Gestión por Competencias en las Organizaciones

Gestión por Competencias en las Organizaciones Alberto San Pedro – Director de Consultoría de Hay Group Olot, 4 de Febrero de 2011

Contenido

1

Hay Group. El Valor que podemos aportar

2

El Lenguaje de las Competencias

3

Gestión por Competencias

4

Gestión por Competencias y Talent Management

5

Competencias y Administración Pública

6

Competencias, Inteligencia Emocional y Liderazgo

© 2011 Hay Group. All Rights Reserved

2

?


Hay Group. El valor que podemos aportar 3

Hay Group: Quiénes somos

1. Fundada en Filadelfia en 1943 y presentes en España desde 1972, hemos ayudado a más de 7.000 clientes alrededor del mundo.


2. Ayudamos a que las organizaciones funcionen convirtiendo sus estrategias en realidad.

3. Estamos especializados en motivar a las personas, desarrollar el talento, implantar el cambio y mejorar la cultura de las organizaciones.

4

Principales cifras

88

2600

7000

$500m

Oficinas in 47 países

Empleados en el mundo

Clientes internacionales

Facturación


5

Cómo organizamos nuestros servicios

Ayudamos a las organizaciones a que funcionen

Nuestras áreas de especialización

Building effective organizations

Leadership and talent

Nuestras líneas de servicio

Soluciones BEO

Desarrollo del Liderazgo

Evaluación de capacidades Gestión del desempeño Gestión del Talento

Reward Services Hay Group Transforming Learning: Diagnósticos on-line

Nuestra misión

Executive rewards Job evaluation Reward Information Services Estrategias de retribución

Hay Group Insight: Encuestas de empleados y de clientes © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

6

Nuestras Bases Metodológicas Posee enfoques metodológicos, investigaciones y bases de datos, desarrollados internacionalmente y contrastados en empresas líderes y compañías caracterizadas por su gestión avanzada de los recursos humanos. El centro de I+D McClelland Center genera, desde Boston, investigación, bases de datos, publicaciones y nuevas técnicas y herramientas para todas las oficinas de Hay Group y sus clientes.

Algunas aportaciones recientes D. Jensen, T. McMullen & M. Stark. The Manager’s Guide to Rewards. (September 2006). S. Spreier, M. Fontaine & R. Malloy. “Leadership Run amok”. Harvard Business Review (Junio 2006). “Towards a More Perfect Match” (Role-Profile Matrix)


7

Nuestras Bases Metodológicas

Nuestra experiencia de más de 30 años en el desarrollo de parámetros, herramientas y metodologías de medida de las capacidades profesionales nos ha llevado a acumular el más completo “arsenal” de instrumentos de medición del mercado y las más completas bases de datos para la planificación y el desarrollo de los Recursos Humanos.

Algunas cifras ilustrativas: −

3.4 millones de cuestionarios cumplimentados para 282.000 participantes

−

La más extensa base de datos del mundo de diagnósticos individuales para el desarrollo −

117.000 de clima organizativo (impacto de los Estilos de Liderazgo)

−

84.000 de Estilos de Dirección

−

58.000 de Motivos (palancas de desempeño en roles directivos)

−

24.000 de Inteligencia Emocional

−

138.000 de competencias


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Hay Group Capital Intelectual


9

El lenguaje de las Competencias © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

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Una anécdota de competencias

“Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos” Elbert Hubbard


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Hay Group y las Competencias

Integración de McBer, la empresa fundada por David McClelland, (“padre de las competencias”) en Hay Group en 1986.

Introducción de la Gestión por Competencias en España y ayuda a las organizaciones en la implantación.


12

El origen de la Gestión por Competencias

1973 : El nacimiento de las competencias Concepto creado por el profesor de la Universidad de Harvard David McClelland Selección de los “Foreing Service Officers” para el “State Department” de los Estados Unidos. McClelland demostró qué distinguía a las personas con desempeño superior. – Empatía transcultural – Expectativas positivas a pesar de la provocación – Rapidez en la comprensión de las redes de influencia

McClelland publica en la Harvard Business Review “Testing for Competence rather than Intelligence”


13

Una Competencia es …

Una competencia es una característica personal que lleva a un comportamiento diferenciador de éxito

Persona


Comportamientos

Resultados

14

El Modelo del Iceberg Conocimientos “Lo se hacer” Fácil de desarrollar: FORMAR

“Soy así”

Habilidades

“Soy capaz”

Autoimagen

“Deseo actuar así”

Valores

“Suelo actuar así”

Rasgos de Personalidad

“Me gusta actuar así”


Difícil de desarrollar: SELECCIONAR

Motivos

15

¿Cómo desarrollar las competencias? Conocimientos y habilidades relacionados con el puesto de trabajo

Más fácil de mejorar (Formar)

Actitudes Valores Rasgos Motivaciones

Más difícil De mejorar (seleccionar y desarrollar)

“Puedes enseñar a un pavo a trepar, pero es más fácil contratar a una ardilla” © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

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El concepto de competencia Competencias: Características personales causalmente relacionadas con el desempeño superior en un puesto

El desempeño de las personas que ocupan un mismo puesto se suele distribuir en una curva normal.


Las competencias como criterio de selección, promoción y desarrollo ayudan a mejorar el desempeño de la organización

17

Las Competencias: ¿Son una moda?

Sí


En estadística, la moda es el valor que cuenta con una mayor frecuencia en una distribución de datos.

18

Las competencias están aquí para quedarse

El entorno de las organizaciones privadas

Progresiva globalización de la actividad empresarial

Crecimiento de los servicios en la economía y competitividad por la lealtad del cliente

Creciente presión para obtener resultados económicos

Responsabilización personal en los resultados de negocio

Proliferación de fusiones y adquisiciones


19

Las competencias están aquí para quedarse

El entorno de las organizaciones públicas

Mayor información y exigencia de los ciudadanos

Aplicación directivas acerca evaluación políticas públicas

Aparición de nuevas demandas a un ritmo cada vez más alto

Necesidades de recualificación

Mayor necesidad de coordinación entre ámbitos de la administración: políticas globales.


20

Las competencias están aquí para quedarse Las empresas van adaptando sus sistemas de gestión de personas a una progresiva individualización

Å Å

Å Å

Å

Variación en empresas que más han mejorado resultados

Fuente: Estudio de Hay Group sobre la Gestión Individualizada de Personas (2006) © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

21

Competencias y desempeño Ejemplo real de una compañía de seguros

$80,000

248%

Media Anual de Ventas por persona (pólizas de Vida) en 5 años

70,000 60,000

101%

50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0

5 o más

4

3 o menos

Número de competencias en las que la persona alcanza el nivel de excelencia © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

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Competencias y reducción de rotación Rotación de directivos y costes: Comparación de selección por competencias con enfoque tradicional La selección por competencias mejora la retención de directivos

Porcentaje de ejecutivos que abandonan en dos años

Sistema de selección Tradicional

$4.5 $4.0

Por Competencias

80%

$3.5 $3.0

60%

$2.5 $2.0

40%

$1.5 $1.0

0%

$0.5 N=35 N=32 Total Muestra


Coste en dólares de la rotación @ $250.000 por ejecutivo saliente (Millones de dólares)

100%

Valor en dólares de la mejora en la retención de directivos

N=17 N=2 Número de los que abandonan 23

La Gestión por Competencias © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

24

Contingency theory of action and job performance (Boyatzis, 1982)

Best fit = area of maximum stimulation, challenge, and performance

Job demands

Individual Vision, values, philosophy (valuing life and career stages, cycles, or modes

Tasks Functions Roles

Style Interests

Best fit

Organizational Environment Culture and climate Structure and systems Maturity of industry and strategic position of organization. The larger context


25

Líneas de actuación

Modelo de Clasificación Organizativa

Modelo de Competencias

Aplicaciones en la Gestión de Personas

Desarrollo de Sistemas de Gestión


26

Aplicaciones de la Gestión por Competencias Gestión del Desempeño Evaluación y feedback a partir de criterios basados en competencias Retribución Utilización del desempeño y el potencial como criterio retributivo Planes de Sucesión Identificación del potencial y desarrollo a partir de criterios de éxito en los roles directivos © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

Selección Procesos de selección basados en criterios de éxito en la compañía

Desarrollo Programas de desarrollo profesional basados en criterios de éxito 27

Definir Modelo Organizativo © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

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DIRECTOR TÉCNICO

DIRECTOR SOPORTE

DIRECTOR CREATIVO

Tècnic de Capitals Tècnic Auditoria i Control

Tècnic Jurídic

Operador

Caixer

ADMINISTRATIVO

OPERATIVO

Tècnic Recursos Humans

Cap de Sala Tèc.Sistemes

Operatiu / Suport

Sotsdir. Oficina

Tècnic Organització

TÉCNICO CREATIVO

Cap de Equip Auditoria i Control

Analista

TÉCNICO SOPORTE

RESPONSABLE CREATIVO

Adjunt Banca Privada

TÉCNICO

RESPONSABLE SOPORTE

Tècnic Planific ació i Compta bilitat

Director Jurídica

Gestor Comercial

TÉCNICO COMERCIAL

RESPONSABLE TÉCNICO

Director Auditoria i Control

Consultor Informàtic

RESPONSABLE COMERCIAL

Tàctic

DIRECTOR COMERCIAL

Dir. Pl.Est. i Compt.

Cap d’Exp.

FAMILIA CREATIVA

lo mp Eje

FAMILIA SOPORTE

Dir.A.Negoci D.A.Bca.Privada D.A.Inversions D.A.RR.HH Q. Dir.A.Mitjans Dir.Banca País Dir.Gest. D.Ge.Pat. Dir. Mercat Cap. Dir. Dir. Infor. Orga. Privada Gestor de Director Capitals Oficina

Gestor d’Oficina

TÉCNICO

FAMILIA TÉCNICA

Secret.General

Director Comptes

RESPONSABLE/EX PERTO

FAMILIA COMERCIAL

Director General Sotsd.General

Gerent Comptes

DIRECTOR

FAMILIAS

lo mp Eje

CARGO

Estratègic

Ejemplos:

Administratiu Recepcionista / Hostessa

Mapa “sencillo”


Mapa con mayor nivel de desarrollo

29


(cont.)

Ejemplos: (cont.)

Mapa de roles con inclusión de puestos organizativos


30

Identificar un Perfil de Competencias © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

31

La Implantación de la Gestión por Competencias Modelo organizativo Identificación de competencias clave en la implantación de la estrategia Evaluación de Competencias Personales

Formación y Desarrollo

Promoción y Sucesión

Sistema Gestión Desempeño

Resultados © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

32

¿Qué es un perfil de competencias?

Es una relación de características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el desempeño del puesto.

Relacionado con la estructura, estrategia y cultura

Se describen comportamientos observables

Modelo conciso, fiable y válido para Perfil predecir el éxito en el puesto de Competencias del Puesto


33

Identificación de Perfiles de Competencias

Capacitación Capacitación de de Colaboradores Colaboradores 1. 1. Expresa Expresa expectativas expectativas positivas positivas acerca acerca de la capacidad de desarrollo de la capacidad de desarrollo de de sus sus colaboradores. colaboradores. 2. 2. Delega Delega tareas tareas rutinarias, rutinarias, aprovechándolas aprovechándolas como como oportunidad oportunidad de de desarrollo de sus colaboradores. desarrollo de sus colaboradores. 3. 3. Asigna Asigna tareas tareas yy responsabilidades responsabilidades con con la intención de que la intención de que sus sus colaboradores colaboradores adquieran adquieran seguridad seguridad yy confianza confianza en en sus sus capacidades. capacidades.

Competencia

22

33

Orientación Orientación Resultados Resultados

44

55

66

••

Orientación Orientación al al Cliente Cliente

••

Iniciativa Iniciativa

••

Liderazgo Liderazgo

••

Desarrollo Desarrollo de de Personas Personas

••

Puestos-Tipo

Pensamiento Pensamiento Analítico Analítico

•• ••

Trabajo Trabajo en en Equipo Equipo Adaptación Adaptación al al Cambio Cambio


Nivel Nivel de de referencia referencia 11

lo mp Eje

4. 4. Delega Delega totalmente totalmente la la autoridad autoridad yy responsabilidad, dando la responsabilidad, dando la oportunidad oportunidad de de cometer errores y aprender cometer errores y aprender de de ellos. ellos.

Perfil de competencias comportamentales de un puesto-tipo

lo mp Eje

Definición y nivelación de competencias

(cont.)

••

34

Opciones en la Elaboración de Perfiles de Competencias Opciones en la Identificación de Perfiles de Competencias

+ AMPLIA MUESTRA DE BEI’S

+ BEI’S A PEQUEÑA MUESTRA DE OCUPANTES

INVERSION

BENCHMARKING DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

+ PANEL DE EXPERTOS

PERFIL GENERICO

PERFIL BÁSICO

PERFIL PREDICTIVO

Alta Precisión ROI

PRECISION Y CAPACIDAD PREDICTIVA DEL PERFIL (VALIDEZ) © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

35

Los Diccionarios de Competencias


36

Modelos de Competencias

lo Ejemp COMPETENCIAS CORPORATIVAS Com prom iso e Integridad Orientación al Cliente Orientación a Resultados

COMPETENCIAS ESPECIFICAS - POR POSICION POSICIONES DE DIRECCION Y GESTION COORDINACION DE EQUIPOS CONTRIBUIDORES INDIVIDUALES Gestión del Cam bio

Desarrollo de Personas

Planificación y Organización

Gestión de Equipos

Gestión de Equipos

Aprendizaje Contínuo

Trabajo en Equipo

Planificación y Organización

COMPETENCIAS ESPECIFICAS - POR NATURALEZA DE LA FUNCION Análisis y Sïntesis Autonom ía Com unicación Orientación Comercial Visión de Negocio


37

Modelos de competencias lo Ejemp 1. Herramientas para el éxito Características Personales que ayudan a determinar como nos enfrentamos a los problemas.

La habilidad de para unir a las personas de manera que trabajen juntos hacia objetivos comunes.

Pensamiento Analítico Pensamiento Conceptual Flexibilidad Integridad Autoconfianza

2. Definiendo Objetivos Como uno fija los objetivos, identifica que es lo importante para enfocarse, o establece la “agenda” para si mismo o para su equipo.

3. Trabajando hacia objetivos comunes

Orientación al Logro Búsqueda de Información Iniciativa Comprensión Organizacional


Orientación al Cliente Impacto e Influencia Comprensión Interpersonal Desarrollo de Interrelaciones Trabajo en Equipo

4. Liderando a otros hacia las objetivos

metas/

Como uno toma el rol de líder para movilizar a los demás hacia los objetivos establecidos para una organización.

Desarrollo de Personas Dirección de Personas Identificación con la Organización Liderazgo 38

Evaluar Competencias © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

39

Adecuación Persona - Puesto lo Ejemp Flexibilidad Autoconfianza Integridad Identificación con la Com pañía Pensam iento Analítico

Perfil de competencias del puesto

Orientación al Logro

Perfil de competencias del evaluado

Iniciativa Im pacto e Influencia Orientación al Cliente Liderazgo 0 © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

1

2

3

4

40

Cómo medir las competencias personales

Executive Assessment Feedback 360º

Assessment Assessment Centers Centers // Development Centers Development Centers

Entrevista Focalizada / de Incidentes Críticos

Evaluación del Desempeño (Jefe)

Assessment Center Online ((Metrix®) On-line Metrix® )


41

Entrevista de Incidentes Críticos / Focalizada

“Cuéntame una situación en la que ...”

“Vamos a volver al principio para ver cada hito con detalle”

Recomendable para:

Tiempo Comienzo

“¿Cómo es que te viste involucrado?”

Todo tipo de puestos (alta dirección, mandos medios, comerciales, técnicos, administrativos) Selección (interna o externa), decisiones tras fusión Evaluaciones masivas “¿Qué dijiste?” “¿Qué respondió él?” “¿Qué pensaste?”

Hitos “¿Cómo te sentiste?” “¿Qué hiciste?” Final © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

“¿Qué pasó después?” 42

Feedback Multifuente

Se trata de recoger y proporcionar al directivo información acerca de cómo es percibido por aquellos con los que ha de relacionarse habitualmente para desempeñar su trabajo.

Jefe

Feedback 360º

Feedback 180º

Evaluación ascenderte

Cuestionarios on-line

Entrevistas telefónicas

Entrevistas presenciales

Clientes Colaboradores

Colaterales


43

Feedback Multifuente: una herramienta on-line


44

Assessment Center

Máxima validez predictiva

Cada candidato es evaluado por varios evaluadores para evitar sesgos y subjetividades

Cada candidato realiza varios ejercicios donde se pueden demostrar las competencias a evaluar. Ejs.: Recomendable para:

Detección del potencial, selección y promoción masivas para cobertura de puestos clave para estrategia (ej.: expansión)

Posible beneficio añadido para evaluado: desarrollo

Varios candidatos son evaluados simultáneamente, por lo que el proceso es complejo en cuanto a logística y requiere cuidada planificación y organización


45

Assessment Center

lo Ejemp

Perfil de Competencias del Puesto Impacto e Influencia

Entrevista de Incidentes Críticos

Role Play

Análisis de Caso y Presentación

In-Basket

Dinámica de Grupo

Liderazgo Iniciativa Orientación a Resultados Visión Estratégica Empatía Pensamiento Conceptual © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

46

Executive Assessment

Cada candidato realiza varios ejercicios donde se pueden demostrar las competencias a evaluar

Énfasis en la identificación de los riesgos y oportunidades que presenta el evaluado en función de los requerimientos específicos del negocio

Recomendable para:

Altos directivos

Sucesión, promoción o selección (interna o externa)

Beneficio añadido para evaluado: desarrollo


47

Executive Assessment

lo Ejemp

Tiempo

Pruebas

2 horas

Entrevista Focalizada

Encontrar por medio de una estrategia estructurada de exploración comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado que sean predictivos de un resultado superior en el futuro.

1 h. 15 min.

Análisis de un Caso Práctico

Lectura y análisis del caso de una empresa y preparación de un “business plan”

15 min

Presentación del Caso

Presentación del “business plan” elaborado

Preparación de Role Play

Lectura y análisis de una situación en la que un directivo se enfrenta a un problema o a la consecución de un objetivo difícil

Role Play

Simulación de una interacción entre un directivo y su colaborador (evaluado y evaluador) para resolver un problema o conseguir un objetivo.

10 min 20 min


Objetivos

48

Formar y Desarrollar Competencias © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

49

Cómo se desarrollan las competencias Impacto en Desarrollo

Cursos presenciales / estudio

10% Basado en la formación © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

Ejemplos de conducta

Feedback Coaching

20% Basado en las relaciones

Desarrollo en el rol

Movilidad Rotación puestos

70 % Basado en la experiencia 50

Desarrollo Competencial El desarrollo competencial requiere un proceso individual de aprendizaje con un fuerte anclaje en

la capacitación pero también en la experimentación

Basadas en las Relaciones - 20%: Coaching, mentoring, role modelling

Proceso desarrollo individual (1)

Basadas en la Experiencia – 70%: Desempeño puesto, proyectos, rotación interna, promoción

Comprensión • Conocer qué es importante para el éxito en una responsabilidad / puesto o situación. • Comprender cómo afecta al rendimiento propio en el puesto

Conocimiento de uno mismo

Compromiso individual

• Sensibilizar al individuo y facilitar el compromiso.

• Focalizar el proceso a nivel individuo.

• Identificar nuestro punto de partida.

• Establecer objetivos y plan de desarrollo.

• Medir posteriormente la eficacia de los esfuerzos de mejora.

• Generar compromiso con el desarrollo.

Impacto de las acciones de desarrollo: Regla 70/20/10 Experimentación, práctica y apoyo • Garantizar la identificación, experimentación y puesta en práctica de los comportamientos. • Apoyar y acompañar al individuo en el proceso.

APLICACIÓN EN EL PUESTO

Basadas en la Formación – 10%: Cursos, estudio

Elaboración de Hay Group a partir del Modelo de Boyatzis de Cambio Intencional: “The new leaders: transforming the art of leadership”. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002).


51

Promoción y Sucesión © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

52

Matriz de Roles

La “Matriz de Roles” parte de la clasificación de los roles en función del grado de Solución de Problemas requerido (%) y la cercanía a los resultados de negocio (Énfasis) Proximidad a los Resultados del Negocio

Niveles de trabajo

Consultivos*

Estratégico

De Coordinación**

Operaciones***

Liderazgo global 87%

Puestos singulares en la organización, guiado por los stakeholders (por ejemplo, propietarios, clientes, empleados) para establecer la dirección para la organización y asegurar una continuidad exitosa. Sólo limitado por las leyes generales de la naturaleza, la ciencia, la filosofía de los negocios y los estándares culturales

Liderazgo de compañía 76%

Pensar acerca de las políticas y estrategias globales de la organización. Las metas se definen muy a grandes rasgos (por ejemplo, aumentar las operaciones internacionales). A menudo se enfrenta con lo desconocido

Definición estratégica 66%

Se requiere una mentalidad para establecer la estrategia a grandes rasgos para un negocio que se integre con el propósito central del proyecto total. Necesariamente a largo plazo, considerando e integrando la discontinuidad por cambios en productos, mercados y tecnologías. En puestos funcionales, la contribución incluirá tanto el establecimiento de políticas funcionales para el conjunto de la compañía como el desarrollo de objetivos y estrategias corporativos

Alineación estratégica 57%

Mentalidad para posicionar un negocio o una función en el marco de una estrategia de negocio definida a grandes rasgos. Examinar el entorno y anticipar el impacto de fuerzas externas en un horizonte de hasta 5 años

Implantación estratégica 50%

Centrado en la aplicación variable de la política localmente, transformando la política funcional en realidad. Se requiere una mentalidad considerablemente interpretativa, evaluadora o constructiva para encaminar aspectos que son notablemente diferentes de lo que se había producido anteriormente

Implantación táctica 43%

Mentalidad claramente dirigida a definir objetivos funcionales en el marco de las políticas establecidas pero requiere soluciones que representen una mejora en las prácticas actuales

Operativo

* Contributorio ** Compartido *** Primario (control directo de los recursos) © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

53

Matriz de Roles Según nuestra investigación, no todos los puestos directivos requieren las mismas cualidades, diferenciándose en función de dos variables clave plo m e Ej

Proximidad a los resultados de negocio Consultivos

De Coordinación

Contribución Estratégica

Liderazgo de compañía

Definición estratégica

Director Financiero

Director de Asuntos Corporativos

Alineación estratégica

Implantación estratégica Implantación táctica


Jefe de Calidad

Director de Marketing

Operaciones

Director General

Dir. de Oper. de Distribución

Dir. de Operaciones Internacionales

Director Comercial

Jefe de Ventas

Dir. Desarrollo de Productos

Director de Producción

Director de Retail Marketing

Director de Logística

Director de Compras

Director Regional

Jefe de Área

54

Matriz de Roles

A partir del conocimiento del modelo de negocio y la valoración de los puestos podemos entender los requerimientos en términos de competencias

Consultivos Liderazgo de compañía

De Coordinación

Operaciones

Director General

Definición estratégica Alineación estratégica Implantación estratégica Implantación táctica


55

Mapa de rotación

… y estimar los riesgos en las transiciones Consultivos

De Coordinación

Liderazgo de compañía

Definición estratégica

Director Financiero

Director de Asuntos Corporativos

Alineación estratégica

Implantación estratégica

Implantación táctica


Jefe de Calidad

Director de Marketing

Operaciones

Director General

Dir. de Oper. de Distribución

Dir. de Operaciones Internacionales

Director Comercial

Jefe de Ventas

Dir. Desarrollo de Productos

Director de Producción

Director de Retail Marketing

Director de Logística

Director de Compras

Director Regional

Jefe de Área

56

Gestión por Competencias y Talent Management © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

57

TM: pongámonos de acuerdo ...

Es Es el el conjunto conjunto de de procesos procesos que que las las organizaciones organizaciones ponen ponen en en marcha marcha para para convertir convertir la la gestión gestión efectiva efectiva de de su su capital capital humano humano en en una una ventaja ventaja competitiva competitiva

En En otras otras palabras palabras … … todas todas aquellas aquellas actividades actividades que que aseguran aseguran que que tenemos tenemos aa las las personas personas adecuadas, adecuadas, en en el el rol rol adecuado, adecuado, para para alcanzar alcanzar la la estrategia estrategia ahora ahora yy en en el el futuro futuro


58

¿Qué falta?

The BIG questions around Talent Management

What talent do you need?

How do you find & attract it?


How do you select the best?

How do you maximise it?

How do you keep it?

How do you best deploy it?

59

Helping answer our clients questions 1.

2.

3.

4.

5.

6.

How do we determine our talent NEEDS?

How do we ATTRACT the right talent?

How do we

How do we

How do we

SELECT

GROW

RETAIN

the best talent?

our talent?

our talent?

How do we best DEPLOY our talent?

Finding unique client solutions BEO Strategy decode Bespoke competency research Benchmarked model building Employee engagement surveys Culture Diagnostic

Search… Employee value propositions Segmented Reward Gen X / Y Talent strategy definition Psychological contract


Role profiling Assessment & development centres Senior leadership talent reviews Recruitment assessments HiPo identification BEI assessment method

Leadership is more than competencies - Motives - Values - Styles - Climate EI & 4 Circles Top teams research Coaching Professional career paths

Job evaluation Pay & grading Reward Gen X & Y Engaged Performance Job families Retention Managing across the matrix – doable roles

CEO / Board / Executive group succession planning Talent forums Role profile matrix Role moves risk analysis Exit strategies

60

Una aproximación estratégica de la Gestión del Talento Partiendo del negocio, contemplando toda la organización, diferenciando sus distintos colectivos y roles, y actuando con una perspectiva a largo plazo

Demandas del rol

Determinar roles clave y personas listas para asumirlos

lis ta s

Coordinación ColaboraciónCoordinación

Operaciones

Colaboración

Consultivos/ Planificación

Es pe cia

Té cn ico s/

Factores de Crecimiento

Alta dirección Puestos directivos

Detectar Potencial


CEO

Contribuidores individuales

61

Identificación de Potencial El potencial es un estado, no una cualidad

Potencial es el ajuste entre las capacidades actuales de la persona y los posibles roles futuros, teniendo en cuenta la capacidad a largo plazo de la persona y sus posibles causas de fracaso

Potencial =

Capacidades Capacidades actuales actuales de de la la persona persona

Demandas Demandas del del puesto puesto futuro futuro

Factores de crecimiento X Posibles causas de fracaso

Factores de crecimiento Curiosidad e Interés en aprender


Pensamiento más allá de las fronteras

Equilibrio emocional

Comprensión social y empatía

62

Competencias y Administración Pública © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

63

Proyecto Ajuntament de Barcelona

El Ajuntament de Barcelona, realizó durante 2009 un Proceso de Evaluación del Colectivo de Gerentes de Sector, Distrito e Institutos Municipales, a efectos de identificar las principales oportunidades de desarrollo existentes versus el Modelo de Excelencia requerido por el Nuevo Modelo de Gestión Organizativa, como punto de partida para definir programas de formación y desarrollo Directivo.

En el Proyecto participaron un total de 32 Gerentes del Ajuntament de Barcelona, y se realizaron las siguientes actividades: −

Diseño del Perfil de Competencias del puesto – tipo de Gerente.

−

Evaluación 360º en base al Perfil de Competencias definido, complementado con Estilos de Dirección y Clima organizativo

−

Talleres de Desarrollo Competencial.

−

Sesiones Individuales de Feedback con cada uno de los Gerentes.


64

Modelo de Excelencia Plan de Gobierno de la Ciudad

“Garantizar el progreso y la Calidad de Vida al conjunto de ciudadanos y ciudadanas de Barcelona”. “Una ciudad cohesionada socialmente, con un fuerte dinamismo económico y con un ambicioso programa de transformación urbana”.

Nuevos retos de la ciudad

PAM 2008 2011


Plan de Gestión

Plan Operativo

Qué

Barcelona 2.0

Conseguir ser un consistorio innovador, cercano al ciudadano y prestador de servicios de calidad.

Transformando la forma de prestar los servicios a nuestros ciudadanos.

Con objetivos de proximidad, calidad de servicio y modernización.

“Para hacer una ciudad mejor, es necesario antes un Ayuntamiento mejor”.

7 Proyectos motor y los Proyectos Sectoriales para CAMBIAR.

La prestación de Servicios La organización Los medios La nueva forma de trabajar Cómo Manteniendo unos valores esenciales y desarrollando nuevos valores en los profesionales Competencias 65

Evaluación Competencial (Agregados)

Compromiso Profesional 0,00% (Corporativa)

43,75%

56,25%

Orientación a Servicio Público0,00% (Corporativa)

43,75%

56,25%

Trabajo en Equipo (Corporativa)

Autoconfianza

6,25%

Visión Global

3,13%

Comunicación e Influencia

3,13%

43,75%

53,13%

46,88%

50,00%

Dirección de 0,00% Personas

Liderazgo y Desarrollo

40,63%

50,00%

31,25%

68,75%

15,63%


59,38%

No Adecuado (0% - 40%)

Mejorable (40% 60%)

Adecuado (60% 80%)

Excelente (80% 100%)

Compromiso Profesional (Corporativa)

0%

0%

43,75%

56,25%

Orientación a Servicio Público (Corporativa)

0%

0%

43,75%

56,25%

Trabajo en Equipo (Corporativa)

0%

6,25%

46,88%

46,88%

Autoconfianza

0%

9,38%

50%

40,63%

Visión Global

0%

3,13%

53,13%

43,75%

Comunicación e Influencia

0%

3,13%

50%

46,88%

Dirección de Personas

0%

0%

68,75%

31,25%

Liderazgo y Desarrollo

0%

15,63%

59,38%

25%

Competencias

46,88%

46,88%

9,38%

Versión “Todos”

25,00%

66

Evaluación Competencial (Agregados) A continuació s'inclouen en l'informe tant les competències com els comportaments més ben valorats i els menys valorats. En el cas de les competències és important saber quines són les millors i quines són les menys valorades respecte al percentatge d'adequació. En el cas dels comportaments, són els més ben valorats i els menys valorats segons l'escala de freqüència del qüestionari (17). COMPETÈNCIES MÉS BEN VALORADES

COMPETÈNCIES MENYS VALORADES

ORIENTACIÓ A SERVEI PÚBLIC(Corporativa)

79,55%

LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT

73,06%

COMPROMÍS PROFESSIONAL (Corporativa)

79,41%

TREBALL EN EQUIP (Corporativa)

75,92%

VISIÓ GLOBAL

79,05%

DIRECCIÓ DE PERSONES

76,13%

COMPORTAMENTS MÉS BEN VALORATS

COMPORTAMENTS MENYS VALORATS

Comprèn els interessos i objectius dels àmbits polític, de gestió i social integrant-los en la seva àrea d’actuació. - VISIÓ GLOBAL

5,96

Genera entusiasme entre el seu equip, impulsant-lo cap a la consecució dels reptes plantejats. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT

4,97

Actua de forma àgil i resolutiva davant situacions d’urgència. - COMPROMÍS PROFESSIONAL (Corporativa)

5,95

Orienta, dóna guies i capacita al seu equip de forma continuada. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT

5,03

Compleix amb els compromisos adquirits amb tercers, generant credibilitat i convenciment en el seu interlocutor. - COMUNICACIÓ I INFLUÈNCIA

5,79

Manté la seva opinió encara que existeixin desacords. - AUTOCONFIANÇA

5,09

Col·labora amb persones, grups, departaments o institucions a les quals dóna servei, buscant solucions conjuntes i consensuades que aporten valor a la ciutadania. ORIENTACIÓ A SERVEI PÚBLIC (Corporativa)

5,71

Delega responsabilitats, facilitant la implicació i participació del seu equip. - LIDERATGE I DESENVOLUPAMENT

5,21

Busca el benefici a llarg termini per als destinataris del seu servei. - ORIENTACIÓ A SERVEI PÚBLIC (Corporativa)

5,63

Fomenta la participació i el consens de diferents grups, departaments o persones en la recerca de solucions. - TREBALL EN EQUIP (Corporativa)

5,21


67

Evaluación Estilos de Dirección (Agregados)

Autoavaluat (n=31)

Col·laborador (n=163)

84 76

80

71 70

61 60

60

59

54

51

50 50

44 NO SIGNIFICATIU

40

30

20 10

Autoavaluat

Col·laborador (n=163)

Coercitiu

61%

76%

Orientatiu

59%

50%

Afiliatiu

60%

61%

Participatiu

84%

71%

64%

51%

44%

54%

Imitatiu

64

61

BACKUP

90

DOMINANTE

100

Dimensions

Capacitador

Las barres que superen el percentil 66 representen els teus estils dominants. Aquests estils que sembla que demostres amb major intensitat, estan relacionats amb l’Ambient de Treball que estàs creant entre els teus col·laboradors. Les barres que van del percentil 50 al 66, són els teus estils secundaris. Aquests estils, encara que no els demostris tan intensament como els estils dominants, estan tenint també un efecte sobre l’Ambient de Treball. Les barres que estan situades por sota del percentil 50 representen estils no significatius, els que tu no utilitzes molt sovint i que tenen un impacte escàs en l’Ambient que generes en el teu Equip de Treball.

0

Coercitiu

Orientatiu

Afiliatiu

Participatiu

Imitatiu

Capacitador

Coercitiu

Compliment immediat de les obligacions o compromisos propis dels col·laboradors.

Orientatiu

Dotar i orientar als col·laboradors d’una visió a llarg plaç.

Afiliatiu

Crear una harmonia en el grup (entre els col·laboradors i entre el Directiu y els Col·laboradors).

Participatiu

Construir un compromís entre els col·laboradors i generar noves idees i iniciatives.

Imitatiu

Compliment immediat de les tasques amb un nivell alt d'excel·lència.

Capacitador

Desenvolupament de les persones a llarg plaç.


68

Evaluación Clima (Agregados) Ideal

Versió Col·laborador (n=162)

19%

26%

23%

29%

39%

27%

Actual

Dimensions

28%

1.- Gap (Mitjana)

2. -

% del Grup amb Gap > 20%

Flexibilitat

19%

45,16%

Responsabilitat

26%

54,84%

Estàndards

23%

48,39%

Recompenses

29%

64,52%

Claredat

39%

77,42%

100

100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

Esperit d'Equip

27%

64,52%

40

40

TOTAL

28%

61,29%

30

30

20

20

10

10

0

0 Flexibilitat

Responsabilitat

Estàndards

Recompenses

Claredat

Esperit d'Equip

Total

Flexibilitat

Limitacions en el lloc de treball: grau en el qual s'entén que no hi ha regles, procediments, polítiques i pràctiques innecessàries que interfereixin en l'assoliment de les tasques, i que les noves idees són fàcilment acceptades.

Responsabilitat

Tenir delegada molta autoritat: grau en el qual poden executar les seves tasques sense haver de verificar-ho tot amb els seus caps i se sentin plenament responsables de resultat.

Estàndards

Èmfasi que els treballadors senten que la direcció posa sobre la millora del desenvolupament i de donar el millor de si; incloent el grau a on la gent senti que es fixen metes reptadores però realitzables, tant per a l'organització com per als seus empleats.

Recompenses

Estan sent reconeguts i premiats per realitzar una bona feina i que aquest reconeixement estigui directament i diferencialment relacionat amb els nivells de desenvolupament.

Claredat

Tots saben el que s'espera d'ells i entenen com aquestes expectatives es relacionen amb les fites i objectius més globals de l'organització

Esperit d'Equip

La gent està orgullosa de pertànyer a l'organització, i proporcionaran esforços addicionals quan sigui necessari i confien que tots estiguin treballant cap a un objectiu comú.

1 Gap (Mitjana.):

Gap major a 40


Gap entre 20 i 40

Gap menor a 20

2.-

Requereix Acció Immediata

Requereix Atenció

Ok

69

Competencias, Inteligencia Emocional y Liderazgo © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

70

Emotional intelligence defined

“The capacity for recognizing our own feelings and those of others, for motivating ourselves, for managing emotions well in ourselves and in our relationships.” Daniel Goleman © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

71

The importance of self-management

Emotional intelligence competencies

Chosen demonstrate(1)

Empathy

3X

Positive outlook

2X

Emotional self-control

7X

Teamwork Achievement orientation

Note:

(1)

2.5X 2X

Number of times those who made President displayed the competency compared with those passed over (Hay Group, 2000)


72

Cómo se desarrollan las competencias: Un enfoque práctico

“Inteligencia emocional es la capacidad de gestionar nuestras emociones y las de los demás a fin de asegurar un resultado mutuamente satisfactorio” Daniel Goleman © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

73

Cómo se desarrollan las competencias: Un enfoque práctico


74

Best Companies for Leadership © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

75

The study results apply to all organizations

Revenue distribution

Regional distribution Region

Per cent

Annual revenue in US$

Per cent

Europe/Middle East/Africa

27.5

Under 500 million

32.0

North America

26.6

501 million to 1 billion

13.5

South America

23.7

1 billion to 5 billion

16.4

Asia

19.7

6 billion to 10 billion

6.6

Pacific

2.6

Total

100.0

Source: 2010 Best Companies for Leadership study

Over 10 billion Total

31.5 100.0

Source: 2010 Best Companies for Leadership study

3,769 individuals participated in the study


76

2010 Top 20 Best Companies for Leadership

1

General Electric

11

ABB Ltd

2

Procter & Gamble

12

Microsoft

3

Intel Corporation

13

PepsiCo

4

Siemens

14

Goldman Sachs

5

Banco Santander

15

Hewlett-Packard

6

The Coca-Cola Company

16

Unilever

7

McDonald’s Corporation

17

Cisco Systems

8

Accenture

18

FedEx

9

Walmart

19

Pfizer Inc

Southwest Airlines

20

BASF

10


77

Increasing challenges and opportunities for organizations

Globalization Shift

in the global economy

Operating in a flatter, more matrixed environment

to operate in global markets with local anchoring

across functions and geographies without authority

Leading

technology

Need

virtual teams from different cultures


Managing

Increased

use of

Driving innovation while reducing costs

Collaborating/partnering with outside constituents

Focusing on initiatives that will provide the greatest value

78

Increasing challenges and opportunities for organizations

New trends and demographic changes

China and India will contribute an increasingly significant proportion of global talent

Women make up over half of the global educated workforce

Key leadership skills will be lost from the workplace as boomers exit the workforce

There is a growing number of inexperienced young managers, who need to assume senior leadership roles without the requisite leadership skills, particularly the case in emerging economies

Employees expect more from organizations −

Purpose driven leadership – more than just generating profits

−

Work/life balance while meeting the needs of the organization


79

What organizations value most in leaders

Global top 20 vs all others

Strategic thinking

52

Execution

60

35

Ethics

45

19

Inspiring leadership

40

28

Technical competence/expertise

26 30

Decision making Teamwork

20

Capacity to learn

20

7

Social responsibility

3 0

60

Top 20 All others

35 35

32

10 10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Per cent of respondents

Source: Hay Group 2010 Best Companies for Leadership study © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

80

Innovation, efficiency and emerging markets will pave the way for future growth © 2011 Hay Group. All Rights Reserved

81

¡ Muchas gracias ¡ [email protected] www.haygroup.com/es

Gestión por Competencias en las Organizaciones

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