Módulo 2 Conhecer as crenças e os estilos gerenciais (Teorias de McGregor e BlakeMouton) analisando seus impactos na força de trabalho.
Crenças e estilos gerenciais Neste módulo trataremos de duas habilidades das lideranças: Crenças gerenciais, baseadas em estudos de McGregor; Estilos gerenciais, baseados nos estudos de Blake e Mouton. As crenças gerenciais tratam de como o gerente vê as pessoas no trabalho. Delas resultam as premissas chamadas de X e de Y. Elas estão intimamente ligadas aos valores das pessoas. Os estilos gerenciais lidam com comportamentos que os gerentes têm ao enfatizar a importância no trabalho, valorizando os resultados da produção e a satisfação das pessoas. Deles resulta o Grid Gerencial. Pesquisas mostram um alto grau de correlação entre as crenças e os estilos gerenciais, mas, deve-se lembrar, estamos lidando com comportamentos humanos e não com matemática. Em princípio, as crenças geram os estilos.
Filosofias Gerenciais - Teorias X e Y Na busca da melhoria da eficácia organizacional, Douglas McGregor aplicou o conhecimento das ciências do comportamento às práticas gerenciais. Seus conceitos clássicos das "Teorias X e Y", sobre a natureza das pessoas que trabalham, tinham a finalidade de conhecer como os gerentes encaram as motivações de seus subordinados, que são relevantes para qualquer organização em que indivíduos trabalham juntos e têm objetivos comuns. A análise das Filosofias Gerenciais, também conhecidas como crenças gerenciais de McGregor, estão detalhadas no livro, "O Lado Humano da Empresa”. As práticas gerenciais são fundamentadas nas teorias pessoais dos gerentes, sobre a natureza básica das pessoas. Elas refletem não somente as suposições, generalizações e hipóteses dos gerentes sobre as pessoas, como também se tornam evidentes em decisões e ações gerenciais que afetam a pirâmide superior-subordinado.
Premissas da Teoria X
McGregor supôs que muitas das práticas gerenciais podem surgir somente a partir de uma série de suposições sobre a natureza humana, que ele chamou de Teoria X, com alta ênfase no negativismo. A Teoria X tem como premissas: O trabalho é naturalmente desagradável ao ser humano, de um modo geral. As pessoas têm pouca vontade de ser responsáveis, não são ambiciosas e preferem ser dirigidas. As pessoas têm pouca capacidade criativa, na solução de problemas organizacionais. As pessoas só são motivadas por necessidades de dinheiro, conforto material e segurança. As pessoas só trabalham em função dos objetivos e metas da organização, quando pressionadas e controladas de perto.
Premissas da Teoria Y
A Teoria Y é uma alternativa para a Teoria X, sendo mais positivista e está centrada na compreensão da natureza e da motivação humanas, com base nas ciências do comportamento. Ela afirma que o que motiva as pessoas é o propósito de alcançar domínio sobre seu mundo e de experimentar sentimentos de auto-estima, auto-aceitação e auto-realização, além da busca de gratificação.
A motivação apropriada libera o potencial das pessoas e permite que os funcionários se envolvam num trabalho significativo e criativo, que se tornem auto-dirigidos e canalizem seus esforços para o alcance dos objetivos da empresa. As premissas da Teoria Y são: Realizar esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto brincar ou descansar. As pessoas colocam a auto-direção e o auto-controle a serviço dos objetivos com os quais se sentem comprometidas. O controle externo e a ameaça de punição são meios não eficazes de gerar comprometimento e esforço contínuo no alcance dos objetivos organizacionais. O comprometimento com um objetivo depende de recompensas intrínsecas, associadas ao alcance desse objetivo. De modo geral, e sob condições apropriadas, uma pessoa aprende não somente a aceitar, mas também a buscar responsabilidade. A capacidade de usar a imaginação, o talento e a criatividade, na solução de problemas organizacionais, está amplamente distribuída na população.
Teorias X/Y na situação de trabalho
As práticas gerenciais baseadas na Teoria Y dão significado à execução das tarefas e, portanto, colocam as necessidades dos funcionários num plano mais próximo ao das necessidades da organização.
Além disso, enquanto as condutas baseadas na Teoria X tendem a abafar a capacidade humana, a postura da Teoria Y cria condições que permitem o surgimento de motivação e de habilidades importantes para os indivíduos. À medida que esses potenciais humanos surgem, tanto os indivíduos quanto as organizações em que trabalham tornamse mais competentes.
A filosofia X sugere que os objetivos pessoais dos indivíduos e os da organização estão em conflito e que os funcionários são, basicamente, motivados por recompensas externas e por medo de punição. Por isso, os gerentes que apóiam a filosofia X só têm dois tipos de recursos - recompensas e punições - a serem usados para levar os colaboradores a se comportarem de acordo com os objetivos organizacionais.
Teorias X/Y na situação de trabalho
As práticas gerenciais baseadas na filosofia Y enfatizam o autocontrole e a autonomia. Os empregados são encorajados a testar suas habilidades e idéias, bem como a definir os deveres de seus cargos, a fim de harmonizar seus objetivos com os da empresa.
Os gerentes Y são mais exigentes com seus empregados do que os que atuam na X e estão longe de serem "moles". Os cargos são planejados para facilitar padrões de desempenho cada vez mais altos, e a motivação para alcançar tais padrões vem de recompensas intrínsecas possíveis de serem atingidas.
A filosofia X, na qual os empregados são incapazes de inovar, de serem responsáveis e necessitam ser controlados por recompensas externas e punições, é pouco saudável. Os trabalhos que não permitem auto-controle e auto-realização podem criar comportamentos contraproducentes, isto é, os empregados podem tentar “sabotar o sistema" a fim de satisfazer as suas necessidades.
Ao contrário, a filosofia Y descreve mais precisamente a natureza humana, tornando os gerentes responsáveis pelo aproveitamento dos aspectos criativos e positivos do comportamento humano, em benefício do indivíduo e da organização.
Como a gerência pode usar as Teorias X/Y
Uma forma de encarar as Teorias X/Y é considerá-las como maneiras de definir a natureza do homem no trabalho. Levando em conta um dado altamente aceito e comprovado em pesquisas, de que a maioria das características humanas se distribui numa Curva Normal (Gauss), podemos estimar a probabilidade de um gerente encontrar pessoas com características X e Y.
Berelson e Steiner, no livro “Human Behavior”, elaboraram uma lista de 1.045 características detectadas em estudos do comportamento humano. Numa tentativa de responder a pergunta "Qual a natureza do ser humano?", eles propuseram uma entidade chamada de "ser humano das ciências comportamentais", que é o resultado da combinação dessas características.
Os resultados das pesquisas, envolvendo uma análise dos atributos e capacidades humanas, mostram claramente que as pessoas - nessa combinação - são seres flexíveis e criativos, capazes de lidar com a realidade.
Como a gerência pode usar as Teorias X/Y
Numa distribuição normal, cerca de 68% dos casos em estudo ficam "na faixa média“, em relação a uma característica (Teoria Y, neste caso). A figura mostra que uma porcentagem menor fica nos extremos da curva (Teoria X e Super Y), isto é, há menor probabilidade de se encontrá-las.
Baixo à Teoria Média Y, colocando-a Alto Essa descoberta dá suporte como uma confirmação das características identificadas pela pesquisa científica, como típicas da pessoa comum em nossa cultura. Assim, a probabilidade é de que 68% (cerca de 7 em 10 das pessoas que os gerentes vão encontrar), possuem características da Teoria Y e, sob condições apropriadas, apresentam traços consistentes com ela. Mas, certamente, qualquer pessoa tem um pouco de crenças X e de crenças Y combinadas.
Como a gerência pode usar as Teorias X/Y
Estudo posterior de Scott Myers, na Texas Instruments, relatado na Harvard Business Review, validou as análises de McGregor. O estudo, envolvendo 1.344 gerentes, em todos os níveis, revela que a motivação do empregado atinge o máximo quando os superiores utilizam uma supervisão "desenvolvimentista" e é mais baixa, sob as formas "tradicional" e “redutivista" de supervisão.
A supervisão desenvolvimentista é consistente com a Teoria Y e a redutivista consistente com a X. A tradicional caracteriza-se por uma forma intuitiva de gerenciar, que evita algumas práticas dos gerentes redutivistas, mas está baseada em fortes suposições da Teoria X, com isso afetando as relações humanas.
Myers descobriu que os funcionários orientados pela supervisão desenvolvimentista e, também, os orientados pela redutivista são mais altamente motivados, quando seus superiores os gerenciam com uma postura desenvolvimentista, isto é, a partir da Teoria Y.
Auto-avaliação das Crenças Gerenciais
Existem questionários de auto-avaliação, que permitem medir a valorização pessoal das teorias X e Y. Eles contêm afirmações do dia a dia de trabalho, para as quais o respondente tem que dar uma nota. Parte das questões reflete a Teoria X e parte a Y.
Utilizando tabelas apropriadas, essas notas, convertidas em dados estatísticos percentuais, são plotadas em gráficos, elaborados em pesquisas em vários países. Com isso, o respondente tem uma visão comparativa, com gerentes de várias partes do mundo, de como estão suas crenças (pendendo mais para a Teoria X ou para Y).
Alguns exemplos de questões: A maioria dos funcionários é capaz de exercer autonomia e independência no trabalho (tendência Y). Na maioria das organizações, pode-se confiar nos subordinados (tendência Y). O ser humano em geral quer segurança no trabalho, acima de tudo (tendência X). Os objetivos pessoais dos indivíduos são contra os da organização (tendência X).
De posse dessa comparação estatística, a pessoa passa a conhecer melhor seus pontos fracos e fortes, com relação às duas teorias, isso servindo como um excelente feedback a respeito de suas crenças, sobre a natureza do ser humano no trabalho.
Estatística mundial - Teleometrics A tabela, segundo a Teleometrics, foi obtida com a aplicação de seu questionário, em 154 países do mundo. As faixas cinza, tanto para X (60 a 84 pontos) como para Y (60 a 72), são as médias (média mais ou menos 1 desvio padrão, ou seja, 68%), durante certo ano, indicando pois as respostas mais freqüentes.
Interpretação da auto-avaliação
Essa auto-avaliação pretende incorporar os aspectos já discutidos, permitindo que você examine suas próprias atitudes e expectativas que estão por trás de seus motivos e comportamentos. Ela fornece pois uma base para auto-exame.
Espera-se que a maioria dos escores individuais caia na faixa média, tanto na dimensão X quanto na Y (isso significa que, se seus escores estão na faixa média internacional, você adota os dois sistemas de crença, de modo semelhante ao da maioria das pessoas). É de se prever que essa faixa média seja diferente na pesquisa de cada país. Comparando dados internacionais e brasileiros (Dorsey Rocha): X bruto: 75 pontos (50%) na internacional e 88 pontos (71%) na brasileira Y bruto: 66 pontos (50%) na internacional e 61 pontos (35%) na brasileira
Vê-se que os resultados brasileiros estão mais concentrados na Teoria X. Isso pode ser explicado pelo fato de que, aqui, há menos tempo estamos implementado teorias comportamentais. Pesquisas mostram também que esses dados podem ser diferentes por região de um país e, também, por tipo de empresa (pública, privada).
Exemplo de resultado (empresa brasileira) Filosofias gerenciais (X e Y) - Hut x Br x Int 90 80
Dados percentuais
70 60 50 40 30 20 10 0 Par
Xbar (%) X Hut
Xbar (%) X Br
Xbar (%) X Int
Xbar (%) Y Hut
Xbar (%) Y Br
Xbar (%) Y Int
Outro exemplo (Brasil) FILOSOFIA GERENCIAL Y (VISÃO OTIMISTA)
74 71,1 69,3 67,5
Pontuação Y
68
65,7
Int=66,3
64,6 63,2
63,3
63,4
62
60,9 58,9
61,6 61,9
61,6 62,1 61,5
59,2
56
50 C1
l o e e e l g s it n da tr ia eir es t est est Su ke en us nc r d L ud ar V Ind ina No S M F
Nível gerencial 1
l o e e e l g s it n da tr ia eir es t est est Su ke en us nc r d L ud S ar V Ind ina No M F
Nível gerencial 2
Empr=62,8 BR=61,6
Uso das teorias pela Gerência
Ao interpretar os escores da auto-avaliação, com base às práticas gerenciais empregadas, os comportamentos resultantes geram 4 perfis básicos: Gerência Redutivista: Escore bem elevado na Teoria X e abaixo da média nas crenças Y; esse líder tem um ponto de vista pessimista quanto à natureza dos seres humanos e tende a discordar de pontos de vista mais positivos (mais realistas). Gerência Tradicional: Escore acima da média na Teoria X, embora não tão elevado como no perfil anterior, e ligeiramente abaixo da média, ou mesmo na parte baixa da média na Teoria Y, indicando ainda a adoção de ponto de vista pessimista. Como a experiência pessoal atesta que uma postura X pura é, a longo prazo, contraproducente, é provável que esse perfil seja adotado intuitivamente, com base no ensaio e erro. Gerência Desenvolvimentista: Escore abaixo da média na Teoria X, denotando rejeição, embora não completa, do ponto de vista pessimista, e escore em Y acima da média, exprimindo uma alta concordância com as premissas Y. Super Y: Forte concordância com a Teoria Y e uma alta rejeição da X; esse perfil poderia ser um subproduto de um condicionamento "humanístico" intensivo, valorizando a sensibilidade e a aceitação positiva incondicional.
Estilos gerenciais (Grid Gerencial) De onde vêm os Estilos Gerenciais? O estilo gerencial é resultado direto das crenças particulares do gerente quanto à relação entre as pessoas e a produção. Alguns gerentes acreditam que as exigências normais do trabalho e as necessidades básicas dos seres humanos são diferentes e até mesmo opostas. Três dos cinco estilos gerenciais descritos na grade de Blake e Mouton derivam da percepção dos gerentes de que as pessoas e o trabalho "não se misturam“, ou seja, as metas das pessoas e as da produção estão em conflito (para alcançar um, o outro deve ser sacrificado). As opções disponíveis para esses três estilos são limitadas. Os líderes que adotam esses três estilos podem: Dar mais ênfase a realização do trabalho e tratar as pessoas envolvidas como qualquer outro instrumento no ambiente de trabalho (Estilo 9/1); Adotar a posição "eu cuido do meu pessoal e deixo que o trabalho cuide de si mesmo“ (Estilo 1/9), ou; Decidir, basicamente, ignorar tanto as pessoas quanto a produção, fazendo apenas o mínimo necessário para garantir o seu emprego (Estilo 1/1).
Grid Gerencial de Blake e Mouton O Grid utiliza um gráfico (vide slide seguinte) com dois eixos: O eixo horizontal representa a ênfase dada pelos gerentes na obtenção de resultados de “produção” (escala de 1 a 9, de menor a maior ênfase). O eixo vertical representa a ênfase dada à satisfação das pessoas no trabalho (escala semelhante à anterior). Nos cantos do gráfico são indicados modelos de situações (o primeiro número indica o eixo horizontal e o segundo o eixo vertical): Estilo 9/1, Gerência de Produção, que dá pontuação total 9 para produção e a mínima 1 para pessoas. Estilo 1/9, Gerência Festiva, ou Country Club (Clube de Campo), oposta à anterior. Estilo 1/1, Gerência Empobrecida, que não valoriza nem a produção e nem as pessoas. Estilo 9/9, Gerência de Equipe, que prepara pessoas para serem mais competentes e, assim, maximizem os resultados. O Estilo 5/5, Gerência Meio do Caminho, ou Manipuladora, seria um caso intermediário, que valoriza tanto a produção como as pessoas, mas nunca chega aos valores mais elevados de 9 e 9.
Grid Gerencial – Blake e Mouton INTERESSE 1
ALTO
BAIXO
9
P
8
E
7
S
6
S
5
O
4
A
3
S
2 1
1/9
2
3
4
5
6
7
8
A produção resulta da integração entre os requisitos humanos e os requisitos do trabalho
A produção depende de ausência de conflito e de "boa convivência" Abordagem Country Club
9
9/9
9 8 7
É impossível obter uma produção eficaz porque as pessoas são preguiçosas e indiferentes. Relações saudáveis e amadurecidas são difíceis de serem alcançadas porque o conflito é inevitável
5/5
BAIXO
6 5 4 3
1/1 1
A produção vem em primeiro lugar, mas o moral não pode ser ignorado. Exija bastante para ter o trabalho realizado, mas dê o bastante para manter o moral
2
3
4
P
R
O
As pessoas são mercadorias como máquinas. A responsabilidade de um gerente é basicamente planejar, dirigir e controlar o trabalho 5 6 7 8
D
U
Ç
Ã
2
9/1 9
O ALTO
1
Gerências de produção (9/1) e festiva (1/9) No estilo 9/1 o principal interesse é o resultado (as pessoas são meros colaboradores, executando planos e orientações). Não é necessário que elas entendam o por quê, nem se espera que contribuam com idéias próprias. A maior ênfase é dada à qualificação de esforços e procedimentos, simplificação de tarefas e mensuração do desempenho. Esse gerente percebe clara distinção entre o planejamento e a execução do trabalho e tem um conceito rígido de autoridade e obediência, dando pouca atenção às necessidades psicológicas das pessoas. O estilo 1/9 enfoca as pessoas e seus relacionamentos e dá pouca atenção às necessidades de produção. Ele é contraditório aos objetos das organizações mas, apesar disso, existe e prospera. Esse gerente considera as pessoas frágeis e que precisa haver proteção entre as pessoas e a organização. Numa gerência 1/9, os funcionários se reúnem, não para discutir a melhor maneira de alcançar as metas de trabalho, mas para planejar piqueniques e a festa anual da empresa. As pessoas são reunidas para alcançar felicidade e harmonia e para que saibam que a gerência está "interessada nelas como pessoas".
Gerências empobrecida (1/1) e manipuladora (5/5) O estilo 1/1, é chamado de "empobrecido" porque o gerente que se comporta como tal não procura alcançar nada em termos de produção, nem estabelecer relações saudáveis. Sua maior meta é ficar de fora dos problemas, evitando riscos e atendendo só as exigências mínimas de produção e de relacionamento. Pessoas desconsideradas em caso de promoção ou que acham que já chegaram aonde poderiam, tendem a adotar esse estilo, ao invés de buscarem outros cargos. "Gosto de onde moro e minha família está aqui. Estou dando tempo para aposentar". No estilo 5/5 busca-se um equilíbrio moderado, na suposição de que "você tem que dar um pouco para receber um pouco". Seu esforço para alcançar tal equilíbrio é freqüentemente manipulador e enganador. Envolve tentativas de "mexer os pauzinhos" de modo inteligente e a crença de que o gerente é superior às outras pessoas. Esse gerente, também chamado meio do caminho, sabe da necessidade de exigir produção mas produz apenas o suficiente para manter um equilíbrio entre produção e pessoas. Reconhece essa incompatibilidade, mas é “realista" e, como tal, sabe que as organizações necessitam de ambos.
Gerência de equipe (9/9) Esse estilo é baseado num conjunto diferente de crenças sobre a relação entre pessoas e produção. O gerente 9/9 acredita que o trabalho é saudável para as pessoas, que elas têm uma necessidade inata de trabalhar e que devem atingir algum objetivo de produção, para que se sintam bem consigo mesmas. Para este gerente, as pessoas e a produção não só não estão em conflito, mas são interdependentes (as pessoas são necessárias ao trabalho e o trabalho é necessário às pessoas). A expressão "gerência de equipe" tem por base a compreensão de que as pessoas, no relacionamento com outras, são a organização e que é só através dessas pessoas que a organização pode alcançar suas metas de produção. Esse estilo de equipe não é uma forma "social" de gerenciamento, nem é simplesmente uma tentativa de manter o moral (exige muito e não permite desempenho insatisfatório). Ao contrário, as pessoas que trabalham juntas contribuem com idéias em todos os níveis e lidam com os sentimentos e emoções em torno das questões de produção (considerada a melhor maneira de se realizar o trabalho). O fato de que a maioria das pessoas é competente e responsável fica muito evidente aqui.
Exemplos de posturas gerenciais SITUAÇÕES
PLANEJAMENTO
CONTROLE / ACOMPANHAMENTO
AVALIAÇÃO
COMPORTAMENTOS AUTOCRÁTICOS Define sozinho o que fazer, onde fazer, quando fazer, quanto do que fazer. Atribui responsabilidades (quem vai fazer), sem negociação.
COMPORTAMENTOS PARTICIPATIVOS Compartilha a definição de objetivos. Enfatiza o exercício da criatividade, da participação e do comprometimento.
Supervisiona e dá Favorece a auto avaliação acompanhamento direto das pessoas, diante de às tarefas e às pessoas. Preocupa-se com a observação parâmetros previamente negociados. das normas e dos padrões. Dá ênfase somente à correção do desempenho negativo. Está somente voltado para a eficiência.
Dá ênfase aos aspectos contributivos e aos resultados.
Exemplos de posturas gerenciais TRATAMENTO DE ERROS
MOTIVAÇÃO
Pune exemplarmente os Preocupa-se mais com causa erros. que com efeito. Dá ênfase ao efeito não à Usa o erro como instrumento causa. Dá ênfase à de aprendizagem. responsabilidade. Motiva e premia, acenando com melhores salários ou maior segurança.
Não dá oportunidades. DESENVOLVIMENTO Acha que as pessoas DE PESSOAS devem se desenvolver apesar dele.
AUTORIDADE
Não delega, mas cobra.
Utiliza reconhecimento, oportunidade de novos desafios e promoção, como formas de recompensas. Cria oportunidades a todos. Estimula o autodesenvolvimento.
Delega autoridade correspondente à responsabilidade atribuída.
Avaliação dos estilos gerenciais
Tal qual as Filosofias Gerenciais, existem questionários visando auto-avaliar seu modo de gerenciar. Eles abrangem ampla gama de situações gerenciais do cotidiano, de modo a fornecer um maior número de informações significativas sobre você.
Ao analisar cada questão apresentada, normalmente existem 5 alternativas de resposta (uma para cada estilo) e a pessoa deve dar notas às alternativas em função de suas características pessoais. Exemplo de questão: Muitos gerentes admitem que uma série de metas ou necessidades, pessoais e organizacionais, influencia uma situação típica de trabalho. De modo geral, como você percebe a importância relativa dessas metas ou necessidades?
a) Acho que posso garantir funcionamento uniforme da empresa, atendendo primeiro as necessidades de meus subordinados e criando as condições para um moral elevado. b) Acho que as necessidades da organização são considerações importantes para mim. c) Acho que as necessidades da organização vêm em primeiro lugar e que os subordinados são obrigados a sacrificar suas metas pessoais a fim de manter desempenho de alta qualidade. d) Acho que as necessidades de ambos, subordinados e organização, são igualmente importantes na determinação da qualidade do desempenho organizacional e que nenhum dos dois pode ser sacrificado, se deseja alcançar um nível ótimo de resultados. e) Acho que as atividades da organização são determinadas basicamente pela política organizacional e que um único empregado - seja qual for o seu nível ou as suas necessidades - pouco pode fazer para alterar de modo significativo essa situação.
Interpretação do questionário dos estilos Os questionários, em geral, são divididos nas 4 chamadas componentes do estilo, ou seja, filosofia, planejamento, execução e avaliação. Cada componente tem uma tabulação à parte. Na tabulação geral, os dados brutos são convertidos estatisticamente (Tabela t de Student) e são construídos gráficos que mostram nossa “preferência” para cada estilo. Existem evidências de que cada um de nós tem um pouco de cada estilo, dependendo da situação que enfrenta. Pesquisas internacionais da Teleometrics mostram que, em média, a seqüência de “preferência” (dita ideal) é: 9/9, 5/5, 9/1, 1/9 e 1/1. Pesquisas brasileiras mostram outra ordem: 9/1, 5/5, 1/1, 1/9 e 9/9 (depende da região e do tipo de empresa). Pesquisas mostram também que, se a diferença nos percentis t, entre os estilos dominante e o primeiro estilo alternativo, é de mais de 10 pontos, o indivíduo terá uma maior resistência em mudar para o estilo alternativo. Já uma diferença de menos de 10 pontos, indica baixa força do estilo e pode haver uma mudança rápida de estilo, quando o indivíduo está sob pressão.
O que fazer a seguir?
É primordial fazer a análise dos resultados obtidos, permitindo auto-avaliação de seu comportamento, comparando as coisas que você faz e diz a um ideal da pesquisa.
O seu comportamento é literalmente tudo o que se examinou, mas não se tentou determinar aquilo que você "realmente" é. Não se tentou também estabelecer um perfil psicológico profundo para determinar aquilo que "estimula" você. Na verdade, seus comportamentos foram avaliados para proporcionar julgamentos abalizados sobre o modo como você gostaria de se comportar no futuro. O fato é que você controla o seu comportamento e é responsável por ele.
Assim, seu comportamento desempenha um papel importante em sua própria habilidade para executar, tanto como indivíduo quanto membro de uma organização. Mas, a maioria de nós tem dificuldade em tomar decisões conscientes sobre o próprio comportamento. Dessa forma, você pode se considerar um felizardo, pelo menos nesse aspecto, ao ter essa oportunidade. Em última instância, é claro, você pode se comportar de maneira que você quiser. Esta é uma decisão que depende só de você.
Reúna-se com seus funcionários e discuta com eles o tema "gerência“, de uma maneira geral, e como seu comportamento é percebido por eles. Peça exemplos que sustentem respostas específicas. Discuta suas implicações, em termos de suportes gerenciais. Peça franqueza e evite qualquer defensiva de sua parte.
Comparando crenças e estilos Apesar de estarmos envolvendo comportamentos humanos, e não matemáticos, é possível estabelecer uma análise comparativa dos resultados obtidos nos questionários sobre crenças e sobre estilos gerenciais. Assim: Um gerente X autocrático, tenderia ao Estilo 9/1 (gerência de produção); A crença X paternalista (o paternalismo também é uma forma X) tenderia ao Estilo 1/9 (gerência festiva); O Estilo 1/1 (gerência empobrecida) não quer nada com nada, não tendo crenças e estilos perfeitamente definidos; A crença Y desenvolvimentista, tida como ‘ideal” nos dias de hoje, quando se pensa em gerenciamento participativo, com ênfase em empowerment e coaching, tenderia ao Estilo 9/9 (gerência de equipe); O Estilo 5/5 (gerência meio do caminho, manipuladora) poderia ser uma mescla de todos os estilos, cada um usado dependendo da situação. Possivelmente existirão muitas incompatibilidades, entre gerentes e seus subordinados, se as crenças e/ou estilos forem muito diferentes, podendo gerar comportamentos distorcidos, que afetam negativamente os resultados da organização.
Fim do Módulo 2
