há garantias de que isso esteja ocorrendo na prática, apesar dos dois itens terem sido semelhantemente citados, por 67,9% e 51,2% dos respondentes, respectivamente (ver Tabela 3). Com relação à gestão da armazenagem, percebe-se um claro contraste entre a adoção de sistemas informatizados de apoio ao gerenciamento de depósitos (Código 4) e a de sistemas de apoio ao projeto do layout dos armazéns ao longo do canal (Código 11). Enquanto o primeiro representa aproximadamente 10% das citações da amostra, o último tem 2,4% de representação. Ou seja, o gerenciamento de depósitos estaria sendo realizado de forma isolada por cada membro do canal de distribuição. Em outras palavras, a questão da organização e otimização dos fluxos de materiais e produtos em cada centro de distribuição através da definição do layout de armazenagem, é definido de forma isolada. Obviamente, cada ator da cadeia de distribuição tem sua respectiva gama de produtos com que trabalha e organiza-se em função disso. Entretanto, caso houvesse um sistema de gestão de estoques que fosse único, inclusive com relação à definição do layout dos armazéns, muitas barreiras relativas a políticas diferenciadas de gestão de estoques poderiam ser minimizadas.
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Por fim, uma atenção especial deve ser dada à baixa taxa de citação de práticas básicas de um bom gerenciamento das atividades de distribuição de qualquer empresa: a utilização de sistemas de gerenciamento de relacionamento com clientes (Código 8) e softwares que programam a roteirização de entrega (Código 9). Segundo a Tabela 3, somente um terço (29,7%) dos respondentes os têm instalado em suas empresas. A função de roteirização é um dos principais componentes de um bom serviço de entrega, podendo priorizar a minimização de custos ou a maximização do valor agregado oferecido ao cliente através de prazos de entrega mais confiáveis. De forma semelhante, o relacionamento eficiente e transparente com o cliente deve ser uma das prioridades já que, a partir da demanda, é que se define todo o planejamento de suprimentos, produção e distribuição de produtos e materiais de toda a empresa. A próxima seção sumariza os principais resultados e apresenta as conclusões finais do estudo. 5. Conclusão Este trabalho apresentou as principais conclusões de uma pesquisa realizada com 86 empresas de grande porte e com atuação no Brasil. Com uma composição de vários setores, os respondentes indicaram os mais significativos fatores que influem nas políticas de gestão de transporte e estoques em suas empresas. Entre as principais conclusões, podem-se destacar: •
O custo de transporte é o principal fator considerado quando da definição das estratégias de distribuição. Por outro lado, os custos de estoque e armazenagem recebem uma relativa menor atenção dos gestores brasileiros;
•
Com relação a práticas específicas de gestão de transporte e estoques, opta-se por um gerenciamento que (i) adota diferentes estratégias de estoques para diferentes produtos, (ii) não adota práticas de compartilhamento do controle de estoques com os clientes e, por fim, (iii) tem pouca tendência de se acumular estoques ao longo do canal em função do perfil de instabilidade da demanda, dando-se ênfase ao aumento da função transportes;
•
Por fim, os sistemas de controle e gestão de transporte e armazenagem no Brasil estão mais voltados para o controle interno de movimentação de materiais nas empresas, ao invés de priorizar a integração dos canais de distribuição como um todo. Conseqüentemente, a utilização de ferramentas da tecnologia da informação como a Internet, intranet e EDI (troca eletrônica de dados) possuem um grande potencial de crescimento. De forma semelhante, sistemas de roteirização e relacionamento com o cliente podem ser implementados de forma mais intensa.
Outros pontos de relevância foram destacados, mas uma conclusão sumarizada indica haver espaço para melhorias no que tange a integração das funções de transporte e armazenagem entre todos os elos das cadeias de distribuição no Brasil. Obviamente, ganhos nesse sentido ajudarão a garantir uma maior competitividade para as empresas, agregando valor ao negócio e gerando diferenciação de mercado. Referências Bibliográficas ALA-RISKU, T., KARKKAINEN, M., HOLMSTROM, J. Evaluating the applicability of merge-in-transit. International Journal of Logistics Management, v.14, n. 2, p.67-81, 2003. 12
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Segundo Simchi-Levi et al. (2003), “é um sistema no qual os depósitos funcionam como pontos de coordenação de estoques, em vez de pontos de armazenamento de estoques”. Entretanto, Ala-Risku et al. (2003) afimam que a principal diferença entre o merge-in-transit e o cross-docking é que no primeiro o foco é na entrega de sub-componentes distintos consolidados, ou seja, o pedido montado, enquanto que o último lida com unidades inteiras enviadas para seu respectivo destino.
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