IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO MRP EN UNA PLANTA DE AUTOPARTES EN BOGOTA, CASO SAUTO LTDA.
ANDRÉS FELIPE BERNAL SALDARRIAGA NICOLÁS DUARTE GAITAN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS FACULTAD DE INGENIERIA OCTUBRE DE 2004
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO MRP EN UNA PLANTA DE AUTOPARTES EN BOGOTA, CASO SAUTO LTDA.
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
PRESENTADO POR:
ANDRÉS FELIPE BERNAL NICOLÁS DUARTE
DIRECTOR: CODIRECTOR:
DANIEL GUILLERMO NIETO CARLOS NAVARRETE
DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS FACULTAD DE INGENIERIA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA BOGOTÁ, OCTUBRE DE 2004
TABLA DE CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN..............................................................................................................................................5 1. RESEÑA HISTÓRICA DE SAUTO LTDA. ............................................................................................7 1.1 PRODUCTOS ..........................................................................................................................................9 1.2 POLÍTICAS ORGA NIZACIONALES ...............................................................................................9 2. SITUACIÓN ACTUAL..............................................................................................................................13 2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO................................................................................13 2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .........................................................................................16 3. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL..................................................................................................19 3.1 LEAN MANUFACTURING..............................................................................................................19 3.2 JUST IN TIME (JIT)............................................................................................................................22 3.3 QS-9000 ..................................................................................................................................................24 3.4 KAIZEN (MEJORAMIENTO CONTINUO ...................................................................................25 3.5MRP..........................................................................................................................................................26 3.6 DIAGRAMACIÓN...............................................................................................................................29 3.6.1 CURSOGRAMA ANALITICO......................................................................................................29 3.6.2 DIAGRAMA DE RECORRIDO ....................................................................................................30 3.6.3 ANALISIS DE CLUSTER ..............................................................................................................31 3.6.4 DIAGRAMA DE PARETO.............................................................................................................32 4 SISTEMA DE IMFORMACIÓN MAX-ERP ..........................................................................................33 4.1 MODULOS SISTEMA DE INFORMACIÓN MAX.....................................................................34 4.1.1 Módulo de Compras ..........................................................................................................................34 4.1.2 Módulo de Inventarios......................................................................................................................34 4.1.3 Módulo de Ventas..............................................................................................................................35 4.1.4 Módulo de Ejecución de Planta.......................................................................................................36 4.1.5 Módulo de Lista de Materiales ........................................................................................................36 4.1.6 Módulo de Programa Maestro .........................................................................................................37 4.1.7 Módulo MRP......................................................................................................................................38 4.2 DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL SISTEMA MAX-ERP ..............................................39 5 CADENA DE ABASTECIMIENTO DE SAUTO LTDA .....................................................................45 5.1 FLUJO DE INFORMACIÓN.............................................................................................................47 5.1.1 Flujo de Información para el Subsistema de Distribución..........................................................48 5.1.2 Flujo de Información para el Subsistema de Producción............................................................49 5.1.3 Flujo de Información para el Subsistema de Aprovisionamiento..............................................49 5.2 FLUJO DE PRODUCTO.....................................................................................................................51 5.2.1 Flujo de Producto para el subsistema de Aprovisionamiento ....................................................52
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5.2.2 Flujo de Producto para el Subsistema de Producción..................................................................53 5.2.3 Flujo de Producto para el Subsistema de Distribución................................................................55 6.METODOLOGÍA..........................................................................................................................................57 6.1 FAMILIAS DE PRODUCTOS..........................................................................................................57 6.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ....................................................................................58 6.2.1 Calculo Del Tiempo Estándar..........................................................................................................63 6.3 ANÁLISIS DE DIAGRAMAS...........................................................................................................65 6.3.1 Cursogramas Sinópticos...................................................................................................................65 6.3.2 Diagramas de Recorrido ...................................................................................................................68 6.3.3 Análisis de Conglomerados (Clúster).............................................................................................71 7. RESULTADOS INVESTIGACION .........................................................................................................75 7.1 FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCION EN TIEMPO REAL.....................................75 7.1.1 Situación actual:.................................................................................................................................75 7.1.2 Situación propuesta...........................................................................................................................76 7.1.3 Evaluación Financiera.......................................................................................................................78 7.2 INDICADORES DE PRODUCCIÓN...............................................................................................80 7.2.1Situación Actual..................................................................................................................................80 7.2.2 Situación Propuesta...........................................................................................................................80 7.3 FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE TROQUELES Y DISPOSITIVOS DE TRABAJO...............................................................................................................83 7.3.1 Situación Actual.................................................................................................................................83 7.3.2 Situación Propuesta...........................................................................................................................83 7.3.3 Evaluación Financiera.......................................................................................................................87 7.4 CONTROL DE ALMACEN DE PRODUCTO SEMITERMINADO ........................................89 7.4.1 Situación Actual.................................................................................................................................89 7.4.2 Situación Propuesta...........................................................................................................................89 7.4.3 Evaluación -Financiera .....................................................................................................................93 8. RECOMENDACIONES .............................................................................................................................95 9. CONCLUSIONES .....................................................................................................................................100
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GLOSARIO
CADENA DE ABASTECIMIENTO: Proceso que va desde los proveedores hasta los consumidores finales, pasando por los fabricantes. CENTRO DE TRABAJO: Instalación Específica para la producción, que consiste en una o más personas y/o máquinas, la cual se considera como una unidad con fines de planeación de los requerimientos de capacidad y de programación detallada. DIAGRAMA: Son instrumentos de anotación, donde se consigna información detallada, con precisión y en forma estandarizada, con el fin de que sea clara y entendible para que todos los interesados los comprendan de inmediato. ELEMENTO: Es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar la observación, medición y análisis en la toma de tiempos. ENSAMBLE: Grupo de subensambles y/o partes que se agrupan y constituyen una subdivisión principal del producto final. Un ensamble puede ser un artículo terminado o el componente de un ensamble de nivel superior. ERP (Enterprise resource planning): Planeación de los recursos de una organización. EXPLOSION DE MATERIALES: Proceso de calcular la demanda de los componentes de un artículo de una familia de productos multiplicando los materiales del artículo de una familia de productos por la cantidad especificada de utilización de los componentes en la estructura de materiales. FAMILIA DE PRODUCTOS: Productos con caracterís ticas similares; Usado en la planeación de ventas y de producción. LEAD TIME: Tiempo entre el reconocimiento de una necesidad para un pedido y la recepción de los artículos. Tiempo de entrega al cliente interno/externo. LEY DE PARETO: Teoría que postula que un porcentaje pequeño de un grupo cuenta más como fracción, respecto al impacto o valor que ejerce en el grupo total.
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MATERIA PRIMA: Artículos comprados o materiales extraídos que se transforman por medio de un proceso de producción. MPS (Master Planning Schedule): Programa Maestro de Producción. MRP (Material Requirements Planning): Planeación de requerimientos de materiales. MRP II (Manufacturing Resource Planning): Planeación de los Recursos de Manufactura. ORDEN DE COMPRA: Documento del comprad or utilizado para formalizar una transacción de compra. En él se incluyen datos como cantidad, descripción, y precio de los artículos y/o servicios ordenados. ORDEN DE PRODUCCION: Documento o programa de identidad que otorga autoridad para la producción de partes específicas o de productos en cantidades específicas. PLANO: Representación a escala de un objeto. PRONÓSTICO: Estimación de la futura demanda. Se puede determinar por medios matemáticos basados en históricos. RELACION BENEFICIO/COSTO: Es la relación entre los beneficios y costos (egresos) de un proyecto. RUTA DE PROCESO: Información para detallar el método de producción de un artículo en particular. Incluye las operaciones a realizar, su secuencia, los diversos centros de trabajo, y los estándares para la instalación y producción. TIEMPO DE PRODUCCIÓN: Tiempo durante el cual una máquina realmente fabrica productos. TIEMPO ESTÁNDAR: Se determina al agregar al tiempo de producción, reservas para las necesidades, demoras inevitables, llamadas contingencias, y además adicionarle un tiem po de suplementos (fatiga por ruido, luz, etc.). TIR (Tasa Interna de Retorno): Medida porcentual de la magnitud de los beneficios que le reporta un proyecto a un inversionista. VPN (Valor Presente Neto): Mide el remanente de en pesos de hoy, después de descontar la inversión y el interés que debe devolver el proyecto de un inversionista.
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INTRODUCCIÓN
Sauto Ltda., es una empresa dedicada la producción y comercialización de autopartes, tanques de gasolina y mecanismos para ensambladoras como General Motors Colmotores, Sofasa y la Compañía Colombiana Automotriz, entre otras, además de ingresar recientemente al mercado con la producción de puertas domiciliarias. Interesada en responder de manera eficaz a los requerimientos de sus clientes y de ser competitivos en el mercado automotriz, Sauto Ltda. adquirió el sistema de información MAX, que aplica los conceptos
MRPII
(Manufacturing Resource Planning) y ERP (Enterprise Resource Planning) con el propósito de optimizar y sistematizar los procesos de planificación y administración de recursos dentro de la compañía. Al implementar el sistema MAX, se ingresaron unos tiempos de operación obtenidos en un trabajo de campo, los cuales se pensaba correspondían al tiempo de duración de cada operación en el flujo de proceso que un producto tiene dentro de la planta; sin embargo, se han encontrado inconsistencias en los datos arrojados por el sistema y los tiempos presupuestados para cada operación, lo que ha generado un desfase en las proyecciones de recursos de producción. Con el fin de precisar la causa de dichas inconsistencias en los datos arrojados por el sistema, se establece un plan de trabajo que consiste en hacer un levantamiento de información por medio de una toma de tiempos para compararlos con los que actualmente cuenta el sistema. Durante el trabajo de campo se identificaron oportunidades de mejora en la utilización de los recursos de producción y del sistema de información, los cuales son motivo de desarrollo de actividades que permiten mejorar el proceso de producción y de captura de información para lograr tener datos certeros que faciliten la toma de decisiones en la compañía.
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Esta investigación surge entonces, con el propósito de seguir una metodología que permita identificar las limitantes de un sistema de producción, para analizarlas y convertirlas en oportunidades de mejora continua, aprovechando así, los recursos tanto de producción como de información con los que cuenta una empresa manufacturera. El objetivo principal del estudio es poder implementar un modelo MRP que sirva como herramienta para el incremento de la productividad en una empresa de autopartes como lo es Sauto Ltda. Mediante una herramienta de investigación como es el levantamiento de información en un trabajo de campo, se pretende identificar y diagnosticar los actuales métodos de operación, flujo de recursos y la composición de la cadena de abastecimiento en la planta de Sauto Ltda., permitiéndonos mejorar los procesos operativos críticos de la planta y su flujo de recursos. Por otra parte, de acuerdo a las capacitaciones dadas a los empleados de la empresa y a un estudio que nosotros realizamos a la información y datos de entrada de los diferentes módulos con los que cuenta el sistema MAX, queremos determinar y verificar las bases y fuentes de datos del modelo MRP, para poder validar el grado la confiabilidad de los resultados que éste proyecta. Con el fin de dar continuidad a los resultados obtenidos, se propone diseñar un plan de seguimiento que permita regular la implementación de la propuesta, donde precisamente se evalúe y justifique la viabilidad económica y técnica del proyecto. Como estudiantes de Ingeniería Industrial, consideramos que este proyecto nos brinda la oportunidad de desarrollar los conocimientos adquiridos durante la carrera, aplicando a un caso real las metodologías y teorías de producción y demás áreas afines a nuestra profesión.
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1. RESEÑA HISTÓRICA DE SAUTO LTDA.
La empresa SAUTO Sociedad Ltda. fue creada en la ciudad de Pereira en 1988, teniendo como fecha de montaje de su planta fabril el 1 de Abril de 1989 en el municipio de Dos Quebradas, área metropolitana de Pereira. Inició su producción en la línea de armado y banderizado de mecanismos a comienzos de 1990. Durante el año de 1993, Sauto inició el desarrollo e implantación de la línea de tanques de gasolina. En Agosto del mismo año se trasladaron todos los equipos, procesos y personal a la ciudad de Bogotá a la nueva sede en la zona industrial de Puente Aranda, con un área total de 11.500 metros cuadrados, marcando así un nuevo paso de la compañía con respecto a su proyección, crecimiento, tecnología y nuevos mercados. En el año de 1994 se inició la producción de tanques de gasolina, lo cual representó en ese momento el 50% de la actividad de la empresa, abasteciendo el 100% de las necesidades de la Compañía Colombiana Automotriz, y para Colmotores con la fabricación del tanque de los automóviles Swift. En septiembre de 1995 se asignó por parte de Sofasa el proyecto para la fabricación de partes, ensambles de platones de la PIck Up Hi Lux y tanques de gasolina Hi Lux, FZJ -73 y FZJ-75, motivo por el cual Sauto Ltda. estableció una nueva sede en Medellín a partir de Julio de 1996 e inició producción en enero de 1997. Este crecimiento significó la compra de la segunda prensa de 800 toneladas, troqueladoras menores, dos fresadoras de control numérico para la fabricación
de
herramentales
y
la
conformación
de
la
estructura
organizacional de lo que hoy se posee, consolidando sus procesos administrativos y productivos, enmarcándolos dentro de los estándares internacionales de calidad tomando como base la norma QS 9000.
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En el año de 1998 Sauto Ltda. dentro de sus procesos de mejora, invierte en la compra de cuatro equipos de tecnología de punta los cuales ofrecen mayor rendimiento en la fabricación de herramentales y productividad en los procesos de fabricación. Estos equipos son una Prensa Hidráulica con capacidad para dos toneladas, un brazo de medición tridimensional Faro Arm, un centro de mecanizado y una electroerosionadora por hilo. En junio del año 2000 se inicia el suministro de partes de carrocería para la nueva camioneta B-Series. En el año 2001 Sauto Ltda. desarrolló el salpicadero, parte de carrocería para el proyecto X-65 (Nuevo Clío Sofasa Renault), además, se realizan mejoras industrializando la línea de lavado de tanques de combustible y en Layout en la línea de ensamble de tanques. Como proyecto de innovación tecnológica, Sauto Ltda. realiza una de sus más representativas inversiones en el año 2002 y compra un robot capaz de realizar la operación de corte de material metálico por medio de rayos láser. Este equipo fue adquirido para cortar los cajones de puertas del Renault Clío (parte interna de las puertas de este veh ículo). Este proyecto fue asignado en el año 2001 por la ensambladora Sofasa, la cual asigna igualmente la fabricación de techo para el mismo vehículo, convirtiendo de esta forma a Sauto Ltda. en la primera compañía en desarrollar piel como equipo original en el mercado nacional. El 2002 fue un año de crecimiento en capacidad física ya que la construcción de 840 metros cuadrados de sección productiva, permite el manejo de un mayor volumen de producción, crecimiento de la sección de puertas domiciliarias, al igual que la creación de nuevos puestos de trabajo. De esos 840 metros de construcción, se asignan 250 para la creación de una nueva bodega supervisada bajo el régimen suspensivo de aduanas, procedimiento que agiliza el proceso de nacionalización de materias primas, así como la reducción de sus aranceles.1 1
Manual de Calidad, Código MAC-01, Reseña Histórica, Sauto Ltda.
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1.1 PRODUCTOS
Sauto Ltda. fabrica aproximadamente 420 diferentes referencias de productos agrupadas en 4 grandes familias que son: 1. Partes de carrocería automotriz. •
Externas: Travesaños, soportes rueda, parachoques, estribos, marcos de puertas.
•
Internas: Pisos, soportes metálicos, salpicaderos X-65, cajones de puerta o protectores metálicos.
2. Tanques de gasolina. 3. Mecanismos. •
Partes metálicas de cinturones.
•
Partes metálicas de sistema de reclinación.
4. Puertas Domiciliarias. •
Para vivienda de Interés Social.
•
Puertas de Seguridad y Corrientes. 2
1.2 POLÍTICAS ORGANIZACIONALES
El objetivo principal de Sauto Ltda. está orientado hacia la satisfacción permanente y total de las necesidades de sus clientes, a través del suministro de productos competitivos en calidad, precio, tecnología y entrega oportuna. De esta manera, se establece una misión clara de la empresa, la cual
esta
definida
hacia
“ensamblar
y
comercializar
productos
metalmecánicos para el mercado latinoamericano, con calidad integral, asegurando el cumplimiento de normas ambientales y legales, buscando
2
Ibid, Nuestra Productos, Sauto Ltda.
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superar las expectativas de sus clientes, el desarrollo profesional y personal de su equipo humano y rentabilidad de los accionistas”. 3 La visión de Sauto Ltda., esta orientada a “establecer y ejecutar planes de acción tendientes a la mejora continua de sus productos y procesos dentro de todas las áreas de la empresa; además realizará revisiones a intervalos definidos y apropiados del sistema de aseguramiento de calidad para garantizar el cumplimiento de los requisitos y objetivos de la calidad establecidos para asegurar que se mantiene su eficacia y su vigencia. Logrando un posicionamiento en el mercado como líder en el sector metalmecánico a nivel latinoamericano en partes de carrocería estructural y de aspectos y en productos para el sector de la construcción. Obteniendo los niveles de competitividad requeridos para alcanzar este liderazgo”. 4 •
Calidad Total
Para Sauto Ltda. Calidad Total es la satisfacción de todas las necesidades y expectativas de sus clientes, entendiéndose por éstos, todas aquellas organizaciones y personas con quienes interactúa en su vida cotidiana dentro y fuera de la organización, o que son influenciadas de una u otra forma por el producto de su actuar. Se consideran como pilares de su proceso de calidad total: •
La satisfacción total de las necesidades y expectativas de sus clientes externos e internos.
3 4
•
La eliminación de toda forma de desperdicio.
•
El mejoramiento contínuo de sus productos procesos y servicios.
•
El compromiso y participación activa de todo el personal.
Ibid, Misión, Sauto Ltda Ibid, Visión Sauto Ltda
10
•
Recurso Humano
Para la empresa será de primordial importancia contar con el personal calificado y de excelente calidad humana, comprometido e involucrado activamente en la consecución de todos los objetivos de la organización, promoviendo continuamente un estilo de dirección participativa y de trabajo en equipo entre todos sus colaboradores en todos los niveles. Se incentiva el entrenamiento en el puesto de trabajo y se utilizan programas de capacitación formal cuando sean requeridos como método efectivo de aprendizaje. Se considera que las personas son el recurso activo más importante, entendiendo que quién mejor conoce su trabajo es quien lo ejecuta, siendo éste, quien responde al reconocimiento y posee libertad para participar en la toma de decisiones. Emplean una estructura organizacional con un número mínimo de niveles administrativos, donde el trabajo en equipo debe arrojar mejores resultados que el trabajo individual. Fomentan permanentemente la relación con proveedores que posean sistemas de aseguramiento de calidad certificados internacionalmente.5 •
Política Ambiental
Trabajan comprometidamente hacia el logro de un sistema de manufactura, calidad y tecnología de categoría mundial. Para Sauto Ltda. será importante también el cumplimiento de las normas ambientales y legales, así como también la participación activa en la sociedad que los rodea. Interesado en la conservación del medio ambiente, Sauto Ltda. se compromet e en su política a realizar un trabajo que garantice la protección del entorno ambiental,
5
Ibid Filosofía y Políticas de Calidad, Sauto Ltda
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mediante el desarrollo y seguimiento de prácticas en las actividades laborales de la organización, mejorando así el desempeño ecológico. 6 Para ello la política ambiental tiene tres compromisos: •
Cumplimiento de la normatividad vigente y requisitos ambientales de los clientes.
•
Prevención de la contaminación ambiental.
•
Mejoramiento contínuo del sistema ambiental
Esto se verifica a través de los objetos y metas relacionados con los aspectos ambientales. •
Emisiones atmosféricas.
•
Vertimientos, manejo y disposición de residuos.
•
Generación de ruido.
•
Consumo de recursos naturales.
•
Compromisos de la Alta Dirección
Como objetivo principal se busca ser líderes en calidad, precios y tecnología incluyendo la oportuna entrega de sus productos, con un nivel de inventario mínimo a todos sus clientes en un marco de mejoramiento continuo. Esto pretende asegurar: •
A sus clientes, satisfacción total a sus necesidades y expectativas.
•
A sus accionistas, el continuo incremento en el valor de su inversión
•
A su gente, un clima laboral de mutuo respeto y desarrollo integral.
•
A la comunidad, el cumplimiento de sus obligaciones y un mayor bienestar total.
•
6
A sus proveedores, una relación de largo plazo y mutuo desarrollo.
Ibid Política Ambiental, Sauto Ltda
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2. SITUACIÓN ACTUAL
Con el propósito de conocer la situación actual de la compañía y familiarizarnos con su proceso de producción, se realizo un estudio de su sistema de operativo donde se identificó cada una de las etapas que intervienen en la producción de autopartes.
2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO
El proceso de producción inicia con una licitación por parte del cliente, el cual envía una propuesta, cotización y planos de las piezas que necesita, ya sea por un medio impreso o electrónico. Una vez recibida esta solicitud, se reúne un equipo multidisciplinario (producción, ingeniería y diseño) donde se determina la factibilidad de producir la pieza, haciendo un análisis del diseño, proceso, herramentales, materiales, capacidad y disponibilidad de planta para atender dicha solicitud. De ser aprobada la pieza, se envía al cliente una cotización de la misma para que él autorice su fabricación. El primer proceso es el de diseño, donde se convierten los planos de las piezas enviados por los clientes a los diferentes programas de lenguaje de sistemas con los que cuenta la empresa; luego se analizan los herramentales disponibles y faltantes, y se diseñan las transformaciones de la pieza inicial en cada una de las máquinas por donde ésta pasará. El siguiente proceso es el de Ingeniería en el cual se recibe lo formulado por el proceso de diseño y se establece la logística de producción, es decir, se definen actividades complementarias necesarias para prever posibles fallos en el desarrollo del proceso de producción (zonas de almacenamiento y espera). Luego de definir el flujo de la pieza dentro de la planta, se procede a fabricar los troqueles para cada máquina en el taller de producción, donde se
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cuenta con dos Troqueladoras de control numérico, tres Fresadoras, una Rectificadora y una Erosionadora de Hilo. Los tipos de láminas de acero utilizados en Sauto Ltda. varían según el tipo de producto y de los requisitos que el cliente determine: lámina Cold Roll, lámina Galvanizada, lámina Hot Roll, lámina Plomajinada y lámina Comercial. Esta lámina pasa a la sección de corte, que con ayuda de dos Cizallas (Franco, con capacidad para cortar láminas con espesores hasta de 2 mm y Apresta, para espesores de máximo 6 mm) se cortan según las dimensiones y características dispuestas por el área de ingeniería. Una vez la lámina está cortada, pasa al proceso de prensado, donde se le da forma a la pieza. En este proceso se cuenta con 9 prensas, dos de 8 ton, una de 250 ton, una de 200 ton, una de 160 ton, una de 63 ton, una de 35 ton, y dos de 30 ton. La escogencia de cada una depende del tipo de producto; tamaño y especificaciones de fabricación. Posteriormente, encontramos el proceso de ensamble con tres líneas independientes de productos que son atendidas mediante el uso de diferentes tipos de soldadura. La primera, es la línea de carrocería, que emplea soldadura de punto, proyección y MIG. La segunda, es la línea de tanques de combustible que emplea la soldadura de punto, proyección, costura y de estaño. Esta línea se somete a una prueba de inmersión donde se comprueba que el tanque haya quedado correctamente soldado y no presente ningún tipo de fuga; esto se hace por seguridad ya que cualquier defecto de este producto puede afectar la integridad del consumidor final. La tercera y última es la línea de puertas domiciliarias, que usa soldadura MIG y de punto. A su vez, las líneas de carrocería y puertas domiciliarias pueden pasar por una sección de latonería, que corrige abolladuras y defectos de apariencia del producto sufridos durante el desarrollo de los procesos anteriores.
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Posteriormente se encuentra el proceso de pintura, donde se trabajan tres líneas de productos. La primera línea es la de tanques de gasolina, que cuenta con dos cabinas de pintura: Primer (apariencia lisa en la parte superior) y Convicor (apariencia corrugada en la parte inferior). Para este proceso es necesario hacer un prelavado manual con un desengrasante industrial. La pintura se aplica con pistolas de aire y el secado se hace a temperatura ambiente, pero en algunos casos para agilizar el proceso se utiliza un horno. La segunda línea que se trabaja es la de mecanismos, las cuales previamente deben lavarse mediante procesos de bonderizado o fosfatizado. Estas piezas se someten a un proceso de pintura electrostática y para su secado es necesario un horno. La última línea es la de puertas domiciliarias, las cuales deben desengrasarse manualmente con jabón a base de agua. Las puertas son pintadas con ayuda de pistolas de aire y su secado se hace a temperatura ambiente aproximadamente durante 30 minutos. El último proceso es el de control de calidad, donde se hace una inspección de la totalidad de los lotes, haciendo para cada uno de estos un muestreo donde aleatoriamente se verifica que la pieza cumpla con los requisitos de calidad establecidos por la compañía. El área de aseguramiento de calidad tiene total autonomía, responsabilidad y apoyo para detener por razones de control y aseguramiento cualquier material en recepción (productos para los que se subcontrata alguna operación), producción y despacho que no cumpla con los requerimientos de calidad exigidos.7 Una vez realizada esta inspección, los productos se almacenan para posteriormente ser despachados. La descripción de los procesos de producción se ve en el Anexo 3.
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Ibid, Declaración de Compromisos de la Alta Gerencia
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2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Sauto Ltda. al ser una empresa del sector de autopartes para vehículos, debe estar en capacidad de responder de manera eficaz a la demanda del mercado automotriz. Dicho segmento está dividido de la siguiente manera:
PARTICIPACION EN EL MERCADO AUTOMOTRIZ COLOMBIANO
GM. COLMOTORES
10.19% 10.35%
37.64%
SOFASA S.A OTRAS
19.45%
CCA S.A
22.38%
HYUNDAI COLOMBIA AUTOMOTRIZ S.A
Gráfica 18 Debido a la competitividad y la globalización del mercado a la que se deben enfrentar las empresas hoy, se hace necesario contar con información ágil, oportuna y en tiempo real que permita tomar decisiones precisas y certeras. Por esta razón Sauto Ltda. hacia finales del año 2003, adquirió el sistema de información
MAX de Kewill ERP que es un Software que aplica los
conceptos de MRPII/ERP, buscando producir resultados confiables y en tiempo real, con el fin de controlar cada una de las áreas y procesos involucrados en la actividad económica de la empresa por medio de una mejor planeación y control de toda la operación.
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Fuente: General Motors Colmotores , datos tomados entre Enero y Julio de 2004. Cifras en unidades (autos).
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Tabla 19 Actualmente se observa que el MRP (Material Requirements Planning) arroja cifras de costos y tiempos de operación que no corresponden con la realidad del proceso, esto se ha visto reflejado en el momento de cruzar la información que el MRP arroja, con las cifras reales de mano de obra que interviene en el proceso, tiempos necesarios para la realización de cada operación, flujo de material, disposición de personal, maquinaria y zonas de almacenamiento. A continuación, encontramos la información tanto de la mano de obra real, como de la mano de obra proyectada por el sistema desde su implementación:
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Participación en el mercado de Autopartes. Fuenta revista Dinero, edición 207, Junio 11 de 2004
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Gráfica 2 10 Como se observa en el gráfico anterior, el costo de la mano de obra real, duplica el valor proyectado por el sistema, generando una confiabilidad bastante baja, pues el desfase es del 100% aproximadamente para todos los meses. Esta situación permite cuestionarnos si es el modelo MRP una herramienta para lograr el incremento de la productividad en una empresa de autopartes.
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Fuente Sauto Ltda.
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3. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
Con el propósito de planear y administrar los recursos y procesos en la empresa Sauto Ltda., se han identificado procedimientos y herramientas que permiten controlar y desarrollar actividades de mejoramiento en sus operaciones de producción. 3.1 LEAN MANUFACTURING
La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre otros. Es un sistema que involucra varias herramientas que permiten eliminar las operaciones que no le agregan valor al producto, al servicio o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada, reduciendo desperdicios y mejorando las operaciones. El sistema de Manufactura Flexible o Esbelta ha sido definido como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en la eliminación planeada de todo tipo de desperdicio, el respeto por el trabajador y la mejora consistente de productividad y calidad La Manufactura Esbelta busca implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. Proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Permite reducir la cadena de desperdicios, el inventario y el espacio en el piso de producción, creando sistemas de producción más robustos, que generen la entrega de materiales apropiados y que mejoren las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad. Lo anterior beneficia a la empresa y sus empleados en aspectos como lo son: reducción de hasta un 50% en costos de
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producción, reducción de inventarios, del tiempo de entrega (lead time), mejor calidad, menos mano de obra, mayor eficiencia de equipo y disminución de los desperdicios, sobreproducción y tiempo de espera. Siendo conscientes de que la correcta ubicación y distribución de los recursos, flujos de producto y zonas de almacenamiento son un factor decisivo para el incremento de la productividad, se hace necesario un estudio que evalúe y diagnostique la situación actual. Esto con el fin de generar alternativas encaminadas a optimizar el espacio productivo del que se dispone. Mediante el uso de técnicas como las tecnologías de grupo o manufactura celular, es posible llevar a cabo una mejor distribución en planta. Esta técnica consiste en “determinar todas las operaciones requeridas para fabricar una pieza y agrupar todas las máquinas pertinentes en lugar de transferir trabajos de uno a otro departamento con trabajadores especializados. Las celdas de tecnología de grupo permiten eliminar el movimiento y el tiempo de espera entre operaciones, reducen el inventario y disminuyen el número de empleados necesarios”11. La manufactura celular agrupa diferentes máquinas, empleados, materiales y herramientas en centros de trabajo que procesan partes similares del producto final. Estos están diseñados y operados con Justo a Tiempo, Gestión de Calidad y conceptos de compromiso total del empleado, los cuales tienen habilidades para manejar diferentes máquinas. Las máquinas y estaciones de trabajo se organizan secuencialmente para garantizar un flujo continuo de materiales a través del proceso, con el mínimo de retraso y transporte, permitiendo alta variedad de productos, con el menor desperdicio posible, generando la mejor utilización de espacio, reducción de lead time, movimiento de materiales, tiempo de alistamiento e inventario de producto en proceso, incrementando de productividad y calidad y mejorando
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en el trabajo en equipo, la comunicación, flexibilidad y visibilidad. Sin embargo se debe estar consciente de que el agrupamiento de partes por familia, el balanceo de los centros de trabajo, la necesidad de entrenamiento para los trabajadores y el aumento del costo de la inversión, son factores que pueden dificultar la implementación del sistema de producción. Un factor determinante que ha sido base para muchas metodologías de producción y productividad industrial, son los principios básicos de orden, disposición de herramentales y recursos de manufactura que permiten incrementar la calidad de los productos y procesos y por consiguiente, aumenta la productividad de la empresa. Para el caso de Sauto Ltda., se ha encontrado la oportunidad de implementar dicha metodología para el almacene de producto semiterminados, como para los dispositivos de herramentales de producción (troqueles), con lo cual se busca diseñar un sistema que facilite la ubicación y acceso a los productos y herramentales necesarios según la orden de producción en que se deba trabajar. Hoy en día hay una importante corriente de pensadores que basan sus ideas en lo que llaman las 5's (cinco eses). Esta corriente se basa en 5 palabras de origen Japonés que empiezan con la letra s en japonés . Seiri (Clasificación): Implica diferenciar entre los elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios. Este principio
es
altamente
utilizado
en
"Lean Manufacturing" e implica
deshacerse de todo exceso que se tenga, permitiendo liberar espacio y deshacerse de lo que en el momento no sirve. Seiton (Orden): Implica poner
en orden de todos los elementos que se
consideran necesarios para el proceso. Las personas que participan en una operación, deben poder encontrar inmediatamente lo que requieran para su trabajo. Cuando lo hayan utilizado, deben devolverlo al lugar previamente
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CHASE, AQUILANO, JACOBS, Administración de Producción y Operaciones, 8ª edición, Pág. 324.
21
determinado. Esto permite disminuir el tiempo que generalmente se pierde en ubicar las herramientas para dar inicio a la producción o solucionar una falla. Seiso (Limpieza): Consiste en mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. La limpieza permite que la gente tenga un ambiente de trabajo mucho más agradable y de esta forma trabajen más y mejor. Lo más importante es que la limpieza en las áreas de trabajo, en especial en maquinarias, permite detectar problemas mucho más rápido. Seiketsu (Estandarización): Implica extender hacia las otras áreas de la empresa y hacia uno mismo los tres conceptos anteriores para practicarlos continuamente, logrando estandarizar las actividades y recursos del lugar de trabajo. Shitsuke (Mantenimiento): implica construir una autodisciplina que forme él hábito de comprometerse en las 5´s. Todo cambio implica disciplina, una constante revisión de las mejoras y una planeación constante para mejorar diariamente. 12
3.2 JUST IN TIME (JIT)
Es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un alto volumen de producción utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados. Las piezas llegan a la siguiente estación de trabajo “justo a tiempo” y se completan y pasan por la operación rápidamente. “Este método se basa en la lógica que nada se producirá hasta cuando se necesite” 13. En otras palabras, “significa que en un proceso continuo, las piezas adecuadas necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena de montaje justo en el momento en que se
12 13
http://www.phyconsulting.com/Boletin GEPI/Julio 2003.htm Ibid. Pág. 332.
22
necesitan y sólo en la cantidad en que se necesitan. Una empresa que adopte este procedimiento puede aproximarse al Stock cero” 14. La necesidad se crea por la demanda real de un producto. En teoría, cuando un artículo se ha vendido, el mercado toma un reemplazo del último eslabón del sistema, en este caso el ensamble final. Esto activa una orden a la línea de producción de la fábrica en donde un trabajador pide otra unidad de una estación anterior en el flujo para reemplazar la unidad que ha sido tomada. Para permitir que éste proceso funcione sin tropiezos, JIT exige altos niveles de calidad en cada etapa del mismo, relaciones sólidas con los vendedores, y una demanda muy predecible del producto terminado. Sauto
Ltda.,
al
ser
proveedor
de
autopartes
para
las
diferentes
ensambladoras del país, trabaja con esta metodología para garantizar el cumplimiento en las entregas pactadas con el cliente, ya que un retraso en la entrega de algún componente implica que la línea de ensamble de detenga, lo cual financieramente representa un gran incremento en los costos para ambas partes. Una herramienta fundamental del JIT son los sistemas Kanban de control de producción, los cuales utilizan un dispositivo de señalización para regular los flujos de JIT. Kanban significa “señal” o “tarjeta de instrucción” en japonés. La autoridad para producir o suministrar partes adicionales proviene de las operaciones descendentes. 15 Internamente en la compañía como medio de identificación de cada lote de producción, se utilizan tarjetas de color azul, las cuales tienen información del producto como el nombre, el ID correspondiente, la cantidad de material, la última operación que se trabajo y la operación a la cual se debe dirigir. El control Total de Calidad es la práctica de crear calidad en el proceso y no identificar la calidad mediante inspección. También se refiere a la teoría según la cual los empleados asumen la responsabilidad por la calidad de su 14
OHNO Taiichi, El Sistema de Producción Toyota, Pág. 28.
23
propio trabajo. Cuando los empleados son responsables por esta, el JIT funciona mejor porque sólo los productos de buena calidad se piden por el sistema. Así las organizaciones pueden lograr una alta calidad y una alta productividad. Mediante el uso de métodos estadísticos de control de calidad y la capacitación de los trabajadores para mantener éstos estándares de calidad las inspecciones pueden reducirse a las primeras y ultimas unidades producidas. Sí estas son perfectas, es posible suponer que las otras unidades intermedias entre estos dos puntos también son perfectas. Esta metodología se aplica en todos los procesos de la compañía, garantizando como se menciona anteriormente, estándares de calidad que aseguren que el producto esta listo par seguir a la operación siguiente.
3.3 QS-9000
El QS-9000 es un estándar de calidad definido por los grandes fabricantes de automóviles como General Motors, Ford, Daimler Chrysler y otros fabricantes que contiene los requerimientos básicos de las series ISO9000, además de incorporar
particularmente,
los
exigentes
requerimientos
del
sector
automotriz. El objetivo es definir los conceptos necesarios de un sistema de calidad que provea la mejora continua, enfatizando la prevención de defectos y la reducción de la variación y el desperdicio en la cadena de valor. Exigido principalmente a los proveedores de partes de producción y servicio y materiales directos de la industria automotriz, “es un sistema que provee directrices en todos los procesos desde la planeación de la calidad,
15
CHASE Op Cit.Pág. 327.
24
manufactura y servicio de procesos de fabricación con enfoque de mejora continua, aplicable a cualquier proceso de manufactura o servicio”16. En cumplimiento de las disposiciones de la norma QS-9000, Sauto Ltda. debe generar actividades que permitan mejorar la calidad de sus productos y procesos, con el fin de cumplir con los valores esperados por sus clientes, satisfaciendo sus expectativas y generando valores agregados a todos sus productos. 3.4 KAIZEN (MEJORAMIENTO CONTINUO)
Es una filosofía gerencial que asume el reto de mejoramiento de un producto y un proceso, como un reto de nunca acabar, en el que se van consiguiendo pequeñas victorias. Es una parte integral de un sistema gerencial de calidad total. Específicamente, ésta filosofía “busca un mejoramiento continuo de la utilización de la maquinaria, los materiales, la fuerza laboral y los métodos de producción mediante la aplicac ión de sugerencias e ideas aportadas por los miembros del equipo”. 17 Esta filosofía involucra a todas las personas y ocasiona un gasto relativamente pequeño. La innovación significa mucho en este proceso. Kaizen conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad. “la filosofía Kaizen asume que nuestra forma de vida – ya sea nuestra vida laboral, social o en casa – debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante” 18.
16 17 18
http://www.qpemexico.com/qs9000.htm Ibid. Pág. 211. IMAI Masaaki, Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba), Pág. 2.
25
3.5MRP
El MRP (Material Requirements Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales. Mediante este sistema
se
garantiza
la
prevención
y
solución
de
errores
en
el
aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stocks. La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de producción. Este sistema puede determ inar de forma sistemática el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto.
26
FASES DE LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Dirección: Retorno de la Inversión de Capital
Ventas: Demanda de Clientes
Recursos Humanos: Planificación de la Mano de Obra
Compras: Eficiencia de los Proveedores
Ingeniería: Definición del Diseño
Producción: Capacidad Inventarios
Finanzas Flujo de Caja
Plan de Producción
Cambio en el plan de Producción ? Programa Maestro de Producción
Cambio en las Necesidades?
MRP
Cambio en la Capacidad?
Plan de las necesidades de capacidad al detalle
NO Realista?
Cambio en el Programa Maestro de Producción ?
Se está cumpliendo el plan de Capacidad?
Se está cumpliendo el plan en la ejecución ?
SI Llevar a cabo los planes de capacidad
Llevar a cabo los planes de material
Gráfica 3 19 El objetivo del MRP es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos que son tiempos y capacidades. 19
SILVA, Jorge. Presentación Power Point.
27
El sistema MRP calcula las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados; el plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar, el plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores e informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción final. La implementación del sistema MRP trae consigo beneficios como disminución del stock, incremento de la rapidez de entrega, coordinación en la programación de producción e inventarios, rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación y la posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de la planificación A partir del Plan Maestro Detallado de Producción (MPS), el MRP puede planificar no solamente las necesidades netas de materiales, sino la planificación de capacidad de recursos como las horas de mano de obra, horas máquina, control de otros departamentos o cualquier elemento de la empresa. Uno de los primeros elementos en incluirse al sistema fue la función de compras. Al mismo tiempo se produjo una inclusión más detallada del sistema productivo mismo, es decir, de los procesos en planta, del despacho y del control detallado de la programación.
De esta forma se produce
paulatinamente la transformación de la Planificación de Requerimiento de Materiales en una Planificación de Necesidades del Recurso de Fabricación, que es a lo que responde las siglas del MRP II. Los sistemas de MRP II no sólo contaban con la capacidad de administrar los materiales según la demanda, sino que contaba con la Planeación de Requerimientos
de
Capacidad
(CRP),
el
cual
logró
integrar
los
requerimientos de capacidad, restricciones de material y de producción para realizar el cálculo de la capacidad total de producción.
28
MRP II ha sido definido como un método de planificación efectivo de todos los recursos para una compañía de manufactura. Su mecanismo comprende una variedad de funciones asociadas, como son la planificación comercial, plan de ventas y operaciones, plan maestro de producción, planificación de materiales, de capacidad, y sistemas de ejecución asociados a la planta de producción. Hacia finales del año 2003, Sauto Ltda. detectó la nec esidad de consolidar la información de su negocio en un sistema de información capaz de optimizar el uso de sus recursos para lograr niveles de productividad y rentabilidad deseados. Desde su implementación, se han detectado inconsistencias en los costos de mano de obra y recursos que se emplean en cada una de las operaciones de producción. El sistema arroja cifras que no corresponden con la realidad de la operación, haciendo que la programación y disposición de los factores mencionados anteriormente no sea la que corresponde. Pro lo que se hace necesario validar los datos de entrada al sistema para que éste arroje información y cifras confiables.
3.6 DIAGRAMACIÓN
Los diagramas son instrumentos de anotación, donde se consigna información detallada, con precisión y en forma estandarizada con el fin que sea clara y entendible para que todos los interesados los comprendan de inmediato.
3.6.1 CURSOGRAMA ANALITICO El Cursograma Analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento, señalando todas las operaciones e inspecciones a
29
las que son sujetos. Permite una revisión mas detalla del proceso de producción para todos los productos padre y las familias que se definieron en Sauto Ltda. Este elemento hace posible la medición de la duración de cada actividad, los puntos de ensamble de cada componente e identifica el momento donde se realizan las inspecciones de calidad durante el proceso.
3.6.2 DIAGRAMA DE RECORRIDO El Diagrama de Recorrido (el cual tiene dos dimensiones) utiliza una simbología básica la cual permite hacerle un seguimiento al recorrido del material dentro de la planta de producción, la ubicación del lugar donde se realiza cada operación y los elementos que intervienen en el proceso. El flujo del proceso permite identi ficar los lugares de mayor congestión dentro de la planta de Sauto Ltda., lo que permite plantear alternativas de operación que descongestionen estas zonas y optimicen los desplazamientos y procesos dentro de la planta. Las convenciones utilizadas para los diagramas anteriormente mencionados son las siguientes:
ACTIVIDAD
SÍMBOLO
Operación Inspección Transporte Almacenamiento Demora Operación / inspección
30
3.6.3 ANALISIS DE CLUSTER La Metodología de Conglomerados o de Cluster permite agrupar partes para que puedan ser procesadas como una familia, listando las partes y máquinas en filas y columnas y relacionándolas basada en el criterio de coeficientes de similitud.
Luego de cruzar las familias de partes producidas con las máquinas requeridas, se procede a hacer iteraciones de filas y de columnas de tal forma que las “X” queden lo más cerca posible a la diagonal principal. Esto permite hacer particiones en la matriz logrando que surja un patrón mediante el cual se muestran los grupos naturales. Estas células equivalen a cada agrupación de centros de trabajo, que optimizan el proceso y disminuyen los desplazamientos de material al mínimo. De esta manera se garantiza que la disposición de cada maquina sea la adec uada dentro de la planta de Sauto Ltda.
31
Gráfica 4 20 3.6.4 DIAGRAMA DE PARETO El Diagrama de Pareto enuncia que en todo proceso de verificación y control existe en promedio un 20% de factores críticos o relevantes, que al ser detectados, garantizan el cubrimiento aproximado del 80% de los factores adicionales. Por esta razón no se justifica enfocarse en el 80% de los factores adicionales ya que solo generan el 20% de cubrimiento de los factores totales. Este diagrama permite identificar los productos de mayor rotación y de mayor margen de utilidad para Sauto Ltda. Los datos que arroja, permiten establecer una metodología para determinar los productos que deben ser registrados, y de esta manera, establecer el tamaño de la muestra para cada medición de tiempos durante el proceso de levantamiento de información.
20
SILVA, Jorge, Presentación 6 Seminario Lean CELULAS y GT
32
4 SISTEMA DE IMFORMACIÓN MAX -ERP
MAX de Kewill ERP es un Software que aplica los conceptos de MRPII/ERP, permitiendo a las compañías manufactureras lograr una mejor planeación y control de toda la operación. Es un software totalmente integrado, donde la información y datos son únicos para todos los niveles de la organización, sin importar de donde se actualicen, ventaja indispensable para la toma de decisiones. MAX es una solución de negocios que utiliza las mejores prácticas de manufactura del mundo para brindar ventajas competitivas a las compañías: •
Integrado completamente, unificando la información de todas las áreas de un negocio.
•
Optimiza el uso de recursos de mano de obra, dinero, materiales y máquinas mediante la planificación de los recursos restricción.
•
Incremento de la productividad mediante la planificación óptima de los procesos, eliminando los paros innecesarios y fabricando lo que realmente los clientes necesitan.
•
Reducción dramática del tiempo de ciclo de negocio, mientras ejerce un control completo de los recursos y operación.
•
Reducción drástica de los inventarios de materias primas, en proceso y producto terminado.
•
Simulación de carga de procesos para determinar las operaciones restricción.
•
Integración del flujo de documentos como parte de los procesos de requerimiento de materiales, compras y control de inventarios.”21
21
http://www.sim.com.co/prod02.htm
33
4.1 MODULOS SISTEMA DE INFORMACIÓN MAX MAX-ERP cuenta con un total de 33 módulos, de los cuales Sauto Ltda. adquirió 7 que se encuentran actualmente en funcionamiento desde su implementación en Noviembre de 2003. Dichos módulos se describen a continuación:
4.1.1 Módulo de Compras El módulo de Control de Compras permite crear e imprimir ordenes de compra, hacer seguimiento del material adquirido, mantener información de los proveedores y predecir las necesidades de efectivo. Es posible conocer exactamente el costo de un producto, cuándo es posible comprarlo, y de qué proveedor comprarlo cuando sea aprobado. Las pantallas y reportes ofrecidos en el módulo de compras permiten ingresar y controlar partes compradas a través del sistema, incluyendo un cambio constante en la programación de entregas e información de cantidades.
4.1.2 Módulo de Inventarios Las pantallas e informes del Módulo de Control de Inventarios permiten hacer un chequeo y balanceo que permite mantener un seguimiento constante de todas las piezas y materiales disponibles. Puesto que los inventarios representan una inversión sustancial de capital, es esencial la existencia de información exacta concerniente al lugar donde se encuentran localizadas las piezas, cuántas piezas hay en cada almacén, con qué frecuencia se necesita una de estas piezas y si alguna pieza se encuentra obsoleta.
34
El Módulo de Control de Inventarios provee muchos beneficios inmediatos entre los cuales están: §
Mejorar el control de los inventarios en múltiples almacenes.
§
Elaborar listas de despacho de piezas usando fechas efectivas de inicio.
§
Tener la habilidad para localizar las piezas en múltiples almacenes.
§
Obtener información exacta de la fecha y hora de las transacciones por pieza y por número de orden, detallando cada salida, recepción, ajuste, transferencia, recuento cíclico y remesa.
4.1.3 Módulo de Ventas El módulo de Ventas y Facturación permite ingresar órdenes de ventas, despachar, facturar productos y satisfacer las consultas de los clientes de manera inmediata. Con lo anterior es posible conocer en dónde se encuentran las ordenes y hacia donde van. La integración total con otros módulos de MAX permite ver la cantidad disponible en Inventario y la información de crédito de los clientes durante el proceso de ingreso de sus pedidos. Este módulo también mantiene información como datos de los clientes, seguimiento de sus ventas , facturas y acumulación datos de ventas para reportes financieros. En este módulo es posible llevar un control respecto al ingreso de pedidos de clientes, notas de crédito, despachos, facturación, descuentos por productos y clientes; consultas en línea, notas para los pedidos de los clientes y listas de empaque.
35
4.1.4 Módulo de Ejecución de Planta El módulo de Ejecución de Planta permite controlar y realizar el seguimiento necesario al trabajo en proceso y su flujo a través del sistema manufacturero. Luego de la generación de órdenes planeadas por la explosión del MRP, éstas pueden ser aprobadas empleando el editor de órdenes. La explosión del MRP crea la lista de materiales de la orden de acuerdo a la establecida en el módulo “Lista de Materiales”, generando los requerimientos de componentes a la fecha de la lista. Esta orden será procesada en la planta, sin embargo, es posible modificar la lista de materiales de la orden y/o su ruta. Una ves verificado el contenido de la lista, los documentos de planta (Lista de orden y materiales), son impresos, empleando la ruta Informes y documentos de planta, desde el mismo módulo de ejecución de Planta.
4.1.5 Módulo de Lista de Materiales El sistema MAX se inicia con el módulo de Lista de Materiales. La primera tarea en la implementación del sistema es el ingreso de las estructuras de piezas y productos. Las pantallas y reportes del módulo de Lista de Materiales permiten construir y mantenerlas en un espacio visual, con toda la información relevante. El Módulo de Listas de Materiales contiene información importante de la pieza y permite generar "árboles de productos" para todos los ensambles.
36
4.1.6 Módulo de Programa Maestro El módulo de Programación Maestro permite planear la producción de los bienes terminados. A través de este módulo se pueden crear órdenes de programación maestra para piezas, crear órdenes de pronóstico y mantener demandas de cliente para piezas de programación maestra al interior del sistema. La programación maestra es la fuerza impulsora detrás de toda la manufactura, planeación y sistemas de control. Todas las actividades del MRP, de la planta y las compras han sido diseñadas para conocer las necesidades de la programación maestra. El objetivo de la programación maestra es crear y mantener un plan que administre los recursos disponibles (personas, materiales y dinero) de tal forma que satisfaga las necesidades de servicio al cliente, eficiencia en la producción e inversión en inventarios. La programación maestra es un plan que balancea la demanda con la oferta. La demanda se refleja de dos formas; como demandas de pronóstico o como ordenes de cliente, sin embargo estas últimas se asumen como parte de un pronóstico. Una orden de programación maestra en turno crea una demanda por todos los componentes requeridos para fabricar la parte. El módulo MRP utiliza las ordenes de programación maestra como información para determinar que componentes manufacturados y comprados deben estar disponibles y en que cantidades, ordenando producir las unidades requeridas.
37
4.1.7 Módulo MRP El módulo del MRP ayuda a prevenir compras innecesarias, así como faltantes que pueden ocurrir desde la ejecución de planta. Para ello la información existente en lista de materiales y en control de inventarios deben estar correctamente ingresados. •
Análisis MRP del Sistema
El MRP es un proceso de balance de la demanda y suministro de todos los componentes y partes necesarias para suplir los requerimientos de la programación maestra. El proceso MRP desarrolla dos tareas esenciales: la primera es reprogramar las órdenes existentes para cubrir los cambios en la demanda actual, y la segunda es inicializar nuevas ordenes, si se requiere para balancear el suministro con la demanda. Para completar estas tareas, el MRP utiliza el procesamiento de requerimientos “netos”, requerimientos de “compensación” por tiempo de espera y “explosión” de la lista de materiales.
Inicial a mano (más) +
Recepciones programadas
(menos)
-
Demanda independiente
(menos)
-
Demanda dependiente
---------------------------(igual)
=
Neto disponible
NOTA: Cuando se consideren seudo piezas, Netos omite la cantidad disponible para los cálculos.
38
La “Demanda independiente”, como su nombre lo dice, es independiente del control del usuario (ordenes de cliente y de pronóstico) La “Demanda dependiente”, es la demanda interna por piezas componentes requeridas para satisfacer los niveles altos de la lista de materiales. Un neto disponible negativo indica que ocurrirá una faltante. Dependiendo del caso, el MRP reprograma una orden abierta existente para cubrir los faltantes o crea ordenes para cubrir la demanda. Cuando se quiera que una orden sea creada o reprogramada, la demanda de las piezas componentes debe modificarse en concordancia. El MAX lo hace automáticamente, lo llama explosión de la lista de materiales y actualización de las fechas de requerimiento de cada parte. Cada vez que se corre la opción de explosión (en lote del módulo MRP), todas las partes del sistema que requieran programarse son revisadas para decidir qué acción adicional tomar para efectos de planeación (Cambios Netos). El MAX tiene la opción de correr la "Regeneración" de la explosión MRP. Esta opción borra todas las sugerencias anteriores de órdenes planeadas y refresca las bases de datos para correr la nueva explosión.
4.2 DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL SISTEMA MAX-ERP Como se mencionó en la situación actual de la planta, la problemática encontrada se refiere a que los tiempos de procesamiento de cada uno de los productos no corresponden a la realidad de su duración, lo que ocasiona que cualquier tipo de proyección (ya sea de mano de obra o de fabricación de un producto) sea completamente errada, al igual que los resultados esperados que el MRP del sistema arroja.
39
Los factores que afectan el cálculo del MRP del sistema son los siguientes: •
Programa Maestro de Producción
•
Estructuras de Producto (árboles)
•
Existencia de Inventarios
•
Tiempos de Manufactura
•
Tiempos de Compra (lead time de proveedores)
•
Políticas de Ordenamiento (lote a lote, semanal, discreta, fija, punto de reorden, orden, período)
•
Órdenes Abiertas.
•
Calificadores (mínima, máxima, múltiple, inventario de seguridad).
Lo anterior hace necesario un levantamiento de información que valide los tiempos estándar de fabricación de los diferentes productos y piezas fabricadas por Sauto Ltda. El resultado de dicho levantamiento deberá ser ingresado de nuevo al sistema para de esta manera contar con información certera y actualizada. Luego de analizar cada uno de los módulos adquiridos por la compañía, se encontró que en el módulo en el cual se ingresan los diferentes tiempos de operación y montaje de los productos se realiza en el Módulo de Ejecución de Planta, ítem Ruta de Piezas.
40
Gráfica 5 22
Los campos críticos ilustrados en la anterior gráfica, es decir aquellos que se deben tener en cuenta para el ingreso de los nuevos tiempos se describen a continuación:
22
Para acceder a dicha ventana, debe seleccionar la siguiente ruta desde el Administrador del Sistema: Ejecución de Planta / Actividad / Mantenimiento de ruta. Aparece la siguiente ventana
41
Nombre de la pantalla: Nombre del campo, Tipo y tamaño: Ejemplo : 1 Estructura Dígitos Descripción 5 1 –5 Es el número de piezas procesadas por operación, expresado en las unidades de medida de la Lista de Materiales.
Nombre del campo, Tipo y tamaño: Ejemplo : 12. Estructura Dígitos Descripción 4 1–4 Es el tiempo planeado de ejecución por unidad, en horas, minutos y segundos, requerido para el desarrollo de la operación (ver cantidad por).
Nombre del campo, Tipo y tamaño: Ejemplo : 8. Estructura Dígitos Descripción 4 1–4 Es el tiempo planeado, en horas, para preparar esta operación.
MANTENIMIENTO DE RUTA. CANTIDAD POR, C, 5. Posibilidades Por defecto es uno, si sucede que más de una pieza se procesa al mismo tiempo se debe ingresar este número (de 0 a 99999).
Detalles / políticas Para operaciones variables, la cantidad de la orden se divide por este número para calcular la cantidad que entrará a esta operación. La cantidad completada es multiplicada por la cantidad por para calcular la cantidad que se moverá a otra operación. Este número afecta los tiempos de ejecución y preparación (Ver Tipo de operación y Tipo de preparación). HORAS PROCESO. Posibilidades
Detalles / políticas Para operaciones variables, el tiempo de ejecución se ingresa por el lote completo, igual al número ingresado en el campo de cantidad por. La carga se calcula igual que en operaciones tipo B (lote): Horas proceso x Cantidad Orden Cantidad Por. HORAS DE MONTAJE. Posibilidades 1
Detalles / políticas Este número es usualmente independiente del número de partes de la orden.
Nombre del campo, Tipo y tamaño: Ejemplo : B, (LOTE) Estructura Dígitos Descripción El tipo de operación es un código que indica si la operación es por Unidad (U), Lote (B), Comentario (C), Identificador de pieza (Procesamiento de papelería de planta) o Variable (V).
TIPO OPERACIÓN.
Nombre del campo, Tipo y tamaño: Ejemplo : M Estructura Dígitos Descripción Es el Código de tipo estándar usado como campo de referencia para establecer los tiempos de ejecución y preparación.
TIPO ESTÁNDAR.
Nombre del campo, Tipo y tamaño: Ejemplo : B Estructura Dígitos Descripción Estas entradas se usan para calcular el tiempo de preparación en MAX, las entradas válidas son: B, Lote (por defecto en operación Tipo = B); D, Diaria; O, Orden; U, Unidad (Por defecto en operación tipo U). Nombre del campo, Tipo y tamaño: Ejemplo : Y Estructura Dígitos Descripción Si escribe Si (marca el recuadro), el tiempo de preparación se incluirá en los cálculos de cola y carga.
42
Posibilidades U, B, C, P o V.
Detalles / políticas Si esta es una operación unitaria o en lote, el tiempo total de ejecución se calculará como el tiempo de ejecución por unidad, por el numero de unidades (cantidad de orden dividido cantidad por). TOT = (CO / CP) x Tiempo de ejecución.
Posibilidades M, I, T o E.
Detalles / políticas Los códigos válidos incluyen: M, Calculada por el MRP; I, Estudio de ingeniería industrial; T, Estudio de tiempo / movimiento, y E, Estimada. TIPO DE MONTAJE. Posibilidades B, D, O, U.
Detalles / políticas Si la operación es tipo lote (B), el tiempo de preparación no puede ser unitario, si la operación es tipo unitaria (U), el tiempo de preparación no puede ser en lote.
INCLUIR MONTAJE. Posibilidades Y o N.
Detalles / políticas Esto no afecta el cálculo de los costos.
Cada uno de ellos se considera crítico a la hora de costear los recursos según lo descrito a continuación: •
Cantidad Por
En este campo se registra el número de piezas que se procesan por operación, es decir, que se debe discriminar la cantidad de piezas que se manipulan en conjunto durante una misma operación. En procesos como pintura electrostática, banderizado de mecanismos y algunas operaciones de prensas, se puede manipular más de una pieza por la operación, por lo que es importante determinar la cantidad de piezas que se procesan, para que al ingresar los datos, éstos correspondan a las cantidades debidas y el sistema no los asuma como individuales a la hora de costear los recursos. •
Horas Proceso
Aquí se ingresan los tiempos estándar en horas de cada una de las operaciones de los productos. Es importante hacer la respectiva conversión de los datos a la unidad de tiempo requerido por el sistema. En este campo se hace necesario confirmar los datos de operación que se ingresaron al sistema; se debe ingresar los tiempos reales de proceso según las cantidades que se trabajan por operación. •
Horas de Montaje
En este campo se ingresan los tiempos de montaje tanto de troqueles, como de los demás herramentales necesarios para el maquinado de un producto. Al hacer el análisis de este campo, se encontró una inconsistencia con respecto a los tiempos que están registrados para cada montaje; pues este, es mucho menor que el tiempo de operación que esta registrado, lo
43
cual no corresponde a la realidad de la planta. Al implementar el sistema, los tiempos de montaje para cada pr oceso se encontraban divididos entre un número óptimo de lote que el departamento de ingeniería determinó. La proyección de la mano de obra necesaria para realizar un determinado lote de producción se ve considerablemente alterada, de no coincidir con el lote óptimo determinado por el departamento de ingeniería. Como esta operación de montaje se debe realizar ya sea para 1 pieza o para 1000, lo debido es que este tiempo se costee de igual manera sin importar el número de piezas de la orden de producción. Los registros mencionados anteriormente se encuentran en la siguiente tabla: ID PIEZA:
0100108
DESC 1: CARCAZA SUPERIOR PRADO
DESCRIPCION
CENTRO
HORAS
HORAS
#SEC
OPERACION
TRABAJO
PROCESO
MONTAJE
REV
005
PREPARAR MATERIA PRIMA
INV
0,0000
0,0000
30/11/03
010
CORTE DE BLANCO
C3
0,0030
0,0050
020
EMBUTIDO
C4
0,0211
030
CORTE DES. Y PUNZONADO
C4
040
PREPUNZ. ZONA BRIDAS SUP.
050 060 070
DESC 2: FECHA
TIPO
TIPO
OPER
STD
U
E
22/09/03
U
E
0,0075
22/09/03
U
E
0,0108
0,0066
22/09/03
U
E
C53
0,0049
0,0058
22/09/03
U
E
PUNZ. ZONA BRIDAS SUPERIO PREPUN ZONA BRIDA LAT TRA
C53 C53
0,0057 0,0063
0,0058 0,0058
22/09/03 22/09/03
U U
E E
PUN Y CALI ZONA BRIDA LAT
C53
0,0099
0,0058
22/09/03
U
E
Gráfica 6 23
23
Ejemplo de tiempos de montaje vs tiempo de operación.
44
5 CADENA DE ABASTECIMIENTO DE SAUTO LTDA La Cadena de Abastecimiento en Sauto Ltda., está formada por tres subsistemas; Aprovisionamiento (Compras), Producción (Transformación), y Distribución (Entrega), y cuenta con dos flujos básicos, uno de producto y otro de información.
Gráfica 7 24 Los principales proveedores de Sauto Ltda., son: Materiales Importados : •
Hanwa, Japón. Lamina Galvanizada, empleada para refuerzos, pisos y paneles. Con este proveedor se maneja un lead time de 5 meses.
•
Corus, Inglaterra. Lamina Plomaginada, empleada para tanques de gasolina. Proveedor con que se maneja lead time de 5 meses.
•
Mangels, Brasil. Lamina Sae, empleada para los mecanismos. Proveedor con que se maneja lead time de 4 meses.
24
Diagrama de la Cadena de Abastecimiento, sus subsistemas de aprovisionamiento, producción y distribución y sus flujos de información y producto.
45
•
Bascomia,
Argentina.
Lamina
SAE,
empleada
para
los
mecanismos. Proveedor con que se maneja lead time de 2 meses. •
Komec,
Korea.
Productos
CKD,
que
son
los
tubos
y
componentes de los tanques de gasolina. Proveedor con que se maneja lead time de 2 meses. Materiales Nacionales : •
Aceros Cortados. Acero HR, SPCC. Proveedor con que se maneja lead time de 21 días.
•
Arme. Acero HR, SPCC. Proveedor con que se maneja lead time de 21 días.
Por su parte los clientes de la empresa son los siguientes: Mercado Original: •
Original (O.E.M) Sofasa-Toyota, Renault Medellín. Compañía Colombiana Automotriz (C.C.A)Mazda, Mitsubishi, General Motors Colmotores, Mecanismos Automotrices, Andina de Tapizados, Inauto. Bogotá.
•
Post-Venta Ayco Ltda.- Partes de carrocería-Pereira. Proservic-Cali
Mercado Internacional: •
Original (O.E.M) Ford Motor-Venezuela Maresa-Ecuador
•
Post-Venta Plavica, , Eurobras, Autoeuropa-Venezuela Kovacs, Bicimoto -Chile25
25
Ibid, Nuestros Clientes, Sauto Ltda.
46
5.1 FLUJO DE INFORMACIÓN
El flujo de información de una cadena de abastecimiento se refiere a la serie de actividades que se realizan desde el cliente hasta el proveedor, para identificar y definir sus requerimientos, necesidades y especificaciones, asegurando su cumplimiento. En el caso de Sauto Ltda., el flujo de información está compuesto por las siguientes actividades:
Gráfica 8 26
26
Diagrama de contexto para el flujo de información de Sauto Ltda.. DRP (Distribution Requirements Planning, unión de las demandas independentes.
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5.1.1 Flujo de Información para el Subsistema de Distribución
•
Monitorear Mercado
Dado que la demanda de la empresa depende del sector automotor. Por esto se hace necesario estar en contacto constante con los clientes, a través de los programas de producción suministrados por ellos, confirmando sus requerimientos con respecto a cantidades solicitadas de cada producto dando cumplimiento a sus necesidades y especificaciones. •
Realizar Pronósticos
Basado en los registros históricos y las proyecciones suministradas por los clientes, el Departamento de Planeación genera a través de MAX, los pronósticos de ventas para el año, que son validados bimestralmente, asegurando que las proyecciones coincidan con las ordenes de compra generadas por los clientes. •
Recibir Pedidos Demanda Independiente y Procesar Pedido
Una vez confirmadas las órdenes de compra de cada cliente, éstas se ingresan y se consolidan en el sistema, realizando el DRP (Distribution Requirements
Planning), es decir, uniendo las diferentes demandas
independientes, procesando de esta manera las ordenes de pedidos en el sistema. •
Enviar DRP a Producción
Una vez se consolidan las diferentes ordenes de pedidos a través de MAX, estas son enviadas al Departamento Industrial donde se analiza la información recibida.
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5.1.2 Flujo de Información para el Subsistema de Producción
•
Recibir DRP y definir Plan de Producción
El departamento Industrial analiza las cantidades solicitadas de cada producto relacionándolas con la capacidad de planta y la disponibilidad existente. •
Definir Plan de Entregas y Pedidos
El sistema se encarga de calcular los requerimientos de materia prima, insumos y servicios externos requeridos, elaborando los programas y requisiciones con propósito de garantizar el suministro y compra a tiempo de éstos. Esta actividad se realiza periódica y sistemáticamente mensualmente. •
Enviar Requisición a Aprovisionamiento
Una vez se consolidan los requerimientos de materia prima, insumos y servicios externos requeridos, se envían los programas de servicios y requisiciones al departamento de compras.
5.1.3 Flujo de Información para el Subsistema de Aprovisionamiento
•
Recibir requisición y definir inventario.
El departamento de compras confronta las cantidades de cada material e insumo solicitadas relacionándolas con la existencia de cada uno de estos en almacén.
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•
Organizar plan de compras.
Una vez identificada la existencia de cada material e insumo, se definen las cantidades y fechas a solicitar de cada uno de estos. •
Selección de proveedor.
Según el tipo de material o insumo requerido, (teniendo en cuenta si este es nacional o importado) se selecciona el proveedor y se diligencia la orden de compra respectiva. •
Generación de Orden de compra y servicio.
Una vez seleccionado el proveedor y habiendo definido las cantidades y especificaciones de cada uno de los materiales, insumos o servicios solicitados, se genera y autoriza una orden de compra o un servicio para cada proveedor.
Gráfica 9 27
27
Diagrama de flujo de datos para el flujo de información
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5.2 FLUJO DE PRODUCTO El flujo de producto en la cadena de abastecimiento se refiere a la serie de actividades que se realizan desde el proveedor hasta el cliente dando cumplimiento a los requerimientos, necesidades y especificaciones, del cliente. En el caso de Sauto Ltda., el flujo de producto está compuesto por las siguientes actividades:
Gráfica 1028
28
Diagrama de contexto para el flujo de producto en Sauto Ltda.
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5.2.1 Flujo de Producto para el subsistema de Aprovisionamiento
Gráfica 1129 •
Recibir, descargar insumos, materia prima y material de servicio
La lámina se recibe en rollos, de ser importada es ubicada en el almacén supervisado por el régimen suspensivo de aduanas donde se agiliza su nacionalización. De no serlo, se ubica en el almacén de materia prima con los insumos y los productos para los cuales se ha subcontratado alguna operación. 29
Diagrama de contexto para el subsistema de aprovisionamiento en el flujo de producto.
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•
Revisar condiciones y cantidad de entrega de pedido comparando contra remisión:
El encargado de cada almacén se encarga de hacer el conteo del material contra la remisión respec tiva, mientras el auditor de recepción técnica se encarga de certificar el cumplimiento de especificaciones tanto de materia prima, insumos y material de servicio. •
Asignar zona de almacenamiento:
Luego de certificar el material recibido, el encargado de cada almacén asigna y registra la zona en la que debe ser almacenado el material. 5.2.2 Flujo de Producto para el Subsistema de Producción
Gráfica 1230 30
Diagrama de contexto para el subsistema de producción en el flujo de producto.
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•
Recibir el material para comenzar su procesamiento según corresponda la orden de producción.
Una vez el almacén hace entrega del material, éste devuelve una copia de la orden de producción firmada certificando la entrega debida del material •
Revisar condiciones y cantidades del material:
El supervisor o administrador de proceso recibe el material de almacén, haciendo el conteo e inspección de este. •
Procesar material
Según la orden de producción, se desarrolla la operación correspondiente, registrando los reportes diarios de operaciones y de calidad haciendo entrega de estos al administrador del proceso, quien verifica las ratas de producción. •
Entregar productos al almacén de producto semiterminado o de producto terminado.
Luego de procesar el material se hace entrega de éste junto con la orden de producción y el certificado de calidad al almacén correspondiente. •
Cerrar orden de producción.
Luego de certificar el material, el encargado del almacén correspondiente entrega al digitador la orden de producción para que la ingrese al sistema y la cierre descargándola de las ordenes activas. •
Preparación de material y entrega a distribución:
Disponer los lotes de entrega de producto terminado según las cantidades requeridas para facilitar la entrega a distribución.
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5.2.3 Flujo de Producto para el Subsistema de Distribución
Gráfica 1331 •
Recibir de producción:
Según la cantidad especificada en la orden de producción, recibir el producto terminado junto con los reportes de producción y calidad. •
Revisar cantidades y condiciones asignando ubicación en almacén:
El encargado de almacén certifica las cantidades del producto, contando las piezas del lote recibido y asignando la ubicación para el lote de acuerdo a sus características. 31
Diagrama de contexto para el subsistema de distribución en el flujo de producto.
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•
Preparar picking:
Cada producto se empaca por separado según las cantidades y especificaciones del cliente. •
Preparar packing:
Se alistan los productos empacados individualmente en los dispositivos para ser transportados según el pedido, identificando con un sello las especificaciones de cada lote. •
Trasladar a zona de cargue y cargar:
Llevar el material a la zona de cargue y montar los dispositivos en el vehículo de transporte. •
Verificar contra factura de venta y entregar pedido:
Certificar la entrega del material verificando el cumplimiento de cantidades y especificaciones de la factura de venta.
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6.METODOLOGÍA
Se hace necesario un trabajo de campo donde se actualicen y validen los tiempos y métodos de operación que participan en cada uno de los procesos de producción dentro de la planta, relacionando los datos obtenidos con los que actualmente cuenta el sistema de información, identificando la variación entre los tiempos y ajustándolos hasta determinar el tiempo real de operación. Esto permite contar con datos precisos que generen resultados certeros a la hora de tomar decisiones en cuanto a la planeación de la producción y proyectar los costos de los recursos necesarios en el proceso productivo de la empresa.
6.1 FAMILIAS DE PRODUCTOS
Para dar inicio al trabajo de campo fue necesario agrupar en familias de una manera mas especifica los productos elaborados en la planta. Actualmente la empresa tiene agrupados los productos según el mercado al que éstos pertenecen, es decir; al mercado de partes de carrocería automotriz, tanques de gasolina, mecanismos y puertas domiciliarias. Para el proceso de agrupación en familias de productos, se clasificaron todas las referencias basándose en sus atributos de diseño, es decir, en las especificaciones de cada element o y su geometría. También se tuvo en cuenta la secuencia de operaciones y la ruta de producción que cada uno tiene. De esta manera se asignó un código de seis dígitos a cada familia, dando un mismo consecutivo a las piezas de la misma familia; de esta manera se diferencian las referencias que corresponden a las operaciones de prensas con dos ceros al inicio del código y las que pertenecen a las operaciones de ensamble y acabado con un cero al inicio del mismo (Ver anexo 4)
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6.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
Para el estudio de tiempos se diseñó un formato de levantamiento de información en el cual se registraron los datos correspondientes a cada producto y a la operación que se estaba midiendo. El formato cuenta con el nombre de la pieza y su ID correspondiente (Código de 7 dígitos asignado por el departamento de ingeniería), fecha en que se tomo la muestra, nombre de la operación y máquina correspondiente, descripción de cada elemento y tiempos observados (Ver anexo 5). Inicialmente para hacer el levantamiento de información y seleccionar los productos que se debían registrar, se empleó un diagrama de pareto que permitiera identificar los productos que generan mayor ingreso por el concepto de ventas a la compañía (Ver gráfica 14). Este diagrama dio como resultado que el 16.14% de los productos (31 productos) representaran el 84.26% de los ingresos por ventas de la compañía. Sin embargo se observó que estos productos no son los que generan una mayor rentabilidad (Ver gráfica 15). En un segundo diagrama de pareto, se demuestra que dichos productos no corresponden a los de mayor demanda según las proyecciones establecidas por la compañía (Ver gráfica 16). Este diagrama arroja como resultado que el 19.89% de los productos (19 productos) representan el 81.66% de la demanda pronosticada por la compañía; ésta es la razón por lo que fue necesario hacer un barrido total de las referencias que se trabajan en la empresa, ya que como se muestra en las graficas anteriores no es posible dar prioridad solamente a los ingresos por producto o a los productos de mayor rotación. Esto se debe a que los productos de mayor rotación no son los que generan mayor ingreso, y así mismo, los de mayor ingreso no son los que representan una mayor demanda. Además es importante resaltar que para hacer las proyecciones de los costos de mano de obra, el sistema
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necesita tener información de todos los tiempos de operación para cada uno de los productos que se va a trabajar.
Gráfica 1432
32
Diagrama de Pareto para Ingresos por ventas pronosticadas.
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Gráfica 1533
33
Gráfico Rentabilidad por producto.
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Gráfica 1634
34
Pareto rotación de producto, según demanda pronosticada.
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La toma de tiempos se hizo aleatoriamente según el producto y la operación en que se estaba trabajando durante la sesión levantamiento de información, con el fin de capturar la mayor de cantidad de datos posibles, ya que de hacer seguimiento a un solo producto, mientras este terminaba de ser procesado se trabajaban otras referencias que también debían ser reportadas. Durante esta actividad se realizó un premuestreo de 33 mediciones para las operaciones observadas (La determinación del tamaño de la muestra por actividad de cada producto se encuentra en el anexo 11). Para este proceso se empleó el procedimiento de cronometraje acumulativo, donde el cronómetro funciona de modo ininterrumpido durante todo el estudio, se pone en marcha al principio del primer elemento, y se registra el tiempo que el cronómetro marca al final del ciclo de operación. Este método garantiza que todo el tiempo de operación, esta sometido a observación. Durante el proceso de levantamiento de información se homologaron los tiempos de operación de productos pertenecientes a una misma familia, tratando de agilizar el proceso y de obtener la mayor cantidad de registros posibles. Debido a la cantidad de referencias y procesos que existen, fue necesario completar los datos de los productos que durante el tiempo del trabajo de campo no se fabricaron, pasaron por planta en horas de la noche o había inventario de este producto. Se realizó una consulta en el MAX, que arrojó la totalidad de pedidos que han sido fabricados de cada producto, obteniendo el tiempo de duración en cada operación y logrando un valor por unidad de estos tiempos para cada referencia. Esta consulta nos da un histórico desde el momento en que el sistema se implementó (alrededor de 10 meses) lo que nos permite afirmar que es totalmente confiable, sin embargo, es importante diferenciar estos datos de los productos que se midieron, ya que estos tiempos obtenidos equivalen al tiempo estándar calculado por el sistema, el cual incluye tiempos totales de producción donde se contemplan actividades
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ajenas a la producción, como lo son tiempos improductivos y diferentes paradas en la operación. 6.2.1 Calculo Del Tiempo Estándar
Para el cálculo de tiempo estándar se deben tener en cuenta las contingencias, los suplementos, el tiempo básico, la valoración y el tiempo observado, según la siguiente fórmula:
Tstd = (Tobs ⋅ %Val) + (Tbásico ⋅ % Suplem) + (Tbásico ⋅ %Conting) donde el tiempo básico está dado por:
Tbásico = (Tobs. ⋅ %Val)
El porcentaje de valoración (%Val) se determina con criterios independientes de los evaluadores, los cuales valoran el ritmo del trabajo, es decir; se compara el ritmo real del trabajador con el ritmo que uno se ha formado mentalmente al ver cómo trabajan naturalmente los operarios cuando se utiliza el método adecuado35, lo cual nos permite establecer si la tarea se realiza a un ritmo normal, lento o rápido. Para esta valoración no se tienen en cuenta ni los procesos ni el tiempo observado, sino las personas. Para el caso de Sauto Ltda., se asignó un porcentaje de valoración del 100%, debido a que los procesos son realizados por personal calificado y siguiendo un método adecuado. Para determinar el porcentaje de suplementos (% suplem) se debe tener en cuenta una tolerancia básica del 9% para todos los elementos de esfuerzo, necesidades personales y fatiga básica. A este se le agregan las tolerancias variables que se listan en la siguiente tabla:
35
OIT, Introducción al estudio del trabajo, 4ª edición, Pág. 310
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Tabla 2 36
36
Tabla suplementos Organización Internacional del Trabajo, aplicada caso Sauto Ltda
64
El porcentaje de contingencias (% conting) hace referencia al pequeño margen que se incluye para prever legítimos añadidos de trabajo o demoras que no compensa medir exactamente porque aparecen sin frecuencia ni regularidad37. Se debe tener en cuenta una tolerancia básica del 7% para todos aquellos trabajos fortuitos o fallas inesperadas que se presentan en el proceso y un porcentaje variable que se obtiene con el siguiente método estadístico: Luego de tener registrados los tiempos de operación de cada actividad que interviene en la producción de los productos, se obtiene la media y la desviación estándar de cada muestra, estableciendo un límite inferior (media menos desviación estándar) y un limite superior (media más desviación estándar.). Una vez determinados los límites de control para cada muestra, se identifican los datos que estén por fuera de dichos límites y de representar mas del 30% de la muestra se elimina la serie de datos. Luego de eliminada la muestra que se encuentra por fuera de los límites, se tiene una muestra total de datos corregida donde se repite el mismo procedimiento hasta obtener una muestra confiable (Ver anexo 6).
6.3 ANÁLISIS DE DIAGRAMAS
6.3.1 Cursogramas Sinópticos
Como se mencionó en la metodología, este cursograma pretende mostrar las principales operaciones e inspecciones registrando su duración en horas de sin tener en cuenta quién la ejecuta ni el centro de trabajo asociado. Además con este instrumento se pretenden mostrar los puntos de ensamble de las diferentes familias de productos (previamente agrupadas según procesos y 37
OIT, Introducción al estudio del trabajo, 4ª edición, Pág. 340
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geometrías similares), información con la que la compañía no cuenta actualmente. Por su parte, gracias a la utilización de esta herramienta es posible visualizar y relacionar los resultados con los árboles de producto (Ver anexo 7) necesarios para la implementación del modelo MRP ya que asocia los procesos del producto padre, con los de las demás piezas que lo componen registrando sus ensambles y subensambles. En la diagramación realizada, la numeración se registró de acuerdo al orden de ocurrencia de cada una de las operaciones, teniendo en cuenta que en cada punto de ensamble del producto padre es necesario remitirse a la línea del producto hijo continuando con la numeración, y repitiendo este proces o a medida que se encuentren puntos de acople de componentes. Asimismo, en este punto es importante mencionar y resaltar la labor que realiza el área de Calidad pues la gran mayoría de las operaciones son auditadas por un miembro del área quién toma muestras aleatorias de la pieza en procesamiento, verificando que sus medidas se ajusten a lo solicitado por el cliente con el fin de evitar retrabajos. Es por lo anterior, que en los cursogramas se incluye simbología de Operación/Inspección simultánea que representa lo anteriormente mencionado. Sin embargo, en la gran mayoría de las operaciones prima el proceso de fabricación sobre el de inspección calidad. Analizando los cursogramas de las diferentes familias, se observa que las piezas que contienen un mayor número de operaciones son las de productos tales como tanques de combustible, travesaños, barras y estribos, los cuales se componen aproximadamente de 3 a 5 subproductos mas que se fabrican también en la planta de Sauto Ltda.
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Gráfica 1738 Por otra parte, existe otro tipo de familias que cuentan con tan solo 1 punto de ensamble ya que corresponden a mecanismos automotrices de tamaño medio. Finalmente, se observan una serie de familias que no cuentan con puntos de ensamble y además su ruta de proceso es bastante corta pues su línea de fabricación no lleva más de 3 a 5 operaciones, y no poseen subproductos o hijos. Asimismo existen familias de piezas como soportes,
38
Cursograma sinóptico para la familia 010020 que cuenta con 4 subproductos (o productos hijo), los cuales se acoplan al proceso del producto padre en 3 puntos de ensamble. Cuenta con un total de 34 operaciones, 1 Inspección, y 4 Operación/Inspección
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anclajes y refuerzos cuyas dimensiones son bastante pequeñas, y además cuentan con un servicio externo de zincado proveído por Nicrozinc Ltda., Recubrimientos Industriales Ltda. y Tratamientos Ferrotérmicos Ltda.. Una vez las piezas pasan por este proceso externo, son devueltas a la compañía para ser pintadas en las diferentes cabinas dispuestas para este tipo de productos. Los Cursogramas Sinópticos de las familias de Sauto Ltda., se encuentran en el Anexo 8
6.3.2 Diagramas de Recorrido
Retomando lo descrito en el capítulo 1, el diagrama de recorrido representa una herramienta indispensable para determinar los lugares de mayor congestión dentro de la planta, al igual que los recorridos que realiza el producto a lo largo de las diferentes áreas y centros de trabajo. Esta herramienta se soporta en la simbología básica ya explicada en el primer capítulo, y se plasma en un plano a escala de 2 dimensiones en donde se incluyen
las
diferentes,
operaciones,
inspecciones,
transportes,
almacenamientos y demoras que se presenta a lo largo de la ruta de proceso de la pieza. Éstas últimas no se generan en momentos específicos sino que se dan aleatoriamente dentro de las diferentes operaciones a las que es sometido el producto. Para efectos gráficos, prima la operación sobre la demora, dado que es la operación la que genera valor al producto. Al igual que los cursogramas sinópticos, Sauto Ltda. no cuenta con información relacionada con los beneficios y resultados que el diagrama de recorrido arroja, permitiendo que mediante de este análisis se visualicen posibles puntos de congestión y recorridos innecesarios que conlleven a plantear diseños de planta viables que permitan que el flujo de los productos sea más adecuado.
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Observando detenidamente cada uno de los diagramas de recorrido y soportados en los cursogramas sinópticos, se identifica un alto cruce en las rutas de proceso de aquellas familias de productos padres que contienen entre 3 y 5 subproductos, ya que por la misma naturaleza de las piezas (industria metalmecánica), la ruta de cada una de ellas es bastante similar pues viajan de la Zona de Corte a la Zona de Prensas, y de ahí, siguen su recorrido por la Zona de Ensamble (tanto de tanques como de carrocería), y finalmente algunos de ellos se disponen para ser pintados.
Algunas de las familias que presentan dicho comportamiento son las asociadas a productos tales como
tanques de combustible, travesaños,
barras y estribos. A continuación encontramos un diagrama que ilustra el comportamiento descrito:
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Gráfica 1839 La figura anterior muestra el diagrama de recorrido para la familia 010030 que corresponde a un Tanque de Combustible. Gráficamente se observa que en el área de Corte y de Prensas existe una gran congestión de rutas que en la planta no es tan representativa, pues al ser los subproductos materias primas del producto padre, se requiere que su fabricación se deba hacer de manera previa para que en el instante de manufacturar la pieza padre no existan faltantes ni retrasos. La anterior idea, es desarrollada por la teoría de MRP ya que en su explosión de materiales busca planear los diferentes tiempos de fabricación de los productos hijos, para que a la hora de
39
Diagrama de recorrido para la familia 010030, presentando las operaciones, inspecciones, recorridos y almacenamientos. Los demás Diagramas de Recorrido se encuentran en el Anexo 8.
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ensamblar el producto padre, dichos subproductos se tengan justo en el momento que se necesitan. Existen otros tipos de familias de piezas padre, que poseen entre 1 y 2 componentes que, al igual que en la explicación anterior, son fabricadas con anterioridad para estar listas una vez se pretenda iniciar con el ensamble del producto padre. En estos productos, sobresalen referencias como paneles, pisos, y algunos travesaños, en los que gráficamente se presenta una congestión mínima. Finalmente encontramos aquellos productos que no tienen componentes o piezas que se acoplen durante su fabricación, y requieren de muy pocas operaciones. La gran mayoría de éstos viajan a lo largo de las áreas de corte y prensas, y posteriormente son enviados a los proveedores del servicio de zincado, y devueltos por ellos para ser pintados en las cabinas pertinentes. Sobresalen en esta agrupación, referencias tales como soportes, anclajes, estructuras cantoneras, y refuerzos.
6.3.3 Análisis de Conglomerados (Clúster)
Basados en lo explicado en el marco teórico, con este análisis pretendemos identificar posibles agrupamientos de máquinas en células de manufactura que faciliten y disminuyan desplazamientos innecesarios dentro de la planta. Esta metodología trabaja bajo un modelo matemático que mediante iteraciones entre filas y columnas va agrupando las diferentes máquinas. Para dar iniciar con el algoritmo de conglomeración, es necesario realizar una matriz que relaciona las familias de productos con los centros de trabajo por los que pasa cada una estas. El modelo matemático o algoritmo de conglomeración, consiste en tomar cada fila de la matriz, y a cada una de sus columnas asignarle un valor 2n de derecha a izquierda (siendo n un valor desde 1 hasta el número total de
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columnas). Una vez se ha hecho el paso anterior se procede a sumar los valores de las diferentes filas de tal manera que teniendo dicha suma, se reordenen estas de mayor a menor, de arriba a abajo. Posteriormente, con la matriz reordenada, el paso a seguir consiste en tomar cada columna y a cada una de sus filas asignarle un valor 2n de abajo hacia arriba (siendo n un valor desde 1 hasta el número total de filas). A continuación, una vez se sumen los valores de las columnas, éstas son ordenadas de mayor a menor de izquierda a derecha.
El algoritmo descrito anteriormente es repetido una y otra vez hasta que la matriz resultante sea igual a la matriz de la etapa anterior. Para el caso del análisis de conglomerados en la planta de Sauto Ltda. fue necesario repetir el algoritmo 5 veces hasta que finalmente se encontró la siguiente matriz de agrupamiento. El procedimiento, los resultados del algoritmo y el plano resultante que ilustra la reorganización de la planta, se encuentran en el anexo 9. En el plano de distribución de los centros de trabajo, se presenta la ubicación actual
de
estos
últimos
dentro
de
la
planta.
Asignando
el
color
correspondiente según los resultados en la metodología de cluster. El plano de células de manufactura sugerido, reorganiza los centros de trabajo, según la distribución dentro de la planta, para disminuir los desplazamientos de material entre las maquinas que participan en el proceso de producción de las diferentes familias. Esta reagrupación de centros de trabajo requiere de una gran inversión por el concepto de traslado de las máquinas y sus herramentales, por lo que se sugiere estudiar los beneficios de esta distribución propuesta.
72
112 FAMILIA 001509 111 FAMILIA 021010 110 FAMILIA 010100 109 FAMILIA 030010 108 FAMILIA 015150 107 FAMILIA 015150 106 FAMILIA 017080 105 FAMILIA 015030 104 FAMILIA 001503 103 FAMILIA 002301 102 FAMILIA 003301 101 FAMILIA 001706 100 FAMILIA 002302 99 FAMILIA 012100 98 FAMILIA 001507 97 FAMILIA 001703 96 FAMILIA 001705 95 FAMILIA 002601 94 FAMILIA 003201 93 FAMILIA 001704 92 FAMILIA 002303 91 FAMILIA 002101 90 FAMILIA 001508 89 FAMILIA 001202 88 FAMILIA 012130 87 FAMILIA 002001 86 FAMILIA 001506 85 FAMILIA 002801 84 FAMILIA 001511 83 FAMILIA 001512 82 FAMILIA 007001 81 FAMILIA 001504 80 FAMILIA 001510 79 FAMILIA 001707 78 FAMILIA 008001 77 FAMILIA 008002 76 FAMILIA 012120 75 FAMILIA 001513 74 FAMILIA 012060 73 FAMILIA 009001 72 FAMILIA 002602 71 FAMILIA 001501 70 FAMILIA 003002 69 FAMILIA 012140 68 FAMILIA 024010 67 FAMILIA 012070 66 FAMILIA 012040 65 FAMILIA 012110 64 FAMILIA 002901 63 FAMILIA 005001 62 FAMILIA 012030 61 FAMILIA 010030 60 FAMILIA 010020 59 FAMILIA 010110 58 FAMILIA 010120 57 FAMILIA 010090 56 FAMILIA 010060 55 FAMILIA 010040 54 FAMILIA 020010 53 FAMILIA 010080 52 FAMILIA 080010 51 FAMILIA 030011 50 FAMILIA 022010 49 FAMILIA 011020 48 FAMILIA 003101 47 FAMILIA 015010 46 FAMILIA 050010 45 FAMILIA 015040 44 FAMILIA 012050 43 FAMILIA 011010 42 FAMILIA 023010 41 FAMILIA 020090 40 FAMILIA 070010 39 FAMILIA 020090 38 FAMILIA 015020 37 FAMILIA 025010 36 FAMILIA 001004 35 FAMILIA 001003 34 FAMILIA 001802 33 FAMILIA 001101 32 FAMILIA 001005 31 FAMILIA 001201 30 FAMILIA 012080 29 FAMILIA 013010 28 FAMILIA 001002 27 FAMILIA 003001 26 FAMILIA 002007 25 FAMILIA 001505 24 FAMILIA 001502 23 FAMILIA 014010 22 FAMILIA 016010 21 FAMILIA 019020 20 FAMILIA 019010 19 FAMILIA 001701 18 FAMILIA 001801 17 FAMILIA 001007 16 FAMILIA 012090 15 FAMILIA 040010 14 FAMILIA 006002 13 FAMILIA 001006 12 FAMILIA 006001 11 FAMILIA 002002 10 FAMILIA 001702 9 FAMILIA 002701 8 FAMILIA 002501 7 FAMILIA 002004 6 FAMILIA 040020 5 FAMILIA 090010 4 FAMILIA 020030 3 FAMILIA 020020 2 FAMILIA 020050 1 FAMILIA 060010
50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 A98 C45 C 2 C7 E57 P100 E13 E15 E24 P22 P65 P16 E71 E77 P21 C6 C 3 P68 C8 C9 E88 C 4 C53 E94 C5 C52 E12 E89 E70 E95 E11 E96 E97 P101 E60 E78 E25 E14 E59 C75 C10 C74 C69 C73 C81 C83 E92 A99 C76 E91 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Gráfica 19 40
Resultado del algoritmo de Cluster. Cada color corresponde a una célula arrojada por el modelo.
73
40
Como se observa en la figura anterior, el resultado del análisis proporciona una posible agrupación de máquinas. Según lo arrojado, existirían tres posibles células de manufactura: •
Célula 1 (Color Verde): En este agrupamiento se incluirían los centros de trabajo A98, C45, C2, C7, E5 7, P100, E13, E15, E24, P22, P65, P16, E71, E77, P21, C6, C3, P68, C8, C9, E88, C4, C53, E94 y C5. Se observa que esta célula se compone de centros de trabajo de áreas como Prensas, Corte, Ensamble Carrocería, Ensamble Tanques y Pintura. Por su parte las familias que compondrían esta célula son de piezas tales como soportes, anclajes, platinas y refuerzos, entre otros.
•
Célula 2 (Color amarillo): Este agrupamiento compartiría los siguientes centros de trabajo con la célula 1: E13, E15, E24, P22, P65, P16, E71, E77, P21, C6, C3, P68, C8, C9, E88, C4, C53, E94, C5. Por tanto, los anteriores centros de trabajo también pertenecen a las áreas de Prensas, Corte, Ensamble Carrocería, Ensamble Tanques y Pintura. Las familias que harían parte de ésta célula son de productos tales como
tanques
protectores
de
de
combustible,
tanques,
travesaños,
estructuras
barras
cantoneras
verticales, y
algunos
subproductos de la línea de tanques. •
Célula 3 (Color Azul): Las máquinas conglomeradas en este punto son las siguientes: C52, E12, E89, E70, E95, E11, E96, E97, P101, E60, E78, E25, E14, E59, C75, C10, C74, C69, C73, C81, C83, E92, A99, C76, E91. Esta célula contiene centros de trabajo de las mismas áreas de los agrupamientos 1 y 2, pero además incluye la sección de modularización e inspección de tanques. Algunos de los productos que conformarían este punto son tanques de combustible, travesaños, barras verticales, protectores de tanques, estructuras cantoneras y algunos subproductos de la línea de tanques.
74
7. RESULTADOS INVESTIGACION
7.1 FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCION EN TIEMPO REAL 7.1.1 Situación actual:
Con la adquisición del MAX, se buscó llevar un control sistematizado de la producción que permitiría identificar el estado de cada orden dentro de la planta y así disponer de información en tiempo real. Sin embargo, en la actualidad cada orden de producción es descargada en el sistema una vez ésta ha terminado su ciclo operativo en la planta. Lo anterior ocasiona una saturación de las horas de uso de las máquinas determinadas por el sistema, y adicionalmente impide detectar el status real de la orden causando que su identificación se realice personalmente en cada uno de los centros de trabajo de la planta, es decir, como se efectuaba antes de adquirir MAX.
Gráfica 20 #41 41
Hoja de proceso donde se reporta la actividad diaria y que acompaña el material durante todo su recorrido dentro de la planta.
75
La orden de producción que actualmente arroja MAX (Gráfica 20), tiene los siguientes campos de datos: •
Filas: Orden #, Cantidad, ID Pieza, Fecha, Nombre Pieza, Fecha Creación, Impresión, Pendiente.
•
Columnas: # Sección, Centro de Trabajo, Descripción Operación, Cantidad, Fecha, Registro Sistema, Operario, Cantidad OK, Cantidad Defectos, Saldo, Hora Inicio Montaje, Hora Fin Montaje, Hora Inicio Operación, Hora Fin Operación.
El formato anteriormente descrito, es diligenciado diariamente por el operario encargado de realizar la operación correspondiente que se describe en la orden de operación. Las operaciones se enumeran en orden ascendente (010-020- etc) y son ejecutadas en ese orden y en la cantidad respectiva, acompañando el material durante todo el proceso hasta terminar su ciclo dentro de la planta.
7.1.2 Situación propuesta
Dado que actualmente los operarios de la planta reportan su actividad diaria en la orden de producción, se busca modificar el formato actual para implementar una metodología que permita registrar en tiempo real la operación que se realiza, la cantidad de material que se trabaja, la máquina y el operario que intervino en desarrollo de la operación. El formato propuesto elimina las columnas de Fecha, Registro Sistema, Operario, Saldo, además de unificar las de Hora Inicio Montaje y Hora Fin Montaje, en una llamada Tiempo Montaje.
76
2 1 3
Gráfica 21
42
De igual manera, adiciona y reubica los siguientes campos resaltados en la gráfica 21: 1. Es un recuadro que contiene toda la información de la orden de producción, incluye la descripción de cada actividad, número de orden, ID pieza, fecha de operación y máquina, datos que el sistema diligencia automáticamente en cada orden, dejando que el operario solo deba llenar los campos de operario y ayudante. 2. Las últimas columnas permiten al operario, registrar los códigos asignados a las diferentes actividades no productivas que se pueden presentar durante el desarrollo de la operación, especificando el tiempo durante el cual esta se presentó. El listado de dichos conceptos estarán disponibles en cada centro de trabajo para que sea consultado en el momento que se necesite. (Ver anexo 10). 3. Se ordenaron las operaciones en forma descendente (070-060-050, etc.) de tal manera que se diligencie el desprendible correspondiente a cada proceso descrito en la orden de producción. Una ves terminada
77
la operación descrita, dicho desprendible se debe desprender y ser entregado a la persona encargada de ingresar los datos en MAX, liberando del sistema las horas de uso que cada operación emplea en los diferentes centros de trabajo, permitiendo identificar en tiempo real el status del producto dentro de la planta. Dentro de la planta habrá formatos en blanco, como los descritos anteriormente, los cuales servirán para diligenciar los parciales de producción y los retrabajos correspondientes. Esto permitirá actualizar de forma organizada los parciales de producción, descargándolos correctamente en el sistema. Además esta información cuantifica el tiempo de retrabajo, permitiendo determinar el tiempo invertido en repetir operaciones de un producto, para valorizar el costo de esta actividad, operación que actualmente no se lleva a cabo.
7.1.3 Evaluación Financiera Para determinar la viabilidad económica de esta propuesta, es necesario cuantificar sus beneficios tangibles e identificar los beneficios intangibles que ésta genera. De igual manera, se deben calcular los costos implícitos durante su desarrollo e implementación. Para la implementación de esta propuesta se deben considerar costos directos de papelería y del tiempo requerido para la capacitación del personal de planta con respecto de manejo del nuevo formato; la metodología que se debe seguir para el registro de datos y el ingreso de estos al sistema de información. Por su parte, dentro de los beneficios tangibles, se logró identificar tiempos improductivos de producción, los cuales no se estaban costeando. Estos 42
Formato de producción propuesto, donde se agrupan campos de información, se crean otros diferentes y cumple funciones extras al formato actual.
78
representaron un 25% del tiempo total de operación, durante el primer mes de funcionamiento del formato (Ver gráfica 24). El tiempo mencionado se distribuye en las actividades no productivas descritas en el anexo 10 y representan la utilización de horas hombre y horas máquina, significando un valor aproximado a los $5.59743. Por esto se hace necesario crear un equipo de trabajo que plantee actividades de mejoramiento, para disminuir parcialmente el tiempo que cada actividad no productiva representa en los diferentes centros de trabajo, alcanzando así la reducción de dichos conceptos hasta en un 50% del valor que actualmente alcanzan. Relacionando la inversión necesaria para la implementación de este proyecto 44, versus los beneficios que esta trae, nos encontramos con un flujo de caja que da como resultado un VPN (20%) de $22.339,79 45, una TIR del 3973%, una relación Beneficio Costo de 33.94 y un periodo de repago de la inversión de 0.02 años. El análisis del flujo de caja de este proyecto se encuentra en el anexo 13.
Gráfica 2246
43
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos. Esta evaluación financiera corresponde también a la de la implementación de indicadores de producción, ya que estos se cuantifican en el mismo flujo de caja. 45 Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos. 44
79
7.2 INDICADORES DE PRODUCCIÓN
7.2.1Situación Actual
Actualmente, no se ejerce un control estricto de la producción por operario, pues no se cuenta con un indicador que permita medir el rendimiento de cada uno de ellos durante su turno de trabajo. Diariamente cada operario llega a su puesto de trabajo a procesar el material que se le indica durante las 8 horas de su turno, sin tener un control de producción que indique si se produjo, lo que corresponde a lo establecido en el tiempo estándar de procesamiento de cada producto en su puesto de trabajo. Esto conlleva a que cada trabajador administre libremente su tiempo y ritmo de trabajo, pues las exigencias respecto a su rendimiento no están establecidas ya que no existen índices de productividad que permitan medir los resultados de cada operación.
7.2.2 Situación Propuesta
Diseñar un indicador que permita establecer por operación, el número de piezas que cada centro de trabajo está en capacidad de procesar para cada producto según lo indicado por el tiempo estándar. De esta manera se puede medir el desempeño de los operarios, saber qué tan productivos están siendo y tomar medidas que estandaricen los tiempos de operación dentro de la planta. (Ver anexo11). Es importante determinar todas las actividades que se realizan dentro de la planta de producción, identificando el tiempo de improductividad y 46
Flujo de caja para el proyecto de implementación del formato de control de producción en tiempo real.
80
determinando la totalidad de causales por las que este se genera. Esto permite generar indicadores de gestión que cuantifiquen los conceptos por los cuales la las operaciones se ven interrumpidas, permitiendo establecer planes de mejoramiento que ataquen dichas causales de improductividad.
100.00%
100.0%
90.00% 80.00%
90.0% 80.0%
70.00% 60.00%
70.0% 60.0%
50.00% 40.00%
50.0% 40.0%
30.00%
30.0%
20.00%
20.0%
10.00% 0.00%
10.0% 0.0%
FRECUENCIA ACUMULADA
FRECUENCIA
DIAGRAMA DE PARETO PARA LOS CONCEPTOS DE PARADA EN LA PLANTA DE SAUTO LTDA
011 012 014 002 010 013 003 009 006 005 008 001 007 004 CONCEPTO
Gráfica 2347
Como se ve en el diagrama de pareto anterior, en la planta de Sauto Ltda., el 35.71% de las actividades no productivas representan el 67.2% del tiempo total de paradas. Dichos conceptos son Retrabajo (011) con el 21.77%, Aseo sección (012) con el 15.99%, Descanso trabajador(014) con el 10.95%, Mantenimiento
correctivo
(002)
con
el
10.27
y
finalmente
Operar
montacargas (010) con el 8.22 %.
47
Diagrama de pareto para los datos de paradas registrados del 13 de Septiembre al 9 de Octubre. La descripción de los conceptos se encuentra en el anexo 10.
81
GRAFICA TIEMPO TOTAL DE TRABAJO vs TIEMPO PARADAS
012 4.01% 011 5.46%
014 2.74%
002 2.57%
010 013 003 009 2.06% 1.92% 1.76% 1.37%
006 1.06% 005 0.89% 008 0.41% 001 0.32%
004 0.24%
007 0.25%
TOTAL NETO TRABAJADO 74.94%
Gráfica 2448
En esta grafica se observa el porcentaje de tiempo que corresponde a cada actividad no productiva, con respecto al total de tiempo trabajado entre Septiembre 13 y el 9 de Octubre. Como se puede observar, el tiempo total de paradas corresponde al 25% del tiempo trabajado durante estas tres semanas. Donde principales conceptos que componen este porcentaje son Retrabajo(011) con el 5.46%, Aseo sección(012) con el 4.01%, Descanso trabajador(014) con el 2.74%, Mantenimiento correctivo(002) con el 2.57 y Operar montacargas (010) con el 2.06 %. Los indicadores de paradas por sección se encuentran representados en diagramas de pareto en el anexo 12. 48
Porcentaje que representan las actividades no productivas frente al tiempo total trabajado. La descripción de los conceptos se encuentra en el anexo 10.
82
7.3 FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE TROQUELES Y DISPOSITIVOS DE TRABAJO
7.3.1 Situación Actual
No existe un control de la ubicación de los troqueles, ya que la asignación de su sitio de almacenamiento de hace de una manera aleatoria según la disponibilidad de espacio que haya. La ubicación de algunos de los troqueles que están en línea no es la adecuada, pues se encuentran alejados de las máquinas en las cuales habitualmente se montan, lo que aumenta los desplazamientos del montacargas y aumenta los tiempos de montaje.
7.3.2 Situación Propuesta
Se debe diseñar un formato que permita identificar la ubicación de los diferentes troqueles en las estanterías disponibles para su almacenamiento, lo que obliga a asignar un lugar específico para cada uno de estos. Este lugar estará ubicado lo más cerca posible al centro de trabajo en el que se usa el troquel, agilizando la operación de localización y montaje de herramentales en los diferentes centros de trabajo. La Gráfica 25 muestra los diferentes campos de los que se compone el formato de control de almacenamiento diseñado:
83
FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE TROQUELES TROQUEL
CENTRO DE TRABAJO UBICACIÓN
Troquel Embutidor carc sup J-200 Troquel Embutidor carc inf J-200 Troquel Corte Desarrollo y Punz carc sup e inf J-200 Troquel Prepunz zona brida, carc sup J-200 Troquel Calibrar zona brida carc sup J 200 Troquel Punz Agujero llenado y resp carc sup J-200 Troquel Cte y Desarrollo y Punz Rompeolas RH J-200 Troquel Cte y Desarrollo y Punz Rompeolas LH J-200 Troquel Doblador Rompeolas RH J-200 Troquel Doblador Rompeolas LH J-200 Troquel Cte y Desarrollo Brida Valvula J-200 Troquel Perforar Brida Valvula J-200 Dispositivo Soldar Brida Valvula J-200 Dispositivo Soldar Brida Bomba J-200 Dispositivo Soldar Brida Tubo Respiracion J-200 Dispositivo Prueba de Estanqueidad J-200 Dispositivo Apuntar Carcaza J-200 Dispositivo Soldadura Costura J-200 Dispositivo Doblar Pestañas J-200 Dispositivo Soldar Rompeolas # 1 Dispositivo Soldar Rompeolas # 2 Dispositivo Pintura J-200 Dispositivo Soldar Conj Estaño Tubo Llenado Resp
C-04 C-04 C-04 C-06 C-06 C-08 C-07 C-07 C-53 C-53 C-06 E-94 E-59 E-59 E-59 E-24 E-13 E-15 E-24 E-11 E-11 E-59 P-22
E6-N01-01 E6-N01-02 E6-N01-03 E0-N01-01 E0-N01-02 E5-N01-01 E1-N01-01 E1-N01-02 E0-N02-01 E0-N02-02 E0-N01-03 E5-N01-02 S-N05-01 S-N05-01 S-N05-02 S-N05-03 S-N04-02 S-N04-02 S-N01-03 S-N04-01 S-N04-01 S-N03-01 S-N05-02
Gráfica 2549
•
49
•
CENTRO DE TRABAJO: Se incluye el centro de trabajo en el cual se monta el
TROQUEL: Se incluye el nombre del troquel a registrar.
troquel. •
UBICACIÓN: Se incluye la posición en la cual se situó el troquel de acuerdo a la metodología explicada a continuación:
84
Las estanterías de almacenamiento de troqueles, dispuestas en la zona de prensas (ver gráfica 26) se clasificó de la siguiente manera: •
Zona E5: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centros de trabajo C-10, C-09, y C-08.
•
Zona E4/E3: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centro de trabajo C-45 y C-68.
•
Zona E2/E1: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centro de trabajo C-07 y C-06.
•
Zona E0: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centros de trabajo C-06 y C-53.
•
Zona E6-E13: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centros de trabajo C-05 y C-04 y lamina de los centros de trabajo C-02 y C03.
Gráfica 2650
50
Muestra de la distribución de las prensas y dispositivos de almacenamiento en la zona de prensas.
85
La ubicación dentro de las diferentes estanterías, existe una metodología explicada a continuación y que gráficamente se entiende mejor a través de las gráficas 27 y 28.
Gráfica 27
51
Gráfica 2852
51 52
Estantería Prensas Arisas y Coha. Estantería Prensas Ona Pres.
86
Gráfica 2953 Cada espacio dentro de la estantería tiene un código que corresponde a la ubicación del troquel. El primer dígito es una letra que corresponde a la estantería en la que se ubica (Ver gráfica 26) El segundo dígito corresponde al nivel de la estantería donde se situó el troquel. Finalmente los últimos 2 dígitos corresponden a la columna donde esta el troquel localizado (Ver gráficas 27, 28, o 29 según corresponda). Con esta propues ta, se asegura una rápida y eficiente búsqueda del troquel a montar, agilizando el tiempo de montaje del mismo, y facilitando la labor del operario del montacargas, hoy encargado de la ubicación y transporte de los troqueles. 7.3.3 Evaluación Financiera La correcta ubicación y disponibilidad de los troqueles son un factor importante a la hora de dar inicio a la operación de producción dentro de la planta de Sauto Ltda., Esto se debe a que en el momen to en que un herramental no esté listo para dar inicio a la producción el flujo de material dentro de la planta se verá afectado, así mismo los índices de producción 53
Estantería de dispositivos para ensamble de Tanques de gasolina.
87
disminuirán ya que el tiempo de paradas aumentará, disminuyendo el tiempo productivo disponible. Para la implementación del formato de control de troqueles dentro de las estanterías, es necesario contar con el personal de ingeniería y de diseño para coordinar la actividad de organizar los troqueles. Al mismo tiempo debe participar el operario del montacargas ya que este es el directo responsable en ubicar los troqueles durante las operaciones de producción dentro de la planta. La implementación de este formato permitirá disminuir el tiempo que se invierte en la ubicación de los troqueles, lo que representa un costo de $907.89 distribuidos en las horas hombre y horas máquina de la sección de prensas que se reportan como parada por el concepto de falta de montacargas. Con el fin de ver la rentabilidad de la inversión necesaria para este proyecto y su comportamiento a través del tiempo, se causaron costos como el valor de las estanterías de almacenamiento (estanterías con las cuales se cuentan) y el arriendo de los metros cuadrados que esta ocupa dentro de la planta, lo cual afecta directamente el flujo de caja del proyecto; como resultado se obtiene un VPN (20%) de $-2.264,9554, una TIR inexistente, una relación Beneficio Costo igual a cero y un periodo de repago de la inversión inexistente. El análisis del flujo de caja de este proyecto se encuentra en el anexo 14.
Gráfica 3055 54 55
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos . Flujo de caja para el proyecto de implementación formato de control de troqueles y dispositivos de trabajo
88
7.4 CONTROL DE ALMACEN DE PRODUCTO SEMITERMINADO
7.4.1 Situación Actual
Para los productos en los almacenes de producto semiterminado, no existe un control o registro de la ubicación dentro del almacén para cada material, lo que dificulta su localización generando tiempos improductivos. Las zonas designadas para dichos almacenamientos, están siendo utilizadas de una manera inadecuada ya que la ubicación de los racks y recipientes de almacenamiento, se hace de manera aleatoria dificultando la rápida ubicac ión de los productos y ocasionando congestión a la hora de retirarlos, ya que en repetidas oportunidades es necesario retirar 2 o 3 dispositivos mas para alcanzar el deseado. La localización de las diferentes estibas, esta a cargo de la persona encargada de almacén, siendo este quien tiene conocimiento de la ubicación del material, sin embargo no existe un registro escrito que permita identificar ágilmente cada estiba y más si es alguien ajeno al área de almacenamiento.
7.4.2 Situación Propuesta
Con ayuda de un formato que permita identificar la ubicación de los diferentes productos dentro del almacén de producto semiterminado, se busca agilizar la operación de localización de material. Este formato servirá además como registro y soporte de las cantidades que ingresan y salen del almacén.
La gráfica 31 muestra los diferentes campos de los que se compone el formato de control de almacenamiento diseñado:
89
FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO SEMITERMINADO
NUMERO DE ORDEN
PRODUCTO
CANTIDAD RECIBIDA
UBICACIÓN
506423 507003
Ref Bisagra Del. Izq/Derecha Estructura Met. Cantonera 2.9
400 2500
A-02-01 B-03-05
FECHA INGRESO 20-Oct-04 21-Oct-04
FECHA SALIDA 25-Oct-04 27-Oct-04
Gráfica 31 •
NUMERO DE ORDEN: Código asignado por el sistema de información al lanzar cada orden de producción. Este código se encuentra registrado en cada orden de producción. Al ser el encargado de almacén quien recibe el ultimo desprendible de cada orden, este podrá verificar el código que corresponde a cada lote de material que ingresa.
•
PRODUCTO: Corres ponde al nombre del producto ingresado, el cual se encuentra registrado en el ultimo desprendible de cada orden de producción.
•
CANTIDAD RECIBIDA: Numero de piezas que tiene cada lote, debe correspondes a las registradas en la orden de producción.
•
UBICACIÓN: Se incluye la posición en la cual se situó el rack56 con el material. Esta ubicación corresponde a la metodología explicada a continuación.
56
•
FECHA INGRESO: Fecha en la que el material entra al almacén.
•
FECHA SALIDA: Fecha en la que el material es retirado del almacén.
Dispositivos de almacenamiento de material en proceso.
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Para la ubicación de los racks (Gráfica 32) que almacenan el material dentro de los almacenes, es necesario contar con dispositivos que permitan ubicar de una manera organizada el material dentro del almacén.
Gráfica 32 Para la codificación de del material dentro del almacén de producto semiterminado se utilizó una letra y cuatro dígitos que corresponden a la ubicación del material, identificando la estantería, el nivel y la columna dentro del estante donde se ubico el rack.
Gráfica 3357
57
Muestra de la disposición de dispositivos de almacenamiento propuesta en el almacén de producto semiterminado
91
La letra corresponde a la estantería donde se ubico el material dentro del almacén (Ver gráfica 33), los dos dígitos siguientes son el nivel donde se ha ubicado el rack ( Ver gráfica 34), finalmente los últimos dígitos corresponden a la columna dentro de la estantería.
Gráfica 3458 El almacén de producto Semiterminado permite la ubicación de 6 estanterías con las dimensiones especificadas en el Anexo 15. Estas estanterías permiten el almacenamiento de 108 racks y garantizarán orden en el almacén, lo que se vera reflejado la disminución del tiempo en la ubicación y cargue del material, control sobre el estado y tiempo de permanencia de cada referencia dentro del almacén.
58
Dispositivo de almacenamiento propuesto para el almacén de producto Semiterminado.
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7.4.3 Evaluación -Financiera Durante los últimos tres años, se han encontrado una serie de faltantes en el inventario físico dentro del almacén de producto semiterminado. Para el año 2001 la diferencia entre el inventario en libros versus el inventario físico representó una cifra de $229.113,70 59; por su parte para el 2002 la diferencia alcanzó un valor $199.886,84 60; finalmente para el año inmediatamente anterior, la cifra ascendió a $236.150,561. Tales pérdidas fueron ocasionadas por mal estado del material encontrado en el almacén o simplemente porque el material había desaparecido. Dichos costos fueron asumidos por la compañía
representando
un
gasto
bastante
alto,
afectando
considerablemente los estados financieros de Sauto Ltda. Con el fin de responder a esta problemática, se plantea la alternativa de manejar una estantería que organice e identifique el ingreso y salida de material dentro del almacén. La inversión necesaria para llevar a cabo este proyecto se compone del costo de la estantería mencionada, la causación del arriendo por el espacio que la estantería ocuparía en el almacén y la papelería necesaria para el registro y control de material. Este proyecto genera beneficios cuantificables como la disminución del tiempo de parada reportados por los conceptos de Falta de Material y Falta de Montacargas, los cuales representan un valor aproximado de $20.559,56 62 el cual mediante esta propuesta podrá disminuirse en un 51% representando un ahorro de $10.551,6763.
59
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos . Ibid. 61 Ibid. 62 Ibid. 63 Ibid. 60
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El flujo de caja para esta propuesta nos indica una TIR de 452%, un VPN (20%) de $9.107,5564, una relación beneficio costo de 4.6 y la inversión necesaria se recupera en un plazo de 0,18 años . Este flujo se analiza en el anexo 16.
Gráfica 35 65
Luego de agrupar todas las propuestas con el fin de analizar el flujo de caja para el proyecto total, los indicadores financieros utilizados, muestran que la propuesta es económicamente viable, ya que arroja una TIR de 841%, un VPN (20%) de $ $29.188,0366, una relación Beneficio/Costo de 7.84 y la inversión necesaria se recupera en un lapso de 0,11 años. El análisis de este flujo se presenta en el anexo 17.
Gráfica 3667
64
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos. Flujo de caja para la implementación del proyecto de control de material en almacén de producto semiterminado 66 Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos. 67 Flujo de caja total luego de unir los resultados financieros de todas las propuestas. 65
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8. RECOMENDACIONES
Con el fin de dar continuidad a los resultados obtenidos durante la investigación, implementación
es de
necesario las
realizar
propuestas
actividades y
que
regulen
la
periódicamente
evaluar
el
comportamiento de los resultados obtenidos y los beneficios que estas han generado. •
Toma y registro de tiempos estándar en el sistema de información.
Se debe seguir una metodología que permita dar continuidad al proceso de toma de tiempos, verificación de datos e ingreso de información al sistema Max, para que éste pueda generar información confiable que brinde herramientas durante los procesos de planeación de producción y la toma de decisiones de la compañía. En el anexo 11 se discriminan las operaciones de cada producto para el cual se hizo el levantamiento de información (datos de color negro) y para cuales se consulto el histórico de datos y se obtuvo el tiempo por operación para cada producto (datos de color rojo). Se deben seleccionar periódicamente operaciones de los productos no medidos, que, según el programa de producción se trabajarán en la planta para hacer las mediciones correspondientes. El registro de los datos, se debe hacer en el formato de levantamiento de información diseñado (Anexo 5), diligenciando cada uno de los campos que lo componen. Para la toma de tiempos se debe seguir el proceso de “cronometro vuelta a cero”, el cual trae las ventajas explicadas en la metodología del levantamiento de información. La muestra tomada debe corresponder a la cantidad que se determinó en el anexo 11, según la operación del producto que se esté midiendo.
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El ingreso de los datos obtenidos en la etapa anterior, se hará en la medida que se vaya avanzando el proceso de levantamiento de información, registrando los datos en el sistema68 luego de obtener el tiempo estándar según el procedimiento especificado en el capítulo de la metodología de levantamiento de información y haciendo la debida conversión de este dato al formato correspondiente en horas, que es la unidad de tiempo en la cual el sistema trabaja. Una vez los datos se han ingresado al sistema es importante medir la variación que se ha obtenido con respecto a los datos que tenia MAX y los nuevos tiempos que se van ingresar, permitiendo cuantificar esta variación y teniendo un registro actualizado de cada una de las operaciones que se van corrigiendo. El cronograma propuesto para esta actividad se encuentra en el anexo 18 •
Validación de tiempos de montaje.
Es necesario verificar los tiempos de montaje con los cuales cuenta el sistema de información, validando constantemente estos tiempos y asegurándose que, al costear cada producto respecto al tiempo de uso de máquina y de mano de obra que éste requiere para ser procesado, el sistema cuente con datos exactos y reales. Como se menciono en el numeral 4.2, al implementar el sistema de información, los tiempos de montaje para cada proceso se encontraban divididos entre un número óptimo de lote, correspondiente a la cantidad mínima de piezas para la cual cada operación resultaba rentable a la hora de procesarse. Dicho lote óptimo de piezas fue determinado por el departamento de ingeniería, luego de un estudio previo de costos y de ruta de proceso por producto. 68
Modulo ejecución de planta, ítem ruta de piezas.
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Conscientes de que los tiempos de montaje se pueden ver afectados por diferentes causales (corrección o ubicación de los troqueles, disponibilidad de montacargas o algún tipo de mantenimiento en la máquina), lo que dificulta la obtención del tiempo real de montaje, se diseñó una consulta en el sistema de información que arroja el histórico de tiempos reportados por el concepto de montaje de troqueles en los centros de trabajo. Este informe contiene el tiempo reportado para las diferentes operaciones de cada producto, desde la implementación del sistema de información, lo que le da total validez ya que corresponden registros realizados desde Noviembre de 2003 hasta la fecha presente. Es importante que periódicamente se verifiquen estos tiempos no sólo por medio de la consulta diseñada, sino también personalmente. Esta actividad se puede realizar al tiempo con el proceso de levantamiento de información para el cálculo del tiempo estándar e ingreso de los datos al sistema. •
Formato de identificación de troqueles .
Con la ayuda del departamento de diseño e ingeniería, los cuales llevan un control de la existencia de herramentales, se debe elaborar un listado actualizado de los troqueles que están en línea, los que son de servicio y los que son obsoletos 69, diferenc iando los que pertenecen a Sauto y los que son de sus clientes. Esto con el fin de sacar de las estanterías aquellos troqueles fuera de línea y aprovechar el espacio que estos ocupan, descongestionando las zonas de almacenamiento y garantizando que solo habrá dentro de la planta los herramentales necesarios para la operación diaria de los centros de trabajo.
69
TROQUELES EN LINEA son aquellos que actualmente tienen ordenes de pedido activas y su producción es constante, TROQUELES DE SERVICIO son aquellos que aunque ya no son de producción constante, aún tienen garantía por lo que se puede hace pedido en cualquier momento y TROQUELES OBSOLETOS que son aquellos que ya salieron de línea y no se volverán a procesar.
97
Luego de determinar los herramentales que actualmente se encuentran en producción, se debe identificar el centro de trabajo en el cual se realiza la operación a la que corresponde cada herramental, ubicando el troquel en la estantería más cercana al centro de trabajo dispuesto para dicha operación. Una vez determinada la ubicación correspondiente para cada herramental, los troqueles se deben ubicar en los diferentes niveles con los que cuenta la estantería, teniendo en cuenta el tamaño y geometría que estos tienen, y siguiendo la codificación explicada en el numeral 7.3.2. Para facilitar la ubicación de los herramentales, se les asigna un estante de almacenamiento, los troqueles de una misma estantería se pueden identificar con un color, lo cual haría más sencilla la ubicación de herramentales. El cronograma propuesto para esta actividad se encuentra en el anexo 18 •
Control de almacenamiento de producto semiterminado.
Es necesario hacer un inventario físico de todo el material que se encuentra actualmente en el almacén de producto semiterminado, identificando los números de orden de producción de cada producto, su cantidad y fecha de ingreso, contando con información actualizada del material existente y el tiempo que este lleva dentro del almacén. Luego de identificar el material, se debe asignar un espacio dentro de las estantería disponibles, tratando de dar una ubicación dentro del almacén ya sea por tipo de producto (Tanque de combustible, mecanismos, puertas domiciliarias o autopartes), fecha de ingreso (del más antiguo al más reciente) o la sección a la que se dirige (Prensas, ensamble carrocería, ensamble tanques de combustible o ensamble puertas domiciliarias). Es importante dar un código dentro del almacén a la totalidad del material que ingrese. La metodología para asignar dicho código se explica en el numeral 7.4.2. Esto garantiza llevar un estricto control de la existencia en
98
almacén de cada orden de producción, registrando y actualizando constantemente el ingreso y salida de cada una de estas. Este control disminuye los costos generados por pérdidas, daño de material y obsoletos en almacenen costos que en el año 2003 acumuló un valor de aproximadamente $221.717.01 70. El cronograma propuesto para esta actividad se encuentra en el anexo 18 •
Indicadores de producción.
Luego de determinar el tiempo estándar por cada operación en los correspondientes centros de trabajo, es necesario asignar un índice de producción que regule el rendimiento del operario durante su turno de trabajo. Estos índices se deben actualizar cada vez se obtenga un nuevo tiempo estándar, hasta llegar a un indicador válido que represente lo que en realidad se puede producir por centro de trabajo en las operaciones descritas en la orden de producción de cada producto. Semanalmente se debe realizar un reporte que contenga el estado de los diferentes
actividades
no
productivas
por
sección,
analizando
el
comportamiento de cada uno de estos e identificando los mas críticos, lo que permite proponer actividades de mejora que reduzcan estos tiempos improductivos convirtiéndolos en tiempos de operación que permitan aumentar la productividad dentro de la planta.
70
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
99
9. CONCLUSIONES
•
Se determinó que el 25% del tiempo total de operación del primer mes de funcionamiento de la propuesta, corresponde a conceptos de tiempos improductivos los cuales representan un valor de $5.597,8671.
•
Los datos con los que contaba el sistema de información se encontraban por debajo de los tiempos tomados en un 16.5%. 72Los tiempos de montaje registrados en MAX, estaban divididos en un número de lote óptimo cuando este tiempo debe único sin importar el número de piezas que se trabaje.
•
Las actividades de retrabajo representan el 21.77% del total de las paradas reportadas y corresponde al 5.46% de la actividad total de la planta. Este porcentaje corresponde a $1.218,6573.
•
El alistamiento de los herramentales garantiza que la operación inicie lo
más
rápido
posible,
con
la
metodología
propuesta
de
almacenamiento es posible reducir hasta en un 50% el tiempo empleado en esta tarea. •
Las pérdidas monetarias generadas por el daño y/o desaparición de material en los últimos tres años ha representado $221.717,0174. Con la estantería propuesta se busca disminuir este valor hasta en un 50%,
71
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos. Ver anexo 11 73 Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos. 74 Ibid. 72
100
y además disminuir el tiempo de búsqueda de producto dentro de la bodega de semiterminado. •
Los indicadores financieros utilizados, muestran que la propuesta desarrollada en este proyecto es económicamente viable, ya que arroja una TIR de 841%, un VPN (20%) de $29.188,0375, una relación Beneficio/Costo de 7.84 y la inversión necesaria se recupera en un lapso de 0,11 años.
75
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
101
