Mapa Estratégico Starbucks - tantum

Workshop de Mapa Estratégico Caso Starbucks

Patricio Andrés Guitart Director Symnetics [email protected] 19 de Septiembre 2007 Buenos Aires

Agenda

- El Mapa Estratégico

20m

- El Desafío de Starbucks

20m

- Diseño del Mapa Estratégico 30m - Conclusiones

20m

2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc - Prohibida su reproducción

No se puede gestionar lo que no se puede describir...

Mejor Práctica de Gestión

Principio 2: Traducir la estrategia a términos operacionales 2.1 Estrategia traducida a mapa estratégico 2.2 Estrategia descrita en Balanced Scorecard 2.3 Metas identificadas para todos los indicadores 2.4 Iniciativas estratégicas priorizadas 2.5 Responsabilidad asignada


Describir la Estrategia con la Relación Lógica de Causa & Efecto La Estrategia Perspectiva Financiera

Resultados Financieros

Beneficios al Cliente

Procesos Eficientes

Conocimientos, HabilidadesyySistemas Sistemas Conocimiento, Habilidades

“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?”

Perspectiva del Cliente “Para lograr nuestra visión, ¿cómo debemos presentarnos frente nuestros clientes?” Perspectiva de Procesos “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos de negocios debemos ser excelentes?” Perspectiva de Aprendizaje Crecimiento “Para lograr nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?”

Los Mapas Estratégicos son modelos simples que describen el proceso de generación de valor 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc - Prohibida su reproducción

Mapas Estratégicos: Describen Cómo la Organización Genera Valor Estrategia de Productividad Perspectiva Financiera

Mejorar Mejorar Estructura de Estructura de Costos Costos

Estrategia de Crecimiento

Valorsustentable sustentableelel Valor accionista accionista

Mejorar Mejorar Utilización de Utilización de Activos Activos

Nuevas Nuevas Oportunidades Oportunidades deNegocios Negocios de

Crecimientode de Crecimiento Ingresos Ingresos

Propuesta de Valor al Cliente Perspectiva de Clientes

Calidad Calidad

Precio Precio

Disponibilidad Disponibilidad

Selección Selección

Funcionalidad Funcionalidad

Relación

Atributos del Producto/Servicio

Perspectiva de Procesos Internos

Alianzas Alianzas

Servicio Servicio

Marca Marca

Imagen

Procesos de Gestión de Operaciones

Procesos de Gestión de Clientes

Procesos de Innovación

Procesos Regulatorios y Sociales

Procesos que producen y entregan productos y servicios

Procesos que aumentan el valor del cliente

Procesos que generan nuevos productos y servicios

Procesos que mejoran las comunidades y el medio ambiente

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Capital Humano • • •

Habilidades Conocimiento Valores

Capital de Información

+ • • •

Sistemas Bases de Datos Redes

Capital Organizacional

+ • •

Cultura Liderazgo


• •

Alineamiento Trabajo en Equipo

Mapas Estratégicos: Describen cómo la Organización genera Valor Perspectiva Financiera

#1. El desempeño Financiero, es un indicador de resultados y refleja la definición tangible de valor.

Valor al accionista Productividad

Crecimiento Ingresos

Perspectiva de Clientes Atributos del Producto /Servicio Precio

Calidad

Tiempo

Funcionalidad

Relación

Imagen

Relación

Marca

Perspectiva de Procesos Internos Procesos Operacionales

Procesos de Clientes

Procesos de Innovación

#2. La propuesta de valor al cliente define la fuente de valor. #3. Los procesos de negocio crean valor al cliente y al accionista.

Procesos Regulatorios y Sociales

#4. Los activos intangibles deben estar alineados a la estrategia. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional

#5. Las relaciones de causa y efecto definen la forma lógica en que los activos intangibles se convierten en resultados tangibles.


Componentes del Balanced Scorecard

OBJETIVO Crecer por encima del mercado

Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia

INDICADOR / META Indicador

Market Share

7,5% 6,5%

Meta

brecha

INICIATIVA ESTRATÉGICA Plan de Expansión Territorial

7,5% de Market Share Meta

Actual

Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunicación la intención del objetivo.

Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado



Perfil de la Compañía según Starbucks Corporation

Fundada en 1971, en Seattle, EEUU.

7.834 locales propios, 6.164 locales bajo licencia en 40 países.

Productos: Café en grano, bebidas, comidas, merchandise, entretenimiento (música, libros, películas), productos envasados, Starbucks card.

145.000 empleados (socios)

7.768 millones US$ de ingresos en 2006


Conociendo a Starbucks

VISIÓN -Posicionar a STARBUCKS como el principal proveedor de los cafés más finos del mundo, sin comprometer jamás sus principios, a lo largo de todo nuestro proceso de crecimiento. - Proporcionar a nuestros clientes y “socios” una experiencia inspiradora que enriquezca su día a día.

VALORES - Pasión por todo lo que hacemos - Integridad - Espíritu emprendedor y garra - Orgullo por nuestra búsqueda de éxito - Respeto por nuestros “socios”


Propuesta de Valor: “Ofrecer una Experiencia de Compra Memorable”

CALIDAD DEL CAFÉ

EXCELENCIA EN EL SERVICIO

AMBIENTE CONFORTABLE

MARCA VARIEDAD DE BEBIDAS 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc - Prohibida su reproducción

Perfil de la Compañía según el Mercado

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LIBROS PUBLICADOS

# 16 ENTRE LAS MEJORES COMPAÑÍAS PARA TRABAJAR

EVOLUCIÓN DELVALOR DE LA ACCIÓN (10 AÑOS) 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc - Prohibida su reproducción

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BLOGS

Los Desafíos

La estrategia de crecimiento basada exclusivamente en la apertura de nuevos locales, deterioró la experiencia, tanto para los clientes como para los “socios”. Disminuyó la cantidad de clientes por local, aumentaron los tiempos de espera, y cayó la satisfacción con los servicios. Los gerentes de tienda pasaban más tiempo resolviendo problemas que gestionando y dando coaching. Los “socios” no se sentían parte de la cultura Starbucks por lo que la rotación de personal se vio fuertemente incrementada.


“Estaría desolado, si dentro de 20 años, Starbucks logra la penetración, la presencia, y el reconocimiento que aspiramos a expensas de nuestros valores. Si perdemos nuestra sensibilidad y nuestra responsabilidad, si empezamos a pensar que es aceptable dejar a la gente de lado para subir a la cima, sentiré que de alguna manera hemos fracasado”. Howard Schultz (CEO de Starbucks) | “Pour Your Heart Into It” (1997)

“A lo largo de los últimos 10 años, para lograr el crecimiento, desarrollo y escala necesarios para pasar de menos de 1.000 locales a más de 13.000, tuvimos que tomar una serie de decisiones que, en retrospectiva, nos llevaron a aguar la Experiencia Starbucks, y a lo que podríamos llamar la commoditización de nuestra marca.” Howard Schultz (CEO de Starbucks)| Internal memo (Feb. 14, 2007)


¿Qué hacer? Se identificó la necesidad de cambio en el modelo de crecimiento: Enelelámbito ámbitodoméstico domésticoaumentar aumentarelelvolumen volumende denegocios negociosen enlos loslocales locales En existentes(apartándose (apartándosedel delcrecimiento crecimientode denegocio negocioaatravés travésde delalaapertura aperturade de existentes nuevoslocales) locales)yyapalancar apalancaraapartir partirde deallí allílalaexpansión expansióninternacional. internacional. nuevos

Atraer y retener “socios” competentes y comprometidos con la cultura de la organización. Entregar consistentemente la propuesta de valor. Innovar continuamente. Desarrollar mercados internacionales.


Vamos a Describir la Nueva Estrategia de Starbucks!!! 1. Los asistentes se dividen grupos de 3 o 4 personas. 2. Analizar y comprender los objetivos estratégicos. 3. Identificar a cuál perspectiva corresponde cada objetivo estratégico. 4. Ubicar los objetivos estratégicos en la plantilla de Mapa Estratégico, según la perspectiva a la cual correspondan. 5. Trazar conexiones de causa & efecto entre los objetivos con flechas. 6. Prepararse para presentar el Mapa Estratégico que diseñó el grupo, analizando sus características, respondiendo preguntas de los demás participantes.


Objetivos Estratégicos de Starbucks Objetivo Estratégico 1. Aumentar negocios con clientes actuales y nuevos 2. Maximizar el valor económico para los accionistas 3. Mantener altos estándares de calidad en toda la cadena de valor (compra de granos, tostado, venta de café especializado, distribución en los locales de la compañía) 4. Incrementar ingresos nacionales e internacionales 5. Ser la marca de café más reconocida y respetada del mundo 6. Contar con empleados competentes, comprometidos y motivados, promoviendo la diversidad 7. Construir una identidad de marca atractiva para los productos, los locales y la compañía entera 8. Disponer de estructura organizacional (cultura y organización) que soporte la estrategia 9. Desarrollar mercados internacionales y locales


Perspectiva

Objetivos Estratégicos de Starbucks Objetivo Estratégico 10. Implementar reingeniería de procesos 11. Optimizar costos operacionales 12. Innovar en productos y servicios Propuesta de valor “Ofrecer una Experiencia de Compra Memorable” Excelencia en servicio

Calidad del café

Ambiente confortable

Variedad de bebidas

Marca


Perspectiva

Aprendizaje y Crecimiento

Procesos Internos

Clientes

Financiera

Plantilla de Mapa Estratégico Starbucks


Trabajo en Grupo…

30m 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc - Prohibida su reproducción

Financiera

Mapa Estratégico Starbucks

F1. Maximizar Maximizar el el valor valor F1. económico para los económico para los accionistas accionistas

F3. Optimizar Optimizar costos costos F3. operacionales operacionales • Costo de venta por local nacional • Costo de venta por local internacional

• Facturación mercado doméstico • Facturación mercado internacional

Clientes

C2. Aumentar Aumentar negocios negocios con con C2. clientes actuales y nuevos clientes actuales y nuevos

C1. Ser Ser la la marca marca de de café café más más C1. reconocida y respetada del mundo reconocida y respetada del mundo • Posición en el ranking de Best Global Brands • Índice de Satisfacción de Clientes

• Locales operados por Starbucks nacional • Locales operados por Starbucks internacional Propuesta de valor

“Ofrecer una Experiencia de Compra Memorable”

Interna

Excelencia en servicio

Calidad del café

Ambiente confortable

Variedad de bebidas

Excelencia operativa

Innovación

Desarrollo de Mercados

P1. Mantener Mantener altos altos P1. estándares de calidad estándares de calidad en toda toda la la cadena cadena de de en valor valor

P2. Innovar Innovar en en P2. productos y productos y servicios servicios

P3. Desarrollar Desarrollar P3. mercados mercados internacionales yy internacionales locales locales

• Índice de calidad del café • Índice de calidad de servicio

• # Productos & servicios nuevos lanzados • Ventas de productos nuevos

Capital Humano

Aprendizaje y crecimiento

F2. Incrementar Incrementar F2. ingresos nacionales ee ingresos nacionales internacionales internacionales

• Margen neto de utilidad • Precio por acción

Marca

• Apertura de locales en otros países • Apertura de locales domésticos

Capital Organizacional

A1. Contar Contar con con empleados empleados competentes, competentes, A1. comprometidos y motivados, comprometidos y motivados, promoviendo la la diversidad diversidad promoviendo •Rotación de Personal •Cobertura de habilidades estratégicas en posiciones clave •Acciones otorgadas a empleados

A2. Disponer Disponer de de estructura estructura A2. organizacional (cultura organización) organizacional (cultura yy organización) que soporte la estrategia que soporte la estrategia • Clima laboral • Disponibilidad de estructura organizacional

© 2007 Symnetics & Balanced Scorecard Collaborative Inc.- www.symnetics.com.ar

Desarrollo de Marca P4. Construir Construir una una P4. identidad de marca identidad de marca atractiva para para los los atractiva productos, los locales productos, los locales la compañía compañía entera entera yy la • Imagen de la compañía

Iniciativas Estratégicas de Starbucks


Claves en el Diseño del Mapa Estratégico

Debe reflejar la estrategia de la organización Priorizar entre 20/25 objetivos, nada más!!!! Describir las causa & efecto más críticas, que no sea un mapa de fideos!!! El proceso es más importante que el entregable Debe poder ser explicado fácilmente a cualquier persona de la organización


Selección de Objetivos Estratégicos

Estratégicamente Relevante

Conservar

Cuestiones del día a día

BSC BSC

Alerta

Necesidad de acción 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc - Prohibida su reproducción

Mapas Estratégicos: Más Allá de la Descripción de la Estrategia

CONSENSO Y COMPROMISO DE

EDUCAR Y COMUNICAR

LOS LÍDERES El Proceso de construcción del mapa estratégico elimina la ambigüedad y clarifica responsabilidades.

Comunicar y educar la estrategia a la fuerza laboral.

MAPA

Army Strategy Map

Stakeholder

Mission

“Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.”

Core Competencies

“Support Global Operations”

Essential and Enduring Capabilities Shape Security Environment

Provide Relevant and Ready Land Power Capability to the Combatant Commanders and the Joint Team

Train and Equip Soldiers and Grow Leaders

Conduct Forcible Entry

Mobilize the Army

Execute Prompt Response

Sustained Land Dominance

Support Civil Authorities

“Adapt/Improve Total Army Capabilities”

Internal Process

Ready Force for Today and Tomorrow

“Develop Joint, Interdependent Logistics Structure”

“Adjust Global Footprint”

Sustain the Army

“Build the Future Force”

Organize the Army Communicate across the Army

Resources Learning & Growth

Improve Business Practices

CREAR ALINEAMIENTO

9

“Optimize Reserve Component Contributions”

Man the Army

Equip the Army

Provide Infrastructure

Improve Acquisition with Industries

Train the Army

Leverage Technologies into Key Processes and Equip Army

Optimize Delivery of Non-Core Competencies

“Adapt Institutional Army” “Sustain Right All Volunteer Force”

People

Opportunity for Service

Competitive Standard of Living

Pride and Sense of Belonging

Personal Enrichment

Leader Training and Leader Development

Secure Resources

Secure Resources

3

People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I ) and Time

StratMaps-eab-3.23.04DOCID#

©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com

EJE DE LA

16 JAN 04

GESTIÓN ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO

Cada parte de la organización y cada individuo conecta sus objetivos con el mapa estratégico.

La estrategia y el Mapa Estratégico son el centro sobre el que operamos el día a día.


Hagamos de la Estrategia una Tarea de Todos …

Muchas gracias

¿Preguntas? 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc - Prohibida su reproducción

Mapa Estratégico Starbucks - tantum

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