A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO DESENVOLVIMENTO

UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em MBA em Gestão Empresarial

Viviane Ferreira Mantovanini

A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

LINS - SP 2011

VIVIANE FERREIRA MANTOVANINI

A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Trabalho de conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista MBA em Gestão Empresarial sob a orientação dos Professores Me. Irso Tófoli e Ma. Heloisa Helena Rovery da Silva.

Lins - SP 2011

S239c

Ferreira; Viviane Mantovanini A Influência da Avaliação de Desempenho no Desenvolvimento Profissional / Viviane Mantovanini. – – Lins, 2011. 50 p. il. 31cm. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para Pós Graduação em MBA em Gestão Empresarial, 2011. Orientadores: Irso Tófolli; Heloisa Helena Rovery da Silva 1. Avaliação de Desempenho. 2. Desenvolvimento Profissional. 3. Excelência Organizacional. I Título. CDU 658

VIVIANE FERREIRA MANTOVANINI

A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para obtenção do titulo de Especialista em MBA em Gestão Empresarial.

Aprovada em: ____/____/____

Banca Examinadora:

Prof. Orientador: Me. Irso Tófoli Mestre em Administração pela CNEC/FACECA - MG. _______________________________________________________________

Professora. Orientadora: Ma. Heloísa Helena Rovery da Silva Mestre em Administração pela CNEC/FACECA - MG. _______________________________________________________________

Lins – SP 2011

Este trabalho é dedicado aos meus familiares e pessoas intrinsecamente ligadas às nossas vidas, pois me ajudaram

com

compreensão evidente

que

paciência,

carinho,

amor,

deixando

e a

superação

momentos difíceis vale à pena.

nos

AGRADECIMENTOS

Agradeço,

A Deus por estar sempre presente na minha vida, e tornar tudo possível;

Agradeço a minha família, em especial meu marido, por todo apoio e confiança, e que certamente contribuiu para tornar possível a realização deste projeto; e a minha amada filha Ana Júlia, razão do meu viver.

Obrigada.

RESUMO

Em um mercado extremamente dinâmico, em que empresas se unem em grandes redes geradoras de valor e as mudanças organizacionais se tornam cada vez mais freqüentes, é preciso atentar para o fato de que a forma de trabalho mudou radicalmente. Adaptar-se a esse novo contexto é imprescindível, e isso requer transformações que envolvem pessoas, locais e mesmo a maneira como se lida com o próprio trabalho. Ou seja, as empresas que hoje desejam estar à frente da concorrência precisam enfrentar questões que vão além da redução de custo e da melhoria de produtos e serviços. Sua competitividade passou a ser determinada por fatores como a capacidade de disseminar e compartilhar conhecimento, inovar e reter uma equipe altamente qualificada. A aplicação das ferramentas da avaliação de desempenho pode ajudar neste âmbito, sendo geradora de uma relação mais estreita entre organização e colaboradores e transformando-os não em apenas peçaschaves mais em parceiros que são capazes de alavancar o desempenho organizacional. Neste estudo serão apresentadas as três principais e mais utilizadas na concepção dos autores estudados, sendo elas: escalas gráficas, pesquisa de campo e escolha forçada, com o intuito de verificar suas influências no desempenho profissional dos colaboradores.

Palavras chave: Mudanças organizacionais. Avaliação de desempenho. Desempenho profissional.

ABSTRACT

In an extremely dynamic market, where companies come together in large networks that generate value and organizational change are becoming more frequent, it is necessary to pay attention to the fact that the form of work has changed radically. Adapting to this new context is essential, and this requires changes involving people, places and even the way he handles his own work. That is, companies today want to be ahead of the competition must confront issues that go beyond cost reduction and improvement of products and services. His competitiveness has to be determined by factors such as the ability to disseminate and share knowledge, innovate and retain a highly qualified team. The application of performance assessment tools can help in this area, and generating a closer relationship between organization and employees and making them not just a key piece in more partners who are able to leverage organizational performance. This study will present the three main and most used in the design of the study authors, were: graphic scales, field research and forced choice, in order to determine their influence on work performance of employees.

Keywords: Organizational changes. Performance evaluation. Professional performance.

7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Modelo de Questionário de Escala Gráfica 1 .................................... 20 Figura 2: Modelo de Questionário de Escala Gráfica 2 ..................................... 21 Figura 3: Modelo de Questionário de Escala de Amplitude Graduada ............. 22 Figura 4: Formulário de avaliação de desempenho pelo método de escolha forçada..... ................................................................................................... 23

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: As principais aplicações dos resultados

da

avaliação

do

desempenho humano ....................................................................................... 27 Quadro 2: Diferenças entre o treinamento tradicional e o ambiente de organização de aprendizagem .......................................................................... 37

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................. 09

CÁPITULO I – O CONTEXTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............. 11 1

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ...................................................... 11

1.1

Introdução .............................................................................................. 11

1.2

Conceito de avaliação de desempenho ................................................ 12

1.3

A importância da avaliação de desempenho ......................................... 14

1.4

Os objetivos da avaliação de desempenho ............................................ 16

1.5

Estratégias e métodos de avaliação de desempenho ........................... 18

1.5.1 Escalas gráficas .................................................................................... 19 1.5.3 Escolha forçada ..................................................................................... 23 1.5.3 Pesquisa de Campo ............................................................................... 25 1.6

Analisando os resultados da avaliação de desempenho ........................ 26

CAPÍTULO

II

–

DESEMPENHO

PROFISSIONAL

NA

ERA

DO

CONHECIMENTO ............................................................................................ 28 2

A ERA DO CAPITAL INTELECTUAL ................................................... 28

2.1

A evolução das empresas e do mercado de trabalho ............................ 28

2.2

Desafio para os profissionais na era do conhecimento .......................... 30

2.3

Quando o capital intelectual se torna parceiro da organização..............32

2.4

Gestão por competências....................................................................... 34

2.5

Treinamento tradicional versus ambiente de aprendizagem contínua ...35

2.6

Um novo estilo de liderança ................................................................... 37

2.7

Qualidade de vida no ambiente de trabalho ........................................... 40

CONCLUSÃO .................................................................................................. 42

REFERÊNCIAS ............................................................................................... 45

9

INTRODUÇÃO

Durante

toda

a

história

do

homem,

todas

as

suas

ações

e

comportamentos sempre foram avaliados. Isto por que o ser humano tem por prática a avaliação como forma de julgamento e análise da natureza, do mundo e de suas ações, no que se baseia para tomar decisões. Na área empresarial, o processo avaliativo sempre esteve e ainda está presente, pois se avaliam condições de mercado, clientes, expectativas e também desempenho dos funcionários. Essas avaliações fazem com que as empresas obtenham resultados positivos. Nas décadas de 80 e 90 com a necessidade de adaptação das empresas às mudanças do mercado, a avaliação de desempenho se voltou para promover a maior integração entre os objetivos da empresa e dos funcionários, a fim de torná-los mais comprometidos, envolvidos, motivados, treinados e capacitados às constantes mudanças. A avaliação de desempenho é um dos instrumentos da administração moderna voltada ao equilíbrio entre as pessoas e a organização, pois gera uma postura de orientação à maneira de gerenciar o desempenho das pessoas, a fim de conseguir maior produtividade, qualidade e resultados positivos para a empresa e para os funcionários. Para Desser (2003), os líderes avaliam seus funcionários, pois essa ferramenta pode trazer importantes informações para decisões sobre promoções e aumento de salário, além do que é um método que pode auxiliar os mesmos, a traçar planos para corrigir eventuais deficiências e aprimorarem suas qualidades, sendo que as avaliações são muito úteis para o planejamento de carreira dos funcionários, oferecendo a eles uma oportunidade de rever sua carreira, sendo de grande relevância no desenvolvimento tanto pessoal como profissional. Na concepção de Chiavenato (2003), a ferramenta de avaliação de desempenho não é recente e faz-se presente em todas as organizações, e tem sido de grande relevância no mapeamento do perfil dos profissionais, podendo ser realizada através de métodos diversos, que variam conforme a

10

particularidade de cada organização, sendo que os mais utilizados são: O método das escalas gráficas, o da escolha forçada e o da pesquisa de campo. Diante deste contexto, verifica-se a necessidade de estudar mais a fundo se a avaliação de desempenho é uma ferramenta que pode auxiliar no desenvolvimento profissional dos colaboradores. Assim, durante a pesquisa surgiu o questionamento: O processo de avaliação de desempenho pode influenciar no desenvolvimento profissional dos colaboradores? Por isso, presente trabalho realizou-se por meio de revisão bibliográfica dos principais autores da Avaliação de Desempenho, enfocando a ferramenta no desenvolvimento profissional, onde abrangeu-se o período de 1989 a 2009. E, para entender os objetivos e responder ao problema, foi realizada uma revisão bibliográfica, como forma de aporte teórico á análise. O presente trabalho está estruturado em dois capítulos, além da parte introdutória e das conclusões finais. O primeiro capítulo apresenta um referencial teórico do processo de avaliação de desempenho, sua importância, objetivos e métodos e resultados da avaliação. O segundo capítulo referencia o contexto do desempenho profissional na atualidade e os fatores intrisícos neste novo ambiente. Por último são apresentadas a conclusão do trabalho e a bibliografia utilizada na pesquisa.

11

CAPÍTULO I

O CONTEXTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1.1

Introdução

Chiavenato (1999) descreve que ato de avaliar o desempenho não é uma novidade. Desde que o homem deu emprego a outro começou a ser avaliado em seu trabalho. Em 1842, o Serviço Público Federal dos Estados Unidos implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. Em 1880, o exército americano também desenvolveu o seu sistema. E em 1918, a General Motors já tinha em sistema de avaliação para os seus executivos. Contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de avaliação do desempenho tiveram uma ampla divulgação entre as empresas. Sabe-se

que

durante

bastante

tempo

os

administradores

se

preocupavam somente com as máquinas e o aumento de produtividade das mesmas. Mas a partir do surgimento da teoria de relações humanas os administradores começaram a se preocupar com o homem. Esta teoria surgiu a partir da experiência de Hawtorne onde os pesquisadores queriam analisar a influência das condições ambientais sobre a produtividade do indivíduo. Mas houve outras descobertas muito importantes relacionadas às pessoas. Concluiu-se que o trabalho é atividade tipicamente grupal; o trabalhador não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo; a tarefa da administração é formar chefes compreensivos e democráticos; o indivíduo precisa ser reconhecido pelos outros e existe organização informal dentro da organização formal. Mas a maior contribuição desta teoria foi o tratamento mais humano, a democracia e as boas relações no trabalho.

A partir da

12

disseminação da teoria das relações humanas, outras teorias surgiram e entre elas a teoria comportamental onde o foco era o behaviorismo – comportamento organizacional, trazendo consigo, novos conceitos de motivação, liderança, administração participativa, treinamentos e por fim a avaliação de desempenho.

1.2

Conceito de Avaliação de desempenho

Atualmente, muito se tem falado em desempenho. O profissional para atender as exigências do mercado de trabalho precisa ser alguém que seja empreendedor, criativo, líder, negociador, que goste de trabalhar em equipe e que seja proativo. Porém, todos estes predicados precisam ser convertidos em resultados para que o profissional seja efetivamente bem sucedido, ou seja, precisa apresentar um alto desempenho. Mas afinal, qual o significado de desempenho? Desempenho é a maneira ou forma de executar um cargo, tarefa ou função, ou ainda é a ação ou efeito de desempenhar algo, e na concepção de Martins (2002) o interesse pela mediação do desempenho surgiu primeiramente, como forma de avaliar os resultados financeiros, e a partir de uma constatação de que somente a mediação destes não eram suficientes para relatar os resultados de uma organização, este sistema foi adaptado e disseminado para outras áreas. Segundo Chiavenato (2008), avaliar consiste em comparar entre o real e o esperado, entre o quê foi planejado e o que se concretizou, a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do potencial de desenvolvimento. É um processo que serve para julgar ou estimular o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual sua contribuição para o negócio da organização. Para

Chiavenato

(2003),

a

avaliação

do

desempenho

é

um

procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa, e seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os

13

desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes. Já para Bergamini (1998), a avaliação de desempenho é uma ferramenta desenvolvida para avaliar o resultado apresentado pelo colaborador que vai identificar necessidades de desenvolvimento e correção de problemas bem como fornecer dados que auxiliam processos de promoções e adequações salariais. Desser diz que: A avaliação de desempenho também presume que os padrões de desempenho foram estabelecidos e que você dará feedback ao funcionário para ajudá-lo e eliminar deficiências de desempenho ou manter seu bom nível de desempenho. (DESSER, 2003, p. 172).

Segundo Chiavenato (2004) a avaliação de desempenho consiste em uma análise metódica do desempenho de cada pessoa em função das atividades desempenhadas pelas mesmas, além das metas e resultados a serem alcançados e do potencial de desenvolvimento. É um processo que visa estimar o valor, eficiência e a qualidade do sujeito, contribuindo para o negócio da organização. É um processo dinâmico que envolve o empregado e seu superior, além de um excelente meio para localizar as problemáticas das organizações, principalmente pelo desenvolvimento variar de pessoa para pessoa. Para Gil (2001a) a avaliação de desempenho, através de aplicabilidade de seus métodos, pode apontar algumas questões organizacionais, como razões do empregado que possam estar atrapalhando o seu rendimento, além de temas relacionais existentes na empresa e motivação do empregado. Gil (2001a) ainda ressalta que, devido a avaliação de desempenho oferecer várias repostas organizacionais, ela deve ser elaborada com objetivos bem claros, para que se possa dar o direcionamento adequado aos seus resultados. Além disso, é importante que o gestor do setor seja participante do processo de avaliação, pois ele está em contato direto com os colaboradores subordinados a ele. A participação desses colaboradores no processo de elaboração da avaliação é essencial para empresas que trabalham com metas, já que eles podem negociar seu desempenho em um determinado prazo. Chiavenato assim se expressa: Avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela

14 desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. (CHIAVENATO, 2005, p. 223).

Chiavenato (2004), salienta que é importante que a avaliação de desempenho propicie benefícios tanto para a organização quanto para a pessoa, ao mesmo tempo em que proporciona um feedback para seu funcionário, ajudando-o a ter uma visão crítica de seu desempenho no trabalho e também possibilitando à organização identificar as habilidade e competências deste,

apontando

e

direcionando

a

necessidade

de

treinamento

e

desenvolvimento.

1.3

A importância da avaliação de desempenho

Milkovich e Boudreau (2008), afirmam que a avaliação de Desempenho é a maneira pela qual a organização pode mensurar o grau de contribuição do colaborador na execução de seus trabalhos, podendo comparar o resultado das ações praticadas pelo mesmo com as expectativas das organizações. Chiavenato conceitua que: A avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho de equipe e de cada membro e os resultados alcançados para compará-los com resultados esperados. Preocupa-se com e eficiência e com a eficácia, com a qualidade e com a produtividade. (CHIAVENATO, 2003, p. 199).

Chiavenato (1999), diz que avaliar o desempenho humano é uma via de mão dupla, onde tanto organização como colaboradores necessitam saber sobre as potencialidades de seus colaboradores e também sobre suas atividades, respectivamente. Portanto um bom programa de avaliação de desempenho deve beneficiar tanto a organização como um todo como as pessoas. Para Chiavenato (2003), os principais motivos que levam uma organização a avaliar o desempenho de seus colaboradores são: a) Proporcionar informações para aumentos salariais, promoções, transferências, necessidade de treinamento e algumas vezes demissões; b) Proporcionar retroação aos colaboradores sobre suas atividades;

15

c) Proporcionar um conhecimento para o colaborador de como o líder da sua equipe de trabalho pensa a seu respeito, para facilitar o aconselhamento e condução dos membros da equipe; d) Conhecer as potencialidades de seus colaboradores, como suas deficiências Para que possa trazer benefícios para ambas as partes. Segundo Milkovich e Boudreau (2008), o processo de avaliação é uma prática intrínseca à vida do ser humano, seja na área pessoal, profissional ou familiar. Para as empresas, tal rotina não é diferente, ou seja, constantemente as organizações estão avaliando as suas estratégias, o comportamento dos concorrentes, os resultados obtidos, os seus recursos humanos e vários outros aspectos. Todas as pessoas precisam saber como está indo o desenvolvimento de seu trabalho e fazer as devidas correções. A organização também precisa identificar as potencialidades de cada empregado. Conforme Chiavenato (2008), as principais razões em avaliar o desempenho são: a) recompensas: justificar aumentos de salários ou demissões; b) retroação: avaliação do desempenho pelos colegas de trabalho; c) desenvolvimento: cada empregado sabe de seus pontos fortes e pontos fracos; d) relacionamento: melhora o relacionamento com as pessoas ao seu redor. Chiavenato (2008) diz que geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoração de quatro aspectos principais: a) Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo. b) Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática. c) Competências: as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização. d) Fatores críticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a organização seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados.

16

Para Chiavenato (2008), a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e seus relacionamentos e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento de construção de competência e, conseqüentemente, estabelecer os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano. No fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. Na concepção de Chiavenato: As pessoas precisam ser orientadas, conhecer claramente o seu papel e os seus objetivos, dentro das organizações. O que traz competitividade é saber usar os recursos de forma adequada, aumentando a produtividade através da melhoria da qualidade do trabalho das pessoas. Orientar significa encaminhar, guiar, indicar o rumo a alguém (CHIAVENATO, 1999, p.138).

Segundo Chiavenato (1999) a avaliação de desempenho constitui-se numa das ferramentas úteis para a gestão de pessoa, uma vez que, feita de forma sistemática, organizada e cientifica pode identificar se o colaborador está desenvolvendo de forma adequada na sua função para qual foi designado na organização, permitindo identificar às necessidades de treinamento, o potencial ainda não explorado do individuo, assim como, fornecer elementos que possibilitem promoções, transferência, recompensas, cria estímulos à maior produtividade.

1.4

Os objetivos da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é uma atividade essencial à gestão de pessoas, porque dela decorrem conseqüências importantes para a motivação e progressão na carreira dos funcionários. Chiavenato (2005) mostra que em um passado recente, os objetivos da avaliação de desempenho eram: avaliar o mérito pessoal de cada funcionário

17

em função do desempenho no passado, premiá-lo com um aumento salarial e verificar possíveis carências ou necessidades de treinamento. Como cada gerente não tinha condições de alterar salários dos subordinados, esse objetivo simplesmente não era atendido. Como também não tinha condições de estabelecer programas de treinamento, esse objetivo também era desfalcado. Bergamini (1998) diz que o processo de avaliação pressupõe que o desempenho de uma de uma organização depende do desempenho de cada pessoa e da atuação dessa pessoa na equipe. Para Bergamini (1998), da avaliação

de

desempenho

resultam

três

conseqüências

principais:

a

identificação de necessidades de qualificação, a determinação de potencial e a gestão de remuneração do funcionário. Para Chiavenato (1998), a avaliação de desempenho é um conceito dinâmico com diversas abordagens, métodos e técnicas pela qual pode-se localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou ao cargo que ocupa, permitindo amplitude para a subjetividade. Gil (2001a) elucida que são diversos os objetivos da avaliação de desempenho,

como:

continuamente

os

alinhar

as

colaboradores,

metas,

acompanhar

identificar

pessoas

e

desenvolver

com

resultado

insatisfatório, igual ou superior ao requerido, fornecer um feedback claro e objetivo para os colaboradores sobre pontos fortes e pontos que merecem desenvolvimento, apresentar claramente as expectativas que a empresa tem quanto ao desempenho das pessoas e estimular a cultura do diálogo. Na concepção de Dutra (2002), no momento da elaboração dos objetivos de um sistema de avaliação de desempenho é preciso observar a adequação direta deste com os objetivos dos negócios. Pois há uma tendência natural de se relacionar a avaliação a recompensas financeiras, seja com bonificações ou promoções, contudo nem sempre há capital disponível para distribuir este tipo de premiação a todos o que leva a frustração e reações à avaliação. É preciso deixar claro para os envolvidos no processo avaliativo quais os objetivos do sistema, se para premiações, treinamentos, promoções, rodízio de pessoal, distribuição de bônus, promoção de ações corretivas do desempenho. Segundo Chiavenato (2001), para haver esta transformação o avaliador deve conhecer os objetivos da empresa, conhecer os objetivos da área que

18

comanda, conhecer as tarefas, atividades e processos de trabalho de sua área, saber planejar o trabalho e ter habilidade para negociação.

1.5

Estratégias e métodos de avaliação de desempenho

Ao longo das últimas décadas, as transformações tecnológicas, culturais, organizacionais, sociais e econômicas tem ocorrido em ritmo acelerado, exigindo mudanças culturais e comportamentais das organizações e seus membros. No contexto da nova realidade que se instala com o aumento da competitividade, é necessário que as empresas estejam constantemente se inovando, através da busca de novas metodologias que sejam capazes de aumentar a produtividade e a qualidade de serviços prestados ao mercado consumidor, tudo isso com o intuito de alcançar a tão buscada excelência organizacional. Na ânsia desta concretização é imprescindível que as mesmas identifiquem as atividades que agregam valor ao produto e/ou serviços desenvolvidos pela empresa, que realizem comparações de desempenho com seus concorrentes e que revejam estratégias organizacionais para curto, médio e longo prazo na obtenção de resultados, o que só é possível através da mediação do desempenho tanto dos recursos produtivo, financeiro e pessoal. A característica essencial de uma organização é a capacidade de aplicar com sucesso seus indicadores para a medição de seu desempenho, possibilitando um maior conhecimento de seus processos, relacionados com os pontos críticos de sucesso, permitindo uma avaliação contínua da eficiência de seus processos e pessoas. É necessário também compreender que os indicadores devem interagir para que se constituam em instrumentos eficazes de gestão. A avaliação de desempenho é um instrumento de meritocracia que possibilita reconhecer e diferenciar os colaboradores. Dessa forma, é possível identificar os pontos fortes e os pontos de melhoria de cada colaborador e

19

assim estabelecer um plano de desenvolvimento individual para a melhora de seu nível de desempenho. Para Hronec (1994), as metodologias de avaliação de desempenho sempre estiveram presentes no processo evolutivo da humanidade. O ser humano está constantemente sendo avaliado pelos membros da sociedade em que está inserido. Obviamente, este processo toma formas variadas de acordo com sua finalidade e objetivos dos avaliadores. Chiavenato conceitua, Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo, estimulando as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas das organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às características peculiares do seu pessoal. (CHIAVENATO, 1999, p. 195)

Para Chiavenato (1999), existem diversas maneiras de classificar os indicadores de desempenho em uma organização, e cada empresa através de um estudo que seja embasado no objetivo pretendido e através da analise das variáveis pertinentes de seu ramo, deve encontrar a que melhor possa se adaptar a suas necessidades. Tradicionalmente para Chiavenato (1999), compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando a avaliação sujeita a correções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis com a política de promoções. Neste estudo serão apresentadas as três principais e mais utilizadas na concepção dos autores estudados, sendo elas: escalas gráficas, pesquisa de campo e escolha forçada.

1.5.1 Escalas gráficas

De acordo com Chiavenato (1994), o método de Avaliação de desempenho mais antigo, utilizado, divulgado e simples é o da escala gráfica. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são

20

previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar. Chiavenato elucida que: Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor esta descrição, tanto maior a precisão do fator. [...] O segundo passo é a definição dos graus de avaliação para definir as escalas de variação do desempenho em cada fator de avaliação. Geralmente utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação [...]. (CHIAVENATO, 2005, p. 230 e 231).

Para Gil (2001b), o método de escalas gráficas consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação. Gil

(2001b),

ainda

explica

que

os

fatores

correspondem

às

características que se deseja avaliar em cada empregado. Cada fator é definido de maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação, por sua vez, indicam o nível de satisfação do desempenho do empregado em relação a cada um dos fatores. As escalas gráficas constituem o método mais utilizado nas empresas brasileiras. Apresentam resultados mais confiáveis que os obtidos nos relatórios, porem não oferecem maiores esclarecimentos acerca de necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, entre outros. Uma escala simples é apresentada a seguir de acordo com Gil (2001b), onde estão indicados os fatores a serem avaliados e as categorias de avaliação. Costuma-se definir quatro ou cinco categorias que podem ser representadas por pontos ou indicadores de desempenho. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Data: ___/___/___

Nome: Cargo:

Seção: Fatores Ótimo

Categorias de Avaliação Bom Regular

Quantidade de trabalho Qualidade de trabalho Assiduidade Pontualidade Conhecimento do trabalho Cooperação Iniciativa Fonte: Gil, 2001b, p.155.

Figura 1: Modelo de Questionário de escala gráfica 1

Fraco

21

De acordo com Chiavenato (1994), como o desempenho é uma variável complicada, a escolha dos fatores deve levar em consideração os seguintes aspectos: a) Os fatores devem permitir uma mediação e uma comparação do desempenho com algum padrão de referencia válido para todas as pessoas envolvidas. b) Devem reunir características de fácil observação e que ocorram com freqüência. c) Devem especificar situações e fatos concretos. d) Devem se referir a aspectos específicos e não genéricos e amplos do comportamento. e) Os fatores devem estar relacionados com o desempenho no trabalho, com as características pessoais do avaliado e com o potencial de desenvolvimento produtivo. Gil (2001b), ainda apresenta uma escala um pouco mais complexa, que é constituída por quadros que expressam características de cada fator de avaliação nos diversos graus. É mais vantajosa à medida que esclarece acerca do significado de cada categoria.

continua

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Nome: Departamento/seção:

Data: Cargo:

Avaliação Fatores Conhecimento do trabalho

Produção

Qualidade

Relacionamento

Muito bom

Bom

Regular

Suportável

Muito fraco

Conhece perfeitamente o seu trabalho e procura aumentar seu conhecimento

Conhece bem o seu trabalho

Conhece-o suficiente

Apresenta lacunas no conhecimento do trabalho. Algumas vezes precisa de ajuda

Muito rápido ultrapassa sempre o nível exigido Seu trabalho é sempre perfeito. Não há o que melhorar.

Corresponde sempre ao nível requerido. Seu trabalho é bom e algumas vezes apresenta qualidade superior Relaciona-se bem com as pessoas.

Satisfaz às exigências mínimas

Às vezes fica abaixo do nível exigido

A qualidade de seu trabalho é satisfatória

Seu trabalho algumas vezes apresenta imperfeições

Não conhece bem o seu trabalho. Recorre freqüentemente ao chefe e aos colegas Muito lento. Está sempre abaixo do nível exigido. Seu trabalho de modo geral é insatisfatório. Apresenta muitos erros.

Seu relacionamento com

Seu relacionamento com as

Tem grande facilidade para se relacionar

Em contato com as pessoas

22 conclusão com as pessoas. Nunca cria problemas.

Possui espírito de colaboração.

as pessoas geralmente é bom.

pessoas freqüenteapresenta mente cria algumas falhas. problemas de relacionamento. Adaptação a Adapta-se Não Após algum Apresenta Só consegue novas tarefas facilmente a apresenta tempo algumas executar uma novas tarefas, problemas ao passa a dificuldades ao tarefa às executando-as executar uma executar executar novas custas de satisfatórianova tarefa. satisfatóriatarefas. grande mente. mente as esforço. novas tarefas. Fonte: Gil, 2001b, p.156.

Figura 2: Modelo de Questionário de escala gráfica 2

Gil (2001b) mostra que também se utiliza a escala de amplitude graduada, que é exemplificada na figura abaixo, neste caso são definidos os extremos da avaliação, ficando as posições intermediárias sem definição especificada. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Nome:

Cargo:

Departamento/Seção: Reage agressivamente às críticas. É muito moroso no seu trabalho. Costuma faltar, atrasar-se ou ausentar-se do serviço. Apresenta muito dificuldade para relacionar com os colegas. Raramente executa suas tarefas dentro do prazo fixado. Não tem a menor preocupação em verificar se existe uma forma melhor para desenvolver suas tarefas. É precipitado na tomada de decisões. Seu trabalho geralmente apresenta falhas. Fonte: Gil, 2001b, p.157.

Data: 1

2

3

4

Aceita naturalmente as críticas ou procura delas tirar proveito. É extremamente rápido em seu trabalho. Raramente falta, se atrasa ou se ausenta do serviço. Relaciona-se de maneira bastante cordial com os colegas. Cumpre rigorosamente os prazos fixados. Está constantemente analisando suas tarefas com vista em simplificá-las ou aperfeiçoá-las. Analisa criteriosamente a situação antes de tomar qualquer decisão. Seu trabalho costuma ser perfeito.

Figura 3: Modelo de Questionário de Escala de Amplitude Graduada.

23

Para Gil (2001b), as principais vantagens do método das escalas gráficas, são: a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e avaliação simples. b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas; e c) Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.

1.5.2 Escolha forçada

O método de escolha forçada foi desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Gil (2001b) diz que o método, consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. Desta maneira, o avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco, ele deverá forçosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. Para Gil (2001b), pode ser apresentado de maneiras diversas, porém a mais comum consiste em apresentar, em cada um, duas frases positivas e duas negativas. O avaliador, ao analisar o empregado, escolhe a que mais se aplica e a que menos se aplica a seu desempenho. continua Funcionário:

Cargo:

Departamento/Seção: Data: ___/___/___ Preencha cada um dos blocos, anotando com um “X” na coluna “+” a frase que melhor define o desempenho do empregado e na coluna “-” a frase que melhor define seu desempenho. Frases Nº + É rápido no desempenho de suas tarefas 1 É descortês com os colegas 2 Conhece bem o seu trabalho 3

24 conclusão Não merece muita confiança Todos os colegas gostam dele Costuma reclamar do serviço Tem um bom potencial de trabalho É dinâmico Cuida bem de seu material de trabalho É criterioso na tomada de decisões Só faz o que lhe mandam Seu comportamento é irrepreensível ////

4 5 6 7 8 9 10 11 12 \\\\

Aceita de bom grado as sugestões Não cuida de sua aparência Tem facilidade de expressão Não procura se atualizar É simpático Tem medo de pedir ajuda Preocupa com a produtividade Costuma agredir os colegas Está bem integrado ao grupo Costuma desperdiçar material É disciplinado Tem pouca iniciativa Fonte: Gil, 2001b, p.158.

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Figura 4: Formulário de avaliação de desempenho pelo método de escolha forçada. Gil (2001b), fala que as frases podem variar, porém basicamente existem duas formas de composição: a) Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b) Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Chiavenato (2004) assim se expressa: È um método construído para contornar e neutralizar os efeitos da generalização e do subjetivismo típicos do método das escalas gráficas. Consiste em avaliar o desempenho por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual.(CHIAVENATO, 2004, p. 188).

Para Chiavenato (2004) este método consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam

25

ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais represente o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Chiavenato (2004) ressalta que seu planejamento é complexo, não permite comparação nem uma visão global e é pouco conclusivo. Para Chiavenato (2004), as vantagens do método da escolha forçada são: a) propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito dos estereótipos; b) sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.

1.5.3 Pesquisa de campo

Segundo Chiavenato (2004) o método de pesquisa de campo é realizado através de entrevista em conjunto com um especialista ou consultor e o gerente da área envolvida, para avaliar o desempenho dos seus subordinados. Chiavenato assim conceitua: A avaliação é feita pelo gerente, mas com assessoria de um especialista ou consultor (staff) que percorre todas as áreas da empresa. Daí a denominação de pesquisa de campo. Embora a avaliação seja uma responsabilidade de linha, há uma ênfase na função de staff em assessorar cada gerente. (CHIAVENATO, 2004, p. 189).

Chiavenato (2004) aponta que o roteiro da pesquisa é realizado da seguinte forma: a) Avaliação inicial: nesta avaliação o desempenho de cada funcionário é inicialmente avaliado como mais que satisfatório, satisfatório ou insatisfatório. b) Análise suplementar: com base nos dados da avaliação inicial, realiza-se outra com maior profundidade onde são respondidas perguntas que justifiquem o desempenho de cada funcionário. c) Análise profunda: a partir dos dados da análise suplementar procurase elucidar providencias que sejam capazes de corrigir os desempenhos insatisfatórios e incentivar os satisfatórios.

26

d) Planejamento:

são

realizados

planos

que

se

converteram

posteriormente em ações com o intuito de melhorar constantemente o desempenho e a produtividade. e) Acompanhamento:

nesta

fase

realiza-se

o

acompanhamento

posterior dos resultados. Chiavenato (2004) diz que neste método há alguns fatores positivos como: proporciona profundidade na avaliação do desempenho; envolve responsabilidade dos gerentes e especialista na avaliação do desempenho. Porém, há fatores negativos como: custo operacional elevado por exigir assessoria de especialista; pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências; processo de avaliação lento e demorado.

1.6

Analisando os resultados da avaliação de desempenho

O sistema de avaliação serve com importante ferramenta gerencial para melhorar o desempenho das pessoas, alavancar sua satisfação, melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e proporcionar melhores resultados em termos de eficiência e de eficácia. (CHIAVENATO, 2004, p. 195 e 196).

A ação de avaliar apesar de fazer parte do cotidiano humano sempre levanta apreensões, principalmente quando se trata de um sistema formal. No contexto organizacional esta se tornou uma prática comum na tentativa de qualificar desempenho e produtividade. Dutra, (2002) fala que a aplicação do sistema de avaliação de desempenho nas organizações deve ser formatada por alguns princípios básicos para proporcionar os benefícios desejados, deve englobar o alcance de metas e objetivos, concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho, ser aceita por todos os envolvidos e ainda ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização. De acordo com Lucena (1992), a objetividade está cada vez mais valorizada visualizando o alcance das metas e objetivos, importando desse modo o desempenho eficaz e eficiente. Assim, é preciso envolver as pessoas mostrar-lhes que a avaliação de desempenho traz benefícios a todos ao ser

27

empregada como ferramenta gerencial a ser utilizada na definição dos resultados desejados, na medicação da produtividade e da qualidade, no desenvolvimento da capacitação profissional e no aproveitamento do potencial dos empregados. Dutra (2002) comunica que é visível que a prática de avaliação de desempenho nas organizações é um processo que desperta sentimento ambíguo nos envolvidos podendo ocasionar situações prejudiciais às instituições. Portanto, conhecer as principais causas desses problemas orienta na elaboração de modelos específicos que sejam eficientes e eficazes na condução do processo avaliativo. Para Dutra (2002), a avaliação de desempenho é um valioso instrumento de apoio na elaboração de diretrizes focadas na otimização do capital humano da organização. A base para seu sucesso está na elaboração de um planejamento

adequado,

implantando

um

sistema

coerente

com

as

peculiaridades de cada empresa. Para tanto, a implantação de um processo avaliativo só tem sentido se intimamente interligada com as estratégias organizacionais, servindo como suporte à política gerencial da gestão de pessoas e oferecendo resultados positivos na melhoria das competências organizacionais de todos os envolvidos. Chiavenato (2004) mostra no quadro abaixo a aplicação dos resultados da avaliação de desempenho:

Aplicações dos Resultados da Avaliação de Desempenho Treinamento e desenvolvimento pessoal Política de promoções e de transferências de pessoal Orientação funcional através da retroação Aumentos salariais por mérito Reaproveitamento interno do pessoal devido as mudanças internas Avaliação de metas e resultados alcançados Plano de carreira Planejamento de metas individuais ou de metas departamentais Fonte: Chiavenato, 2002, p.196.

Quadro 1: As principais aplicações dos resultados da avaliação do desempenho humano

28

CAPÍTULO II

DESEMPENHO PROFISSIONAL NA ERA DO CONHECIMENTO

2

A ERA DO CAPITAL INTELECTUAL

2.1

A evolução das empresas e o mercado de trabalho

Na primeira metade do século 20, pensava-se que os recursos naturais do planeta eram inesgotáveis e por isso não havia regras de preservação desses recursos. A maioria das empresas era familiar ou de sócios que pertenciam à mesma comunidade. A matéria-prima para a produção era extraída em comunidades distantes, mesmo porque o custo do transporte era compensado pelo fato de não haver concorrência. Na segunda metade do século 20, grandes grupos empresariais começaram

a

conglomerados

processar que

se

a

matéria-prima

instalaram

fazendo

próximos

ao

surgir, local

de

então,

os

extração.

Conseqüentemente, a relação custo-benefício ficou melhor. O avanço da tecnologia permite que empresas mantenham informações compartilhadas por meio de sistemas empresariais de planejamento e controle, mesmo que estejam geograficamente separadas por motivos econômicos mais favoráveis.

Com

esta

transformação

houve

o

desmembramento

das

organizações, o que gerou o aumento das oportunidades no mercado de trabalho. Atualmente na era do conhecimento poucas coisas são mais importantes do que aprender, debater, refletir e criar. As pessoas vivem em um fluxo constante de novidades: novos conceitos, novas tecnologias e novos comportamentos. E os espaços de trabalho – físicos, virtuais e mentais – têm muito a ver com tudo isto.

29

Segundo Aguiar (1992), em um mercado extremamente dinâmico, em que empresas se unem em grandes redes geradoras de valor e as mudanças organizacionais se tornam cada vez mais freqüentes, é preciso atentar para o fato de que a forma de trabalho mudou radicalmente. Adaptar-se a esse novo contexto é imprescindível, e isso requer transformações que envolvem pessoas, locais e mesmo a maneira como se lida com o próprio trabalho. Ou seja, as empresas que hoje desejam estar à frente da concorrência precisam enfrentar questões que vão além da redução de custo e da melhoria de produtos e serviços. Sua competitividade passou a ser determinada por fatores como a capacidade de disseminar e compartilhar conhecimento, inovar e reter uma equipe altamente qualificada, de cujos profissionais se exige flexibilidade, mobilidade e colaboração. Em termos práticos na visão de Aguiar (1992), isso implica no desenvolvimento de espaços Integrados e inovadores de trabalho que sejam capazes de abarcarem os princípios da persistência, intenção, interação, dinamismo e imprevisibilidade. Isso quer dizer ambientes que suportam ou favorecem: a) Persistência; b) Intenção; c) Interação; d) Dinamismo; e e) Gerenciamento das incertezas. Para Aguiar (1992), esse último é um dos principais desafios da atualidade, pois as empresas são pressionadas a responder de maneira rápida a mudanças imprevisíveis que afetam constantemente seu negócio. Agilidade se tornou mais uma questão de sobrevivência do que de escolha. Portanto, Aguiar (1992), fala que a imprevisibilidade permeia desde aspectos corriqueiros das dinâmicas de trabalho, como o fato dos profissionais não terem mais horário e local determinado para cumprir suas funções, como a crescente necessidade de absorver rápido expertises e conhecimentos emergentes. Tomar decisões a longo-prazo em relação aos espaços de trabalhos se tornaram ainda mais difíceis por causa desses fatores. Os espaços do futuro são aqueles que estão mais preparados para lidar com tais imprevisibilidades.

30

Além disso, Neto (2008) diz que o planejamento desses ambientes leva em consideração seu impacto sobre o trabalhador e sobre o meio ambiente. O design sustentável dos espaços não visa apenas criar locais mais saudáveis e que se integrem com o ambiente da melhor forma possível, mas também pretende aumentar o bem-estar do trabalhador. Para Neto (2008), a correlação entre ambiente e produtividade já foi comprovada e está tão evidente que empresas e governos se preocupam em aplicar conceitos de sustentabilidade e interação nos novos projetos de espaços. Gestão do Conhecimento Nesses projetos, muitos fatores são considerados para que os espaços criados pelo homem estejam em harmonia com a natureza e com o próprio ser humano. Materiais que não prejudicam o meio ambiente e instalações que aproveitam melhor a energia e a água fazem o próprio trabalhador se sentir melhor em relação ao local em que está e, assim, ser mais produtivo em sua função. O uso da ventilação e da iluminação natural no ambiente de trabalho é um item muito estudado e tem mostrado resultados concretos na melhoria da produtividade dos funcionários, o que acaba por incentivar ainda mais a pesquisa e desenvolvimento de espaços que atentem a essas características. Na visão de Neto (2008), as empresas que assumem tais valores são valorizadas pelo mercado e pelo segmento cada vez maior de consumidores que acompanham as novas tendências e se interessam por inovações. O próprio trabalhador do conhecimento prefere estar ao lado de organizações que respeitam a sustentabilidade e o bem-estar no espaço de trabalho.

2.2

Desafios para os profissionais da era do conhecimento

O índice de mortalidade das empresas está aumentando cada vez mais, pois o mundo dos negócios está passando por uma grande reestruturação em seus padrões e muitas organizações não tem conseguido acompanhá-la. Tal situação tem sido casa da criação de ambientes organizacionais turbulentos e instáveis,

onde

todos

são

pressionados

a

competitivos e a inovar com mudanças constantes.

apresentarem

diferenciais

31

Observa-se um movimento crescente das empresas na busca de métodos e ferramentas que possibilitem florescer boas idéias e criar grandes inovações. Para atender esta necessidade, o profissional da era do conhecimento precisa ter acesso rápido à informação, interagindo por meio de diversos canais de comunicação e estabelecendo redes de interação. Para Dutra (2002), no passado, as pessoas eram estimuladas a adotar uma postura de submissão às determinações da empresa e de muito esforço para atingirem as metas impostas para seu trabalho; atualmente, a expectativa das empresas em relação às pessoas é de uma postura autônoma e empreendedora, em que a pessoa deve ter iniciativa para antecipar e solucionar problemas. À medida que o mundo evolui, exige-se mais dos profissionais que devem estar sempre informados e aprimorados. Além disso, Franco (2006) diz que a carreira é decisão de cada pessoa individualmente. Para ele, cada profissional é responsável pelo planejamento e gerenciamento de sua carreira. As atitudes e os comportamentos anteriores e futuros influenciarão na carreira de forma positiva ou negativa. Por isso é tão importante definir, planejar, executar e rever periodicamente as atitudes e comportamentos que tomará na vida profissional. Garantindo, dessa forma, o sucesso. Portanto, a carreira é um patrimônio pessoal a ser administrado com competência e cuidado. Paula (2005) afirma que o maior problema dos profissionais que querem obter sucesso em suas carreiras ainda é conciliar a vida pessoal com a familiar e a profissional. Pois, o sucesso profissional muitas vezes significa dedicar mais tempo e comprometimento ao trabalho, e obviamente este fato diminui o tempo de dedicação para a família, para os amigos e para as horas de descanso. O inverso também pode acontecer: o profissional que dedica maior tempo à sua vida pessoal e tem um relacionamento perfeito no lar, mas seu trabalho poderá ficar comprometido. Portanto, Xavier (2006) mostra que estes dois processos estão relacionados de maneira que se o tempo no trabalho aumenta, sobra menos tempo disponível para a família e vice-versa. Na concepção do autor a tendência é dedicar a maior parte do tempo ao trabalho, pois este traz renda e prestígio, porém o relacionamento familiar fica empobrecido e, como conseqüência, o profissional poderá perder o prazer de ir para casa, uma vez

32

que, muito provavelmente, irá encontrar filhos distantes e um(a) parceiro(a) infeliz. Assim, o trabalho acaba transformando-se em desculpa para uma fuga. Segundo Dutra (2002), aspectos intangíveis devem ser considerados sempre que se tratam de pessoas. Uma vida em equilíbrio tem diferentes áreas a

serem

buscadas,

tais

como:

sucesso

profissional,

saúde

física,

relacionamentos, lazer, espiritualidade, financeira, legado e realização pessoal. Para se manter neste novo mercado é necessário acompanhar as tendências mundiais e revoluções tecnológicas que compõem a era da informação, porém é necessário também cuidar da vida pessoal realizando atividades que agreguem prazer ao indivíduo e que sejam capazes de estreitar seus laços familiares, o que fornecerá condições de desenvolvimento e crescimento profissional e pessoal.

2.3

Quando o capital intelectual se torna parceiro da organização

Em decorrência das constantes mudanças organizacionais ocasionadas pela globalização do aumento da concorrência e das revoluções tecnológicas, as empresas têm buscado alternativas para manter-se e expandir-se no mercado, o que as fez enxergarem os colaboradores como o recurso mais valioso que possuem. Funcionários que antes eram vistos apenas como instrumentos de trabalho, hoje são valorizados por seu potencial intelectual, e vistos como seres humanos dotados de necessidades de reconhecimento, satisfação pessoal e profissional. Segundo Chiavenato (2005), as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade da organização, mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações, são detentoras de a inteligência, que é a responsável por proporcionar decisões racionais e imprimir o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização.

33

Para Chiavenato (1999), as pessoas passaram a ser consideradas parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e que servem ao cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e expectativas. De acordo com Bitencourt (2004), o capital intelectual é detentor de talentos que a organização necessita conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar., e para que os talentos possam se aprimorar cada vez mais, passar a utilizar plenamente suas competências e alcançar resultados alavancados, é preciso que a empresa no qual está inserido, lhe ofereça um ambiente de trabalho adequado, com uma estrutura e cultura organizacional democrática e incentivadora. Na concepção de Chiavenato (1994), o desenvolvimento das pessoas pode ser gerenciado de tal maneira que elas possam ter uma carreira recompensadora na organização e esta possa ter as pessoas de que necessita para funcionar a longo prazo. Pois, a alocação de pessoas nos cargos é uma questão muito mais complicada que simplesmente preenchê-los com pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente e que estejam motivadas para desempenhá-los com eficiência. Segundo Chiavenato (2004), quando a organização vê as pessoas como parceiros de seu desenvolvimento, e as pessoas pensam o mesmo em relação à empresa, a relação muda do controle para o desenvolvimento. A ação e a cooperação das pessoas são fundamentais para mudar a forma de administrar e como reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura organizacional, percebendo os indivíduos como atores que participam e influenciam as mudanças. De acordo com Chiavenato (1999), quando as pessoas passam a ser consideradas parceiros da organização começam a tomam decisões mais responsáveis a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados. A aplicação das ferramentas da avaliação de desempenho pode ajudar neste âmbito, sendo geradora de uma relação mais estreita entre organização e colaboradores e transformando-os não em apenas peças-chaves mais em parceiros que são capazes de alavancar o desempenho organizacional.

34

2.4

Gestão por competências

Para Lerner (2002), competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade. Na visão de Lerner (2005), competências relacionam-se com as atribuições desempenhadas pelo individuo e com o conceito de qualificação, que por sua vez, se relaciona aos requisitos da posição ou cargo do individuo ou ainda, ao conhecimento acumulado pelo individuo ao longo dos anos. De acordo com Lerner (2005), parte desses conhecimentos pode ser classificada e certificada pelo sistema educacional, ou na maioria das vezes procura ser mais amplo, referindo-se à capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecida. Assim, para o Autor a competência não se limita, portanto, aos conhecimentos teóricos e práticos, adquiridos pelo individuo ao longo de sua vida, e muito menos, encontra-se encapsulada na tarefa que este indivíduo desempenha na organização. É uma somatória e se desenvolve conforme seu a desafios e metas. Bitencourt (2004) fala que desenvolver as competências das pessoas e equipe significa aprimorar seu conhecimento, suas habilidades e sua forma de agir. Para Chiavenato (2003), a pessoa que possui um elevado perfil de competências apresenta as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões e alcançar metas e resultados. O importante é adquirir e agregar constantemente novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa sob pena de investir em treinamento sem retorno, para as reais necessidades da organização. Segundo Chiavenato (2003), a gestão baseada nas competências é sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

35

Chiavenato (2003) define que o diagnóstico das competências essenciais à organização é o primeiro passo. Cada organização tem suas próprias competências organizacionais. O segundo passo é a elaboração da matriz de competências para cada área da empresa. Cada área também tem as suas competências essenciais. A seguir, vem a descrição das competências para que possam ser compreendidas por todos sem qualquer dúvida ou dissonância. Chiavenato (2003) ressalta que, depois é feita a definição de objetivos e indicadores de desempenho organizacional para medir as competências e saber se elas estão sendo integradas às equipes de trabalho. Paralelamente, vem a formulação de planos operacionais. Chiavenato (2003) cita ainda, que as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são: a) aprender a aprender – flexibilidade, apreensão e inovação; b) comunicação e colaboração – trabalho solidário e grupal; c) raciocínio criativo e resolução de problemas; d) conhecimento tecnológico; e) conhecimento de negócios globais; f) desenvolvimento da liderança; g) autogerenciamento da carreira. Cada pessoa, em qualquer nível da organização, precisa estar preparada para solucionar problemas a medida que eles aparecem e sem a necessidade de recorrer à hierarquia para obter aprovação de suas idéias e sugestões. Por isso, Bitencourt (2004) diz que na gestão por competências, as relações entre chefes e subordinados passam a ser cada vez mais diretas, igualitárias e menos burocráticas.

2.5

Treinamento tradicional versus ambiente de aprendizagem contínua

Conforme Chiavenato (2002) a modernização de uma organização começa pelas pessoas que nela trabalham através do aprimoramento de suas

36

habilidades,

conhecimentos,

criatividade,

inovação,

inteligência

e

competências. As pessoas são os únicos recursos de uma empresa que tem a capacidade de se desenvolver, e o desenvolvimento é a habilidade de aprender,

de

obter

novos

conhecimentos,

de

modificar

atitudes

e

comportamentos. Segundo Chiavenato (1998), treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos objetivos definidos pela empresa. O treinamento tradicional faz parte do desenvolvimento, sendo um aspecto específico deste, que é capaz de aumentar a eficiência de um indivíduo, resolvendo os problemas detectados a curto prazo. No processo realizado após o uso de um instrumento de avaliação de desempenho, o treinamento é realizado de acordo com as necessidades identificadas pelos líderes, assim como acontece no modelo tradicional, porém é algo mais abrangente, que visa proporcionar aprendizagem contínua, tratando-se de um treinamento mais profundo e amplo. O treinamento é um processo a partir de um currículo prescrito ou corpo de informações que é destinado a uma ou mais pessoas com especifica expertise. O treinamento não leva em consideração as diferenças individuais das pessoas nem suas habilidades, motivações ou compromissos. O treinamento tende a reforçar a estrutura organizacional tradicional e a cultura com base na dependência das decisões da cúpula. (CHIAVENATO, 2002, p. 40).

No treinamento tradicional as pessoas aprendem na teoria e são levadas a fazerem a síntese do aprendizado para depois implantarem e aprenderem na prática, o que é diferente em um ambiente cultuado pela avaliação de desempenho, onde os envolvidos trazem situações que tem dificuldades de compreender e realizar para que os líderes ajude-os a identificar e formular aquilo que realmente significa, conduzindo-os a obtenção de resultados eficazes, o que não conseguiriam sozinhos. continua

AMBIENTE TRADICIONAL DE

AMBIENTE DE ORGANIZAÇÃO DE

TREINAMENTO

APREDIZAGEM

37 conclusão

Aprendizado impulsionado pelo

Aprendizado auto-dirigido

instrutor Abordagem programada e

Abordagem de auto-serviço

perspectiva Transmissão baseada em classe

Modos diversos de transmissão

Programas como principal curso

Competências como principal curso

Presenças como determinante de

Demonstração de competência como

capacidade

determinante de capacidade

Oferecido de uma só maneira

Apenas alvos entre a capacidade atual e a capacidade requerida

Baseada em analisa genérica de

Baseada em avaliação individual da

necessidades de treinamento

competência

Fonte: Chiavenato, 2004, p.144

Quadro 2 – Diferenças entre o treinamento tradicional e o ambiente de organização de aprendizagem.

Chiavenato (2003) informa que o treinamento pode envolver quatro tipos principais de mudanças de comportamento: transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificação de atitudes e desenvolvimento de conceitos. Para Chiavenato (2003), o treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas: a) levantamento das necessidades de treinamento; b) programação do treinamento para atender às necessidades; c) implementação e execução do treinamento; d) avaliação dos resultados do treinamento. Com a implantação de um instrumento de avaliação de desempenho a organização passa a criar oportunidades para o colaborador expandir suas capacidade e melhorar seu desempenho, além de reduzir barreiras que impedem o seu desenvolvimento pessoal e profissional, transformando a organização em um ambiente de aprendizagem contínua.

2.6

Um novo estilo de liderança

38

Os paradigmas existentes nos antigos padrões de gerência devem ser derrubados, já que o sucesso e sobrevivência de uma organização dependem do desempenho e competência dos componentes da empresa, faz-se necessário um novo tipo de liderança, em que colaboradores tenham a oportunidade de elevarem seu potencial intelectual e produtivo. A liderança é necessária em qualquer tipo de organização, seja ela pública ou privada, de pequeno ou grande porte. É essencial em todas as funções administrativas e seus departamentos, independente de sua natureza. A liderança consiste em um relacionamento entre as pessoas que aspiram liderar e as pessoas que aspiram seguir. É uma maneira de conduzir as pessoas para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Conforme Farber (2006), os líderes devem entender que a liderança é mais do que uma posição que se ocupa no organograma ou tema e nome de um livro que se exibe na estante. A liderança é algo que vem de dentro e que deve ser aprendida e exercitada diariamente, ela é responsável por mobilizar as pessoas para que elas se esforcem a fazer o melhor que são capazes. Segundo Romão (2005), não existe líder sem seguidores, por isso ele deve servir de exemplo para os outros, deve aprender a formar outros e servir a estes, lembrando e ensinando sempre que a liderança não é sinônimo de poder, privilégios e mordomias, mas sim de responsabilidade e dedicação. Porém na maioria das organizações o que se vê não são colaboradores seguindo líderes, mas sim subordinados cumprindo ordens expressas de pessoas que impõem sua autoridade, dizendo o que deve ou não ser feito. Pessoas essas, que por representarem um cargo de chefia em uma escala hierárquica, tratam outras que possuem um cargo menos elevados com indiferença e superioridade. Essas atitudes transformam os ambientes de trabalho em lugares turbulentos e pesados, onde as pessoas tornam-se desmotivadas e deixam de aplicar todo seu potencial produtivo. Para mudar está situação, Romão (2005), diz que é preciso que os líderes e supervisores entendam e coloquem em prática, que a liderança começa de dentro pra fora com o autoconhecimento e autoliderança. Isso porque um líder deve servir de exemplo e ser fomentador de outros líderes. Os trabalhadores da era do conhecimento esperam que os líderes lhe inspirem

confiança,

que

sejam

globais,

que

deleguem

funções

e

39

responsabilidades, que cumpram o prometido, que sejam corajosos, honestos e que reconheçam suas habilidades. Esses profissionais que estão cada vez mais capacitados e exigentes mostram diante de seus desejos, que é necessário um novo tipo de liderança. A aplicabilidade da metodologia de avaliação de desempenho vem contribuindo neste sentido: tornando os profissionais mais capacitados em relação a sua carreira, tornando as pessoas mais humanas e desenvolvendo habilidades de relacionamento e liderança. Com base nos resultados da avaliação de desempenho, o líder tem a oportunidade de expandir o seu desempenho e aprender a trabalhar como fomentador dentro da organização, inspirando, formando equipes e mudando o modelo de liderança até então exercida. A avaliação de desempenho é uma das

ferramentas

responsáveis

por

criar

lideranças

renovadoras,

que

impulsionam o aprendizado e provocam a mudanças e a transformações dentro da organização. Chiavenato (2002) diz que o líder do tipo tem ser apaixonado pelo que faz e liderar com o coração, ele tem que ser visionário, inovador, dedicado e comprometido com o seu crescimento e de seus subordinados. O líder do século XXI deve sair do seu ambiente de trabalho e ir para o meio das massas, que é onde terá a oportunidade de saber o que realmente está acontecendo. Desta maneira ele transferi acessibilidade aos subordinados, mostrando que está a disposição para questionamentos e sugestões. Chiavenato (2002) lembra que o líder muitas vezes tem o papel de educador: incentivando e desenvolvendo competências que sejam estratégicas para a pessoa e para a organização. Este tipo de liderança, que se baseia nas ações resultantes da metodologia da avaliação de desempenho, é um elo imprescindível entre colaborador

e

organização

e

suas

atitudes

são

responsáveis

pelo

desenvolvimento, atração e retenção de talentos.

2.7

Qualidade de vida no trabalho

Chiavenato (1999) revela que atualmente, o conceito de qualidade de vida no trabalho envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como os

40

aspectos psicológicos do local de trabalho, e é também sem dúvida uma preocupação crescente em todas as empresas que buscam ser altamente competitivas, em mercados cada vez mais globalizados. Da mesma forma, para Araújo (2008), o processo de gestão dos trabalhadores da era do conhecimento, é bastante diferente dos moldes tradicionais, baseados em comando e controle. O processo de trabalho destes profissionais envolve uma lógica muitas vezes complexa e difícil de ser gerenciada. Neste sentido, os espaços de trabalho que desejam ser facilitadores desse processo não podem seguir as mesmas regras daquelas praticadas há mais de um século, fazendo-se necessário a busca de ações que proporcionem e estimulem a qualidade de vida no trabalho. Por outro lado, o aumento da distância física entre pessoas que fazem parte de uma mesma equipe de trabalho cria novos desafios para as empresas, que precisam se preocupar em como fazer com que estas pessoas interajam e aprendam entre si, ao mesmo tempo que tentam encontrar soluções para superar as barreiras da ausência de contato físico, visual e muitas vezes de uma linguagem comum entre as partes. Essa mudança também possui um profundo impacto na forma como os espaços de trabalho são projetados. Ambientes que tradicionalmente visavam a concentração e a confidencialidade no desenvolvimento das atividades estão sendo substituídos por locais que possibilitem a colaboração e a consolidação das relações sociais entre os indivíduos. Ambientes que antes refletiam a estrutura hierárquica da empresa e o status das pessoas agora refletem os projetos nos quais elas participam. O foco mudou do indivíduo para as atividades que ele desempenha no dia-a-dia da empresa. Diante deste novo cenário, as empresas para serem bem sucedidas precisam de empregados satisfeitos, logo a satisfação dos empregados pode ser obtida através de programas de qualidade de vida no trabalho, a fim de minimizar os impactos que estão sendo gerados, com a insatisfação quanto ao ambiente de trabalho e a alta rotatividade de funcionários. Para Chiavenato (1999), a qualidade de vida no trabalho assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao

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bem-estar e satisfação no trabalho; e de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade. De acordo com Chiavenato (1999) a qualidade de vida no trabalho afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptação a mudanças dentro do ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças. Devido a esta grande importância da qualidade de vida no trabalho, surge a necessidade de conhecer como proporcionar qualidade de vida no trabalho, isto é, como eliminar os fatores que impedem um bom ambiente e como otimizar a qualidade de vida no trabalho. A avaliação de desempenho vem de encontro com essa busca por ações que possam ser capazes de aumentar e estabelecer a qualidade de vida deste novo cenário que tem tornado as empresas mais globais, pois a mesma é realizada com os próprios colaboradores que são o melhores indicados para responder quais são suas necessidades e anseios em relação ao ambiente em que estão inseridos. È relevante também citar que cada organização tem suas particularidades e portanto não existe nenhum programa padronizado de qualidade de vida no trabalho, o que serve para, pode ser falho para outra.

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CONCLUSÃO

A avaliação de desempenho enquanto uma metodologia de diagnóstico e análise do desempenho individual e grupal dos membros da organização deve ter como objetivo geral e principal promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos, bem como uma maior produtividade e melhor desempenho organizacional. As organizações estão mudando com grande velocidade, isto em junção as transformações econômicas, sociais, culturais, políticas, tecnológicas. Essas mudanças tiveram como conseqüência para as organizações uma maior competitividade e um aumento das exigências dos consumidores. Essas transformações também exigiram e exigem das empresas mudanças de paradigmas e uma reflexão sobre os modelos e técnicas administrativas adotadas. Dessa maneira, as organizações começam a se preocupar com os seus recursos humanos, preocupação essa voltada para o ambiente de trabalho adequado, segurança e higiene no trabalho e o crescimento pessoal e profissional do funcionário. As organizações são hoje mais sensíveis às demandas dessa natureza, percebendo que só assim poderão motivar seus funcionários a atingirem os objetivos organizacionais. Pode-se, dessa maneira, intuir assim como cita Bitencourt (2004), que Administração nos anos vindouros seguirá uma tendência humanística e exigirá dos profissionais que atuam nas empresas, novas posturas e também uma formação profissional sólida e coerente. Para Bitencourt (2004), o papel que caberá aos sistemas de avaliação de desempenho nessa nova fase da Administração é essencial para contribuir com o crescimento pessoal e profissional dos indivíduos, sendo um instrumento auxiliar no desenvolvimento da organização e satisfação daquelas que a ela pertencem. Na atualidade, dentre todas as exigências do mercado de trabalho, o indivíduo deve ficar atento ao seu desempenho e ao seu desenvolvimento profissional. Mas para isto, este indivíduo não consegue agir sozinho. Ou seja, para o desenvolvimento e desempenho do indivíduo no local de trabalho ter um resultado eficaz, é necessário que a organização e os gestores se comprometam com o desenvolvimento dos colaboradores e que haja alguma

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ferramenta para medir o desempenho e dizer os pontos fortes e pontos a desenvolver de cada um e se há necessidade de recolocação de alguém. Além disto, a avaliação de desempenho é um instrumento de gestão responsável por alinhar metas, acompanhar e desenvolver continuamente os colaboradores, identificar pessoas com resultado insatisfatório, igual ou superior ao requerido, fornecer um feedback claro e objetivo para os colaboradores sobre pontos fortes e pontos que merecem desenvolvimento, apresenta claramente as expectativas que a empresa tem quanto ao desempenho das pessoas e estimula a cultura do diálogo. É importante haver um bom relacionamento entre gestor, subordinado e colegas para haver feedback, e todos devem estar preparados, os gestores devem estar preparados para avaliar e os colaboradores preparados para ser avaliados, por isto a importância dos treinamentos. Sendo assim, com base na revisão bibliográfica realizada, conclui-se que a melhoria do desempenho profissional está totalmente ligada a avaliação ao uso de alguma ferramenta de avaliação de desempenho. Não precisa ser uma ferramenta sofisticada, um feedback dado na hora certa ajuda bastante o indivíduo no desempenho de sua função e em seu desenvolvimento. As organizações enquanto sistemas de papéis tendem a definir o comportamento desejado de seus empregados no desenvolvimento de uma tarefa. Porém nem sempre o que o empregado faz corresponde àquilo que se espera dele. Entre o desempenho real e o desempenho esperado costuma ocorrer um hiato, que pode ser designado como discrepância do desempenho. Para Chiavenato (2003), conhecer a discrepância em relação a cada um dos colaboradores é muito importante para identificar problemas de integração dos mesmos, de supervisão, de motivação, de seu aproveitamento do potencial, entre outros. Por isso, as organizações estão cada vez mais preocupadas com a implementação de sistemas de avaliação do desempenho de seu pessoal. Na visão de Gil (2001), com o intuito de evitar uma visão unilateral do chefe em relação ao subordinado, a avaliação alcança maior nível de profundidade, ajudando a identificar causas do desempenho deficiente e possibilita estabelecer perspectivas com a participação do avaliado. A avaliação elaborada com base nos princípios científicos possibilita uma

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abordagem mais racional do ser humano, livre das distorções próprias da avaliação feita com base apenas no senso comum. A avaliação de desempenho constitui um meio para desenvolver os talentos da organização, e através do estudo foi possível verificar que a avaliação é responsável por: a) definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização; b) identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo; c) identificar em que medida os programas de treinamento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados; d) promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados; e) obter subsídios para remuneração e promoção; f) obter

subsídios

para

elaboração

de

planos

de

ação

para

desempenhos insatisfatórios. Acredita-se que realização do trabalho em questão é de grande valia para a comunidade acadêmica, pois assuntos relacionados ao desempenho humano no trabalho são sempre centro de grandes discussões. Além do mais, sua concretização foi uma grande satisfação, sendo responsável pelo aprimoramento do conhecimento sobre o assunto através de autores renomados e detentores do conhecimento em questão. Conclui-se que a pergunta-problema foi respondida e a hipótese comprovada. O assunto não está esgotado podendo outros profissionais aprofundá-lo.

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