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(001-017) OHC_Studie:.

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Einführung

Gesamt-Zusammenfassung

Die Rechtsabteilung steht am Anfang eines

lungen, vor allem in Bezug auf Beteiligungen

beträchtlichen Veränderungsprozesses, aus-

sowie Mergers & Acquisition und Kartellrecht.

gelöst durch sich dynamisch wandelnde An-

Darüber hinaus unterstreichen die Befragten

forderungen in den Unternehmen und der da-

unisono den sich dadurch herausbildenden

durch notwendigen Erneuerung ihres Selbst-

höheren Stellenwert der Funktion Recht im

verständnisses, ihrer strategischen Ausrich-

Unternehmen und den größer werdenden Ein-

tung und ihrer Organisation. Für die Leiter

fluss auf den Unternehmenserfolg. Diesen

Recht zeichnet sich dieser Trend bereits heu-

Wandel haben die US-Unternehmensjuristen

te in einem Ursache-Wirkungs-Zusammen-

im Wesentlichen bereits vollzogen.

hang ab: Sie erwarten, dass zukünftig die Internationalisierung des Geschäfts und die

Eine unmittelbare Herausforderung für 2011

Gesetzesvielfalt und Regulierungsdichte wei-

aus diesen Veränderungen ist aus Sicht der

ter wachsen werden. Als Folge davon rech-

Mehrheit der Befragten (52%) eine steigende

nen sie mit weiter steigenden Anforderungen

Arbeitsbelastung, die mit annähernd gleicher

hinsichtlich ihrer Ausrichtung am Mandanten.

Belegschaft zu bewältigen ist. Im Durch-

Das zwingt sie, die Kapazität und Kompetenz

schnitt aller Befragten wird mit einer erheb-

ihrer Mitarbeiter in der Rechtsabteilung stän-

lichen Zunahme der Arbeitsbelastung in 2011

dig im Blick zu behalten. Gleichzeitig wollen

in den Rechtsgebieten Corporate Governan-

sie jedoch die Abläufe und die Kostenstruktu-

ce (64% der Leiter Recht erwarten hier eine

ren in der Abteilung weiter optimieren. Dieser

Mehrbelastung), Kartellrecht (49%), Beteili-

Balanceakt dürfte nicht leicht zu bewältigen

gungen und M & A (47%) sowie Individual-

sein.

verträge (47%). Die Bestrebungen der Gesetzgeber, umwelt- und energierechtliche

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Thematisch rechnen die Legal Counsel nach

Themen auszuweiten sowie nationale Geset-

wie vor mit einer Zunahme von Corporate

zesinitiativen voranzutreiben, ist dabei ein

Governance- und Compliance-Sachverhalten

gewichtiger Grund für diese Befürchtung. In

sowie einem noch stärkeren Einfluss recht-

2011 planen deshalb 45% der befragten Lei-

licher Fragen in wirtschaftlichen Themenstel-

ter Recht eine Erhöhung ihres Budgets, wäh-

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rend 8% trotz Erhöhung der Arbeitsbelastung

sind mit ihrer Abteilung dem CEO zugeord-

mit einer Budgetverringerung rechnen. Wenn

net, während dies bei 79% der US General

jedoch die Arbeitsbelastung steigt, die Bud-

Counsel der Fall ist. Das ist eine klare Zu-

gets gleich bleiben oder sogar gekürzt wer-

nahme gegenüber 2009. Einheitlichkeit bei

den, muss die dadurch entstehende „Effi-

den Fortune 150 besteht hingegen in der Or-

zienzlücke“ durch aufbau- und ablauforgani-

ganisationsform als zentrale Konzernrechts-

satorischen Effizienzgewinn oder längere

abteilung. Dies ist bei 88% der Befragten

Arbeitszeiten geschlossen werden. Nur so

der Fall. Allerdings treten bei genauerem

kann der bisherige Qualitätsstandard gehal-

Hinsehen auch hier deutliche Unterschiede

ten werden. Bei den US-Unternehmensjuri-

zutage: 15% haben dabei die dezentral vor-

sten hingegen wird die erwartete Zunahme

handenen Rechtsabteilungen, zum Beispiel

der Arbeitsbelastung mehrheitlich durch hö-

bei Tochterfirmen oder Niederlassungen,

here Budgets und ein stärkeres Wachstum

disziplinarisch an die Konzernrechtsabtei-

interner Anwälte ausgeglichen.

lung angebunden, während bei 12% die dezentralen Rechtsbereiche nicht aus der Kon-

Fragestellungen zu Aufbau- und Ablaufor-

zernrechtsabteilung (disziplinarisch) geführt

ganisation sind für den Leiter Recht nicht

werden, obwohl dies, als Ergebnis der

unbedingt neu, jedoch handelt es sich dabei

Untersuchung, zu einem deutlichen Kosten-

für die Rechtsabteilung um ein sehr junges

nachteil führt. Die Gesamtkosten pro Anwalt

und noch wenig ausgereiftes Thema. Dies

der Unternehmen mit disziplinarisch unter-

zeigt sich in der Vielfalt und in der Varianz

stellten Rechtsabteilungen liegen um 14% p.

organisatorischer Ausprägungen in den

a. niedriger (€ 119.348 zu € 135.870). Strin-

Rechtsabteilungen der Top-150-Unterneh-

gente, zentrale Führung wirkt sich in der

men in Deutschland deutlich. Im Gegensatz

Rechtsabteilung monetär aus.

zu den USA liegt bei der organisatorischen Zuordnung der Rechtsfunktion in Deutsch-

In den deutschen Top-150-Unternehmen ar-

land ein sehr fragmentiertes Bild vor. 64%

beiten durchschnittlich 2,5 Anwälte pro Um-

(vgl. 2009: 50%) der deutschen Leiter Recht

satzmilliarde, in den USA kommen auf eine

Otto • Henning General Counsel Benchmarking-Report 2011/12

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Milliarde € Umsatz 6,5 interne Anwälte. Je

druck bereits konkrete Maßnahmen folgen

größer das Unternehmen (am Umsatz ge-

zu lassen.

messen), desto geringer ist die relative Anzahl der eingesetzten Juristen und desto kleiner

Bei der Zusammenarbeit mit externen

wird die Streubreite. Unternehmen mit bis zu

Rechtsanwaltskanzleien sieht eine große

5 Mrd. € Umsatz beschäftigen durchschnitt-

Zahl der befragten Unternehmen ein erheb-

lich 5,3 Anwälte. Ab 20 Mrd. € Umsatz sind es

liches Verbesserungs- und Kostensen-

durchschnittlich nur noch 1,5 Anwälte.

kungspotenzial. Dies vor dem Hintergrund, dass der durchschnittliche interne Aufwand

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Neben der aktuellen Anzahl der Beschäftig-

der Rechtsabteilung pro Umsatzmilliarde bei

ten ist auch die geplante Veränderung der

€ 279.000 liegt, der Aufwand für externe

eingesetzten Mitarbeiter von großem Inter-

Kanzleien jedoch mit € 390.000 um rund

esse, da sie die Erwartungen des zukünfti-

40% darüber. Im Durchschnitt liegt der Stun-

gen Arbeitsanfalls über die Personalplanung

densatz für die Anwälte externer Kanzleien

widerspiegelt. Von einem deutlichen Anstieg

(€ 328) mehr als zweieinhalbmal so hoch

der eingesetzten Anwälte gehen 35% der

wie der interne Stundensatz eines hauseige-

Befragten aus, wobei 3% mit einer stärkeren

nen Juristen (€ 125). Bereits bei einer Aus-

Beschäftigung von „Paralegals“ rechnen. 8%

lastung eines internen Mitarbeiters von 38%

wollen die Anzahl ihrer Anwälte reduzieren.

lohnt sich das Insourcing. 84% der befragten

Per Saldo wird also mit einem Anstieg von

Leiter Recht belasten ihre Mandanten verur-

27% gerechnet. Hingegen wollen 13% der

sachergerecht mit den Kosten der externen

Firmen die Sekretariatsarbeitsplätze redu-

Rechtsberatung, allerdings stellt nur knapp

zieren, während nur bei 9% eine Erhöhung

die Hälfte der Unternehmen die Ist-Vollko-

geplant wird. Somit sinken diese Arbeitsplät-

sten in Rechnung. Drei Viertel der Befragten

ze im Durchschnitt um 4%. Dies kann bereits

stellen den Fachabteilungen die externen

als erstes Signal gewertet werden, in Zukunft

Kosten in Rechnung, nur 43% belasten die

stärker auf die Effizienz der Arbeitsorganisa-

internen Rechtsberatungskosten. Vor dem

tion zu achten und dem erwarteten Kosten-

Hintergrund einer notwendigen Kostenkon-

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trolle ist dieses Vorgehen sinnvoll, um Trans-

ringerung der Kosten ein wesentliches Ent-

parenz und eine verursachungsgerechte Ab-

scheidungskriterium. Doch in erster Linie

rechnung der juristischen Leistungen zu er-

setzen die Leiter Recht auf die Qualität der

zielen. Hier zeigt sich also noch erhebliches

Beratung vor der zeitlichen und diese wiede-

Optimierungspotenzial.

rum vor die finanzielle Dimension.

Infolge der aufkommenden Effizienzziele in

Als Fazit der Untersuchung kann festgehal-

den Rechtsabteilungen werden alternative

ten werden: Die Rechtsabteilung befindet

Honorierungsformen weiter zunehmen. Die

sich in einem massiven Umbruch. Unter-

Abrechnung nach individuellen Stundensät-

nehmensrechtsabteilungen, die ihre Orga-

zen bleibt mit 40% auf dem Niveau von 2009,

nisation und Strategie an den veränderten

dafür steigt die Zahl volumenabhängiger Ra-

Anforderungen ausrichten, können einen

battvereinbarungen auf 15%. Mit innovativen

nachweisbaren Effizienz- und Kostenvorteil

Preismodellen könnten sich Kanzleien gute

erzielen, der sich vor allem auch in der Qua-

Chancen herausarbeiten, um sich von ihren

lität der Rechtsberatung niederschlagen

Wettbewerbern zu differenzieren. Die Unter-

wird. In den US-Unternehmen hat sich der

suchung hat gezeigt, dass Unternehmen mit

Wandel zum Mitgestalter am Unterneh-

Rahmenverträgen nur 3–9% an externen Ko-

menserfolg im Wesentlichen bereits vollzo-

sten einsparen. Insgesamt scheint die Be-

gen und kann dadurch als ein Orientie-

ziehung zwischen externem Anwalt und der

rungspunkt für die deutsche Rechtsfunktion

Rechtsabteilung noch Verbesserungspoten-

dienen.

zial zu beinhalten. Neun von zehn Leitern der Rechtsabteilung fordern von den externen Kanzleien in erster Linie mehr BranchenKnow-how, sowohl in juristischer als auch in wirtschaftlicher Hinsicht. Für 44% ist die Ver-


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Inhaltsverzeichnis

Einführung

Vorwort

4

Management Summary

6

Einleitung

8

Gesamt-Zusammenfassung

10

1. Empirische Ergebnisse und Demografie der Studie

19

1.1. Branchenverteilung der teilnehmenden Unternehmen und Rücklaufquote

20

1.2. Größe der teilnehmenden Unternehmen

22

1.3. Position der Befragten im Unternehmen

24

Zusammenfassung: 1. Empirische Ergebnisse und Demografie der Studie

27

2. Trends in der Rechtsabteilung

29

2.1. Herausforderungen der Leiter Recht für 2011/12

30

2.2. Herausforderungen der US General Counsel für 2011/12

34

2.3. Maßnahmen zur Optimierung der Rechtsabteilung

36

2.4. Auswirkungen neuer Gesetze und Vorhaben auf das Handeln der Unternehmen

38

2.5. Veränderungen der Arbeitsbelastung je Rechtsgebiet in 2011/12

40

2.6. Veränderung der Arbeitsbelastung in 2011/12 im Vergleich zur USA

42

2.7. Die Rolle der Rechtsabteilung im Unternehmen

44

2.8. Trends in Organisation und Strategie der Rechtsabteilung

46

Zusammenfassung: 2. Trends in der Rechtsabteilung

48


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3. Organisation der Rechtsabteilung

51

3.1. Organisatorische Zuordnung der Rechtsabteilung

52

3.2. Organisationsformen der Rechtsabteilung

54

3.3. Gesamtkosten in Abhängigkeit von der Organisationsform der Rechtsabteilung

58

3.4. Typische Probleme der Rechtsabteilung im Tagesgeschäft

60

3.5. Definition und Abstimmung wesentlicher Prozesse in der Rechtsabteilung

62

3.6. Regelung der Zusammenarbeit mit Hilfe einer „Richtlinie Recht“

64

3.7. Qualitätssicherung in der Rechtsabteilung

66

3.8. Durchschnittliche Anzahl von Anwälten in der Rechtsabteilung

68

3.9. Durchschnittliche Anzahl von Sekretariats- und Hilfskräften in der Rechtsabteilung

70

3.10. Verhältnis der Anwälte zu Supportkräften

72

3.11. Relative Größe der Rechtsabteilung im Verhältnis zum Unternehmensumsatz

74

3.12. Relative Größe der Rechtsabteilung in den USA

76

3.13. Beschäftigungsentwicklung in der Rechtsabteilung in 2011/12

78

3.14. Verteilung der Anwälte auf einzelne Rechtsgebiete

80

3.15. Insourcing- und Outsourcingquote je Rechtsgebiet in 2011/12

82

3.16. Make-or-buy-Relation im Vergleich zur Wichtigkeit des Rechtsgebietes

84

3.17. Outsourcing-Quote in Abhängigkeit von der Größe der Rechtsabteilung

88

3.18. Insourcing-Quote je Rechtsgebiet im Vergleich zu den USA

92

3.19. Führungsspanne und Hierarchiestufen in der Rechtsabteilung

94

3.20. Organisation des Bereichs Compliance

98

3.21. Veränderung des Aufwandes für Compliance

100

3.22. Verwendung von Kennzahlen zu Steuerungszwecken

102

Zusammenfassung: 3. Organisation der Rechtsabteilung

4. Kosten der Rechtsabteilung

109

4.1. Durchschnittlicher Stundensatz eines Unternehmensjuristen

110

4.2. Kosten der Rechtsabteilung im Verhältnis zum Unternehmensumsatz

114

4.3. Verrechnung der Kosten und Leistungen der Rechtsabteilung

118

4.4. Budgetveränderungen der Rechtsabteilung von 2005 bis 2011/12

120

4.5. Methoden zur Kostensenkung in der Rechtsabteilung

122

4.6. Einsatz EDV-gestützter Systeme und Lösungen

124

Zusammenfassung: 4. Kosten der Rechtsabteilung

16

104

Inhaltsverzeichnis

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5. Zusammenarbeit mit externen Kanzleien

131

5.1. Einsatz externer Kanzleien pro Rechtsgebiet

132

5.2. Make-or-buy-Strategie zur Auswahl externer Kanzleien

136

5.3. Nutzung von Rahmenvereinbarungen mit externen Kanzleien

138

5.4. Kostenwirksamkeit von Rahmenvereinbarungen

140

5.5. Anzahl der eingesetzten externen Kanzleien

142

5.6. Einbindung der Rechtsabteilung bei der Mandatierung externer Kanzleien

144

5.7. Gründe für die Auslagerung von Aufgaben an externe Kanzleien

146

5.8. Evaluation und Dokumentation der Leistungen externer Kanzleien

148

5.9. Vergleich internationaler Großkanzleien zu mittelständischen Kanzleien und „Boutiquen“ 150 5.10. Wichtigkeit von Differenzierungskriterien externer Kanzleien

152

5.11. Abrechnungsmodelle bei der Honorierung externer Leistungen

154

5.12. Stundensätze externer und interner Anwälte im Vergleich

156

5.13. Kriterien zur Auswahl externer Kanzleien

158

5.14. Maßnahmen zur Optimierung der Zusammenarbeit mit externen Kanzleien

160

5.15. Verantwortung für Mandatierung und Rechnungsprüfung

162

Zusammenfassung: 5. Zusammenarbeit mit externen Kanzleien

164

Fragebogen

168

Schlagwortregister

194

Abkürzungsverzeichnis

199

Quellenverzeichnis

200

Abbildungsverzeichnis

202

Impressum

204


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