UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE
A FORMAÇÃO PROFISSIONAL DOS RECURSOS HUMANOS EM UMA EMPRESA DE FACTORING
Por: Ana Lucia Monteiro de Souza
Orientador Profº Antonio Fernando Vieira Ney
Rio de Janeiro 2004
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE
A FORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS EM UMA EMPRESA DE FACTORING
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Docência do Ensino Superior. Por: Ana Lucia Monteiro de Souza
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AGRADECIMENTOS
....em especial ao meu marido e filho que por muitos sábados foram companhia mútua, em virtude de minha ausência, sem contar com as horas dedicadas ao estudo e a elaboração da monografia.
E
também
aos
amigos deixados de lado, mas que,
com
compreensão,
sempre estiveram presentes...
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DEDICATÓRIA
... “como uma singela homenagem ofereço à minha mãe, que sempre me incentivou a continuar...”
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SUMÁRIO RESUMO
METODOLOGIA
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I - O que é Factoring 1.1 Conceito de Factoring 1.2 Mercado 1.2.1 Histórico do Mercado 1.2.2 Definição Legal 1.3 Histórico da Empresa
CAPÍTULO II - Recursos Humanos 2.1 Organograma Funcional Gerencial 2.2 Principais Funções 2.3 Política de Carreira 2.4 Política Salarial e de Benefícios
CAPÍTULO III – A Proposta 3.1 Proposta para a Formação dos Recursos Humanos 3.2 Política de Carreira Proposta 3.3 Política de Treinamento Proposta
CONCLUSÃO
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
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RESUMO O desenvolvimento dos recursos humanos de uma empresa é um fator de grande importância para seu desenvolvimento e crescimento. O capital humano é hoje em dia um dos mais caros e complexos nas estruturas organizacionais brasileiras. Capacita-lo e aprimora-lo torna-se imprescindível para o sucesso de qualquer empreendimento. Não seria diferente em uma empresa que atua na área financeira e de serviços, como as factorings. Exatamente por este motivo, por serem “pessoas” trabalhando para “pessoas” que este trabalho foi proposto. Destina-se a desenvolver uma proposta pedagógica em que a gestão seja focada “com” as pessoas, longe do distanciamento normalmente existente entre gerentes e gerenciados. O que se pretende é uma reformulação de suas relações. Para isso a capacitação dos empregados é “uma ferramenta que visa associar pessoas
em
torno
de
uma
atividade
com
fins
específicos”
(Ribeiro,2003:142).
Em uma sociedade com multiplicidade culturas, intermediar a coexistências de diferenças e compartilhar valores faz com que a empresa se renove e traduz a necessidade de um estudo profundo, pois o conhecimento produzido pelas novas tecnologias requer multifunções onde a força de trabalho tenha habilidade para conviver com a diversidade de pensamentos sem que isso gere choques ou traumas ocasionados por conflitos, que fazem parte da vida organizacional, mas que, habilmente gerenciado, transforma-se em fator de sucesso. Reconhecer que cada funcionário é um ser complexo e possui dentro de si todo um universo de experiências e possuidor de um potencial único em cada ser, e encontrar mecanismos que o desenvolva em sua plenitude é uma função que exige muito de ouvir e observar e muito menos do questionar.
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METODOLOGIA O diagnóstico das necessidades de formação e treinamento tem por objetivo identificar as carências de indivíduos e grupos na execução de tarefas necessárias à obtenção dos objetivos da empresa. Este deve considerar as potencialidades do empregado como indivíduo e como grupo. A pesquisa do diagnóstico é concebida em três níveis: • Análise
organizacional:
identificação
dos
graus
de
eficiência e eficácia da organização, com o intuito de determinar as formas de treinamento que podem contribuir para sua promoção; • Análise das Tarefas: identificação das atividades que compõem as tarefas bem como dos requisitos pessoais necessários para seu desempenho eficaz; • Análise dos Recursos Humanos: identificação, junto aos empregados, dos níveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execução das tarefas que executam.
A análise organizacional deve envolver toda a empresa e tem por objetivo identificar as áreas em que o treinamento é necessário. Naturalmente que, ao envolver a empresa com um todo, essa análise necessita de muitas informações, como, objetivos, produtos, tecnologia que utiliza, quem e quantos são os recursos humanos etc.
A obtenção destes itens não possui uma forma padronizada, sendo que esta análise é realizada de acordo com as possibilidades e conveniências dos profissionais envolvidos, o que, às vezes, torna a tarefa um pouco mais demorada.
Ao se analisar as tarefas, o objetivo é a capacitação das pessoas para o desempenho das atribuições inerentes ao seu cargo, o
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que é, no momento, o foco deste trabalho. Estes são constituídos por tarefas que precisam ser desempenhadas de acordo com parâmetros determinados. A análise das tarefas consiste em estudos que determinem o tipo de comportamento que os empregados devem apresentar para o desempenho adequado das suas tarefas, e também, os conhecimentos, habilidades e atividades exigidas.
Quanto à análise das pessoas, faz-se necessário a verificação de seus conhecimentos, habilidades e aptidões requeridas ao desempenho das tarefas exigidas para o pleno desenvolvimento da empresa.
O confronto entre a análise dos recursos humanos com a análise das tarefas é o que identifica as necessidades de treinamento (Chiavenato, 1991).
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INTRODUÇÃO Este trabalho tomou por base uma empresa de factoring localizada na cidade do Rio do Janeiro. Destina-se a analisar seus recursos humanos e a partir daí formular uma proposta pedagógica para a formação profissional desses recursos, visando o incremento de sua atividade no mercado em que atua.
A princípio serão analisados a sua disponibilidade de recursos humanos e sua estrutura organizacional, bem como sua política de carreira para, em seguida, proceder a análise, diagnosticar e finalmente desenvolver uma proposta pedagógica para seus empregados.
Houve a preocupação na obtenção de dados rigorosos, disponíveis dentro e fora da empresa, para que o trabalho possa ser de plena utilidade para gestão dos recursos humanos da empresa.
Este trabalho foi proposto em virtude do aumento do mercado das factorings e da necessidade de aumentar a produtividade em um espaço de tempo cada vez menor em um macroambiente mais agressivo em seu segmento de negócios.
Esse
objetivo
decorre
da
necessidade
de
permanente
ampliação da clientela da empresa, em especial daquela que demanda prestação de serviços em área de conhecimento de empresas parceiras. A criação de novos serviços, implementado em Plano de Estratégico de Marketing, iniciado em junho de 2002 e ainda em andamento, constitui forma de captar e reter novos clientes, devendo a empresa tocar, especialmente, serviços destinados a um tipo de clientela com situação econômico-financeira capaz de suportar os custos pertinentes. Significa dizer que seus recursos humanos precisam estar ajustados ao desenvolvimento desses novos serviços e que cabe à empresa incrementar um ambiente de trabalho que
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estimule a produtividade e satisfação dos funcionários, além de compartilhar os seus resultados como os mesmos, implantar programas de treinamento e qualificação permanentes e estimular a produtividade e a criatividade através de uma estrutura organizacional efetiva.
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CAPÍTULO I O QUE É FACTORING 1.1
Conceito de Factoring Como se trata de um tipo desconhecido de negócio, cujo conceito
tem sido deturpado por alguns que usam de factoring para desenvolver outro tipo de atividade, é importante, inicialmente, conceituar a atividade.
Os pontos que serão levantados referem-se à legitimidade do sistema de factoring, à diferenciação entre ele e o sistema bancário e à errônea visão da atividade de factoring como agiotagem e sua utilização atual como fonte de receita para um sistema que sempre foi baseado em aquisição de crédito (Leite,2001).
O factoring não é financiamento, desconto de duplicatas, consultoria,
adiantamento
de
valores,
empréstimos,
refúgio
para
empresas insolventes ou quebradas e nem modos alternativos de empresários sonegarem impostos fiscais. Não é agiotagem legalizada,não
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funciona como um banco, nem como instituição financeira. O factoring deve ser entendido como um mecanismo economicamente útil, produtivo e legítimo para auxiliar a gestão das empresas-clientes.
A empresa de factoring presta uma gama de serviços, conjugada à aquisição de créditos resultantes de vendas mercantis. Os serviços prestados são de natureza variada, dependendo da empresa-cliente, do setor de atividade de sua clientela compradora e, até, da vocação da própria factoring. Geralmente trabalha com seleção de riscos e depuração,
em
termos
de
crédito,
da
carteira
das
empresas
compradoras.Além disso, pode fazer o gerenciamento de toda a vida financeira da empresa-cliente (fluxo de caixa, contas a pagar e a receber, contabilidade e custos).
Portanto, pode-se considerá-la: • uma atividade mercantil: operação de compra e venda de mercadorias, realizada por um cliente da empresa de factoring, com emissão de nota fiscal, fatura e duplicata; • uma atividade mista: compreende a prestação de serviços acrescida da compra de créditos; • uma atividade contínua: acompanhamento e assessoramento nas atividades da empresa-cliente. Após a operação de compra de faturamento, a empresa-cliente pode utilizar vários serviços da empresa de factoring, que refletirão mais tarde em outras aquisições de crédito; • uma atividade em parceira: trabalho junto à empresa-cliente promovendo o crescimento do negócio e selecionando os riscos;
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• uma atividade bilateral: para a celebração do negócio é necessário o comprometimento tanto da empresa de factoring quanto da empresa-cliente para que as obrigações sejam cumpridas e os objetivos alcançados; • uma atividade atípica: o factoring não compra produtos como as outras e sim fornece créditos.
A clientela é, historicamente, o segmento das pequenas e médias indústrias em expansão e crescimento e com reduzida capacidade econômica. Atualmente no Brasil, as empresas filiada à Associação Nacional de Factorings (ANFAC), segundo o presidente da organização, Luiz Lemos Leite, possuem 65% dos seus clientes no setor produtivo industrial, 20% no comércio e 15% no setor de serviços.
A empresa estudada é uma empresa de factoring no sentido convencional, ou seja, compra direitos ou ativos, oriundos de vendas a prazo. Esta cessão de direitos chamada de pró-soluto deve ser documentada e notificada pelo empresário (vendedor) ao consumidor (sacado-devedor).
1.2
Mercado 1.2.1
Histórico do Mercado
Buscando
reunir
elementos
que
contribuam
para
melhor
compreensão do trabalho, destacou-se a seguir um referencial histórico sobre o sistema de factoring.
Tomando como base registros históricos, o comércio existe desde o início dos tempos. O que ocorreu foi uma evolução da humanidade que desencadeou diferenças na prática do comércio, porem com base naquele realizado na Antiguidade.
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Remontam ao tempo do Império Romano os primeiros sinais de comércio. Quando da necessidade de venda de mercadorias e de se contornar dificuldades encontradas nessa comercialização, foi criada a figura do “factor” (agente mercantil). Era um agente intermediário, com boa reputação e que tinha com função prestar serviços, ajudando comerciantes da região ou mesmo de lugares mais distantes, no fornecimento de informações d um comerciante para outro, realizando cobranças, recebendo, guardando e vendendo as mercadorias de propriedade desses comerciantes. E, pela prestação desses serviços, recebia uma remuneração (Leite, 2001).
A partir da década de 60, é marcante a rápida evolução do factoring. Estimulados com os bons resultados que as empresas de factoring estavam obtendo nesse negócio surge muito interesse nesse ramo de atuação. Numerosos bancos comerciais começaram atuar nesse mercado, tornando a concorrência por carteiras de clientes muito acirrada.
No Brasil, a idéia do factoring surgiu em 1968, através de um relatório de inspeção feito pelo Bacen (Banco Central), em um banco de investimento de São Paulo.
Desde 1976, a utilização desse sistema visa a atender ás pequenas e medias empresas na obtenção de capital de giro, complementarmente á deficiente atuação dos bancos no atendimento á demanda por credito destas empresas.
Com a fundação da Anfac (Associação Nacional de Factoring) em 1982, começa a luta pela auto-regulamentação do factoring no Brasil, com o objetivo principal, no início, de evitar as duvidas a respeito da legalidade e origem do sistema, buscando esclarecer que o factoring é um mecanismo que de modo algum se confunde com operações financeiras.
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Em 1989 ocorreu definitivamente a consolidação do sistema no Brasil, quando a Anfac e suas associadas receberam o total apoio das autoridades, bancos e outras empresas.
Houve um aumento considerável a partir daquele ano, ampliandose os recursos disponíveis para as pequenas de pequeno e médio porte, com dificuldades de acesso ao credito bancário.
1.2.2
Definição Legal
O fomento mercantil – factoring- é uma atividade atípica, cujos fundamentos são regidos basicamente pelos princípios dos direitos mercantis, garantindo:
Seu suporte legal: • Pela Circular BC (Banco Central) nº 1.359/88 – reconhece ser o factoring uma atividade mercantil mista atípica mediante o compromisso assumido pela Anfac de: não fazer qualquer tipo de intermediação de recursos de terceiros no mercado, comprar efetivamente créditos e só operar com pessoas jurídicas; • Pelo disposto na Lei nº 8.981/95, ratificada pela Resolução nº 2.144/95, do CMN (Conselho Monetário nacional) e pelas Leis nºs 9.249/95 e 0.430/96 – reconhece, pela sua atipicidade jurídica própria e nitidamente delimitada, a área de atuação da sociedade de fomento mercantil, que não pode ser confundida com a das instituições financeiras.
Seu suporte operacional: • Pelo Código Civil artigo 1.216 – prestação de serviços;
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• Pelo Código Comercial artigos 191 a 220 – vendas mercantis – subsidiados pelos artigos 1.065 a 1.078 do Código Civil – cessão de crédito; • Pelo Decreto Federal nº 57.663/68 – título de crédito (Convenção de Genebra); • Pela Lei nº 5.474/68 – venda mercantil; • Pelo Ato Declacaratório nº 51, de 28/09/94, da Receita Federal – a real finalidade desse normativo foi descaracterizar a natureza financeira da operação de compra de créditos (direitos) resultante de vendas mercantis realizada pela sociedade de fomento mercantil,
reconhecendo
tratar-se
de
operação
puramente
comercial, que tem fulcro nos artigos 191 a 220 do Código Comercial, ratificando, portanto, o entendimento de operação própria de uma empresa mercantil.
A atividade de factoring foi inicialmente definida pelo artigo 28, § 1º alínea C-4 DA Lei nº 8.981/95, como sendo a prestação cumulativa e contínua de serviços de assessoria creditícia, mercadológica, gestão de crédito, seleção de riscos, administração de contas a pagar e receber, compras de direitos creditórios resultantes de vendas mercantis a prazo ou
de
prestação
de
serviços
(factoring).
Referido
conceito
foi
posteriormente confirmado, em seus termos exatos, pelo artigo 58 da Lei nº 9.430/96.
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1.3
Histórico da empresa 1.3.1 Dados e Fatos Marcantes da Empresa Analisada
Localizada na Ilha do Governador, no Município do Rio de Janeiro, no Estado do Rio de Janeiro, existe há sete anos e é uma empresa e pequeno porte com apenas dois sócios-diretores. O primeiro vindo da área de crédito/financeira atuou no antigo Banco Nacional da Habitação – BNH e atualmente atua intensamente na empresa. O outro diretor é contador, atuando na área financeira e possui paralelamente outras empresas no ramo de contabilidade, oferecendo consultorias, não chegando a ser muito atuante na empresa.
Como a maioria das empresas de factoring brasileiras, a empresa trabalha muito focada na compra da carteira de títulos de seus títulos de seus clientes e, diferentemente do que ocorre no mercado internacional, opera menos com a prestação serviços.
Desde o início de 2002, no entanto, a empresa vem passando por um gradativo processo de reformulação, buscando prestar serviços de qualidade e implementar o conceito de parceria no seu relacionamento com os clientes, pretendo aprofundar seu conhecimento sobre as necessidades da clientela e reduzir o grau de risco a que está sujeita como “mera compradora de papel”.
A empresa vem buscando aperfeiçoar-se, sem perder o foco estratégico do negócio que desenvolve, visado o crescimento e o desenvolvimento sem perder de vista o objetivo de gerar valor para os sócios.
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1.3.2 Mercados de Atuação
A empresa atua com pequenas e médias empresas. Sua clientela se concentra em alguns bairros do rio de Janeiro, em especial na Ilha do Governador, Bonsucesso, Penha, Méier, Olaria, Irajá e Bangu, além dos municípios de Nova Iguaçu, Duque de Caxias São João de Meriti na Baixada Fluminense.
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CAPÍTULO 2 Recursos Humanos 2.1
Organograma Funcional Gerencial
DIRETORIA
COMITE DE CRÉDITO
GERENTE FINANCEIRO
Figura 1
SECRETARIA E APOIO ADMINISTRATIVO
GERENTE OPERACIONAL
– Organograma da Empresa
GERENTE COMERCIAL
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2.2
Principais Funções 2.2.1 Diretoria Geral
Coordenação e supervisão de toda a equipe e do Comitê de crédito concessão de credito, e funcionamento dos bancos.
2.2.2 Comitê de Crédito
Formado pelos gerentes, com a função de decidir sobre a aceitação do cadastro de clientes, definição dos limites de credito e sobre as operações que apresentarem alguma atipicidade ou fugirem dos parâmetros gerais.
2.2.3 Gerente Administrativo-Financeiro
Coordenação e supervisão dos funcionários de sua área de responsabilidade, orçamento, captação de recursos para “funding” das operações; solução de problemas de rotina (não complexos) nos equipamentos e softwares.
2.2.4 Gerente Operacional
Coordenação e supervisão dos funcionários da área operacional; análise de solicitações de credito.
2.2.5 Gerente Comercial
Coordenação e supervisão dos funcionários da área comercial; captação de clientes, propaganda e publicidade e análise de solicitações de crédito.
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2.2.6 Secretaria
Secretaria e arquivos, recepção, atendimento de telefone e alguns serviços gerais.
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2.3
Política de Carreira 2.3.1 Admissões
Não existe política de admissão de funcionários. Estes são admitidos mediante a necessidade e são buscados junto à pessoas conhecidas de outros empregados.
2.3.2 Demissões
Somente em último caso. Normalmente para redução de custos.
2.3.3 Promoções
Não existe plano de promoções, inexistindo um Plano de Cargos e Salários formal.
2.4
Política Salarial e de Benefícios O salário segue a média do mercado e o único beneficio
atualmente é o vale-transporte.
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CAPÍTULO 3 A PROPOSTA Experiência não é o que acontece com o ser humano: é o que o ser humano faz com o que lhe acontece. (Aldous Huxley)
3.1
Proposta para a Formação dos Recursos Humanos 3.1.1 Diretoria Geral
Formação escolar desejada: superior completo cm boa formação na área financeira. Experiência mínima desejada: coordenação e supervisão de equipe e concessão de crédito e conhecimento do funcionamento dos bancos.
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3.1.2 Gerente Administrativo-Financeiro
Formação escola desejada: superior, com boa formação em matemática financeira e contabilidade. Experiência mínima desejada: coordenação e supervisão de equipe e concessão de crédito e conhecimento do funcionamento dos bancos. Outros requisitos desejados: experiência de suporte na área de informática.
3.1.3 Gerente Operacional
Formação escolar desejada: Superior com boa formação de matemática financeira. Experiência mínima deseja: coordenação e supervisão de equipe e concessão de crédito.
3.1.4 Gerente Comercial
Formação escolar desejada: superior com boa formação de matemática financeira. Experiência mínima desejada: coordenação e supervisão de equipe e concessão de crédito e conhecimento do funcionamento dos bancos.
3.1.5 Secretaria
Formação escolar desejada: no mínimo 2º grau completo. Experiência desejada: uso de computador (editor de texto e planilha) Outros requisitos essenciais: boa apresentação e boa capacidade de comunicação.
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3.2
Política de Carreira Proposta 3.2.1 Admissões:
Somente competências
quando
forem
necessárias
para
identificadas a
função,
as com
habilidades contratação
e por
experiência no prazo máximo legal e se confirmada, ao final, pelo superior imediato.
Após esse período de experiência o empregado deverá passar algum tempo nas diversas áreas da empresa, para poder apreender todo seu funcionamento interno.
Buscar antes promover funcionários internos possuidores das habilidades necessárias ao cargo.
3.2.2 Demissões:
Somente em último caso. Antes buscar desenvolver o funcionário através de treinamento e suporte.
Caso o motivo da demissão seja redução de custos, procurar os funcionários mais recentes e novos, nessa ordem.
3.2.3 Promoções:
De acordo com a necessidade da empresa, as habilidades e o comprometimento do funcionário.
3.2.4 Política Salarial
O salário deve seguir, no mínimo, a média do mercado.
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3.2.5 Participação nos Lucros
Seria interessante para a motivação dos recursos humanos a adoção de uma política de participação de lucros anual que gere interesse e comprometimento com os resultados alcançados.
3.2.6 Política de Benefícios
Além do vale-transporte seria concedido aos funcionários o valerefeição e, posteriormente, um plano de assistência médica. Esses são benefícios básicos que suprir necessidades básicas.
3.3
Política de Treinamento A qualidade dos serviços da empresa é função da qualidade de
serviços de seus funcionários, a qual deverá estar permanentemente reciclada e aprimorada, tendo em vista a função que desempenham.
Todos os funcionários deverão receber treinamento análogo ao curso de “Operador de Factoring” ministrado pela Associação Nacional das Empresas de Factoring – ANFAC, generalizando o conhecimento referente a: • princípios, normas e regulamentos relativos às empresas de factoring; • a ANFAC e o Sindicato das Factorings (SINFAC); • ambientes interno e externo às factorings; • concorrência com o negócio das factorings; • matemática financeira, cálculo do “fator de compra”1, custo do factoring para o cliente e custo do “funding”2 da empresa de factoring; 1
É o preço adotado pelas sociedades de fomento mercantil para compra de ativos, de acordo com a metodologia de formação de preços adotada pela ANFAC.
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• produtos da empresa (factoring e serviços) e • políticas da empresa. Além destes, para os funcionários que operam em áreas específicas: • técnicas de análise de solicitação de credito; • técnicas de cobrança; • técnicas de divulgação do produto e captação e manutenção dos clientes; • técnicas e negociação; • impostos taxas e contribuições a que se sujeitam as empresas de factoring; • leis e regulamentos sobre o cheque, a duplicata e a nota promissora; • protesto e execução judicial; • contabilização das operações de factoring e • rotinas operacionais da factoring.
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Custo de fundeamento = ponderação dos custos de oportunidade e dos financiamentos.
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CONCLUSÃO Este trabalho não esgota toda a possibilidade de formação, treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos de uma empresa de factoring.
Como o objetivo da maioria das organizações é aumentar a produtividade e com isso gerar valor monetário para seu(s) proprietário(s), os recursos humanos são o foco organizacional principal (Ribeiro, 2003).
Mesmo sendo esta uma empresa de pequeno porte onde, até o momento, não havia sido formulada uma proposta para seus recursos humanos, foi efetivada a possibilidade de desenvolvimento desses recursos.
Com as transformações do conceito de trabalho (físico para intelectual) torna-se necessário e preponderante uma boa percepção em gerenciar pessoas, pois o atual contexto das demandas da sociedade, globalizada e com a competitividade ampliada, a exigência pelos profissionais mais competentes e por que não dizer “multitarefas” exige uma gestão altamente eficaz com as pessoas envolvidas no processo.
A idéia de parceria entre as pessoas e as organizações implica que estas sejam efetivamente envolvidas na melhoria e aperfeiçoamento do que hoje fazem com a criação do que farão no futuro.
A adoção de medidas fáceis e rápidas de serem implementadas e apreendidas trará, com certeza, benefícios para a empresa e seus empregados. Medidas estas que já foram destacadas no início do trabalho, mas que valem a pena serem retomadas por sua imperiosa urgência em serem adotadas. Tais como:
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• desenvolver ambiente de trabalho que estimule a produtividade e satisfação dos funcionários; • dotar sistema de remuneração que compartilhe com os funcionários os resultados obtidos pela empresa; • implantar programas de treinamento e qualificação permanentes dos funcionários; • adequar a estrutura organizacional (funções, responsabilidades, máquinas,
equipamentos,
softwares,
etc.),
garantindo
aos
funcionários ambiente de trabalho que estimule a criatividade e produtividade; • treinamento em processo e abordagem de clientes novos e fidelização de clientes antigos e, ainda, • aconselha-se um programa de parcerias estratégicas, como por exemplo, com o Senac e entidades de classes para a formatação de cursos específicos e a disponibilidade de equipamento e de pessoal para ministrar aulas.
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BIBLIOGRAFIA BOOG, Gustavo G. (Org.), Manual de Treinamento: ABTD. São Paulo: Makron Books, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto, Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
LEMOS, Luiz Lemos, Factoring no Brasil. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
MOTTA, Fernando C. Prestes e Caldas, Miguel P. (Orgs). Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.
RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral, Pedagogia Empresarial; atuação do pedagogo na empresa. Rio de Janeiro: Wak, 2003.
