Méthodologie pour la mise en place d’une GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Sommaire
Définition
Enjeux et Valeur ajoutée de la GPEC
Principes clés
Démarche en 3 étapes
-
Etape 1 : faire l’état des lieux
-
Etape 2 : définir le plan d’action pour réduire les écarts
-
Etape 3 : mettre en œuvre et suivre le plan d’action
Quelques outils 1. Histogramme décalé 2. Cartographie des métiers et fiche métier 3. Support de mini-diagnostic pour établir le projet d’entreprise 4. Synthèse des éléments de diagnostic 5. Grille d’inventaire des compétences de l’entreprise
Négociation d’un accord GPEC
Lexique
Annexe : textes de références
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Définition
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines à court et moyen terme, en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise.
Il s’agit d’une gestion des ressources humaines
adaptée aux spécificités de l’entreprise, aux enjeux de ses acteurs, et proportionnée à ses ressources.
qui implique les responsables opérationnels et l’encadrement de proximité
comme outil de dialogue social avec les représentants du personnel
Aujourd'hui
Besoins en salariés, en compétences
Demain
Evolutions liées aux projets stratégiques : Réglementaires Technologiques Economiques Métiers
Adaptation des besoins
Equilibre
Ressources Humaines : métiers, fonctions, salariés
Evolutions des RH Pyramides des âges Santé Motivation Compétences Métiers
Adaptation des ressources
Un dispositif de GPEC s'appuie sur :
Un volet collectif pour détecter en amont les questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois, des compétences, des effectifs et anticiper les risques d’écarts entre besoins et ressources sur un plan qualitatif et quantitatif, et définir des règles et moyens facilitant l’ajustement
Un volet individuel pour promouvoir de manière anticipée le développement des capacités d’évolution et de l’employabilité de chaque salarié dans le cadre et son parcours professionnel
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Enjeux et valeur ajoutée de la GPEC
Pour l’entreprise
Anticiper l'impact des évolutions technologiques, démographiques et économiques sur les métiers et les compétences requises
Maintenir la compétitivité de l’entreprise
Adapter les compétences des salariés et des métiers pour faire face à ces évolutions
Entrer dans une logique de dialogue social et de consensus à froid sur une gestion préventive des compétences et mobilités nécessaires
Développer une gestion de tous les âges prenant en compte l'intégration des jeunes, le recrutement de salariés à des catégories d'âges intermédiaire et faire face à un problème de pyramide des âges (transmission des compétences, maintien dans l'emploi, seconde partie de carrière, recrutement et fidélisation…)
Anticiper les effets du vieillissement des salariés et de la pénibilité du travail
Articuler les différents outils de la construction des parcours, de la mobilité et de la formation
Associer les acteurs des branches et des territoires pour assurer les transitions et les progressions professionnelles
Pour les salariés, en répondant à des aspirations de
Développement professionnel : trajectoire et projet professionnel
Sécurisation et employabilité des salariés dans et hors de l'entreprise
Visibilité des mutations industrielles et technologiques et des évolutions des métiers de l'entreprise
Reconnaissance aux différents âges de la vie professionnelle
Utilisation de ses droits : CPF, etc.
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Quelques arguments pour convaincre de l’utilité de la démarche
Gagner en efficacité opérationnelle
Anticiper : disposer des bonnes compétences au bon moment
Motiver : E = MC2
Réduire des difficultés de recrutement
Faire face à un problème de pyramide des âges
Résoudre une situation de sureffectif
Optimiser les dispositifs de formation
Développer la qualification des salariés
Valoriser et développer les compétences individuelles et/ou collectives des équipes
Accompagner les changements dans l’organisation du travail et de la production
Développer les mobilités professionnelles des salariés
Favoriser l’implication des salariés dans un projet d’évolution professionnelle
Anticiper l’adaptation des compétences aux emplois
Maitriser les conséquences des changements technologiques et économiques
Améliorer la gestion des carrières
Réduire les risques et les coûts liés aux déséquilibres
Attirer les collaborateurs dont vous avez/aurez besoin
En résumé, la GPEC se situe au carrefour des enjeux de performance économique, des enjeux sociaux et des enjeux de conditions de travail.
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Principes clés
1. Un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs La GPEC est une démarche qui s'inscrit dans un projet d'entreprise "mutuellement profitable" en cherchant à répondre aux attentes des différents acteurs : direction, salariés, management, IRP.
2. Un dispositif concerté voire négocié C'est une démarche complexe qui nécessite une concertation au niveau des représentants du personnel. La démarche est facilitée lorsque la GPEC se concrétise dans des accords avec les partenaires sociaux.
3. Un dispositif articulé à la stratégie C'est une démarche opérationnelle qui prend son sens dans son articulation avec la stratégie de l'entreprise. Les démarches GPEC ne peuvent résulter de l'initiative isolée d'une Direction des ressources humaines. Elles doivent découler d'une volonté exprimée par la direction générale de l'entreprise, et relayée par les représentants des salariés.
4. Un dispositif d'anticipation avant tout C'est une démarche qui attache une importance particulière à l'anticipation de l'évolution des métiers et des compétences. Elle ne peut se réduire à des outillages gestionnaires visant uniquement l'accompagnement individuel des salariés. Elle vise à mettre en cohérence les outils RH, en lien avec la stratégie de l'entreprise.
5. Un dispositif à distinguer du Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) Certains outils de la GPEC sont les mêmes que ceux utilisés dans le cas d'un PSE : entretien, bilan, Validation des Acquis et de l'Expérience (VAE), formation, aide à la mobilité, etc. Cependant, on ne peut en aucun cas confondre PSE et GPEC. La GPEC vise à prévenir en amont les décalages d'effectifs et de compétences et cherche à éviter le PSE (tandis que le PSE résout une situation conjoncturelle que l'entreprise n'a pu anticiper).
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Démarche en 3 étapes
Etape 1 Etat des lieux
Etape 2 Définition du plan d'action
Etape 3 Mise en oeuvre
Etape 1 - Faire l’état des lieux A partir de la situation de départ, il s’agit d’analyser les écarts avec la situation future
Etape 2 - Définir le plan d’action pour réduire les écarts en utilisant 3 leviers :
La gestion des ressources humaines
Le management
L’organisation
Etape 3 - Mettre en œuvre et suivre le plan d’action
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Etape 1 Etat des lieux
Etape 2 Définition du plan d'action
Etape 3 Mise en oeuvre
Etape 1 : Faire l’état des lieux
1. Recueillir les données disponibles sur les salariés de l’entreprise
Il s’agit d’établir qui (âge, sexe, ancienneté, métier)
Travaille où
Travaille comment
Evolue comment
Les informations utiles sont présentes dans les documents suivants
Le bilan social de l’entreprise - établi par le service RH de l’entreprise. L’UGEM publie chaque année un bilan annuel de branche qui peut donner des informations, en l’absence de bilan exhaustif par l’entreprise. -
La répartition actuelles des emplois par statuts (employés, techniciens, cadres) et par métier
-
La répartition des effectifs par sexe et par âge : aujourd’hui et dans 5 ans en réalisant un histogramme décalé (cf. Outil 1)
-
La répartition des effectifs par ancienneté et par statut
-
La répartition des effectifs par type de contrat (permanent, stagiaire, soustraitants…)
-
Les embauches et les départs (nombre d’embauches durant l’année, nombre de départ pour démission, nombre de départ en retraite, nombre de licenciements, nombre de rupture conventionnelle) ainsi que le nombre de personnes ayant bénéficié d’une promotion
-
Cette analyse peut être détaillée par statut, par service dans l’entreprise (service finance, service RH, service commercial, service production…) ou par unité de travail
-
Le nombre de jours d’absences (hors congés) et les causes de l’absentéisme (accident du travail, maternité, maladie, autre…)
-
Les causes des accidents de travail & accidents de trajet
-
Le recueil de l’ensemble des données santé de l’entreprise et du DUER (document unique d'évaluation des risques)
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La cartographie des métiers de l’entreprise L’UGEM a établi un « référentiel métier en mutualité » qui présente une cartographie par famille de métiers et des exemples de passerelles métier dans le cadre d’une mobilité fonctionnelle (cf. Site de l’OEMM) Si l’entreprise souhaite réaliser une cartographie spécifique, quelques conseils pour l’établir par le service RH en collaboration avec les managers d’équipe (notamment pour les principales fonctions) -
Analyse des grandes fonctions de l’entreprise
-
Recensement de toutes les fiches de fonction ou métiers existantes dans l’entreprise (cf. Outil 2)
-
Recensement des emplois sensibles (en évolution, en réduction, à contenu pauvre)
-
Recensement des emplois stratégiques (sur lesquels l’organisation doit investir)
-
Inventaire des compétences existantes (par famille de compétences et par type de postes)
Le plan de formation : -
L’exploitation des entretiens annuels d’évaluation (réalisés par les n+1 des salariés) contenant : o
Le bilan des résultats, de la performance
o
L’évaluation des compétences mises en œuvre (en fonction d’un référentiel de compétences)
o
La fixation d’objectifs pour l’année à venir et les moyens (notamment de formation venant nourrir le plan de formation)
-
Les passeports emplois-compétences, quand ils ont été mis en place – (cf. UGEM guide du passeport emploi/compétences)
-
L’exploitation des entretiens professionnels, obligatoires tous les 2 ans depuis la loi du 5 mars 2014 – (cf. UGEM - guide de l’entretien professionnel)
L’exploitation de ces trois outils (EAP, passeport emplois compétences, entretiens professionnels) permet de : -
Détecter les potentiels (ceux qui ont des compétences transversales et ont envie d’évoluer) (mobilité fonctionnelle)
-
Détecter les talents présents dans l’entreprise (plan de succession) sur des emplois stratégiques
-
Préparer le plan de formation à 3 ans
Peuvent compléter ce recueil des informations sur les conditions de travail, notamment l’analyse des contraintes liées à l’environnement de l’entreprise et à l’organisation du travail, en termes de pénibilité, d’usure professionnelle, de risques psychosociaux… Il est important d’associer les salariés à cette étape pour
détecter les besoins émergents des clients au plus près de l’activité
impliquer dès l’amont du projet de GPEC afin de favoriser l’adhésion des équipes 9
2. Identifier le projet stratégique Il s’agit de prendre en compte ou faire élaborer par la Direction et/ou le management des différentes fonctions de l’entreprise les éléments du projet de l’entreprise à 1 an, 3 ans, 5 ans (cf. outil 3). Quelques questions clés permettent de disposer d’informations pertinentes
Quel est le métier de l’entreprise ?
-
Concevoir et/ou produire et/ou commercialiser…
-
Des produits et/ou des services…
-
Pour des clients particuliers et/ou des grands comptes…
-
Sur la région et/ou la France et/ou l’Europe…
Qui sont ses clients? -
Répartition par nature de besoin et/ou Chiffre d’affaire réalisé et/ou fréquence de commandes…
-
Répartition par nature d’exigences et/ou de contraintes…
-
Répartition par répartition d’origine : clients directs et/ou prescrits…
Que vend-elle ? -
Du standard et/ou du sur mesure…
-
Du courant et/ou du spécifique…
-
Du récurrent et/ou de l’occasionnel et/ou du saisonnier…
Qui sont ses concurrents ? -
Concurrents directs identifiés pour avoir des produits, des gammes… au moins aussi performantes, voire pouvant être plus compétitifs
-
Concurrents (pour l’instant) potentiels, car l’entreprise ne s’est pas encore frontalement trouvée confrontée avec ceux qui partagent le même métier et/ou les mêmes clients mais qui demain se développeront sur les mêmes opportunités
Qui sont ses partenaires ? C’est-à-dire tous ceux qui contribuent à ce que les activités de l’entreprise puissent se réaliser : -
Les fournisseurs
-
Les sous-traitants
-
Les partenaires financiers…
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Quelles sont les performances aujourd’hui ? C’est-à-dire
-
Son rang sur le marché
-
Le nombre de ses clients ou de bénéficiaires
-
Son niveau et son rythme d’innovations (offres, services…)
-
Son chiffre d’affaire, son résultat…
-
Son niveau de croissance depuis 2 ans, cinq ans
-
Son développement…
Quelles devront être ses performances demain ? Au regard de :
-
De la concurrence.
-
Du marché.
-
L’évolution des attentes de ses clients et/ou bénéficiaires.
-
Ses ressources humaines, techniques, commerciales et financières.
-
Des opportunités technologiques, du marché
Quels sont ses atouts, ses forces ? En termes :
-
D’expérience
-
De ressources
-
De potentiel…
Quelles sont ses faiblesses ? En termes de :
-
Passif(s) à gérer : déficits budgétaires, déficits d’image…
-
Place, rang, taille, notoriété sur le marché
-
Manque de ressources humaines, financières, techniques…
Quelles sont les opportunités ? Provenant :
-
Du marché
-
De l’évolution de la réglementation…
Quelles sont les menaces ? Provenant : -
Des concurrents
-
De la réglementation…
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Quels sont les objectifs à un an ? Pour gérer le court terme
Quels sont les objectifs à 3 ans ? C’est-à-dire les engagements opérationnels déjà pris pour une finalisation prochaine.
Quels sont les objectifs à 5 ans ? C’est-à-dire les engagements à dimension stratégique, qui vont aboutir à des engagements opérationnels à moyen terme.
Quelles sont ses ressources ? C’est-à-dire ce qui va lui permettre de réaliser ses objectifs à court et moyen terme :
-
Ressources financières…
-
Potentiel humain et technique…
-
Réseaux…
Quelles sont les compétences nouvelles à développer ? C’est-à-dire des compétences qui vont lui permettre d’accéder à :
-
Des organisations nouvelles
-
Des technologies nouvelles
-
De nouveaux marchés…
Quelles sont les compétences à développer ? C’est-à-dire des compétences dont elle dispose déjà, mais qui ont besoin :
-
D’être mises à jour
-
De se renforcer ou se spécialiser
-
De concerner un plus grand nombre de collaborateurs…
Quelles seront les priorités ? En fonction :
-
De ses ressources
-
De la concurrence
-
D’autres projets à engager…
Quelles sont les contributions attendues de chacun ? C’est-à-dire dans le cadre du projet et des objectifs ce qui sera attendu : -
De la direction
-
De l’encadrement
-
Des collaborateurs
-
Des partenaires…
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Quelles sont les échéances de réalisation ? Il s’agit ici de planifier la réalisation du projet : étapes et jalons (c’est à dire points de contrôle) qui doivent être planifiés avec réalisme et dynamisme.
3. Analyser les écarts avec la situation future (cf. outil 4) Au regard de l’ensemble des éléments recueillis dans la phase précédente, il s’agit de retenir ceux qui concernent la gestion des compétences, c’est à dire de voir tout ce qui aura une incidence à court ou moyen terme pour permettre de disposer des ressources humaines nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Pour cela, il est nécessaire de reprendre les objectifs fixés à 1, 3 et 5 ans et de préciser les postes concernés par l’atteinte de ces objectifs, notamment quelles seront les tâches nouvelles ou celles à faire évoluer. De là, on peut en déduire les compétences nécessaires à distinguer en :
Compétences disponibles : les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs fixés et dont l’entreprise dispose déjà
Compétences à faire évoluer : les compétences dont l’entreprise dispose mais qui ne correspondent pas totalement à ce dont elle aura besoin et qu’il faudra donc faire évoluer vers tel ou tel complément
Compétences nouvelles à acquérir : les compétences correspondant à un savoir–faire nouveau pour l’entreprise et qu’il faudra faire acquérir par les collaborateurs déjà en poste ou par des recrutements
Sur l’ensemble de cette étape, il paraît judicieux de constituer un groupe de travail avec la Direction, le DRH, quelques managers, quelques salariés et éventuellement un ou deux membres du CHSCT et/ou du CE.
La communication autour de la démarche est également clé : communication autour du projet d’entreprise, autour de la GPEC afin de favoriser la mobilisation et l’engagement de l’ensemble du personnel. Le partage de l’information permet de donner une visibilité sur les évolutions métiers et les parcours possibles.
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Etape 1 Etat des lieux
Etape 2 Définition du plan d'action
Etape 3 Mise en oeuvre
Etape 2 : Définir le plan d’action pour réduire les écarts Il s’agit d’adapter les ressources :
Organisationnelles
Managériales
Humaines (Gestion des Ressources Humaines)
L’organisation du travail Actions possibles
La mise en place de la polyvalence (rotation sur plusieurs postes de travail)
La répartition des activités
Le tutorat ou le parrainage, le travail en binôme…
Le management et la communication Actions possibles :
Mise en place et animation de groupes de travail, de réflexion, d’échanges de pratiques.
Renforcement de la présence du supérieur hiérarchique sur le terrain, appui aux équipes.
Détermination et suivi des suivis des priorités
Développement des réunions de service ou inter-service
Organisation et développement des coopérations internes
Information des salariés sur les filières d’évolution interne (passerelles métiers)
Formalisation d’outils de communication
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Les pratiques de GRH Les actions à mettre en place devront tenir compte des attentes et besoins des salariés. Elles peuvent être de l’ordre :
De la formalisation du plan de formation
Des actions de formation.
Des entretiens professionnels.
Des bilans de compétences.
De la validation des acquis de l’expérience.
De la formalisation des compétences requises par métier.
De la professionnalisation du processus de recrutement.
De la formalisation du parcours d’intégration.
De la prise de mesures visant à favoriser l’égalité professionnelle homme/femmes
L’amélioration des conditions de travail
Réflexion sur l’aménagement des postes de travail et sur la gestion des horaires
Sensibilisation des salariés aux risques spécifiques (TMS, RPS…) liés aux contextes de travail
…
Les arbitrages et la priorisation des actions Les ressources propres à chaque entreprise doivent être prises en compte pour définir un nombre d’actions réalistes avec des échéances tenables plutôt que de vouloir couvrir l’ensemble des domaines relevant de l’approche GPEC et déterminées comme pertinentes au regard de l’analyse des écarts.
Il est important d’associer les salariés à cette étape pour
Partager les objectifs communs à atteindre
Permettre des améliorations continues
Une démarche compétence n’a de sens que si elle répond à des enjeux stratégiques pour l’entreprise (cf. outil 5) : -
Améliorer la qualité de service pour garantir un positionnement marché
-
Anticiper les évolutions technologiques
-
Organiser la délégation et développer l’autonomie des salariés
-
Garantir une organisation « coopérative » pour permettre l’intégration et le transfert de compétences…
Au-delà d’objectifs de projet partagés, la démarche doit prendre en compte les différents enjeux des acteurs dans l’entreprise.
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Pour garder la mobilisation des acteurs et éviter les « usines à gaz », il est préférable de sélectionner les services, sites, métiers, qui répondent à des enjeux prioritaires pour l’entreprise.
Il est nécessaire d’adapter les modes d’intervention aux « moyens comptés » des petites et moyennes structures et à leurs spécificités de fonctionnement. Les PME ont beaucoup de priorités à gérer de manière concomitante. Elles ont peu de moyens et des difficultés à organiser la disponibilité des acteurs. De ces constats découlent quelques recommandations pour un accompagnement sur la durée :
Prévoir un cadrage précis et plusieurs étapes courtes : objets limités, formalisation des résultats attendus, acteurs ciblés, méthodologies adaptées, points de suivi
L’enchaînement des étapes est possible, mais attention à la précipitation. Prendre le temps de formaliser les acquis avant d’envisager la marche suivante
Enfin dans le cas où il y a un intervenant externe, ce dernier doit doser, dans sa proposition d’accompagnement, la pertinence technique et la faisabilité (notamment en termes d’acceptation économique) et la souplesse dans ses modalités de travail (ajustements, glissements des échéances…)
Il est important de co-construire la démarche avec l’encadrement et de consolider avec le responsable RH. Quelle que soit la « porte d’entrée » d’une démarche compétence (changement de métier, organisation, stratégie, questionnement sur les missions et le rôle du management…), la direction doit être « moteur » de la démarche. Par ailleurs, nous postulons que l’encadrement de proximité contribue de façon majeure à l’évaluation, au développement et à la reconnaissance des compétences. Pour que cette contribution soit efficace dans la durée, la direction doit :
Affirmer le positionnement de l’encadrement de proximité : préciser et formaliser rôle et missions attendus, accompagner l’encadrement pour sa montée en compétence
Éviter de rendre l’encadrement, souvent jugé trop technique, responsable des dysfonctionnements, et de lui faire jouer le rôle de bouc émissaire
Impliquer l’encadrement de façon opérationnelle tout au long de la démarche pour en partager les finalités et répondre à ses besoins tout en l’outillant pour son travail au quotidien (et pas simplement une fois dans l’année lors de l’évaluation)
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Etape 2
Etape 1
Etape 3
Définition du plan d'action
Etat des lieux
Mise en oeuvre
Etape 3 : Mettre en œuvre et suivre le plan d’action
Au quotidien, une démarche de GPEC s’articule avec les principaux processus RH, fortement interdépendants entre eux. Les résultats d’une action conduite peuvent bénéficier à une autre action en cours ou planifiée ; il est donc important de rechercher et de valoriser les synergies pour leur effet levier.
Entretien d'évaluation Entretien professionnel
Plan de formation
Changement d'outils
Recrutement
GPEC
Réorganisation/ évolution réglementation
Dialogue social
Départ en retraite
Mobilité interne
Pour chaque action d’ampleur, une mise en œuvre sous forme de conduite de projet permet de répartir la charge de travail sur plusieurs acteurs et garantit un suivi plus structuré. La communication autour de la démarche GPEC est fondamentale pour maintenir la mobilisation des salariés. Les modalités, les média utilisés, le style doivent être en adéquation avec la culture de l’entreprise et les habitudes de communication pour les autres sujets, faute de quoi la GPEC pourrait être perçue comme déconnectée de l’activité, de la réalité de l’entreprise, voire démagogique.
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Au-delà du portage par la Direction, il est important d’associer les salariés, notamment le management de proximité à cette étape, par exemple avec la constitution d’un groupe de travail, pour
les mobiliser
les tenir informés
ajuster le plan d’action si nécessaire grâce à la prise en compte des remontées terrain
faire vivre la démarche
Pour rendre efficace le suivi, le choix d’indicateurs est essentiel, avec un principe : peu nombreux, pertinents quant à l’objectif, parlants pour tous, donc simples. Les indicateurs quantitatifs sont plus faciles à exploiter et les indicateurs qualitatifs donnent de la profondeur d’analyse ; se doter des 2 facilite un suivi éclairé. Le principe d’amélioration continue est intéressant à adopter afin de faire vivre la démarche et de rester au plus près des besoins de l’entreprise. Par exemple, prévoir
des points d’étape formalisés à 6 mois puis à 1 an
l’exploitation organisée des remontées obtenues
La reconnaissance de la montée en compétence Au fur et à mesure de la mise en œuvre du plan d’action, la compétence individuelle des collaborateurs augmente ainsi que la compétence collective de l’entreprise. Il est important de formaliser les leviers de reconnaissance. Or, les « moyens comptés » des PME nécessitent de rechercher la diversification des modes de reconnaissance ; le levier rémunération n’étant qu’une possibilité. Alors que la reconnaissance de la compétence reste souvent implicite, elle sera d’autant plus efficace qu’elle sera formalisée (identification des compétences-clés, processus de transmission) et organisée (tutorat, formation…).
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Quelques outils
Outil 1 : Histogramme décalé Cet outil permet de rendre compte des évolutions démographiques en s’appuyant sur une comparaison entre une structure d’âge théorique attendue et la structure d’âge réellement observée. Si l’on observe un écart entre les deux structures obtenues, cela signifie que des mouvements non liés à un vieillissement naturel ont eu lieu (départs précoces, embauches…).
Dans l’exemple ci-dessous, on compare la situation entre 2006 et 2011. La courbe représentant la population 2011 théorique (2006+5) a été obtenue en vieillissant artificiellement la population présente en 2006 de 5 ans. Ce graphique montre qu’une partie de la population attendue en 2011 n’est plus présente dans l’effectif (notamment les plus de 50 ans). Les questions à se poser : quels sont les caractéristiques de travail qui permettent d’expliquer ces départs anticipés ? Ces départs traduisent-ils des mobilités internes d’un service vers un autre ? Ces départs traduisent-ils des licenciements ? Ces départs traduisent-ils des démissions volontaires ? Ce graphique nous montre aussi quel type de population est visée par les recrutements (ici, principalement, les 20-28 ans et les 30-40 ans.
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Outil 2 : Cartographie des métiers et fiche métier Les métiers sont répertoriés en familles dans une cartographie des métiers qui donne un panorama général pour une branche professionnelle ou une entreprise. Chaque métier est décrit dans une fiche métier qui indique les activités, les missions, les compétences clés, les pré-requis, voire l’inscription dans un parcours professionnel. Deux approches sont possibles
Une approche classique fondée sur un diagnostic de l’existant donnant une photographie de l’entreprise/branche professionnelle à un instant T. Après un premier inventaire des emplois, identification des activités ou des fonctions, formulation des missions et identification des compétences débouchant sur la production de descriptions de postes, et l’élaboration de référentiels de compétences.
Une approche dynamique initiant une logique de compétence fondée sur l’identification
des compétences stratégiques : compétences de l’entreprise/branche professionnelle, rares, inimitables, lui conférant un avantage concurrentiel, qu’il s’agit de sauvegarder, de développer, celles qui font le cœur de métier de l’entreprise/branche professionnelle.
des
compétences
organisationnelles
:
savoirs
et
savoir-faire
propres
à
l’entreprise/branche professionnelle, outils et procédures de travail encadrant l’action, savoirs collectifs tacites, s’acquérant dans l’entreprise/branche professionnelle, issus de processus d’apprentissage interne.
*
20
*
*Source : « Référentiel métier en Mutualité » accessible au lien suivant : http://www.ugem.net/lalettre-de-l-oemm.aspx dans la rubrique « les travaux sur les métiers »
21
Outil 3 : Support de mini-diagnostic pour établir le projet d’entreprise
Items à compléter
Comment les définissez)-vous pour votre entreprise ?
1. Quel est le métier de l’entreprise ? 2. Qui sont ses clients ? 3. Ce qu’elle vend ? 4. Qui sont ses concurrents ? 5. Qui sont ses partenaires ? 6. Quelles sont ses performances aujourd’hui ? 7. Quelles devront être ses performances de demain ? 8. Quelles sont ses forces ? 9. Quelles sont ses faiblesses ? 10. Quelles sont les opportunités ? 11. Quelles sont les menaces ? 12. Quels sont ses objectifs à un an ? 13. Quels sont ses objectifs à trois ans ? 14. Quels sont ses objectifs à 5 ans ? 15. Quelles sont ses ressources ? 16. Quelles sont les compétences nouvelles à développer ? 17. Quelles sont les compétences à faire évoluer ? 18. Quelles seront ses priorités ? 19. Quelles sont les contributions attendues de chacun ? 20. Quelles sont les échéances de réalisation ?
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Outil 4 : Synthèse des éléments de diagnostic qui participent à la définition de la GPEC
Objectifs
Postes concernés
Tâches qui en découlent
Compétences disponibles
Compétences à faire évoluer
Compétences nouvelles à acquérir
Echéances
A1 an
A3 ans
A5 ans
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Outil 5 : Grille d’inventaire des compétences de l’entreprise
Famille de compétences
Inventaire des compétences de l’entreprise
Compétences requises pour tenir les postes de l’entreprise 1 : débutant /2 : confirmé/3 : expert Les postes de l’entreprise 1
Management
2
3
4
5
6
7
8
9
…
Savoir former Savoir animer une équipe Savoir mener un entretien d’évaluation Savoir mener un briefing Savoir prendre la parole face à un groupe Savoir animer des réunions Savoir relayer les messages Connaissance de base… …
Relations clients / fournisseurs
… … … … … … … … …
Techniques métier
… … … … … … … … …
…
… … … … … … … …
…
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Négocier un accord GPEC
Sur quoi porte la « négociation GPEC » ? Dans le cadre de la négociation obligatoire (entreprises de 300 salariés et plus), les discussions doivent porter sur la mise en place d’une démarche de GPEC et les mesures d’accompagnements associées. La négociation triennale porte obligatoirement sur :
Les modalités d’information et de consultation du Comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et sur les salaires
La mise en place d’un dispositif de GPEC ainsi que les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier de formation et d’accompagnement de la mobilité géographique des salariés
La négociation peut porter sur la procédure d’information et de consultation du Comité d’Entreprise en cas de licenciement collectif et sur le plan de sauvegarde de l’emploi qui l’accompagne. A la base de la négociation : les orientations stratégiques de l’entreprise et de leurs conséquences sur l'activité, l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences, l'organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l'intérim, à des contrats temporaires et à des stages, sur lesquelles le comité d’entreprise est obligatoirement consulté.
1. Impliquer tous les acteurs concernés La négociation et la mise en place d’une démarche GPEC implique beaucoup plus d’acteurs qu’il n’y paraît au départ : -
Les salariés, directement concernés par les dispositifs
-
La DRH
-
Les IRP (délégués syndicaux, Comité d’entreprise, CHSCT)
-
La Direction de l’entreprise
D’autres acteurs, au niveau local, jouent également un rôle important : -
Responsables de site ou d’établissement
-
Managers de proximité
-
Gestionnaires de carrières
-
Responsables formation
-
Délégués du personnel
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2. Former un groupe de négociation et construire un diagnostic partagé Il est recommandé, en amont de la négociation, de mettre en place un groupe de concertation composé de représentants de la Direction et des salariés. Après une phase de montée en compétences communes en matière de GPEC grâce à l’éclairage d’un ou plusieurs experts (RH, GPEC, Droit…), ce groupe est mesure d’établir un diagnostic partagé de la situation : -
Enjeux et utilité de la GPEC pour chacun des groupes d’acteurs
-
Principes de mise en œuvre
-
Etat des lieux des outils existants (points forts, points d’amélioration, nouveaux outils…)
-
En tenant compte des ressources mobilisables pour cela
Les dispositifs et outils qui auront été identifiés comme utiles à développer ou à mettre en place n’auront d’efficacité et d’utilité que s’ils ont été élaborés et validés collectivement par tous les acteurs concernés.
3. Clarifier les enjeux de chacun des acteurs Il est important que chaque catégorie d’acteurs (Direction, DRH, Délégués syndicaux, salariés, managers…) ait le temps de clarifier et d’exprimer ses propres enjeux par rapport à la GPEC : quelle utilité, quel plus ? Chaque enjeu doit être pris en considération et l’ensemble doit faire l’objet d’un compromis à l’élaboration d’un préambule d’accord. Le rôle de chacun dans la mise en œuvre ou le suivi du dispositif GPEC doit être identifié et peut faire l’objet d’un des paragraphes de l’accord.
4. Définir les principes de la démarche de la GPEC Les différentes parties prenantes ont tout intérêt à se mettre d’accord sur les principes de mise en œuvre du dispositif GPEC. Par exemple : -
Développement du dialogue social
-
Anticipation et prévention
-
Partage de l’information
-
Confidentialités vis à vis de certaines informations stratégiques
-
Confidentialité sur les premières étapes du projet du collaborateur
-
Responsabilité partagée du développement de l’employabilité
-
Volontariat
-
Priorité aux ressources internes 26
-
Gestion de proximité des compétences
-
Importance du rôle du management
5. Rechercher les engagements de part et d’autre Au-delà des intentions, un accord de GPEC peut permettre aux parties prenantes de se fixer des engagements, voire quelques objectifs mesurables qui permettent de progresser. Ainsi, l’entreprise peut s’engager sur des moyens budgétaires (financement de la formation, d’un accompagnement mobilité, d’un observatoire…). L’entreprise peut aussi s’engager sur des objectifs : -
Eviter, pendant la durée de l’accord, le recours à des départs contraints collectifs (ex : PSE)
-
Remplacer un certain nombre de départs en retraite
-
Réaliser un certain nombre de mobilités internes par rapport à un volume de recrutement
-
Viser pour certains métiers ou catégories des objectifs chiffrés de formation
-
Validation des acquis et de l’expérience (VAE)
Pour les salariés, l’engagement peut prendre diverses formes : -
Construire un projet professionnel dans un partage de responsabilités avec l’entreprise.
-
Réaliser un bilan professionnel périodique.
-
Accepter la mobilité moyennant des mesures d’accompagnement.
-
Développer ses compétences…
-
Etc…
6. Mettre en place des modalités de suivi de la GPEC et de l’accord Compte tenu de la complexité du dispositif, il est important de mettre en place de manière paritaire, des modalités de suivi de la mise en place de la GPEC (avec une fréquence minimum d’une fois par an) en s’appuyant sur des indicateurs de suivi quantitatifs des : -
Groupes de travail métier
-
Mobilités
-
Bilans de compétences
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Entretiens de carrière
-
Volumes de formation
-
Etc…
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7. Distinguer processus de négociation GPEC et restructuration Même si un projet de restructuration est en cours, il est important de bien le distinguer d’un processus de négociation GPEC. La GPEC doit concerner tous les salariés, dont les métiers évoluent et pas seulement ceux dont les emplois sont menacés, même si un volet de l’accord peut concerner les projets de l’entreprise ayant un impact sur l’emploi. En cas de restructuration, il est souhaitable de privilégier une « gestion à tiède », qui se donne du temps (18 mois- 2 ans) privilégiant une mobilité interne ou externe basée sur le volontariat.
Lexique
Compétence : mise en œuvre de connaissances, de savoir-faire et de comportements en situation d’exécution. Exemple : compétences en programmation informatique
Emploi : il convient d’attribuer à ce terme trois significations distinctes : -
L’emploi dans un sens générique : il s’agit de l’offre globale de travail disponible sur le marché du travail, qui fluctue en fonction de l’activité de l’économie. On parle du marché de l’emploi.
-
L’emploi lié à la situation d’un individu : avoir un emploi, c’est bénéficier d’une activité salariée, à contrario du chômeur qui a perdu ou n’a pas encore trouvé d’emploi.
-
Les emplois spécifiques à une entreprise : il s’agit d’une déclinaison de l’activité de l’entreprise, en activités spécifiques correspondant aux postes de travail et à une spécialisation de l’activité. Dans ce cas, l’emploi se définit par un métier et/ou un statut. Exemple : emploi d’assistante administrative.
Employabilité : aptitude d’une personne à pouvoir assumer les missions et les tâches d’une fonction ou d’un métier, parce que disposant des capacités requises et avérées selon un référentiel en compétences reconnu.
Evaluation : action de mesurer une performance ou une évolution à partir de critères objectifs et prédéterminés. C’est donc aussi, la mesure de l’atteinte d’un objectif.
Fiche de fonction : document qui définit pour chaque famille d’emploi : son libellé, son rattachement hiérarchique et fonctionnel, les missions déclinées en tâches, les critères de performance…La fiche de fonction décrit toutes les missions et tâches que l’on est en droit d’attendre d’un collaborateur titulaire de cette fonction, tous contextes confondus.
Fiche de poste : personnalisation de la fiche de fonction, qui précise les missions et tâches adaptées au contexte spécifique dans lequel le titulaire aura à exercer sa fonction. Elle sélectionne donc dans la fiche de fonction les missions et les tâches correspondant au poste à pourvoir.
Fonction : elle définit la catégorie dans laquelle un emploi est classé. Elle est en lien direct avec la classification issue de la convention collective de l’organisme. 28
Formation : processus destiné à produire et à développer les connaissances (savoirs), les savoir-faire et les comportements (savoir-être) nécessaires à la satisfaction de l’exigence
Méthode pédagogique : approche par laquelle est abordé un apprentissage. Elle définit le cheminement et la chronologie des étapes d’apprentissages qui seront mis en œuvre. Souvent, elle est schématisée par un organigramme représentant la succession des connaissances à transmettre. Elle est constituée à la fois d’apports techniques ou théoriques et de pratiques ou de mises en situation.
Métier : spécialisation professionnelle relevant d’une maîtrise de techniques et d’expérience professionnelle, se traduisant par la reconnaissance d’expertise de son titulaire. Exemples : métiers du bois, métiers de l’assurance…
Objectif de formation : décrit la ou les compétences nouvelles que les stagiaires auront acquises à l’issue de la formation et qu’ils auront désormais à mettre en pratique dans leur vie professionnelle.
Objectifs pédagogiques : définissent les objectifs intermédiaires comme autant d’étapes qui permettront d’atteindre au final l’objectif professionnel. Ce sont eux qui découpent votre progression pédagogique en autant de phases d’apprentissages.
Plan de formation : ensemble des actions de formation à l’initiative de l’employeur, lui permettant d’assurer l’employabilité de ses collaborateurs sur ses champs d’activité.
Polycompétences : aptitude à utiliser et à maîtriser plusieurs types de tâches ou de missions en toute autonomie.
Polyvalence : aptitude à prendre le relais ou à remplacer le titulaire d’une tâche ou d’une mission pour une période limitée. Elle autorise le remplaçant à intervenir sur une liste limitée d’opérations. Elle a pour objectif de permettre à une organisation de travail de bénéficier de souplesse dans la gestion de ses effectifs.
Prérequis
:
savoirs
(connaissances),
savoir-faire
(pratiques)
et
savoir-être
(comportements) que les stagiaires doivent maîtriser pour aborder une formation
Qualification : niveau de maîtrise d’un collaborateur à son poste de travail. Elle se traduit généralement par un niveau de diplôme acquis ou une expérience reconnue comme équivalent au diplôme.
Statut : positionnement dans l’organigramme hiérarchique de l’organisme : statut cadre, agent de maîtrise, technicien, employé, ouvrier… Il est défini par un indice, un coefficient, un niveau de rémunération, des avantages
Tâche : action ou ouvrage à effectuer par le titulaire du poste, dans un temps donné et selon un mode opératoire défini.
Unité de travail : ensemble de salariés – qui peut être une famille professionnelle – soumis à un enjeu de performance similaire. La notion d’unité regroupe à la fois l’activité de travail et la localisation des salariés dans l’entreprise. Le raisonnement par unité de travail permet de mieux analyser sur chacune d’elles les conséquences des évolutions, du point de vue des compétences.
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Annexe
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Textes de référence 1. La Loi du 2 août 1989 relative à la prévention des licenciements économiques (Art. L. 432-1-1) évoque l’information-consultation du Comité d’entreprise sur « les évolutions de l’emploi et des qualifications dans l’entreprise, les prévisions annuelles ou pluriannuelles et les actions, notamment de prévention et de formation, que l’employeur envisage de mettre en œuvre compte-tenu de ses prévisions. » 2. La Loi de modernisation sociale du 4 mai 2004, relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social. L’Art. L 930-1 rappelle que « L’employeur a l’obligation d’assurer l’adaptation de ses salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leurs capacités à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. Il peut proposer des formations qui participent au développement des compétences. » 3. La Loi de programmation pour la cohésion sociale n°2005-32 du 18 janv. 2005, Art. 72 a mis en place un dispositif de négociation obligatoire (mais pas d’obligation de conclure un accord) pour
Toute entreprise de plus de 300 salariés
Tout groupe d’entreprises dont le siège social est en France avec un effectif cumulé d’au moins 300 salariés en France ou à l’étranger et soumis à l’obligation de mise en place d’un comité de groupe
Toute entreprise ou groupe de dimension communautaire soumis à l’obligation d’un comité d’entreprise européen (plus de 1 000 salariés sur au moins 2 pays) comportant un établissement ou une entreprise de 150 salariés en France
Toute branche professionnelle
L’employeur est tenu d’engager tous les 3 ans une négociation portant sur (Art. L. 320-2) :
Les modalités d’information et de consultation du CE sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires
La mise en place d’un dispositif de GPEC
Ainsi que sur les mesures d’accompagnement associées en particulier en matière de : formation, VAE, bilan de compétences et l’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique
Cette loi marque une avancée dans l’évolution du droit du licenciement économique. Elle bouleverse le positionnement de la GPEC qui, à présent impacte le motif économique et dévient un préalable obligatoire au PSE (plan de sauvegarde de l’emploi).
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4. La Loi n°2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale Cette loi renforce l’articulation entre plan de formation et GPEC
Un accord collectif d’entreprise peut prévoir l’élaboration de plans de formation triennaux
A défaut d’accord sur la GPEC, l’employeur a l’obligation de consulter le comité d’entreprise sur l’ensemble des thèmes soumis à la négociation
Sont examinées lors d’une démarche GPEC, notamment :
La mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sur laquelle le comité d'entreprise est informé, ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, d'abondement du compte personnel de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité des salariés ;
Les conditions de mobilité professionnelle ou géographique interne à l’entreprise, organisées dans le cadre d’un accord de mobilité (celles-ci devant faire l’objet d’un chapitre spécifique de l’accord GPEC) ;
Les grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle dans l’entreprise et les objectifs du plan de formation (salariés et emplois prioritairement visés par le plan de formation, qualifications à acquérir pour les 3 années concernées…) ;
Lorsqu’un accord GPEC a été conclu, les orientations annuelles de la formation dans l’entreprise doivent être établies en cohérence avec le contenu de l’accord GPEC et déclinées dans le projet de plan de formation présenté au comité d’entreprise. Par ailleurs, un bilan doit être réalisé à l’échéance de l’accord. Si les discussions n’ont pas abouties à la conclusion d’un accord, le comité d’entreprise doit être consulté sur l’ensemble des thèmes soumis à la négociation.
Les entreprises employant moins de 300 salariés peuvent bénéficier d’une aide financière de l’État pour recourir à un accompagnement de la démarche GPEC. Généralement plafonnée à 50% du coût du consultant dans la limite de 15 000 € (12 500 € dans le cadre d’un projet collectif interentreprises), cette aide peut être portée à 70% des dépenses dans le cadre de la mise en œuvre du contrat de génération (Voir page web / Le contrat de génération). 5. L’accord de branche du 15 octobre 2014 relatif à la GPEC dont le texte est notamment consultable sur le site internet de l’UGEM.
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