Organogramas de diferentes tipos de estruturas

EAP- Estrutura e Administração de Processos Organogramas Autoria: Livaldo dos Santos

1

Organogramas de diferentes tipos de estruturas 1. ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL “Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa”. Delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou então aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema. A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos: • identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas; • agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades; e • proporcionar aos empregados de todos os níveis: - informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível, incluindo feedback sobre o seu desempenho real; - medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais; e - motivação para desempenhar tão bem quanto possível.

2. METODOLOGIA

DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus componentes, condicionantes e níveis de influência. Na mesma forma que quando de sua implantação (e respectivos ajustes), é muito importante o processo participativo de todos os funcionários da empresa, visando a uma maior integração e motivação.


2

E, finalmente, é necessário avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as influências dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa, segundo Peter Drucker, contam-se: • a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros; • as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; • a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam; • as funções administrativas a desempenhar; • as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das limitações tecnológicas; • as necessidades sociais dos membros da empresa; e • o tamanho da empresa. Drucker, também considera os elementos e as mudanças no ambiente externo que são também forças poderosas que dão forma à natureza das relações externas. Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais adequada a análise de seus componentes, condicionantes e níveis de influência, conforme apresentado a seguir. 2.1 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G. Vasconcelos, apresenta os ELEMENTOS: • COMPONENTES da estrutura Organizacional ; • CONDICIONANTES para a formação e adaptação; e • NÍVEIS DE INFLUÊNCIA existentes na estrutura 2.1.1 FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Vamos analisar os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional.


SISTEMA DE RESPONSABILIDADES • DEPARTAMENTALIZ. • LINHA E ASSESSORIA • ATRIBUIÇ]ÃO DE ATIVIDADES

SISTEMA DE AUTORIDADE • • • •

AMPLITUDE CONTROLE NÍVEIS HIERÁRQUICOS DELEGAÇÃO CENTRALIZAÇÃO / DESCENTRALIZAÇÃO

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA •

• ESTRATÉGICO • TÁTICO • OPERACIONAL

SISTEMA DE DECISÕES • • • • •

DADOS INFORMAÇÕES DECISÕES AÇÕES RESULTADOS

OBJETIVOS ESTRATÉGIAS

SISTEMA DE COMUNICAÇÃO • • • •

O QUÊ? COMO? QUANDO? POR QUÊ? QUANTO? DE QUEM/PARA QUEM?

...

COMUNICAR! !

RECURSOS TECNOLÓGICOS

3


4

A . FATOR HUMANO Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas. De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura é produto dos seguintes fatores: • o valor dos homens; • o conhecimento que eles possuem da estrutura; e • sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível. Henry Fayol enumera que são necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: • TÉCNICA; • DE COMANDO; • ADMINISTRATIVA; • DE COOPERAÇÃO; E • DE INTEGRAÇÃO.

B . FATOR AMBIENTE EXTERNO Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. Este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do nascimento da empresa, mas também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional. Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre elas. Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para análise: • determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender;


5

• determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; e • determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na empresa.

C. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. “Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.” “Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo.”

D . FATOR TECNOLOGIA Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.

COMPONENTES DA ESTRUTURA São Quatro os componentes da estrutura organizacional: SISTEMA DE RESPONSABILIDADE É o resultado da alocação de atividades sendo constituído por: • departamentalização; • linha e assessoria; e • Atribuições das atividades das unidades organizacionais. “Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa a outrem (Jucius e Schelender).” O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação, Vasconcelos.


6

Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que permanece na responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela foi atribuída, ou seja, a responsabilidade não se delega.

A . DEPARTAMENTALIZAÇÃO Ao se considerar OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL deve-se lembrar que estes são os resultados da departamentalização. A departamentalização pode ser considerada, entre todos os componentes e subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos funcionários da empresa. Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais e Tecnológicos) em unidades organizacionais. A estrutura organizacional é representada graficamente no organograma, que entretanto, não apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional. “Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional.” Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades, As básicas são:

departamentalização por quantidade; departamentalização funcional; departamentalização territorial (ou geográfica); departamentalização por produtos (ou serviços); departamentalização por clientes; departamentalização por projeto; departamentalização matricial; departamentalização mista.


7

A . 1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalização, deve agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior.Sua utilidade tem diminuído, principalmente devido aos seguintes aspectos: • o desenvolvimento dos recursos humanos; • os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados em número de pessoas; e • não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E mesmo para os níveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.

DIRETORIA PRODUÇÃO

GERÊNCIA MATERIAIS

SUPERVISOR 1

SUPERVISOR 2

GERÊNCIA USINAGEM

SUPERVISOR 1

SUPERVISOR 2

GERÊNCIA MANUTENÇÂO

SUPERVISOR 1

SUPERVISOR 2


8

A . 2 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO

As atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. Pode ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas.

DIRETORIA

GERÊNCIA DE MARKETING

GERÊNCIA ADMINISTRATIVA

GERÊNCIA DE PRODUÇÃO


A. 3

9

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL / GEOGRÁFICA

Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.

DIRETORIA COMERCIAL

GERÊNCIA REGIÃO 0.NORTE

BASE 01

BASE 02

GERÊNCIA REGIÃO 1.NORDESTE

BASE 11

BASE 12

GERÊNCIA REGIÃO 5.CENTRO

BASE 51


10

A . 4 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS / SERVIÇOS O agrupamento dos Recursos é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa. A seguir apresenta-se uma parte departamentalização por produtos.

do

organograma

representativo

DIRETORIA

GERÊNCIA DIVISÃO PLÁSTICOS

GERÊNCIA DIVISÃO PIGMENTOS

GERÊNCIA DIVISÃO QUÍMICA

da


11

A . 5 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES

As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.

DIRETORIA PÇA. RAMOS

DEPTO. INFANTIL

SEÇÃO ROUPAS

SEÇÃO BRINQ.

DEPTO. FEMININO

SEÇÃO MODAS

SEÇÃO JÓIAS

DEPTO. MASCULINO

SEÇÃO CALÇADOS

SEÇÃO MODAS


A .6

12

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros projetos. A departamentalização por projetos baseia-se na definição de projeto: “PROJETO É UM TRABALHO, COM DATAS DE INÍCIO E TÉRMINO, COM PRODUTO FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SÃO ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS, TUDO ISTO SOB A RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.”

DIRETORIA

GERÊNCIA ADM E FINANÇAS

GERÊNCIA

GERÊNCIA

COMERCIAL

PROJETOS

PROJETO EURAMERIS ALFA EURAMERIS PROJETO ALFA

TELECOM


13

A . 7 DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL Baseia-se na sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. A departamentalização matricial não leva em consideração o princípio clássico de unidade de comando estabelecido por Henry Fayol em 1.916, no seu livro Administração Industrial e Geral. No entanto, o conflito interno preconizado pela escola clássica pode ser evitado se existir clara definição de atribuições de cada um dos elementos componentes da estrutura. A departamentalização matricial, tendo em vista sua característica de responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. Dessa forma, é importante o estudo de liderança dos elementos da Alta Administração, que têm grande influência em relação ao conflito inevitável desse tipo de departamentalização, que pode ser minimizado se administrado com eficiência. Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento científico e com prazos determinados para sua realização. As principais razões que levaram a departamentalização funcional a fracassar nestes tipos de circunstâncias foram: • baixo grau de integração entre áreas cada vez mais especializadas; • falta de um coordenador geral para o projeto com visão ampla para integrar as várias especializações e relacioná-las com as necessidades dos clientes; e • falta de motivação dos especialistas responsáveis por partes de uma atividade maior, sem um entendimento satisfatório de como elas estão relacionadas com o esforço total.


14

DIRETORIA PRODUÇÃO

GERÊNCIA PROJETOS

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C

GERÊNCIA ENGENHARIA ELÉTRICA

GERÊNCIA ENGENHARIA MECÂNICA

RECURSOS

RECURSOS

HUMANOS,

HUMANOS,

TECNOLÓGIC

TECNOLÓGIC

E

E

MATERIAIS

MATERIAIS


15

A . 8 DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA É o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional.

DIRETORIA

GERÊNCIA ADM E FINANÇAS

TESOURARIA

CONTÁBIL

GERÊNCIA

GERÊNCIA

COMERCIAL

PROJETOS

REGIÃO

PROJETO

NORTE

EURAMERIS ALFA

REGIÃO

PROJETO

SUL

TELECOM


16

B . LINHA E ASSESSORIA

LINHA

ASSESSORIA

LINHA

LINHA

LINHA

UNIDADES DE LINHA, são as unidades organizacionais que têm ação de comando, enquanto que as unidades organizacionais; UNIDADES DE ASSESSORIA não têm ação de comando, cabendo-lhes o aconselhamento às unidades de linha no desempenho de suas atividades.


17

C. ATRIBUIÇÕES DE ATIVIDADES As atribuições das unidades organizacionais da empresa têm como base a especialização do trabalho. A especialização está diretamente ligada à DIVISÃO DO TRABALHO, baseando-se no maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos necessários à realização de determinado trabalho. O equilíbrio da especialização do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de falta de motivação dos funcionários devido a realização de trabalhos repetitivos e de pouca criatividade.

SISTEMA DE AUTORIDADE Sistema de Autoridade é o resultado da distribuição do poder na Organização, sendo constituído por: • amplitude administrativa e níveis hierárquicos; • delegação; e • descentralização/centralização “Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal (Jucius e Schelender).” Observa-se que, ao se descer do nível hierárquico mais alto para o nível hierárquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo. A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior hierárquico imediato. A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida” que é desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferência à sua posição ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinação do quanto ela terá de aceitação por parte dos vários subordinados nos diferentes níveis hierárquicos.


18

A . AMPLITUDE DE CONTROLE “A amplitude de controle, também é denominada Amplitude Administrativa, ou ainda Amplitude de Supervisão e refere-se à quantidade de subordinados que um superior pode supervisionar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz” Quando o número de subordinados é maior que a amplitude administrativa, ocorrerá: • perda de controle; • ineficiência de comunicações; • queda do nível de qualidade; • demora na tomada de decisões; e • desmotivação dos funcionários. Quando o número de subordinados é menor que a amplitude administrativa, ocorrerá: • falta de delegação; • custos maiores; • sub-otimização da alta administração; • desmotivação; e • pequeno desenvolvimento de RH. B. DELEGAÇÃO DELEGAÇÃO é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. Podemos entender como delegação: • a transferência temporária do poder e responsabilidade, específicos; • a tarefa que for transferida do chefe para o subordinado; e • Quando existe a obrigação (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realização da tarefa. C . DESCENTRALIZAÇÃO / CENTRALIZAÇÃO CENTRALIZAÇÃO é a maior concentração de poder decisório na alta direção de uma empresa. VANTAGENS: • • • • • •

MENOR NÚMERO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS; MELHOR USO DOS R. HUMANOS, R. MATEIRAIS E R. TECNOLÓGICOS; MELHOR INTERAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO, CONTROLE E AVALIAÇÃO; UNIFORMIDADE NOS PROCESSOS TÉCNICOS E ADM; DECISÕES ESTRATÉGICAS MAIS RÁPIDAS; E MAIOR SEGURANÇA NAS INFORMAÇÕES.

• •

GERAÇÃO DE MAIOR ESPECIALIZAÇÃO NAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS; MENOR EXIGÊNCIA DE TEMPO NAS INFORMAÇÕES E DECISÕES;

DESCENTRALIZAÇÃO é a menor concentração do poder decisório na Alta Administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos seus diversos níveis hierárquico. VANTAGENS:

EAP- Estrutura e Administração de Processos Organogramas Autoria: Livaldo dos Santos • • • • • •

MAIOR DESENVOLVIMENTO DE R. HUMANOS; MAIOR MOTIVAÇÃO; POSSIBILIDADE DE MAIOR PARTICIPAÇÃO; TOMADA DE DECISÕES MAIS PRÓXIMAS DOS FATOS; MAIOR CRIATIVIDADE E INOVAÇÕES; E MAIOR TEMPO PARA A ALTA ADMINISTRAÇÃO.

COMPARAÇÕES ENTRE DESCENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO

DELEGAÇÃO

1. LIGADA AO CARGO

1. LIGADA À PESSOA

2. ATINGE VÁRIOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS

2. ATINGE UM NÍVEL HIERÁRQUICO

3. CARÁTER FORMAL

3. CARÁTER INFORMAL

4. MENOS PESSOAL

4. MAIS PESSOAL

5. MAIS ESTÁVEL NO TEMPO

5. MENOS ESTÁVEL NO TEMPO

19


20

TEXTO SELECIONADO Tomada de decisão em Estrutura Organizacional  Método AHP Por: Sandro da Silva Pinto 1.

Caracterização do problema a ser estruturado na tomada de decisão

O projeto organizacional industrial não é forma recente de concepção para as empresas consideradas “modernas” em uma época em que se discute novos modelos de produção ou mesmo a hipótese de que o fenômeno da participação dos trabalhadores (através ou não de grupos de trabalho) é uma nova forma de racionalização capaz de dar coerência e estabilidade ao novo modelo produtivo (Cardoso, 2001). O que de fato podemos inferir da literatura, em resumo, é que para a escola clássica1 e posteriormente para as demais que tiveram a sua influência, a organização do trabalho, que até então simbolizava a estrutura organizacional, deveria contemplar a necessidade de divisão do trabalho como forma economicamente viável de uma organização se desenvolver e as características de prescrição de tarefas como elemento nucleador de se pensar no planejamento empresarial em nível de programação de atividades através do desenho de cargo, do estudo de tempos e movimentos, da especialização funcional, entre outros. Associado a isso, a concepção básica de coordenação de atividades viria atender aos objetivos da gerência científica, que procurava “estudar cientificamente” a melhor maneira para que o trabalho fosse executado. Assim, a autoridade, a responsabilidade, a unidade de comando, a centralização e a escala hierárquica eram2 elementos fundamentais para se alcançar o objetivo maior da empresa. Nesse contexto, o controle sobre os trabalhadores era realizado de forma direta pelos níveis hierárquicos imediatos, formando uma gama de diferenciações salariais em que o topo da pirâmide teria todo o interesse de controlar a base. Posteriormente, constatou-se que os aspectos informais de uma organização oriundos da própria divisão e coordenação do trabalho poderiam influenciar o processo produtivo. Tal pensamento vem da chamada escola comportamentalista3 (ou neoclássica). Desta forma surge um novo direcionamento no projeto e na organização do trabalho, dado que projetar o trabalho de alguém cujas relações pessoais vão além do que definem os cargos, e suas decisões influenciam fortemente nos objetivos organizacionais, passou a ser a questão de ordem no estudo das empresas. Analisando as contribuições postas até então percebemos os chamados primeiros parâmetros para a organização do trabalho, isto é, a autoridade, a divisão do trabalho, a coordenação das atividades e a comunicação entre as 1

Principalmente calcada nos trabalhos de Taylor, com futuras contribuições de Fayol. Não podemos simplesmente colocar no passado uma estrutura que convivemos, ainda, no presente em algumas empresas. Vamos entender que tal organização não seja mais predominante e que coexista com outras. 3 Representada basicamente por Chester Barnard e Herbert Simon. 2


21

pessoas. Tal delineamento preconiza que a estrutura de qualquer empresa deveria possuir um sistema formal de comunicações escritas e orais, de fluxos de papéis, registros, relatórios e manuais. Posteriormente, outras considerações associadas à tecnologia e ao ambiente organizacional4 foram desenvolvidas para que a estrutura organizacional fosse melhor elaborada. Naturalmente tiveram influências da teoria de Sistemas5. Mas até aqui nada muda sobre o viés de projeto estrutural, pois tudo continua sendo feito de uma forma externa aos envolvidos no sistema de produção. Somente com o surgimento da chamada escola sócio-técnica houve uma mudança de posicionamento à abordagem clássica (principalmente taylorismo), pois questionava a carga prescritiva e o planejamento externo do trabalho (quem pensa – quem faz). Suas contribuições podem ser basicamente resumidas nos conceitos de estruturas matriciais e grupos semi-autônomos. Entretanto, tal abordagem, embora fosse bem consistente para ambientes pouco previsíveis possui um limitante ao enunciar princípios de projeto muito genéricos (Salerno, 1998). Novos desenvolvimentos na chamada sociotecnologia moderna6 (STOD – sociotechnical organizacional design) apontam para a redução do número de interfaces (critério de segmentação), pois se considera que a amplificação das fontes de variação é causada pelas relações entre as funções ou unidades de um sistema. A corrente sócio-técnica se caracteriza por uma abordagem estrutural da organização do trabalho, sendo assim importante para propósitos de discussão de projeto organizacional, mas como recomenda Salerno (1998:29): “ ... ela não é um fim.” Enfim, não se pode discutir projeto organizacional sem se considerar a abordagem de Henry Mintzberg (1993). Basicamente este autor propõe um conjunto de parâmetros de projeto organizacional e conceitos associados que irão definir as configurações das estruturas organizacionais7. Entretanto, de acordo com Salerno (1998), trata-se mais de um ferramental para análise organizacional do que propriamente para projeto, pois quase nada é discutido do método de construção da organização, dos projetos de sua estrutura, gestão e dinâmica. De tudo o que foi apresentado nesta modesta caracterização (naturalmente servindo apenas de apoio conceitual), o que se percebe em nível de projeto organizacional é uma tentativa de generalizações indevidas em determinadas indústrias. Talvez seja uma tendência epistemológica, dado que o homem sempre tenta explicar os fatos reais com modelos abstratos. Contudo, é assim que funciona e talvez se adapte melhor com os devidos contornos 4

Ver, por exemplo, Perrow (1976), Thompson (1976) e Woodward (1977). A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo alemão “Ludwig von Bertalanffy”, publicados entre 1950 a 1968. 6 Em que se destacam Eijnatten (1993), Sitter, Dankbaar e Hertog (1994) entre outros. 7 Tais configurações seriam a estrutura simples, a máquina burocrática, a burocracia profissional, a forma divisional e a burocracia. Em texto anterior o mesmo autor incluía a forma missionária como possível desenvolvimento configuracional. 5


22

metodológicos. 2.

Objetivo

O objetivo deste trabalho é construir um modelo de tomada de decisão para escolha de projeto organizacional para empresas industriais que tenham a autonomia operária8 como elemento nucleador9. 3.

Hipótese para tomada de decisão

A tese de doutoramento está baseada em desenvolver um projeto de estrutura organizacional que tenha a autonomia operária como elemento diferencial para os procedimentos operacionais no dia-a-dia industrial. Para tanto, aqui será entendido que o conceito de autonomia operária, para um grupo de trabalhadores, contenha os parâmetros de autoridade, divisão do trabalho, coordenação das atividades e comunicação entre as pessoas. Para a coordenação, a consideração a ser feita é a de que haja alguns mecanismos essenciais como ajustamento mútuo, supervisão direta, padronizações de processo de trabalho, dos resultados, das habilidades e das normas. Os critérios a serem levados em consideração na tomada de decisão são: C1 Delineamento das posições individuais: através da especialização da tarefa, da formalização do comportamento e do treinamento dos indivíduos envolvidos; aqui estão os parâmetros de autoridade e divisão do trabalho; C2 Delineamento das ligações laterais: através dos sistemas de planejamento e controle, e dos instrumentos de interligação das pessoas (gerentes integradores nas estruturas matriciais, por exemplo); aqui estão os mecanismos de coordenação como ajustamento mútuo, supervisão direta, padronizações de processo de trabalho, dos resultados, das habilidades e das normas; C3 Delineamento da superestrutura: através do agrupamento em unidades e de suas dimensões; C4 Delineamento dos sistemas de tomada de decisão: através da descentralização da estrutura; C5 8

Fatores

situacionais:

através

da

idade

e

dimensões

da

Através de grupos de trabalho. Existe uma questão de fundo aqui: aparentemente teríamos um paradoxo em querer construir um projeto que tenha a autonomia operária como base! O próprio projeto em si já seria um fator externo que de uma certa maneira orientaria as ações dos indivíduos! Como resolver isso? Acredito que a tese em si serviria mais como instrumento de orientação “filosófica” do que querer um desenvolvimento metódico de passos a serem cumpridos! Conforme Salerno (1998:26): “(...) A questão, portanto, não é prescrição ou não prescrição tomada de uma forma genérica; a questão é sim qual o grau, o alcance e quais os limites das prescrições, seja do ponto de vista da eficiência produtiva, seja do ponto de vista das condições de trabalho e da preservação da saúde dos trabalhadores e da população circunvizinha e usuária dos bens e serviços produzidos.”

9


23

organização, de seu sistema técnico, do seu meio ambiente e da relação de poder existente na organização; C6 Fatores sociais: condições e ambiente de trabalho das pessoas envolvidas.

Supondo as três estruturas organizacionais mais utilizadas pelas empresas: A

Estrutura Hierárquica-Funcional;

B

Estrutura Matricial;

C

Estrutura Mista.

O desafio aqui é escolher uma estrutura organizacional que melhor se enquadre nos quesitos desejáveis para que a autonomia operária seja tomada como elemento diferenciador mais relevante. Podemos adotar uma escala de comparações paritárias, de acordo com Shimizu (2001:250): 1.

Igualmente Preferível;

2.

Igualmente para Moderadamente Preferível;

3.

Moderadamente Preferível;

4.

Moderadamente para Fortemente Preferível;

5.

Fortemente Preferível;

6.

Fortemente para muito Fortemente Preferível;

7.

Muito Fortemente Preferível;

8.

Muito Fortemente para Extremamente Preferível;

9.

Extremamente Preferível.


24

Segue a árvore de decisão hierárquica para este problema de decisão:

Selecionar melhor Estrutura Organizacional

C1

C2

C3

C4

C5

C6

Delineament o das Posições Individuais

Delineament o das Ligações Laterais

Delineament o da

Fatores Situacionais

Fatores Sociais

Superestrutura

Delineament o dos Sistemas de Tomada de Decisão

Alternativas

Alternativas

Alternativas

Alternativas

Alternativas

Alternativas

A B C

A B C

A B C

A B C

A B C

A B C

Elaboração: Sandro da Silva Pinto10 Para efeito de cálculo, os seis critérios de decisão utilizados possuem a mesma importância; portanto, aqui não se está utilizando nenhum método de estruturação hierárquica sobre a árvore de decisão11. 4.

Procedimentos para cálculo utilizando o método AHP a) Construir a matriz de avaliação dos critérios em relação às alternativas; b) Construir a matriz de comparação paritária dos critérios;

10

Adaptado de Shimizu (2001:251). Se por exemplo fosse considerado que os fatores situacionais estivessem condicionados aos fatores sociais, ou algum delineamento, o método AHP requeriria um processamento prévio para avaliar se a estrutura hierárquica usada é adequada. Neste caso poderia-se utilizar o método DEMATEL (Decision Making Trial and Evaluation Laboratory) para se montar uma estrutura hierárquica baseada em opiniões de especialistas em que seriam considerados o nível de relacionamento que um critério exerce sobre o outro (ver Shimizu, 2001:253). 11


25

c) Obter a prioridade relativa de cada critério; d) Testar a consistência das prioridades relativas; e) Construir as matrizes de comparação paritária de cada critério com cada alternativa; f) Obter a prioridade composta para as alternativas. @

Organogramas de diferentes tipos de estruturas

Recommend Documents