4. Instrumente

Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering

Projektmanagement (Project Management) – 3./4. Instrumente und Methoden des Projektmanagements

PROJEKTMANAGEMENT (Project Management) Inf

Lehre - VO

3./4. Instrumente und Methoden

Übung - UE

Zielgruppe: StudentInnen der Informatik LV-Leiter: Andreas WÖBER Do., 16. und 23. März 2006

VU: 050127/3 - SS 2006

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Übersicht: Instrumente und Methoden des Projektmanagements für 3. und 4. Termin am Do., 16. und 23. März 2006 1. Methodeneinsatz für das Projektmanagement im Projektverlauf 2. Methoden zur Zielsetzung 3. Methoden zur Projektorganisation a) Projektorganisationsform und –plan, b) Funktions- und Verantwortungsmatrix.

4. Methoden zur Planung und Strukturierung a) b) c) d) e)

Projektstrukturplan (PSP), Leistungsverzeichnis, Meilensteinliste, Balkendiagramm / Netzplan, Aktions- / Arbeitsplan.

5. Methoden zur Steuerung und Kontrolle a) Kostenkontrolle, b) Leistungs- / Fortschrittskontrolle.

6. Methoden für Kommunikation und Dokumentation a) Projekthandbuch, b) Projektbericht, c) Projektdokumentation.

Do., 16. und 23. März 2006

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Ziele zur 3. Einheit – Instrumente und Methoden des Projektmanagements • •

• •

•

•

Instrumente und Methoden des Projektmanagements kennen und gezielt in einem Projekt anwenden können, Methoden zur Zielsetzung, darunter gehören Kreativitätstechniken, Zielanalyse und Zielbewertung innerhalb der Projektgruppe einsetzen können, Geeignete Projektorganisationsformen auf das eigene Projekt auswählen und anwenden können, Einen Projektstrukturplan (PSP) mit Hilfe eines Leistungsverzeichnisses, Meilensteinliste, Balkendiagramm oder Netzplan erstellen und umsetzen können, Gezielt eine Kosten-, Leistungs- und Fortschrittskontrolle als Projektleiter durchführen können und gezielt auf Abweichungen reagieren können, Ein Projekthandbuch, Projektbericht und eine Projektdokumentation gezielt erstellen können.

Do., 16. und 23. März 2006

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Übungen für Do., 16. März 2006 •

Gruppenarbeit – Präsentationen der jeweiligen Projektgruppen Inhalte: Projektidee, Leitbild, Projektantrag, … – Abgabe des Projektantrags in schriftlicher Form (Word- Dokument) in WebCT Vista – Preview der jeweiligen Projektgruppen – Projekttagebuch und Projekthandbuch mit WebCT Vista (weiterführen) – Erstellung eines Projektauftrags aufgrund der Projektidee: Î Zielsetzung, Strukturierung, Projektorganisation, …

•

Einzelarbeit – Erwartungen an die Lehrveranstaltung (wenn noch nicht gemacht)

Do., 16. und 23. März 2006

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1. Methodeneinsatz für das Projektmanagement im Projektverlauf Übersicht •

Methoden zur Unterstützung von Projektorganisation und Projektmanagement, Wie? Inhalte, Termine Anforderungen, Schriftverkehr, …

•

Methoden zur fachlichen Unterstützung der schriftlichen Projektarbeit Darstellung der Inhalte, Dokumentation, Schriftverkehr, …

Do., 16. und 23. März 2006

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1a. Übersicht - Methoden im Projekt Unterstützung von Projektorganisation und Projektmanagement

Unterstützung der fachlichen Projektarbeit

Zielsetzung

z.B. Erhebungstechniken

Projektorganisation z.B. Darstellungstechniken

Planung, Strukturierung Steuerung, Kontrolle

Projektspezifische Methoden (z.B. SoftwareEngineering

Kommunikation, Dokumentation

Quelle: Schneider, W. (1998): Projektentwicklung – Seite 41, MANZ Verlag, Wien, ISBN 3-7068-0491-3 Do., 16. und 23. März 2006

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1b. Methoden zur Unterstützung von Projektorganisation und Projektmanagement können in folgenden Gruppen eingeteilt werden: • Methoden zur Zielsetzung Unterstützen das Finden und Bewerten von Projektzielen. • Methoden zur Projektorganisation werden verwendet, um die Organisations- und Aufgabenstruktur der Projektteams festzulegen. • Methoden zur Planung und Strukturierung Zerlegung des Projekts in überschaubare Teilaufgaben und Abschnitte (Meilensteine). • Methoden zur Kontrolle und Steuerung Einhaltung der geplanten Arbeitsergebnisse, der Kosten und Termine Î Aufgaben des PM • Methoden zur Kommunikation und Dokumentation Î Querschnittsaufgaben - Projektmeetings, Berichte, ... Quelle: Schneider, W. (1998): Projektentwicklung – Seite 41, MANZ Verlag, Wien, ISBN 3-7068-0491-3 Do., 16. und 23. März 2006

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1c. Graphik – Methoden zur Unterstützung von Projektorganisation Projektabschnitt Methoden der ...

Zielsetzung Projektorganisation

Strukturierung und Planung

Aufbau der Projektorganisation

Projektplanung

Projektabwicklung

Kreativitätstechniken, Verfahren zur Zielbewertung Projektorganisationsform Projektorganisationsplan Funktionsmatrix Verantwortungsmatrix Stellenbeschreibung Projektstrukturplan (PSP) Leistungsverzeichnis Meilensteinliste Balkendiagramm / Netzplan Kostenplanung

Aktions- (Arbeits-)plan Kostenkontrolle Trendanalyse Leistungs- / Fortschrittskontrolle

Kontrolle und Steuerung Querschnittsaufgaben

Produktion



Berichts- und Dokumentationswesen, Projekthandbuch

Projektdurchführung, -fortschritt Quelle: Schneider, W. (1998): Projektentwicklung – Seite 42, MANZ Verlag, Wien, ISBN 3-7068-0491-3 Do., 16. und 23. März 2006 VU: 050127/3 - SS 2006

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2. Methoden zur Zielsetzung •

Kreativitätstechniken – Anwendung in Gruppensitzungen, – Eine Gruppenmitglied führt die Moderation durch und dokumentiert die Ergebnisse, – Exkurs: Brainstorming, Methode 6-3-5, …

•

Zielanalyse und Zielbewertung – Unterschiedliche Ziele bzw. Varianten müssen hinsichtlich des Projekthauptzieles bewertet und gereiht werden, – Aufbau einer Zielhierarchie: Das Projekthauptziel wird in Unterziele zerlegt, – Nach der Reihung der Ziele müssen die Projektvarianten (oder Entscheidungsvarianten) untersucht werden, inwieweit sie einen Beitrag zur Erreichung der Ziele leisten, – Nutzwertanalyse oder Wirtschaftlichkeitsrechnung.

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3. Methoden zur Projektorganisation Übersicht • • • • •

Projektorganisationsform, Projektorganisationsplan, Funktionenmatrix, Verantwortungsmatrix, Stellenbeschreibung.

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3a. Projektorganisationsform •

Übersicht über Projektorganisationsformen – – – –

•

die reine Projektorganisationsform („Task Force“), die Einfluss-Projektorganisation, die Matrix-Projektorganisation, die projektorientierte Teilorganisation.

Für die Auswahl einer bestimmten Projektorganisationsform werden die Projektmerkmale herangezogen und in Matrixform bewertet.

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3a1. Reine Projektorganisationsform (I/V) Î Alle Projektbeteiligten werden aus den verschiedenen Unternehmensbereichen ausgegliedert und einem eigenen Projektbereicht zugeordnet. Î Diese Zuordnung ist für die Dauer des Projektes gültig. Unternehmensleitung

Projektmanager

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3a2. Reine Projektorganisationsform (II/V) Merkmale der reinen Projektorganisation • • • •

Alle Projektmitarbeiter sind dem Projektleiter / Projektmanagement direkt verantwortlich. Während der Projektdauer sind die Projektmitarbeiter ihren Vorgesetzten der Linienorganisation nicht unterstellt. Der Projektleiter verantwortet das Projekt nach außen – etwa gegenüber Vorgesetzten oder der Unternehmensleitung. Die reine Projektorganisation ist eine Parallelorganisation mit hoher Eigenständigkeit. Die wird oft durch eine eigene Infrastruktur (Räumlichkeiten, Geräte, Hilfspersonal) noch unterstützt.

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3a3. Reine Projektorganisationsform (III/V) Einsatzbereiche der reinen Projektorganisation: • • • •

bei umfangreichen Projekten mit voraussichtlich langer Projektdauer, bei Projekten mit hoher strategischer Bedeutung für das Unternehmen, bei Projekten mit hoher technologischer Komplexität, bei zeitkritischen oder unter Zeitdruck stehenden Projekten.

Beispiele: Î Entwicklung und Realisierung eines Betriebssystems

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3a4. Reine Projektorganisationsform (IV/V) Vorteile der reinen Projektorganisation: • Nahezu alle Entscheidungen werden innerhalb der Projektorganisation getroffen. Dies ermöglicht rasche Problemlösung und flexibles Agieren während des Projektes, • Gute Konzentration aller Projektbeteiligten auf die Projektdurchführung ist möglich, da sie von Aufgaben der Linienorganisation freigestellt sind, • Es gibt eine eindeutige Regelung von Kompetenzen und Aufgaben des Projektleiters, • Der Projektleiter vertritt das Projekt und die Projektgruppe nach außen. Er bildet die Schnittstelle zw. Projekt, Projektmitarbeitern und Auftraggeber bzw. Unternehmensleitung, • Die Eingliederung aller Projektmitarbeiter in eine eigene Projektorganisation erhöht die Identifikation mit dem Projekt und verbessert die Motivation. Do., 16. und 23. März 2006

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3a4. Reine Projektorganisationsform (V/V) Î Schwierigkeiten bei der reinen Projektorganisation ergeben sich meist im Zusammenhang mit den Stellen der Linienorganisation: • Werden zahlreiche und/oder bestqualifizierte Mitarbeiter aus der Linienorganisation für Projekte abgezogen, so besteht die Gefahr, dass die Verrichtungen in der Linie darunter leiden, • Abteilungen der Linienorganisation werden daher nach Möglichkeiten nicht ihre besten Mitarbeiter für Projekte freistellen. Vorwiegend durchschnittlich qualifizierte Projektmitglieder bedeuten aber ein größeres Risiko für die Erreichung der Projektziele. • Projektmitglieder benötigen im Zuge ihrer Projektaufgaben evtl. auch Informationen oder Hilfe aus ihrer „Stammabteilung“. Dies könnte dort als „Störung“ empfunden werden und zu Konflikten führen. • Besonders bei Projekten mit langer Projektdauer stellt die Wiedereingliederung der Projektmitglieder in die Linienorganisation ein Problem dar. Die ehemaligen Funktionen der Projektmitglieder können bereits nachbesetzt und nicht mehr verfügbar sein.

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3.5. Einfluss-Projektorganisation (I/III) Î Die Einfluss-Projektorganisation zielt – im Gegensatz zur Task Force – auf eine möglichst geringe organisatorische Änderung innerhalb der Linienorganisation ab. Abkürzungen (Legende): PK: Projektkoordinator

Unternehmensleitung

PS: am Projekt beteiligtes Stelle

PK

P: Projektmitarbeiter

PS

PS P

PS

PS

P

P Do., 16. und 23. März 2006

P VU: 050127/3 - SS 2006

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3.5. Einfluss-Projektorganisation (II/III) Î Einsatzbereich der Einfluss-Projektorganisation: • Gut strukturierte Projekte, bei denen allen projektbeteiligten die Vorgehensweise bekannt ist, dadurch kann der Kommunikationsaufwand reduziert werden. • Projekte mit geringem Umfang, geringen Risiken und geringem Innovationsgrad. Î Vorteile der Einfluss-Projektorganisation: • Projektorganisationsform mit dem geringsten Organisationsaufwand, • Da die MitarbeiterInnen in ihren Abteilungen bleibe, kann ihre personelle Kapazität flexibel ausgelastet werden, • Gleichzeitige Abwicklung mehrerer Projekte ist möglich.

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3.5. Einfluss-Projektorganisation (III/III) Î Probleme beim Einsatz der Einfluss-Projektorganisation: • Die Bindung der Mitarbeiter an die Abteilung ist stärker als die Identifikation mit einem Projekt. Abteilungsübergreifende Problemlösungen werden dadurch erschwert. • Der Projektkoordinator trägt die Verantwortung für den Projekterfolg, hat aber nicht die formalen Kompetenzen (als Stabsstelle), den Projektverlauf durch Anweisungen an die Projektmitarbeiter direkt zu beeinflussen. • Probleme zwischen Projektkoordinator und Projektmitgliedern müssen über die vorgesetzte Stelle (Unternehmensleitung) ausgetragen werden. Das verringert die Bereitschaft zur Konfliktlösung. Die daraus resultierende Unzufriedenheit der Beteiligten behindert meist den Projektfortschritt. • Die Lösung eines Konfliktes belastet nicht nur die am Projekt beteiligten, sondern auch die vorgesetzte Stelle (Unternehmensleitung) und bewirkt eine Verzögerung des Projektes. • Die Einfluss-Projektorganisation ist wenig kundenorientiert, da weder Projektkoordinator noch Projektmitglieder entscheidungsbefugte Gesprächspartner für einen externen Auftraggeber sind.

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3.6. Matrixorganisation (I/IV) Î Die Matrixorganisation ist eine Projektorganisation, bei welcher die Mitarbeiter von zwei Vorgesetzten Anweisungen erhalten. Zwischen funktionalem Vorgesetzten und Projektleiter besteht eine Teilung der Kompetenzen: • Der Projektleiter bestimmt im Rahmen der Projektdurchführung das Ziel und die zu erbringende Leistung („WAS“), die dafür zur Verfügung stehenden Mitteln („WIE VIEL“) sowie die Termine („WANN“). • Der funktionale Vorgesetzte legt fest, welcher Mitarbeiter der Abteilung die Projektaufgabe übernimmt („WER“), mit welchen Mitteln und Methoden er diese durchführt („WIE“) und welche Qualität das Ergebnis haben soll („WIE GUT“). Î Es sollten weder der funktionale Vorgesetzte noch der Projektleiter alleine entscheiden können. Beide berichten an die Unternehmens- oder Bereichsleitung. Nach außen wird das Projekt durch den Projektleiter vertreten. Do., 16. und 23. März 2006

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3.6. Matrixorganisation (II/IV) Unternehmensleitung

Leiter Fertigung

Leiter HWEntwicklung

Leiter SWEntwicklung

Leiter Einkauf

Leiter Fertigung

Leiter Projekt 1 Mitarbeiter Fertigung

Mitarbeiter HW-Entw.

Mitarbeiter SW-Entw.

Mitarbeiter Einkauf

Mitarbeiter Marketing

Mitarbeiter Fertigung

Mitarbeiter HW-Entw.

Mitarbeiter SW-Entw.

Mitarbeiter Einkauf

Mitarbeiter Marketing

Leiter Projekt 2

Vertikale Weisungsgebundenheit (Linie): funktional, fachlich, disziplinarisch horizontale Weisungsgebundenheit (Projekt) Do., 16. und 23. März 2006

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3.6. Matrixorganisation (III/IV) Î Einsatzbereiche der Matrix-Projektorganisation: • Durch die flexible Zuteilung von Personalressourcen für die parallele Durchführung mehrerer Projekte geeignet, • Bei Projekten, bei denen der Koordinationsaufwand zu hoch für eine Einfluss-Projektorganisation ist und eine „Task Force“ aus z.B. personellen gründen nicht möglich ist. Beispiele: Î Umstellung von Vertrieb und Lager eines Produktionsunternehmens auf eine integrierte EDV-Lösung (Netzwerk) durch firmeninterne EDV-Abteilung

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3.6. Matrixorganisation (IV/IV) Î Vorteile der Matrix-Projektorganisation: • Der Projektmanager hat die Kompetenz zur direkten Verfolgung der Projektziele. • Gute Eignung für Multi-Projektmanagement durch flexiblen Einsatz der Personalressourcen. • Gezielter Einsatz von Spezialistenwissen in den Projekten. • Projektmitarbeiter werden nicht aus ihrer Abteilung „herausgerissen“. • Eine frühe Erkennung von Konfliktpunkten ist möglich. Konflikte können rasch und auf „direktem Wege“ beseitigt werden. Î Probleme beim Einsatz der Matrix-Projektorganisation: • Hohe Wahrscheinlichkeit von Konflikten durch Mehrfachunterstellung der Projektmitarbeiter. • Kompetenzprobleme zwischen projektleiter und funktionalem Vorgesetzten. • Der Projektmitarbeiter kann versuchen, Projektleiter und funktionalen Vorgesetzten gegeneinander auszuspielen, um sich Vorteile zu verschaffen. Do., 16. und 23. März 2006

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3.7. Projektorientierte Teilorganisation (I/III) Î Eignung: Durchführung vorwiegend mit Mitarbeitern und Ressourcen der eigenen Abteilung Unternehmensleitung

Fertigung

HWEntwicklung

SWEntwicklung

Projekt 1

Projekt 3

Einkauf

Marketing

Projekt 2 Projekt 4

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3.7. Projektorientierte Teilorganisation (II/III) Î Einsatzbereiche der projektorientierten Teilorganisation: • Für Projekte mit fachlich eng abgestecktem Projektinhalt, wobei bereichsübergreifende Zusammenarbeit nur in geringem Maß notwendig ist. • Bei Projekten, bei welchen die Schnittstellen zwischen den einzelnen Teilbereichen eindeutig definiert sind (standardisierte oder genormte Schnittstellen). • Projekte, welche aufgrund des erforderlichen Spezialwissens nur von einer bestimmten Abteilung durchgeführt werden können. Beispiele: • Die Software-Entwicklungsabteilung erstellt ein Anti-Viren-Programm für den Einsatz in der eigenen Abteilung • Entwicklung eines neuen Marketing-Konzeptes für das Unternehmen • Erweiterung einer Kundensoftware um spezielle Druckerprogramme Do., 16. und 23. März 2006

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3.7. Projektorientierte Teilorganisation (III/III) Î Vorteile der projektorientierten Teilorganisation: • Geringer Organisationsaufwand durch Übernahme der bestehenden hierarchischen Strukturen und Einsatz der Projektmitarbeiter in ihrer Abteilung. • Eindeutige Kompetenzverhältnisse. • Die Möglichkeit zur Spezialisierung kann die Produktivität und Qualität bei der Projektabwicklung steigern. Î Probleme der projektorientierten Teilorganisation: • Probleme und Konflikte der bestehenden funktionalen Organisationsstruktur werden mit in das Projekt übernommen. • Bei zu starkem Abteilungsdenken besteht die Gefahr, „das Rad neu zu erfinden“. Chancen zu besseren, bereichs-übergreifenden Lösungen bleiben unter Umständen ungenutzt. • Bei gleichzeitiger Durchführung von Projekten mit matrix- oder Einflussorganisation werden die Projektmitarbeiter abteilungsinterne Projekte immer bevorzugt bearbeiten. Do., 16. und 23. März 2006

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3.8. Auswahl der geeigneten Projektorganisation (I/III)

volle Ausrichtung auf spezifisches Ziel Grad der Ausrichtung auf das Projektziel keine Ausrichtung auf spezifisches Ziel

Funktionsorientierte Organisation

EinflussProjektorganisation

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MatrixProjektorganisation

Projektorientierte Teilorganisation

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reine Projektorganisation

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3.8. Auswahl der geeigneten Projektorganisation (II/III) Î Die Graphik drückt ebenso die Intensität der Beteiligung der Mitarbeiter am Projekt aus: • Bei der reinen Projektorganisation ist die Tätigkeit der Mitarbeiter (idealerweise) zu 100% am Projektziel orientiert. • Bei der Einfluss-Projektorganisation wird die Tätigkeit der Mitarbeiter hauptsächlich durch Verrichtung innerhalb der Linie bestimmt. • Matrix- und projektorientierte Teilorganisation sind durch zunehmende Ausrichtung auf das Projektziel charakterisiert. Î Die Bereiche zwischen den einzelnen Projektorganisationsformen verlaufen fließend.

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3.8. Auswahl der geeigneten Projektorganisation (III/III) Î In Matrixform werden die Merkmalausprägungen zusammengefasst.

Dauer Umfang Innovationsgrad Komplexität Schwierigkeit Risiko Kosten Bedeutung Anzahl Kontinuität Intensität

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kurz klein niedrig gering gering gering niedrig gering wenig gering gering

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4 reines Projektmanagement

1

Bewertung 2 3 Matrix- Projektmanagement

Merkmal

Einfluss-Projektmanagement



lang groß hoch hoch hoch hoch hoch groß viele groß hoch

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3b. Projektorganisationsplan Der Projektorganisationsplan zeigt • den Zusammenhang zwischen Projektteam, Gesamtunternehmen und externen Stellen, • den internen Aufbau des Projektteams. Î Darstellungsform für den Projektorganisationsplan ist das Organigramm. Für die Bestimmung der einzelnen Stellen kann die Strukturierung des Projekts anhand eines Projektstrukturplanes vorteilhaft sein.

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3c. Funktionenmatrix und Verantwortungsmatrix (I/II) Î Aufgabe der Funktionenmatrix (auch: Funktionendiagramm) ist es, in übersichtlicher Form zu zeigen, welche Stellen oder Personen (Matrixspalten) bei der Durchführung einzelner Aufgaben (= Matrixzeilen) beteiligt sind. Vorteile der Funktionenmatrix: • Unterstützt den funktionsgerechten Aufbau der Projektorganisation, • Ermöglicht eine eindeutige Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen, • Gibt einen Überblick über die Aufgaben einzelner Stellen und über die Zusammenarbeit zwischen diesen Stellen, • Hilft bei der Kontrolle von Teilzielen und Arbeitsabläufen, • Stellt alle Aktivitäten dar und unterstützt damit die Erstellung eines Netzplanes. Do., 16. und 23. März 2006

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Beispiel: Funktionenmatrix

Produktionsplanung, Eigenfertigung

x

Gesamtplanung, Finanzen

x

Zukäufe

x

Medienarbeit

x

Herstellung, Produktion

x

Transport

x

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x

x

Erzeugung

Beschaffung, Lagerung

x

Verkauf

Gesamtplanung, Finanzen

Werbung

Projektleitung

Stelle

Aufgaben



x x x x x

x Folie 32

•

•

– I für „wird informiert“, – M für „Mitarbeit“ und – V für „Verantwortliche/r“

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I

M

V

Einschulung

I

V

M

M

Einkauf

I

V

M

M

Fertigung

I

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Jutta

Entwurf der Produkte

Teilprojekt „Erzeugung“

Silvia

•

Erweiterung der Funktionenmatrix In den Kreuzungspunkten werden zusätzlich die Verantwortlichkeit für eine bestimmte Aufgabe dargestellt. Einfache Form der Verantwortungsmatrix ist die IMV-Matrix. Buchstaben:

Sabine

•

Konrad

3c. Verantwortungsmatrix (II/II)

Roland



M

M

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3d. Stellenbeschreibung (I/II) Î Bei großen und lange dauernde Projekten: Erarbeitung von Stellenbeschreibungen für die wichtigsten Stellen Î Eine Stellenbeschreibung legt schriftlich für den Projektmitarbeiter fest: Î Welche Aufgaben und Funktionen durchzuführen sind, Î Welche Kompetenzen gegeben sind und welche Verantwortung besteht, Î Wie die Eingliederung in die Projekt- bzw. Unternehmensorganisation ist, Î Welche Anforderungen und Qualifikationen vorausgesetzt werden.

Î Hilft dabei Missverständnisse und Konflikte im Projekt zu vermeiden, indem sie klare Zuständigkeiten sowie konkrete Aufgaben und Anforderungen definiert. (Dokumente sollten dabei z.B. über den Projektordner zugänglich sein) Do., 16. und 23. März 2006

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3d. Stellenbeschreibung (II/II) Beispiel: Stellenbeschreibung des Leiters im Projekt „CMS“ 1. Stellenbezeichnung Projektleiter für das Projekt „CMS“ 2. Organisatorische Beziehungen Der Projektleiter berichte direkt an die Geschäftsleitung, In allen Projektbelangen sind dem Projektleiter während der Projektdauer unterstellt: … 3. Stellvertretung 4. Aufgaben und Verantwortung 5. Weisungsbefugnisse

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Aufgaben: Projektarbeit •

Gruppenarbeit Erstellen Sie für Ihr Projekt … – – – –

Projektorganisationsplan, Funktionenmatrix, Verantwortungsmatrix (IMV-Matrix), Stellenbeschreibung.

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4. Methoden zur Planung und Strukturierung Übersicht a) b) c) d) e)

Projektstrukturplan (PSP) Leistungsverzeichnis Meilensteinliste Balkendiagramm / Netzplan Aktions- / Arbeitsplan

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4a. Projektstrukturplan (PSP) Î die Gesamtaufgaben des Projektes werden für sich in bearbeitbare Teilaufgaben zerlegt. Î Steuert die Arbeitsteilung und die Zusammenfügung der Teilergebnisse zum Ganzen. Î Darstellungsform ist ein Hierarchiediagramm Der Projektstrukturplan kann Î Objektorientiert erfolgen: dargestellt werden das Projektergebnis und die dazu erforderlichen Teilobjekte (-ergebnisse). Î Funktionsorientiert erfolgen: dargestellt werden die Projektaufgabe und die notwendigen Teilaufgaben.

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zu 4a. Aufgabenstellungen - PSP Î Erstellen Sie in der Gruppe zu Ihrem Projekt je einen verrichtungsorientierten und einen objektorientierten Projektstrukturplan. Î Achten Sie darauf, ¾ dass die Detaillierung der Objekte/Verrichtungen in einer Ebene etwa gleich ist. ¾ dass innerhalb einer Ebene nur entweder Objekte oder Verrichtungen dargestellt werden.

Do., 16. und 23. März 2006

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4b. Leistungsverzeichnis Beispiel. Gliederung des Leistungsverzeichnisses 1. 2. 3. 4.

Einführung Projektziel Generelle Anforderungen Aufgaben 9 9 9 9

Projektleitung Entwicklung Produktion Qualitätssicherung (Test)

5. Dokumentation 6. Lieferung Anlagen

Hilfsmittel: Checklisten oder Formulare

Quelle: Schneider, W. (1998): Projektentwicklung – Seite 53, MANZ Verlag, Wien, ISBN 3-7068-0491-3 Do., 16. und 23. März 2006

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4c. Meilensteinliste Î ist ein überprüfbares Zwischenergebnis, das inhaltlich und terminlich genau beschrieben ist. Î Die Meilensteine kennzeichnen auch wichtige und kritische Ereignisse, welche sich bereits aus dem Projektauftrag ergeben. Î Die Zusammenfassung der Meilensteine in einer Tabelle wird Meilensteinliste genannt. Im netzplan markieren Meilensteine meist Anfangs bzw. Endpunkte der Hauptaktivitäten. Beispiel: Meilensteinliste für das Projekt „Content-Management-System“ Meilenstein

Ereignis

Soll-Termin

1

Abschluss der Projektplanung

16.3.

2

Beginn der Produktion

16.3.

Ist-Termin

Die Spalte „Ist-Termin“ wird im Rahmen der Projektkontrolle geführt. Quelle: Schneider, W. (1998): Projektentwicklung – Seite 54, MANZ Verlag, Wien, ISBN 3-7068-0491-3 Do., 16. und 23. März 2006

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4d. Balkendiagramm / Netzplan (I/III) Î Aufgaben: Balkendiagramme (Gantt-Diagramme) dienen der Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten; Î In den Diagrammen kann abgelesen werden, wann Aktivitäten beginnen, wie lange sie dauern und wann sie enden; Beispiel: Balkendiagramm (mit Microsoft Project 2003 erstellt)

Î Vorteil: bei nicht zu umfangreichen Projekten eine einfache Handhabung sowie Anschaulichkeit

+

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4d. Balkendiagramm / Netzplan (II/III) Î Bei größeren Projekten werden Balkendiagramme durch Netzpläne ersetzt, da die Zusammenhänge zwischen den Aktivitäten und Pufferzeiten nicht mehr auf einen Blick erkennbar sind. Î Der Begriff der Netzplantechnik bezeichnet lt. DIN 69900 „alle Verfahren zu Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei ¾ ¾ ¾ ¾

Zeit, Kosten, Ressourcen und weitere Einflussgrößen

berücksichtigt werden können“. Do., 16. und 23. März 2006

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4d. Balkendiagramm / Netzplan (III/III) Folgende Begriffe sind wichtig für die Netzplantechnik: Î Projekt begriff für ein zu planendes und auszuführendes Vorhaben, eine Aufgabe, ein Problem, Ablauf, etc. Î Vorgang (Tätigkeiten, Aktivität) Ein Vorgang ist eine zeitbeanspruchende Teilarbeit oder Handlung, die zwischen einem Anfangs- und Endzeitpunkt stattfindet. Î Ereignis Ereignisse haben keine zeitliche Ausdehnung. Sie stellen Zeitpunkte dar, zu denen bestimmte Teilvorgänge beendet oder andere beginnen müssen.

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4e. Aktions- / Arbeitsplan Î ist ein Instrument, das oft bei Arbeitssitzungen angewendet wird; Î es können sehr schnell Aufgaben definiert, delegiert und terminiert werden; Î Mit Hilfe von Meilensteinen die Aufgaben „abarbeitbar“ zu machen; Folgende Informationen werden in einem Aktionsplan festgehalten: Î Was muss getan werden (Aufgabeninhalt)? Î Wer ist dafür verantwortlich (Aufgabenträger)? Î Bis wann liegt das Ergebnis vor (Termin?) Beispiel: Formular für einen Aktionsplan Pos.

Was?

Wer?

Bis wann?

1, 2, 3, … Quelle: Schneider, W. (1998): Projektentwicklung – Seite 59, MANZ Verlag, Wien, ISBN 3-7068-0491-3 Do., 16. und 23. März 2006

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5. Methoden zur Steuerung und Kontrolle 1. Kostenkontrolle a) b) c) d)

Die Kostenentwicklung im Projekt soll ständig überschaubar sein, Geplante und angefallene Kosten werden gegenübergestellt, Die tatsächliche Kosten müssen kurzfristig verfügbar sein, Eindeutige Zuordnung von Kosten zu Arbeitsabschnitten (im Netzplan oder im Projektstrukturplan), e) Graphische Darstellung: Kostenhistogramm und Kostensummenkurven.

2. Leistungs- / Fortschrittskontrolle a) Hauptaufgabe des Projektmanagements ist die Feststellung des tatsächlichen Fortschrittes der Arbeiten, b) Die Leistungskontrolle soll sicherstellen, dass das Ergebnis der durchgeführten Arbeiten in Qualität und Umfang der im Auftrag festgehalten Leistung entspricht. c) Die Fortschrittskontrolle muss feststellen, zu wie viel Prozent eine bestimmte Projektaufgabe bereits abgeschlossen ist. Do., 16. und 23. März 2006

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6. Methoden für Kommunikation und Dokumentation Übersicht a) Projekthandbuch, b) Projektbericht, c) Projektdokumentation.

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6a. Projekthandbuch Î Gegliederte Zusammenfassung der organisatorischen regeln für die Durchführung von Projekten im Rahmen eines Unternehmens; Î Nachschlagewerk für organisatorische Regeln und als Führungsinstrument, welches Ziele, Aufgaben und Methoden informiert. Im Projekthandbuch sollen sein:

Im Projekthandbuch können sein:

• Projektorganisationsplan • beteiligte Stellen mit Aufgabenbeschreibung • Projektleitung und Berichtswesen • Sitzungskonzept • Funktionen- und Verantwortungsmatrix • Arbeits- und Entscheidungsabläufe • Pflichtenheft und Hauptaufgaben

• Checklisten für die Projektplanung und –steuerung • Checklisten für die Auftragsverhandlung • Führungsgrundsätze • Stellenbeschreibung • Schulung • Dokumentationsanforderungen

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6b. Projektbericht (I/II) Î Aufgaben: dient zur Information, Dokumentation und Kommunikation (mit Hilfe einheitlicher Formulare); Î Wichtiges Mittel zur Projektsteuerung und Kontrolle; Je nach Inhalt können unterschieden werden: • Der Projektstatusbericht Er gibt in periodischen Abständen Auskunft über den Projektfortschritt. • Der Projektabschlussbericht er beschreibt den Projektverlauf und fasst die wichtigsten Projektereignisse und –probleme zusammen. • Der Projektsonderbericht er wird im Fall unvorhergesehener Ereignisse oder Probleme erstellt. Quelle: Schneider, W. (1998): Projektentwicklung – Seite 61, MANZ Verlag, Wien, ISBN 3-7068-0491-3 Do., 16. und 23. März 2006

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6b. Projektbericht (II/II) Zu jeder Berichtsform ist festzulegen: • Wer verfasst den Bericht und an wen ergeht der Bericht? • Welchen Inhalt hat der Bericht? • Wie oft ist der Bericht zu erstellen? Inhalte

Î Das Berichtswesen legt die formalen Kommunikationsbeziehungen in einem Projekt fest. Quelle: Schneider, W. (1998): Projektentwicklung – Seite 62, MANZ Verlag, Wien, ISBN 3-7068-0491-3 Do., 16. und 23. März 2006

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6c. Projektdokumentation • • • • • •

Was soll alles dokumentiert werden? Wie soll dokumentiert werden? Wer betreut die Dokumentation? Wo werden die Unterlagen aufbewahrt? Wer darf auf die Unterlagen zugreifen? Wie lange müssen Unterlagen (auch nach Projektende) aufbewahrt werden? Unterlagen zum Produkt bzw. Ergebnis:

Unterlagen zum Ablauf des Projektes:

• Beschreibung des Ergebnisses • Konstruktionspläne • technische Beschreibung • Prüfprotokolle • Benuterzhandbuch Do., 16. und 23. März 2006

Organisation



• Ergebnisberichte (z.B. Meilensteinbericht • Änderungsmitteilungen • Kostenberichte • Planungsunterlagen • Projekttagebücher

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4. Instrumente

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