fiches 1 4 - COMCOLORS Partners

Les 6 couleurs du manager Managez selon votre personnalité et celle des autres !

FICHES OUTILS Notre volonté d’opérationnalité nous a conduits à élaborer des fiches outils, synthèse de nos réflexions. Sur chacune des fiches, vous retrouverez le paragraphe concerné ainsi que la thématique de la fiche. Dans une première partie, nous présentons les fiches qui traitent des aspects « panoramiques » des personnalités en balayant les 6 couleurs du modèle ComColors. Dans la seconde partie, sont regroupées les fiches outils par couleur de personnalité. Sommaire • Les 6 questions de la délégation • Les questions « fondamentales » de vos collaborateurs • Outil d’autodiagnostic du manager • La gestion du stress – L’hygiène de vie – Construire son tableau de bord antistress • La gestion du temps • Les entretiens de recadrage • Les fiches outils pour chaque couleur – style de management – motivation – gestion du stress – gestion de conflit – gestion du temps

© Groupe De Boeck s.a., 2011 1

LES 6 COULEURS DU MANAGER / FICHES OUTILS

Fiche outil LES 6 COULEURS DU MANAGER Motivation

Les 6 questions de la délégation Page 1/2

Nous vous proposons une check-list pour la mise en place et le suivi de la délégation, ainsi que la capitalisation de l’expérience. Chaque question va investiguer les différentes couleurs de personnalité.

Phase Amont

Avant de mettre en œuvre la délégation, il faut s’assurer que la personne sera en capacité de réaliser sa tâche selon les critères que vous allez définir. Pour chaque question, proposez une auto-évaluation de 0 à 5 à votre collaborateur. Puis demandez-lui les moyens pour qu’il obtienne la note maximale.

Vous sentez-vous compétent pour cette tâche ?

Voyez-vous le sens de cette action ?

De quel accompagnement avez-vous besoin pour réussir ?

Est-ce que le résultat à atteindre vous stimule ?

Avez-vous l’autonomie suffisante pour agir ?

Vous sentez-vous confiant pour réaliser cette tâche ?

Phase de mise en œuvre : formalisation

Vous avez validé que votre collaborateur était la bonne personne pour réaliser la tâche. Vous entrez dans la matérialisation de la délégation.

Disposez-vous de toutes les informations nécessaires ?

Comment cette action s’inscrit-elle dans notre stratégie ?

Comment puis-je vous aider à réussir ?

Comment envisagez-vous d’agir ? Par quoi commencez-vous ?

Ce projet, ça boume ?

Ce projet a-t-il suffisamment de sens pour vous ?



Fiche outil LES 6 COULEURS DU MANAGER Motivation

Les 6 questions de la délégation Page 2/2

Phase de suivi : contrôle (points de contrôle en cours de projet)

Dans les phases de contrôle, posez l’ensemble des questions pour « balayer » le spectre des différentes facettes de la personnalité.

Comment se déroule le projet par rapport à la planification initiale ?

Notre vision est-elle assez large ?

Comment fonctionnent les différents acteurs sur ce projet ?

Qu’est-ce qui freine ?

Y a-t-il des aspects difficiles à gérer ?

Quels sont les points améliorables ?

Phase de clôture : évaluation (à la fin de projet ou lors de l’entretien annuel)

La capitalisation d’expérience est un moyen de développer la performance de l’équipe, de l’entreprise. Pensez à enrichir le patrimoine de l’entreprise par la mémorisation des leçons tirées. La réalisation est-elle conforme à la vision de départ ?

En quoi avons-nous acquis de nouvelles compétences ?

Comment l’esprit d’équipe a-t-il été développé ?

Les résultats sont-ils atteints ? Quels nouveaux défis se fixer ?

Qu’est-ce qui vous a amusé dans ce projet ?

Quelles sont les valeurs d’entreprise qui ont été sollicitées ?

Comment ce projet nous permet-il d’élaborer l’avenir ?



Fiche outil LES 6 COULEURS DU MANAGER Auto-évaluation des collaborateurs

Les questions « fondamentales » de vos collaborateurs Page 1/1

Afin de se sentir « à leur place », vos collaborateurs doivent avoir une réponse à leurs questions fondamentales liées à leur personnalité. Leur fournir les réponses est un moyen de les placer dans leur « zone de confort » afin d’activer leur motivation.

Dominante

Les questions fondamentales

BLEU

Comment réaliser le travail ? De quelles compétences ai-je besoin ?

VIOLET

Qui évalue mon travail ? Quels sont mes résultats ?

VERT

Quelle est ma mission ? Pour quoi suis-je là ? Quelles sont mes perspectives ?

ROUGE

Quels objectifs dois-je atteindre ? Qu’est-ce que j’y gagne ?

ORANGE

Qui suit mon travail ? Qui peut m’aider ?

JAUNE

Quelles initiatives puis-je prendre ? Que puis-je apporter de nouveau et de différent ?



Fiche outil LES 6 COULEURS DU MANAGER Les comportements adéquats du manager

Outil d’autodiagnostic du manager Page 1/4 Exercer vos talents de manager, c’est décliner votre performance selon les 6 dimensions ComColors. Nous vous proposons un outil d’autodiagnostic afin d’identifier vos points forts et vos axes de vigilance. Je ne fais pas

Je fais de façon Insuffisante

Juste

Superflue

Bilan

Dimension BLEU : Organisation et Structuration Analyser les faits Planifier Optimiser la qualité Dimension VIOLET : Règles et Valeurs Déterminer les valeurs Fixer les règles Cadrer les missions Dimension VERT : Anticipation et Réflexion Créer une vision d’avenir Réfléchir sur l’avenir du service Définir le projet de l’équipe Réfléchir et concevoir des solutions

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© Groupe De Boeck s.a., 2011

Fiche outil LES 6 COULEURS DU MANAGER Les comportements adéquats du manager

Outil d’autodiagnostic du manager Page 2/4 Je ne fais pas

Je fais de façon Insuffisante

Juste

Superflue

Bilan

Dimension ROUGE : Actions et Résultats Être centré sur l’objectif Prendre des décisions Relever les défis Dimension ORANGE : Relation et Cohésion Créer du lien – Célébrer Faire progresser Médier / Remédier Dimension JAUNE : Animation et Innovation Favoriser l’initiative Développer la créativité Benchmarking Vous hiérarchiserez vos points forts et vos axes de vigilance. Vous pourrez ainsi vous appuyer sur ces points forts et construire votre plan d’action et de progrès pour les axes de vigilance que vous souhaitez vraiment voir changer : – Y a-t-il un plan d’évolution et de progrès à lancer ? – Selon quels axes ? – Quelles sont les ambitions que vous vous fixez et dans quels délais ? – Comment évaluerez-vous votre résultat ?

6



Fiche outil LES 6 COULEURS DU MANAGER

Les comportements adéquats du manager

Outil d’autodiagnostic du manager Page 3/4

Mon plan d’évolution et de progrès Dimension BLEU : Organisation et Structuration

Début

Fin

Action 1 :

…/…/

…/…/

Action 2 :

…/…/

…/…/

Action 3 :

…/…/

…/…/

Début

Fin

Action 1 :

…/…/

…/…/

Action 2 :

…/…/

…/…/

Action 3 :

…/…/

…/…/

Début

Fin

Action 1 :

…/…/

…/…/

Action 2 :

…/…/

…/…/

Action 3 :

…/…/

…/…/

Dimension VIOLET : Règles et Valeurs

Dimension VERT : Anticipation et Réflexion

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Objectif

Résultat

Objectif

Résultat

Objectif

Résultat



Les comportements adéquats du manager Outil d’autodiagnostic du manager Page 4/4

Dimension ROUGE : Actions et Résultats

Début

Fin

Action 1 :

…/…/

…/…/

Action 2 :

…/…/

…/…/

Action 3 :

…/…/

…/…/

Début

Fin

Action 1 :

…/…/

…/…/

Action 2 :

…/…/

…/…/

Action 3 :

…/…/

…/…/

Début

Fin

Action 1 :

…/…/

…/…/

Action 2 :

…/…/

…/…/

Action 3 :

…/…/

…/…/

Dimension ORANGE : Relation et Cohésion

Dimension JAUNE : Animation et Innovation

Objectif

Résultat

Objectif

Résultat

Objectif

Résultat

Mon plan d’évolution et de progrès

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La gestion du stress L’hygiène de vie Page 1/2

S’il nous est difficile de modifier l’environnement dans lequel nous évoluons, nous avons un pouvoir d’influence, voire de décision… sur nous-mêmes. Dans un premier temps, nous parlerons de règles génériques d’hygiène de vie. Ces bonnes pratiques permettent de réduire les effets du stress. Nous vous conseillons la lecture du livre du Dr Charly Cungi Savoir gérer son stress en toutes circonstances, où vous trouverez des pistes de solutions opérationnelles. Dans un second temps, nous verrons les réponses spécifiques que vous pourrez vous apporter en fonction de votre personnalité. L’hygiène de vie est un facteur rééquilibrant face au stress. Elle concerne : • l’alimentation, • le sommeil, • l’exercice physique, • les habitudes toxiques. Particulièrement dans la phase d’adaptation aux « stresseurs », nous pouvons avoir recours pour nous stimuler ou nous calmer, au tabac, à l’alcool ou à l’alimentation. Ces moyens ont presque tous un effet bénéfique à court terme, mais à moyen ou long terme, ils deviennent néfastes en augmentant notre stress et/ou en exerçant un impact sur notre santé. Le stress apportant une sensation d’accélération du temps, le travail prend une place prépondérante au regard de l’alimentation, du sommeil, de l’activité physique…




La gestion du stress L’hygiène de vie Page 2/2

Le stress multiplie notre dépense d’énergie par 25 ! Le stress joue un rôle important dans les dérèglements alimentaires par l’effet de grignotage ou l’effet d’ingurgitation rapide des aliments. Manger génère du calme (surtout les produits sucrés). Le grignotage est une réponse à court terme. Le bénéfice rapide que nous en retirons peut nous entraîner dans un comportement boulimique. Manger trop rapidement est source de déséquilibres alimentaires. De plus, notre apport calorique dépasse souvent nos besoins. Le sommeil est perturbé par le stress et réciproquement. Les « dérives » les plus fréquentes sont l’augmentation de la durée du travail et le recul de l’heure du coucher (télévision). L’identification de ses propres cycles et de sa durée optimale de sommeil, la régularité des heures de coucher et lever… sont une aide pour se ressourcer réellement. Une activité physique régulière, à sa mesure (sport, jardinage, marche, danse…), est rééquilibrante. Sport et plaisir ne sont pas incompatibles. Les habitudes toxiques (tabac, café, alcool, médicaments, drogues) apportent une réponse efficace au stress à court terme, mais nous engagent dans une dépendance qu’il est parfois difficile de rompre.




La gestion du stress Construire son tableau de bord antistress Page 1/4

Recensez les actions possibles que vous pourriez engager pour sortir de votre état de stress (spécifique à votre personnalité) Mes enjeux Actions possibles Bénéfices attendus *

Risque pris *

À l’aide de la grille de cotation suivante : 1. Pour chacune des actions possibles, mesurez les bénéfices que vous pourriez en attendre pour vous et aussi pour les autres. 2. Ensuite, identifiez les risques que vous prenez en mettant en œuvre ces actions. Grille de cotation * –––

Nul

+

Moyen

––

Très faible

++

Fort

–

Faible

+++

Très fort





Exemples d’actions possibles chez Voleos.

Actions possibles pour une personnalité de type BLEU (Bruno)

Mes enjeux Bénéfices attendus *

Risque pris *

Je planifie des temps pour les imprévus et du temps pour la relation.

+++ Ça me permet de faire des ajustements de dernière minute.

++ Et s’il n’y a pas d’imprévu, c’est du gaspillage de temps.

Je m’arrête au niveau de qualité demandé afin d’être plus centré sur les objectifs à moyen terme que sur les tâches à court terme.

+++ Passer moins de temps au travail. Rentrer plus tôt à la maison.

++ Un jour, risquer d’être dans la non-qualité.

Actions possibles pour une personnalité de type VIOLET (Virginie)


Risque pris *

Je me fixe un niveau d’exigence et je m’y tiens.

+++ Réduire la pression sur moi et mes collaborateurs

+ Perdre ma vigilance sur des points clés

J’accepte de revenir sur une décision non ajustée.

++ Économiser mon énergie

++ Perdre la face






Mes enjeux

Actions possibles pour une personnalité de type VERT (Valentin)

Bénéfices attendus *

Risque pris *

Faire part à Roméo (ROUGE) de mes difficultés à obtenir des informations factuelles de sa part.

+++ Avoir les infos nécessaires pour lancer l’étude.

++ Que l’on voie que je n’y arrive pas tout seul.

+++ Qu’elle respecte mon besoin de distanciation.

–– Qu’Olivia se rapproche trop.

Demander à Olivia (ORANGE) d’être moins « intrusive ».

Actions possibles pour une personnalité de type ROUGE (Roméo) J’informe mes clients des retards de conception de produits. Lors de l’évaluation des temps de réalisation, j’ajoute un coefficient de pondération car tout le monde n’a pas mon punch.


Risque pris *

++ Pas de pression à l’approche de la date de livraison prévue.

+++ Je passe pour qui ? Je n’ai pas apporté de solution.

++ Ça m’évitera de mettre les gens sous trop grande pression.

+++ On n’est pas foutu de booster en permanence.






Mes enjeux

Actions possibles pour une personnalité de type ORANGE (Olivia)


Risque pris *

Je ne prends plus en charge le travail dont personne ne veut.

++ Avoir plus de temps pour mon travail.

– Que certaines choses ne soient plus réalisées et que je sois moins appréciée.

Une fois par semaine, je quitte le bureau à l’heure afin de réaliser une activité qui me plaît.

+++ Penser à moi.

++ Ne pas m’occuper des autres.

Mes enjeux

Actions possibles pour une personnalité de type JAUNE (Jonathan)


Risque pris *

Je structure mon activité en installant des temps de pauses ludiques.

+++ Avoir une carotte pour avancer.

– Manque de spontanéité dans mon planning.

Je réalise les actions importantes que je laisse « en jachère » en identifiant l’intérêt que j’ai à les réaliser.

+++ Ne plus culpabiliser.

–– C’est pas drôle !




La gestion du stress Introduction Page 1/1

Gestion du temps, gestion du stress, réalisation de ses tâches sont étroitement liées. Les traiter de façons distinctes est une vision artificielle dont le seul objectif est de proposer différentes portes d’entrée pour l’optimisation de votre efficacité personnelle. Nourrir sa motivation permet d’être plus efficace dans sa gestion du temps

Couleur Bleu Violet Vert

Ressourcement par rapport au temps Intégrer dans sa gestion du temps un espace (quantifié) pour les imprévus Investir du temps pour être écouté Prendre du temps à ne rien faire, à condition de prévoir la durée allouée à cette action de ressourcement

Rouge

Prendre du temps pour faire une activité extra-professionnelle

Orange

Ne plus répondre à toutes les sollicitations en apprenant à dire non

Jaune

Lorsque votre activité demande concentration et sérieux, s’offrir des parenthèses plus ludiques

Il n’existe pas de recette universelle pour gérer le temps. L’individualisation du rapport au temps a un tel impact qu’ignorer cette dimension conduit à l’échec.




Les entretiens de recadrage Introduction Page 1/4

Dans les situations où nous avons à rappeler le cadre, il ne nous est pas forcément facile de rester serein. Nous allons aborder cette thématique en deux phases. Dans une première étape, nous aborderons les pistes pour sortir de notre propre stress par rapport à la situation, afin de nous mettre en situation de communication positive. La seconde étape sera consacrée à la façon de créer un climat favorable avec le collaborateur afin d’augmenter les chances de réussite de l’entretien.




Les entretiens de recadrage 1re étape : Comment se gérer avant de faire un entretien de recadrage Page 2/4

Notre propos n’est pas de dire que vous n’avez aucune raison d’être agacé, irrité, voire excédé par les dérives que vous constatez. Nous vous proposons une démarche où l’approche du résultat est différente. Sans faire d’angélisme, il se peut que vos interlocuteurs aient un mode d’appropriation des informations différent du vôtre. Votre préparation mentale consiste à faire un constat « désaffectivé » et le plus objectif possible.

Votre dominante

Votre comportement conditionnel « standard »

Des pistes de solutions

Bleue

« Ce n’est pas possible de faire les choses aussi mal ! » Vous sur-vérifiez votre travail et celui des autres et avez de la difficulté à déléguer complètement.

• Évaluez le plus objectivement possible le niveau de réalisation du travail sur une échelle de 1 à 10. • Quels sont les facteurs probables expliquant ces dérives ?

Violet

« Comment être si peu concerné par le travail à faire ? » Vous adoptez un comportement moralisateur.

• Les valeurs de ce projet sontelles clairement annoncées et compréhensibles ?




Les entretiens de recadrage 1re étape : Comment se gérer avant de faire un entretien de recadrage Page 3/4 Votre dominante

Votre comportement conditionnel « standard »

Vert

« Mais je l’ai déjà dit une fois, à quoi sert de le répéter ? » Les choses sont dites (pas toujours d’ailleurs) et devraient être enregistrées une bonne fois pour toutes.

• Validez les informations que vous transmettez. • Vérifiez que les conditions opérationnelles de réalisation sont présentes.

Rouge

« Encore incapable de se débrouiller tout seul. » Vous avez tendance à penser que l’autonomie s’acquiert par des défis.

• Vos collaborateurs ont-ils les compétences, les informations, l’autonomie… pour agir ? • Le défi est-il atteignable pour eux ?

Orange

« Ça m’ennuie, je ne sais pas pourquoi ils n’y arrivent pas. » Vous pouvez surprotéger vos collaborateurs.

• Regarder les choses de façon objective, sans protectionnisme.

Jaune

« Ils me “gonflent” à ne pas faire ce que j’ai dit. » Vous trouvez que c’est difficile de manager des gens qui demandent des explications.

• Le cadre de réalisation a-t-il été explicitement défini ? • Avez-vous vérifié que cela était compris comme vous l’entendiez ?

Des pistes de solutions




Les entretiens de recadrage 2e étape : Comment se gérer avant de faire un entretien de recadrage Page 4/4 Dans cette communication, vos enjeux de réussite sont importants. Avant de passer à l’aspect factuel de la situation, offrez à votre interlocuteur un climat qui va activer son filtre de perception. Votre dominante

Bleu

Votre comportement Recevez la personne dans un lieu sobre, rangé. Coupez votre téléphone ou annoncez-lui si vous risquez impérativement d’être contacté (téléphone, signature de courriers…). Parlez des réussites de la personne en mettant en lumière des points spécifiques. Utilisez des phrases courtes et des mots précis.

Violet

Comme pour la personnalité de type bleu, la sobriété du lieu et le respect de l’entretien sans être dérangé par le téléphone sont importants. Précisez en quoi l’éthique, les valeurs, l’engagement de la personne sont utiles à l’entreprise.

Vert

Pas de précipitation. Contrôlez votre débit verbal, la tonalité de votre voix. Soyez précis dans les mots. Posez des questions pour vous assurer de la compréhension de vos propos.

Rouge

Rapidité, efficacité, rentabilité ! Allez à l’essentiel, parlez vrai en regardant votre interlocuteur dans les yeux. Mettez de l’énergie dans vos propos.

Orange

Accueillez la personne avec le sourire. Dites-lui en quoi elle apporte de la convivialité sur le projet et pourquoi sa disponibilité est appréciée.

Jaune

Un brin de fantaisie pour aborder cette rencontre sera de bon aloi. Mais attention, « gardez la main » pour éviter de perdre le contrôle de la situation.



Les fiches outils pour la personnalité de type BLEU




Style de management Le style de management du type BLEU Page 1/2 Styles de management : INFORMATIF Organise et structure l’activité de son service. Optimise coûts, délais et qualité. Commence par les phases de planification et de mise en œuvre. Résout les problèmes avec méthode. Style de management adapté aux équipes et collaborateurs demandant un cadre fort pour fonctionner et acceptant aisément le contrôle régulier. Tempérament : Pragmatique et réaliste Centré sur ce qu’il y a à faire, privilégie la tâche à la relation. Sait mettre en place un projet pour le faire aboutir dans le respect des délais, critère majeur d’appréciation positive. Peut consacrer de longues heures à son activité professionnelle, ou à une passion, parfois au détriment des relations sociales et familiales. Rapport au temps : Linéaire Journées organisées autour de l’agenda. Attend de ses collaborateurs travail et reportings précis et dans les délais. Plus centré sur le présent que le futur. Aborde le futur au travers de la planification. Supporte mal l’adaptation de dernière minute. Communication avec l’équipe Préfère l’écrit (procédures, mails, notes…) plutôt que l’oral. Les actions de mobilisation, individuelles comme collectives, font souvent défaut. En réunion, communique sur un mode « informations descendantes » détaillées, voire surdétaillées. Centré sur ce qu’il y a à faire de façon très factuelle, pense que le résultat à obtenir est évident pour tous. Préfère rédiger des « bonnes pratiques » plutôt que montrer/expliquer. Changements et exceptions ne sont pas naturellement gérés : ª tendance à « ne pas les voir » et donc, à ne pas les communiquer © Groupe De Boeck s.a., 2011 21



Style de management Le style de management du type BLEU Page 2/2 Rapport à la délégation : Peu enclin à déléguer Attend de ses collaborateurs qu’ils réalisent les missions comme convenu. Donne délais et informations nécessaires à la réalisation de la tâche. La recherche de perfection l’amène facilement à réaliser lui-même les tâches nouvelles délégables. 0 En laissant ses collaborateurs sur leur mission au sens restrictif, peut générer chez eux un manque d’implication et une démotivation. Sous stress ª Pression sur lui Devient perfectionniste. Surcontrôle jusqu’au moindre détail. Zone de risque sous stress ª Pression sur l’autre Accomplit les tâches lui-même par souci de perfectionnisme. Se met en colère par frustration du travail non fait, du manque de logique ou n’atteignant pas le niveau de qualité qu’il juge indispensable. Se met en colère contre l’ « incompétence » des autres. Zone de risque en conflit La délégation n’est plus assurée, le travail est réalisé par lui-même en excès quantitatif et qualitatif. Risque de burn-out. Apport en management de projet Va mettre en place le programme pour que le projet aboutisse. Véritable technicien de la planification. Une fois les choses décidées, fait en sorte de les mettre en œuvre. Centré sur les détails, il est d’un apport précieux pour le contrôle du projet. Zones de risque sur le projet Difficulté pour motiver les hommes et gérer l’aspect humain du projet. Risque de ne pas avoir une vision d’ensemble du projet, de ne pas identifier les adaptations nécessaires : modification de la demande, prestataires défaillants… En cas de modifications, visera une réalisation parfaite au détriment du respect des délais et des coûts. Compréhension rationnelle des choses au détriment de l’intuition et du ressenti.




Motivation Les besoins managériaux du type BLEU Page 1/2

Vous managez une personne de dominante BLEUE. Ses missions préférées en équipe, son impact positif dans les projets Elle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant : • de la structuration, • de la planification, • de la minutie. Ses missions « énergivores » en équipe Elle aura plus de difficulté pour les tâches requérant : • un travail prolongé en groupe, • un niveau de qualité moyen à ses yeux, • trop d’incertitudes dans l’organisation. Son mode de communication Elle a besoin de communiquer sur des choses factuelles, sans émotionnel. C’est une personne gestionnaire de projet. Ses leviers de motivation Réaliser des tâches minutieuses et prévisibles et être reconnue pour la qualité de sa prestation. Faire des tâches qui lui permettent de montrer sa compétence et la qualité de son travail. Avoir des objectifs clairs avec un planning précis. Augmenter son niveau de compétences. Ses zones de vigilance • Comportements sous stress Conditionnel : la recherche de la perfection Conflictuel : se met en colère ; frustrée si les choses ne se passent pas comme prévu ou que la qualité rendue n’est pas conforme à ses critères.




Motivation Les besoins managériaux du type BLEU Page 2/2 • Impacts négatifs potentiels sur le projet Rentre facilement dans la sur-qualité et a tendance à passer derrière le travail des autres pour l’améliorer (de son point de vue). Les pistes de solutions • Pour le collaborateur Se définir le niveau de qualité attendu pour chaque action et imputer le temps de réalisation afin de suivre son engagement. • Pour le manager Féliciter sa capacité à respecter le niveau de qualité demandé dans les délais fixés. Son rapport au temps Elle est en projection dans le futur en planifiant, organisant. Son temps est minuté et optimisé et se déroule un peu comme un diagramme de Gantt (outil de modélisation de planification de tâches où chacune d’elles est représentée par une barre ; permet de suivre l’avancement du travail, les enchaînements de tâches…).




La gestion du stress Porte d’entrée du stress pour le type BLEU Page 1/2

Le comportement conditionnel de la personnalité de type bleu est la tendance au perfectionnisme. Ö Vous êtes de type BLEU Votre tendance à passer beaucoup de temps sur votre travail pour le rendre parfait, à repasser derrière le travail des autres pour le fignoler, reprendre une mise en page, apporter des améliorations est une démarche quasi obsessionnelle. Voici quelques conséquences probables en cas de difficultés : • Vous ne prenez pas en compte le niveau de qualité attendu lorsque vous faîtes quelque chose (vous faîtes toujours plus). • Vous faites de la sur-qualité en compensant les dépassements de temps passé par une présence accrue au bureau. • Vos collaborateurs perçoivent vos « corrections » comme de la défiance. • Vous avez du mal à déléguer. • Vous « oubliez » de rentrer à la maison. • Vous donnez trop d’information pour être sûr d’être compris, Pistes de solutions Avant de vous lancer dans une activité, définissez, ou faites-vous préciser (pas par une personnalité de type bleu), de façon opérationnelle : • les ressources allouées (temps, budget, effectif…), • le niveau de qualité attendue (ou à partir de quand vous risquez d’être dans de la sur-qualité). Une fois ces indicateurs définis, les garder en ligne d’horizon de vos projets. Vérifiez périodiquement l’avancement de vos projets et identifiez à quels moments vous avez dépassé ces objectifs sans raison objective.




La gestion du stress Porte d’entrée du stress pour le type BLEU Page 2/2

Définissez-vous alors un point de vigilance et inscrivez-le sur un support visible régulièrement dans la journée (vous pouvez aussi l’inscrire à plusieurs endroits). Ce message peut être en langage codé si vous souhaitez rester discret à ce sujet. Est-il réaliste de terminer tout son travail avant de rentrer à la maison ? Êtes-vous sûr de ne traiter que les tâches qui vous incombent ? Vous pouvez vous fixer une heure de départ du travail. Au démarrage, vous aurez peutêtre besoin d’un coup de fil de vos enfants, de votre conjoint, d’un ami pour vous rappeler qu’ils vous attendent. Ö Vous avez dans votre entourage une personnalité de type BLEU Vous constatez chez elle, une tendance perfectionniste qui altère l’efficience de la production. Pistes de solutions • Convoquez la personne en précisant l’objet de la rencontre et respectez l’heure de rendez-vous que vous avez proposé. • Veillez à ce que votre bureau soit ordonné pour donner du crédit à vos propos. • Commencez par valoriser les atouts de cette personne et indiquez en quoi ils peuvent être excessifs. • Proposez d’évaluer son action sur sa capacité à rendre le travail avec le niveau de qualité attendu et dans le temps imparti au départ (déplacement du niveau de perfection). • Proposez un plan d’actions en trois points maximum ð c’est la feuille de route. • Pour chacun des points, définissez des indicateurs de performance, comment et à quels moments ils seront mesurés. • Respectez les échéances de mesure des indicateurs de performance.




Gestion de conflit Situations conflictuelles avec le type BLEU Page 1/1

Le fil conducteur des situations observables est : • Le perfectionnisme • Le fait de repasser derrière le travail des autres pour l’améliorer Comportements observables Considère que les autres ne sont pas compétents Fait savoir qu’il n’y a que lui qui travaille

Réponses possibles • Reconnaître sa compétence de façon spécifique • Revalider le niveau de compétence nécessaire • Reconnaître son implication • Valoriser à ses yeux la contribution des autres, bien qu’elle prenne des formes différentes de la sienne

Pique des colères sur le rangement, la propreté, le manque d’organisation

• Valoriser ses qualités d’organisateur • Une fois sa colère exprimée, lui demander comment il va s’y prendre pour déléguer

Vérifie plusieurs fois Perfectionnisme, pinaille

• Valoriser la qualité de son travail • Faire le point avec lui sur le niveau de qualité acceptable

Reprend le travail des autres Difficulté à déléguer

• Féliciter sur la qualité du travail qui « sort » de l’équipe • Réfléchir à la façon de développer l’autonomie des collaborateurs

Bourreau du travail Consacre trop de temps aux choses et pas assez aux personnes

• Le féliciter pour le travail qu’il fournit dans le but de prendre soin des autres • L’inviter à réfléchir sur ce que les autres attendent réellement

La personnalité de type bleu étant fortement engagée dans son travail, il est préférable pour le manager de la confronter en individuel.




Gestion du temps Gestion du temps pour le type BLEU Page 1/1

Pistes de solutions L’imprévu fait partie de la vie. Si vous ne le prévoyez pas, vous vous coupez d’une part de la réalité. Quantifiez le pourcentage de temps passé en imprévus (appuyez-vous sur votre expérience) et répartissez des plages dans votre agenda pour les gérer. Pas d’inquiétude, si les imprévus ne se produisent pas. Vous trouverez le moyen d’occuper votre temps, il vous reste tellement de choses à faire. Définissez des temps réalistes pour les tâches que vous avez à réaliser et tenez-les. Ö Vous avez dans votre entourage une personnalité de type BLEU A priori, le seul problème que vous pouvez rencontrer est celui d’un agenda sur-optimisé du style : placer dans un intervalle de 10 minutes entre deux rendez-vous, une tâche qui dure objectivement 20 minutes. Invitez-le à planifier des temps réalistes pour conduire son travail et à instaurer des tâches de détente. Challengez-le sur le respect du temps prévu/ pour la réalisation des tâches afin qu’elle sorte de la sur-qualité.



Les fiches outils pour la personnalité de type VIOLET




Style de management Le style de management du type VIOLET Page 1/2 Styles de management : PERSUASIF Diriger ses collaborateurs afin d’obtenir un travail efficace. S’impliquent aisément dans le moindre détail. Les activités sous sa responsabilité seront « sous assurance qualité » (procédures, normes). Expert pour les sujets qui le passionnent, il recherche le maximum d’informations pour asseoir ses convictions, sa vérité. Style de management adapté aux collaborateurs ayant un faible niveau d’autonomie

Tempérament : Exigeant et engagé Privilégie la tâche à la relation. La notion d’engagement prime dans sa mission et il demande la même chose à ses collaborateurs. Les règles précises, les méthodes, les tâches routinières ne le rebutent pas. Rapport au temps : Linéaire Attend de ses collaborateurs un travail et des reportings précis, dans les délais. Mode de communication avec l’équipe Privilégie les entretiens à deux aux réunions d’équipe pour rechercher l’efficacité optimale. Peut devenir personne « ressource » de premier choix pour les nouveaux employés en raison de l’importante richesse d’informations qu’il détient sur la façon dont les choses doivent être traitées. Rapport à la délégation Met l’accent sur le besoin d’être précis et rigoureux. Délègue lorsqu’il est convaincu que les personnes peuvent faire le travail correctement. Peut diriger ses collaborateurs de très près, surtout au début, afin de s’assurer que les procédures ne soient pas mal interprétées.




Style de management Le style de management du type VIOLET Page 2/2 Sous stress ª Pression sur l’autre Détecte aisément erreurs et risques et challenge chacun sur ces aspects. Zone de risque sous stress Exige un niveau trop fort de qualité sur les tâches, même si elles semblent de routine à l’équipe. En conflit ª Pression sur l’autre Se focalise sur ce qui ne va pas et le dit. Zone de risque en conflit, Impose sa manière de faire et ses convictions Apport en management de projet De nature méfiante, va chercher à trouver l’erreur ou le truc qui pourrait empêcher le projet d’avancer. Donne facilement son avis sur ce qu’il faut faire. Évalue les « pour » et les « contre » avec pertinence. Zones de risque sur le projet Risque de manque de souplesse. Peu de facilité à la remise en question. Éclaire le projet, plus par les réussites du passé que par l’anticipation des besoins à venir.




Motivation Les besoins managériaux du type VIOLET Page 1/2

Vous managez une personne de dominante VIOLET. Ses missions préférées en équipe, son impact positif dans les projets Elle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant : du sens, • de la défense de valeurs, d’éthique, • de la confiance donnée par la hiérarchie, • de l’évaluation des risques et de la qualité Ses missions « énergivores » en équipe Elle aura plus de difficulté pour les tâches requérant : • du travail prolongé en groupe • une acceptation d’avis divergents • peu de débats sur ses missions confiées Son mode de communication Elle a besoin de communiquer sur le sens des actions. Ses leviers de motivation Donner du sens à ce qu’elle fait en l’intégrant aux valeurs qu’elle porte. Lui confier des missions en ayant pris le temps d’entendre son point de vue. Ses zones de vigilance • Comportements sous stress Conditionnel : la focalisation sur les défauts Conflictuel : impose son point de vue




Motivation Les besoins managériaux du type VIOLET Page 2/2

• Impacts négatifs potentiels sur le projet Elle risque de décourager les coéquipiers en pointant ce qui ne va pas. Si son avis n’est pas entendu, elle risque d’être un poids mort, voire un frein pour le projet. Les pistes de solutions • Pour le collaborateur Avoir un niveau d’exigence cohérent avec les besoins, l’annoncer et s’y tenir • Pour le manager L’inviter à identifier ce qui marche bien et le dire. Prendre son avis sur les actions à fort enjeu et donner le sens des décisions prises. Son rapport au temps Elle fait référence à son expérience, à l’histoire… Elle prend le temps de développer son argumentation




La gestion du stress Porte d’entrée du stress pour le type VIOLET Page 1/2

Le comportement conditionnel de la personnalité de type violet est proche de celle du bleu. Vous avez aussi tendance au perfectionnisme, surtout pour des raisons d’éthique. Ö Vous êtes de type VIOLET Commencer par voir ce qui est bien et féliciter pour cela n’est pas chose facile pour vous. Voici quelques conséquences probables en cas de difficultés : • Vous êtes perçu comme la bête noire qui détecte le moindre défaut. • Vos collaborateurs se plaignent de n’être jamais félicités pour ce qui est bien fait. • Vous vous engagez dans des échanges sans fin pour prouver que vous avez raison. • Vous faites évoluer sans cesse à la hausse votre niveau d’exigence vis-à-vis des autres. • Vous êtes d’une exigence démesurée avec vous-même. • Vous voulez tellement être exemplaire que vous ne tolérez aucune imperfection dans votre attitude et dans votre travail. • Votre sens du devoir et de l’honneur vous empêche de revenir sur une décision prise trop vite. • Vous avez peur de ne pas être à la hauteur de la situation et vous vous mettez une pression très forte sur vous-même pour faire face. Pistes de solutions Trouver au moins une bonne raison de féliciter sincèrement pour chaque travail réalisé par vos collaborateurs, et commencer par formuler ce point positif. Développer votre confiance afin de ne plus transmettre votre inquiétude aux autres.




La gestion du stress Porte d’entrée du stress pour le type VIOLET Page 2/2

Pour chaque action, définissez un objectif réaliste et tenez-vous-en à cet objectif. Ne relevez pas le niveau d’exigence si le résultat est atteint. La satisfaction est d’atteindre l’objectif réaliste, et si on fait plus… on retombe dans le stress. Une foisl’objectif atteint, consacrez du temps à autre chose. Ce que votre comportement peut générer comme stress chez les autres Votre niveau d’exigence croissant peut mettre les autres dans la certitude que, quoi qu’ils fassent, ils ne feront jamais assez bien. Ceci génère du défaitisme et altère leur motivation. Ö Vous avez dans votre entourage une personnalité de type VIOLET Vous constatez chez elle une exigence forte vis-à-vis d’elle-même qui se reporte sur les autres, ce niveau ayant tendance à se développer dès que l’on s’approche ou que l’on dépasse l’objectif. Pistes de solutions • Demandez à la personne son avis sur la qualité produite. Entendez ses arguments et indiquez en quoi vous estimez que votre perception diffère et pourquoi les exigences que vous fixez sont celles qui doivent s’appliquer. • Félicitez-la sur sa vigilance qui vous alerte sur les risques potentiels pouvant entacher la réussite des projets. • Aidez-la à reprendre contact avec ses compétences qui lui permettent de gérer la situation.




Gestion de conflit Situations conflictuelles avec le type VIOLET Page 1/1 Le fil conducteur des comportements observables est la tendance à défendre ses valeurs. Comportements observables

Réponses possibles

Cherche « la petite bête », est procédurier

• Le remercier pour sa vigilance et valoriser ce qui est bien fait

Se rapporte au contrat si celui-ci défend ses valeurs

• Lui demander qu’il exprime ses valeurs et ramener aux valeurs portées par l’entreprise

Développe une argumentation sans vouloir être contredit

• Accorder un temps de parole équitable entre les différents points de vue

Prise de parole monopolistique (réunion…) (prend la parole et ne la lâche plus car on ne lui a pas demandé son avis auparavant)

• Lui demander son point de vue avec des questions de clarification • S’il y a monopolisation de la parole, interrompre en synthétisant et en demandant aux autres interlocuteurs ce qu’ils pensent

Capable de s’approprier « le bien public » pour défendre ses valeurs

• Rappeler l’éthique du bien collectif et les limites de son utilisation

Mauvaise foi pour faire passer ses idées

• Proposer une pause pour en reparler plus tard (temporisation) : on lui sauve la mise car il « va dans le mur » • Rappeler la déontologie, l’incohérence entre les valeurs affichées et les valeurs incarnées.

Amène l’autre à faire comme il a envie que cela soit

• Faire exprimer ses besoins puis les besoins de l’autre • Proposer un consensus

Essaye de retourner la situation et de convaincre l’auditoire

• Lui demander d’exprimer son point de vue en premier • Demander aux autres d’exprimer leur point de vue

Rappeler la mission, les valeurs et les objectifs de l’entreprise et revenir au concret et au réalisme de la situation. © Groupe De Boeck s.a., 2011 36



Gestion du temps Gestion du temps pour le type VIOLET Page 1/1

Pistes de solutions Vos dérapages avec le temps sont essentiellement liés au temps passé pour chercher à convaincre. Densifiez votre discours, laissez de la place pour rentrer dans une écoute réelle de l’autre. Vous constatez qu’une discussion risque d’être longue et sans issue ? Prenez l’initiative de l’interrompre de façon élégante en proposant de la reprendre à un autre moment.

Ö Vous avez dans votre entourage une personnalité de type VIOLET Donnez-lui une durée pour la présentation de son argumentation et gérez ce temps : pas de débordement. De la bienveillance sans indulgence. Apprenez-lui à être concis dans ses propos pour arriver plus directement à l’essentiel.



Les fiches outils pour la personnalité de type VERT




Style de management Le style de management du type VERT Page 1/2 Styles de management : ANTICIPATIF Grande facilité à créer une vision pour orienter l’action À l’aise pour anticiper, concevoir des solutions originales et donner du sens (0 encore faut-il qu’il communique cette vision). Passe beaucoup de temps à réfléchir et à imaginer le futur. Souvent à l’affût d’informations sur les récentes avancées scientifiques et technologiques, en recherche l’impact sur la vie de tous les jours. Style de management adapté aux équipes et collaborateurs ayant un fort niveau d’autonomie. Tempérament : Calme et distancié Centré sur ce qu’il y a à faire, privilégie la tâche à la relation. Peu intégré au groupe, préfère intervenir ponctuellement lorsque l’on a besoin de lui. Rapport au temps : Linéaire Projeté sur l’avenir, peut oublier l’intérêt des procédures et des routines. Peut penser que ses collaborateurs doivent interrompre ce qu’ils font pour se concentrer sur ses tâches urgentes, comme de réfléchir sur un projet à moyen ou long terme. Communication avec l’équipe Organise peu ou pas de réunions : ses collaborateurs doivent le solliciter pour faire des points. Oublie parfois de communiquer les informations dont il dispose. ª Risque d’engendrer des insatisfactions dans l’équipe, défaut de cohérence entre but poursuivi par l’équipe et but du manager. Rapport à la délégation Souplesse et liberté pour lui comme pour les autres. La fixation d’objectifs précis répondant aux attentes de ses collaborateurs et de son hiérarchique est difficile.




Style de management Le style de management du type VERT Page 2/2 0 Ses collaborateurs risquent d’avancer à leur manière, pire de râler ou de se laisser aller à ne rien faire. Une fois les orientations du projet fixées, va « laisser faire ». A besoin souvent d’un n-1 qui prenne la main pour la finalisation avec un objectif clair en coût/délai/qualité et ressources à mobiliser. Sous stress ª Pression sur lui Cache ses difficultés et ne les communique pas à l‘équipe. Zone de risque sous stress ª Pression sur lui Se met en retrait, ne communique plus ni n’informe ses collaborateurs. Laisse passer le temps, les décisions deviennent difficiles à prendre. Les relations ne sont plus gérées. Zone de risque en conflit Laisse pourrir la situation. Sa légitimité est remise en cause. Apport en management de projet Conçoit des solutions innovantes, parfois un peu bizarres. Aide l’équipe à sortir des sentiers battus. Aime résoudre des problèmes complexes. Zones de risque sur le projet Le risque essentiel, « le syndrome de la dernière minute » : tout a été envisagé, mais rien n’a été planifié. ª bouclage du projet en urgence et dans le désordre Doit réaliser un effort de pédagogie pour rendre accessible à tous, direction comme acteurs du projet, le sens et la valeur du projet.




Motivation Les besoins managériaux du type VERT Page 1/2

Vous managez une personne de dominante VERT. Ses missions préférées en équipe, son impact positif dans les projets Elle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant : • de la réflexion, • de la vision projective, • de l’imagination, • du travail solitaire. Ses missions « énergivores » en équipe Elle aura plus de difficulté pour les tâches requérant : • un travail prolongé en groupe, • une communication intensive, • du management de ressources. Son mode de communication Elle a besoin de pouvoir se protéger de l’agitation normale de l’entreprise. Il faudra la solliciter pour qu’elle s’exprime et n’abordera pas l’aspect émotionnel. Ses leviers de motivation Pouvoir se ressourcer seule. Avoir une vision à moyen et long terme pour diriger son action quotidienne. Ses zones de vigilance • Comportements sous stress Conditionnel : ne montre pas ses difficultés Conflictuel : se paralyse devant ce qu’il y a à faire • Impacts négatifs potentiels sur le projet Elle ne sollicite pas d’aide lorsqu’elle se trouve en difficulté et n’informe pas des retards et des dérives. De même, le reporting n’est pas naturel pour elle.




Motivation Les besoins managériaux du type VERT Page 2/2

Les pistes de solutions • Pour le collaborateur Formuler son besoin d’être aidé, stimulé, lorsque les choses se paralysent. • Pour le manager Lui présenter la vision de l’entreprise, du projet, pour qu’elle puisse se projeter dans l’avenir Faire un suivi régulier de ses actions en demandant des livrables, en identifiant les besoins et en affectant les ressources nécessaires pour qu’elle ne s’autobloque pas. Son rapport au temps Elle donne l’impression de fonctionner au ralenti. Elle se projette dans l’avenir.




La gestion du stress Porte d’entrée du stress pour le type VERT Page 1/2

Le comportement conditionnel de la personnalité de type vert est la tendance à ne pas afficher ce qu’elle vit intérieurement (émotions, sentiments…). Ö Vous êtes de type VERT Apprendre à demander de l’aide, à dire que vous êtes en difficulté n’est pas facile pour vous. Voici quelques conséquences probables en cas de difficultés : • Vous risquez de vous disperser sans rien finir. • Vous ne communiquez pas sur les retards de vos projets. • Vous faites les choses, mais vous ne le dites pas. • Vous ne voyez plus la hiérarchisation rationnelle des tâches (car vous ne ressentez plus rien, vous n’êtes plus en contact avec vous). • Vous ne dites pas que vous êtes débordé. • Vous accumulez du retard dans votre travail. • Vous oubliez de communiquer sur l’avancement de vos projets. • Votre charge de travail est trop importante pour pouvoir tout faire et vous ne le dites pas. Pistes de solutions Reportez-vous au tableau en fin de chapitre. Recensez les actions possibles que vous pourriez engager pour développer votre capacité à formuler des demandes. Vous avez recensé des actions vous apportant plus de bénéfices que de risques ? Bravo ! Comment allez-vous les mettre en œuvre ? Quand ? Auprès de qui ?




La gestion du stress Porte d’entrée du stress pour le type VERT Page 2/2

Si les risques sont plus élevés que les bénéfices : • Votre évaluation est-elle objective ? ° prenez du recul (vous savez le faire) et ayez un regard plus juste sur vous • Les actions recensées tiennent-elles de la « cascade » ? ° fixez-vous des actions atteignables actuellement, vous engagerez d’autres actions plus ambitieuses plus tard Ö Vous avez dans votre entourage une personnalité de type VERT Vous sentez que cette personne se coupe de vous, de l’équipe. Pour la performance du travail, vous allez devoir l’aborder pour la sortir de son isolement. Pistes de solutions • Rencontrez-la en fixant un rendez-vous à l’avance et en l’invitant à réfléchir aux thèmes que vous allez aborder. • Au début de l’entretien, présentez le cadre avec un ton de voix plutôt doux (adapté à celui de votre interlocuteur). • Au fur et à mesure de l’entretien, votre ton de voix va pouvoir se développer. • Ensemble, proposez d’identifier les difficultés éventuelles rencontrées et élaborez des solutions. • Définissez un planning précis de la mise en œuvre des actions correctives et faites un point très régulièrement afin d’ajuster en cas de dérives éventuelles. N’oubliez pas de féliciter pour les actions réalisées.




Gestion de conflit Situations conflictuelles avec le type VERT Page 1/1

C’est le comportement de la personnalité de type vert qui va générer le conflit de la part des autres par réaction à son « indifférence ». La personnalité de type vert va « afficher » son comportement conflictuel dans sa vie personnelle, auprès de ceux dont elle est proche. Le fil conducteur des comportements observables est : • le retrait, • la non-expression des émotions.

Comportements observables

Réponses possibles

Ignore l’autre, qui n’existe plus à ses yeux

• Lui demander de maintenir la collaboration avec les autres si son comportement est nocif pour la performance de l’entreprise • Prendre du temps pour lui (fermer sa porte de bureau, se concentrer sans interruptions externes) • Faire un suivi régulier du niveau de collaboration

Peut se détacher des contraintes de temps

• Donner un délai précis de réalisation des tâches avec un délai de réalisation suffisant • Valider périodiquement l’avancement et vérifier les besoins d’informations

Ne rentre pas dans les schémas de l’entreprise (indépendance)

• Vérifier qu’il a son espace pour travailler au calme • Ne pas oublier de l’inviter pour les événements conviviaux

Les réponses possibles indiquées permettent de sortir du conflit, mais le manager devra plus tard aborder le sujet qui exerce un impact sur le fonctionnement du service.




Gestion du temps Gestion du temps pour le type VERT Page 1/1

Pistes de solutions Accepter de ne rien faire pour passer ensuite à l’action. Ce temps d’« inaction » est indispensable pour que vous puissiez, par la suite, organiser votre temps. Accordez-vous des plages horaires pendant lesquelles vous ne faites rien. Ces « échappées » sont à quantifier : votre réveil ou votre montre vous indiquera la « fin de séance ». Au départ, commencez par 5 minutes. Lorsque la culpabilité se sera éloignée, passez à 10, voire 15 minutes. Vous constaterez que votre utilisation du temps, suite à ces pauses, sera optimisée. Si vous avez des difficultés à vous fixer vos objectifs, sollicitez une personne qui vous proposera un cadre et vous rappellera les échéances. Ö Vous avez dans votre entourage une personnalité de type VERT Lorsque vous constatez son incapacité à agir, invitez-la à prendre 15 minutes pour elle, à ne rien faire. Puis, invitez-la à se remettre en action en établissant une programmation des actions qu’elle a à réaliser.



Les fiches outils pour la personnalité de type ROUGE




Style de management Le style de management du type ROUGE Page 1/2 Styles de management : IMPULSEUR Impulse une très forte énergie dans l’équipe. Attaché au résultat qui prime, met tout en œuvre au service de l’objectif. Recherche souvent le chemin le plus court. Responsabilisant vis-à-vis de ses collaborateurs, fixe le résultat à atteindre et les objectifs. Tempérament : Énergique et entrepreneur Privilégie la tâche ou la relation en fonction du résultat à atteindre. Fonceur, fait en sorte que les choses avancent, priorise l’action par rapport à la réflexion. Prend l’initiative de l’action, aime entreprendre. A besoin de prendre des risques, d’influencer son environnement en « vendant » idées ou objets. Rapport au temps, adaptable Très ancré dans le présent, est direct et rapide. Souhaite que les choses soient faites rapidement par ses collaborateurs. Peut sous-estimer le temps nécessaire pour réaliser une tâche et mettre ainsi une forte pression. Mode de communication avec l’équipe Communique abondamment pour stimuler l’atteinte des objectifs. Utilise réunions ou entretiens pour développer motivation et efficacité. Rapport à la délégation Délègue aisément s’il est débordé ou s’il n’a rien à y gagner personnellement. Fait à la place ou laisse ses collaborateurs se débrouiller seuls. Soutient beaucoup les jeunes recrues puis arrête d’un seul coup dès qu’il considère que la personne peut s’en sortir seule. Préfère les personnes autonomes sur les tâches car n’a pas d’appétence particulière pour les former.




Style de management Le style de management du type ROUGE Page 2/2 Sous stress ª Pression sur l’autre La pression sera mise sur le résultat. Zone de risques sous stress Ne pas apporter le soutien nécessaire aux équipes. En conflit ª Pression sur l’autre Laisse ses collaborateurs se débrouiller seuls. Zone de risques en conflit Crée une compétition négative, qu’il considère stimulante, entre les personnes, sème la zizanie. Apport en management de projet Va impulser l’énergie, challenger l’équipe sur les objectifs à atteindre. Permettre aux collaborateurs de se surpasser en réalisant des défis. S’empare des opportunités, décide rapidement. Zones de risque sur le projet Il a tendance à ne pas s’occuper des états d’âme des uns et des autres.




Motivation Les besoins managériaux du type ROUGE Page 1/2

Vous managez une personne de dominante ROUGE. Ses missions préférées en équipe, son impact positif dans les projets Elle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant : • de l’action, • de la prise de risques, • des remises en cause rapides. Ses missions « énergivores » en équipe Elle aura plus de difficulté pour les tâches requérant : • de l’accompagnement de collaborateurs ayant déjà une certaine autonomie • de la réflexion préalable, • trop de réunions où aucune décision n’est prise, • un reporting rigoureux Son mode de communication Elle incite les autres à agir, à prendre des « virages » à 180°. Elle aura tendance à provoquer pour que les autres bougent. Ses leviers de motivation Être dans l’action, relever des défis, être le premier à faire, à savoir… Ses zones de vigilance • Comportements sous stress Conditionnel : laisse les autres se débrouiller seuls Conflictuel : provoque les autres • Impacts négatifs potentiels sur le projet Elle a du mal à intégrer une équipe où les autres n’ont pas son niveau d’énergie. Elle a tendance à être en compétition avec les autres et à ne pas être coopérative.




Motivation Les besoins managériaux du type ROUGE Page 2/2

Les pistes de solutions • Pour le collaborateur Proposer de réaliser des actions stimulantes pour vous. • Pour le manager Lui donner des tâches avec une prise de risque. Favoriser plutôt des actions où elle a carte blanche pour agir et où elle doit rendre compte directement au chef. Son rapport au temps Est dans le présent, la recherche du plus court chemin pour atteindre la performance. Il vit en accéléré.




La gestion du stress Porte d’entrée du stress pour le type ROUGE Page 1/2

Le comportement conditionnel de la personnalité de type rouge est la tendance à se débrouiller seul et à laisser aussi les autres se débrouiller seuls. Ö Vous êtes de type ROUGE Solliciter de l’aide, vous caler sur le rythme des autres (plus lent que le vôtre en général) n’est pas facile. Voici quelques conséquences probables en cas de difficultés : • Vous « foncez » et oubliez ceux qui vous entourent. • Vous ne voyez pas dans votre équipe ceux qui s’essoufflent. • Vous n’informez pas des changements d’orientation que vous avez décidés. • Vous trouvez des solutions qui ne prennent pas en compte les contraintes des autres. • Vous voulez tellement vous en sortir tout seul que vous oubliez que les autres peuvent vous aider. • Ne trouvant pas de solution seul, vous vous désintéressez du problème, de la personne, de la situation. • Vous n’accordez plus d’intérêt à des relations importantes pour vous.

Pistes de solutions Pensez collectif, précisez les contributions de chacun pour la réussite du projet. Prévoyez du temps pour accueillir les demandes des autres… et aussi leur apporter des réponses ou mieux, les aider à en construire. Acceptez de ne pas tout résoudre seul. Demander de l’aide aux autres fait partie des solutions à votre disposition. Besoin d’en dire plus pour remplir le tableau de bord antistress ? Non ? Alors action !




La gestion du stress Porte d’entrée du stress pour le type ROUGE Page 2/2

Ce que votre comportement peut générer comme stress chez les autres Passer de « je fais à ta place » à « débrouille-toi tout seul » sans accompagnement, fixer des défis à vos collaborateurs et les laisser les atteindre seuls peut être perçu comme un désintérêt, voire un abandon. Ne se sentant pas accompagnés, ils peuvent se mettre en posture de retrait ou d’échec. Ö Vous avez dans votre entourage une personnalité de type ROUGE Vous sentez que cette personne se coupe de vous et fonce sans réfléchir. Si pour la réussite du projet, ce comportement a des effets négatifs, il va falloir agir. Pistes de solutions • La personnalité de type rouge accepte volontiers le langage sur le mode impératif. Allez droit au but. • Définissez les objectifs de fonctionnement que vous souhaitez. Soyez pragmatique, ne vous retranchez pas derrière des valeurs, des concepts…, vous le rendriez impatient. • Veillez à laisser un « espace de compétition » pour que votre champion puisse libérer son énergie.




Gestion de conflit Situations conflictuelles avec le type ROUGE Page 1/1

Le fil conducteur des comportements observables est le manque d’adrénaline dans ce qu’il vit.


Réponses possibles

Est capable d’exploser (scandale, colère sanguine) dans une expression disproportionnée

• Ne pas s’opposer lorsque la colère est à son paroxysme car elle n’est destinée à personne • Une fois terminé, dire que ce comportement est décalé, l’inviter à faire du sport, lui faire part d’un scoop

Provoque des conflits, sème la zizanie, met de l’huile sur le feu

• Lui donner des challenges au service de l’entreprise pour canaliser son énergie

Fait cavalier seul Met les autres devant le fait accompli « Vend » l’impossible, « vente sans stock »

• Lui confier des tâches sur lesquelles il a « carte blanche » • Le challenger sur sa capacité à impulser de l’énergie dans l’équipe. • Conditionner ses challenges à la prise en compte des contraintes de fonctionnement des autres services de l’entreprise

Le type rouge peut être confronté très directement. Il ne faut pas être désarmé et chercher à être plus fort que lui. Lui faire sentir que l’on a décodé son comportement et que, de toute façon, vous lui parlerez du problème. Lui proposer un scoop, un challenge…




Gestion du temps Gestion du temps pour le type ROUGE Page 1/1

Pistes de solutions Votre niveau d’énergie n’est pas celui des autres. Bien souvent, vous irez plus vite, plus loin que les autres. Exprimez votre énergie dans d’autres activités, prenez de nouveaux challenges en veillant à ne pas épuiser vos coéquipiers. Vivez à votre rythme accéléré avec d’autres personnes de type rouge. Ö Vous avez dans votre entourage une personnalité de type ROUGE Lorsque vous constatez qu’il commence à s’impatienter, proposez-lui un challenge ou invitez-le à faire du sport nécessitant un fort engagement physique. Vous lui permettez d’évacuer son trop-plein d’énergie et vous protégez son entourage de ce débordement.



Les fiches outils pour la personnalité de type ORANGE




Style de management Le style de management du type ORANGE Page 1/2

Styles de management : PARTICIPATIF Favorise l’implication, recherche cohésion et consensus. Très impliqué dans le groupe, fait en sorte que tout le monde fonctionne en collaboration. Souvent disponible, sa porte reste ouverte à toutes sollicitations. Fait preuve d’aptitudes relationnelles. Tempérament : Consensuel et aidant Privilégie la relation. Crée des liens et de l’harmonie, attentif aux autres, patient et compréhensif. Fortement empathique et dans la recherche du consensus. Peut défendre un collaborateur, même à l’encontre des objectifs de l’organisation, contre le reste de l’environnement professionnel, hiérarchique ou autre groupe. Rapport au temps, adaptable Flexible, passe souvent plus de temps que nécessaire pour aider ses collaborateurs. Très soucieux de son équipe, ne compte pas son temps pour écouter leurs problèmes et préoccupations. Mode de communication avec l’équipe Implique ses collaborateurs dans les processus de décision. Soucieux du bien-être de chacun dans l’équipe. Organise facilement réunions ou entretiens qui sont l’occasion de développer l’esprit d’équipe. N’aime pas les conflits et a tendance à vouloir les atténuer. Temporise, soutient, concilie, parfois au détriment de sa crédibilité et de l’efficacité collective. Rapport à la délégation Délègue aisément à ceux qui acceptent facilement le travail. Délègue en général moins de tâches qu’il n’en assume lui-même. Peut déléguer aux personnes qu’il préfère plutôt qu’aux plus qualifiées.




Style de management Le style de management du type ORANGE Page 2/2 Sous stress ª Pression sur lui Se met au service des membres de son équipe et pas assez à son propre service pour réaliser son travail. Zone de risques sous stress, Veut faire plaisir et privilégie trop la relation au détriment de l’atteinte des objectifs. En conflit ª Pression sur lui Ne sait plus ou sait encore moins organiser le travail de son équipe. Il a des difficultés pour décider fermement et arbitrer les conflits. Zone de risques en conflit Commet des erreurs qui se retournent contre lui et contre les performances de l’équipe. Apport en management de projet Facilite les relations, recherche le compromis et l’implication de chacun. Encourage et veille au bien-être de chacun. Zones de risque sur le projet Difficulté à prendre les décisions nécessaires au cours des différentes phases du projet.




Motivation Les besoins managériaux du type ORANGE Page 1/2

Vous managez une personne de dominante ORANGE. Ses missions préférées en équipe, son impact positif dans les projets Elle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant : • de la mise en relation, • de la médiation, • de l’intégration de nouveaux collaborateurs dans une équipe, • de la disponibilité pour les autres. Ses missions énergivores en équipe Elle aura plus de difficulté pour les tâches requérant : • des prises de position fermes, • de la confrontation, • de la rigueur dans la gestion des ressources. Son mode de communication Elle vibre émotionnellement. La qualité relationnelle est essentielle pour elle et elle va s’attacher à ce que les autres soient bien dans l’équipe. Ses leviers de motivation Elle est très attachée aux marques de reconnaissance envers elle. Elle aura plaisir à constater qu’elle contribue au « confort de fonctionnement » de l’équipe par ses attentions et sa prévenance. Ses zones de vigilance • Comportements sous stress Conditionnel : elle veut faire plaisir à tout le monde Conflictuel : elle commet des erreurs, parasitée par ses émotions




Motivation Les besoins managériaux du type ORANGE Page 2/2

• Impacts négatifs potentiels sur le projet Sa tendance à être sauveteur risque de l’amener à effectuer des tâches qui ne sont pas de son attribution, au détriment de sa mission. Elle a du mal à supporter que d’autres soient en difficulté. La gestion de ses objectifs risque de souffrir de sa générosité envers autrui. Les pistes de solutions • Pour le collaborateur Apprendre à rester dans le cadre de ce qui est à faire, en disant non sans culpabiliser. • Pour le manager Lui donner des signes de reconnaissance sur sa personne, ce qu’elle apporte de positif à l’équipe. L’aider à dire non sur ce qui sort du cadre de son travail pour qu’elle se centre sur ses tâches. L’accompagner dans le recentrage sur ses attributions. Son rapport au temps Elle a tendance à vivre selon le temps des autres.




La gestion du stress Porte d’entrée du stress pour le type ORANGE Page 1/2

Le comportement conditionnel de la personnalité de type orange est de faire plaisir en faisant passer les besoins des autres avant les siens. Ö Vous êtes de type ORANGE Dire non aux demandes qui vous sont faites n’est pas chose facile pour vous, faire plaisir vous fait tellement plaisir ! Voici quelques conséquences probables en cas de difficultés : • Vous donnez sans compter et ne savez pas dire non. • Vous ne vous accordez pas de temps, de loisirs, car vous avez l’impression de le voler aux autres. • Vous allez au-devant des besoins des autres et risquez d’être perçue comme envahissante. • Vous négligez votre travail, ayant voulu aider tout le monde. • Vous vous surchargez de travail sans pouvoir le dire. • Vous ne demandez pas d’aide à propos de la charge que vous avez acceptée à tort. Pistes de solutions Apprendre à dire non progressivement et vérifier que l’on vous estime quand même sont les axes majeurs de votre plan d’actions. Reportez-vous au tableau de bord antistress et listez, dans les actions possibles, les choses : • que vous pourriez refuser de faire systématiquement, • que vous faites sans qu’on vous le demande et qui ne sont pas dans vos affectations. Commencez par tester très progressivement votre capacité à dire non pour les actions au plus faible risque.




La gestion du stress Porte d’entrée du stress pour le type ORANGE Page 2/2

Si vous êtes installé dans un fonctionnement ORANGE depuis longtemps, votre entourage est habitué et en tire de nombreux avantages. Observez les réactions. Passé le moment de surprise, êtes-vous rejeté(e) ? N’êtes-vous pas la personne la plus gênée ? S’il s’avère que vous êtes réellement rejeté(e) (vérifiez s’il ne s’agit pas de votre seule interprétation), interrogez-vous sur la véritable nature de la relation. Tant que vous n’êtes pas convaincu(e) du résultat positif ou neutre de l’action, persévérez à cette étape. Dès que vous ressentez le bien-fondé de cette action, enchaînez sur une autre action plus impliquante… sans abandonner les précédentes. Ö Vous avez dans votre entourage une personnalité de type ORANGE Vous constatez chez elle une tendance à faire à la place des autres pour assurer leur confort, leur plaisir. Pistes de solutions • Prenez contact avec la personne en la remerciant chaleureusement de ce qu’elle fait pour le bien-être collectif. • Analysez rationnellement les faits, la situation pour sortir de la confusion. • Amenez-la à savoir ce à quoi elle doit dire non de façon rationnelle et non affective pour réussir ses objectifs car il y a souvent un amalgame entre l’affectif et les tâches à réaliser. • Proposez-lui de répartir certaines choses auprès des autres et (pourquoi pas) proposezlui de lui faire un café ou un thé lorsque vous la rencontrez. • Rappelez la valeur qu’elle a pour vous et pour l’équipe et invitez-la à se centrer sur son cœur de métier.




Gestion de conflit Situations conflictuelles avec le type ORANGE Page 1/1 Difficile de croire que la personnalité de type ORANGE soit à l’origine de conflit ? Le fil conducteur des comportements observables est : • la tendance à faire passer les besoins des autres avant les siens, • la tendance à en faire trop pour les autres, • la tendance à répondre à des besoins non formulés. Comportements observables S’occupe des autres au détriment de son travail (retard) N’adresse pas les courriers aux bons destinataires (confusion mentale) Envahit l’espace (parle fort, devance les besoins des personnes) Pour aider les autres, peut aller au-delà du contexte (forme d’ingérence, mais elle se sert elle-même)

Réponses possibles • Préciser ce pour quoi vous appréciez de travailler avec elle • Recadrer sur sa mission et les impacts négatifs de sa « générosité » tout en lui rappelant son apport pour le fonctionnement harmonieux de l’équipe • Lui proposer un espace de convivialité (thé, biscuits…) • Reprendre l’activité

• Lui faire comprendre qu’elle apporte beaucoup aux autres • Faire le point sur la façon dont elle peut être perçue par des personnes qui ne sont pas de type ORANGE • L’inviter à s’occuper d’elle-même • Lui proposer de « nourrir » les autres avec ce dont ils ont réellement besoin

Les réponses possibles indiquées permettent de sortir du conflit, mais le manager devra, ½ h ou 1 h plus tard, aborder le sujet qui exerce un impact sur le fonctionnement du service. Pour le type orange, inviter la personne à ne pas se projeter spontanément dans le comportement d’aide, l’inviter à prendre du recul.




Gestion du temps Gestion du temps pour le type ORANGE Page 1/1

Pistes de solutions Vous avez tendance à laisser toute la place pour les autres et à n’exister qu’au travers d’eux. Repartez à la conquête de votre espace. Cette dissociation ne sera pas une rupture et elle permettra aux autres de développer leur autonomie. Elle vous autorisera à écouter vos propres besoins… qui sont légitimes. Déclinez certaines sollicitations. Apprenez à dire non pour revenir à l’essentiel. Inscrivez sur votre agenda des rendez-vous avec vous… et maintenez-les. Lorsque vous êtes sollicité(e) pour une action qui ne fait pas partie des priorités, proposez un délai de réalisation. Ö Vous avez dans votre entourage une personnalité de type ORANGE Quel bonheur, vous pouvez compter sur elle à tout moment… Accompagnez-la dans le recentrage de ses activités sur son cœur de métier. Vous pouvez « compenser » ce déficit de contact par des signes de reconnaissance valorisant sa personnalité (souhaitez-lui sa fête, son anniversaire, carte postale…).



Les fiches outils pour la personnalité de type JAUNE




Style de management Le style de management du type JAUNE Page 1/2 Styles de management : COORDINATEUR Favorise l’initiative, sollicite l’innovation. Permet à chacun d’exprimer ses idées, s’intéresse aux nouveautés et attend de ses collaborateurs cette même curiosité. ª Va demander à l’équipe de participer à des groupes de travail externes. Organise des réunions de brainstorming. Besoin d’exprimer ses idées et ses sentiments. Son management manque parfois de structure et d’anticipation. Son style de management est adapté aux équipes et collaborateurs ayant un fort niveau d’adaptabilité. Tempérament : Curieux de nouveautés Privilégie la relation, insuffle de l’enthousiasme dans l’équipe et sait créer une ambiance détendue. Très curieux, aime partir à la recherche de nouvelles idées et d’opportunités à l’extérieur du groupe. Besoin d’indépendance et d’anticonformisme pour s’exprimer. Rapport au temps : Adaptable Adopte une relation souple et flexible au temps. Oscille entre des moments de fortes activités très efficaces et des moments de détente et d’amusement. Communication avec l’équipe Organise facilement des réunions et des entretiens. Préfère diriger les autres de façon spontanée et souple. Fait sortir du cadre et des conventions et est facilitateur du changement. Rapport à la délégation Pense que ses collaborateurs peuvent se gérer eux-mêmes. Facilité à déléguer les tâches routinières et quotidiennes et à réaliser lui-même les nouvelles tâches. Certains profils jaunes ont des aptitudes particulières pour la coordination d’une équipe en sachant intuitivement identifier le bon collaborateur pour la bonne mission. © Groupe De Boeck s.a., 2011 66



Style de management Le style de management du type JAUNE Page 2/2 Sous stress ª Pression sur lui Fait des efforts tout en faisant part de son insatisfaction. Zone de risque sous stress ª Pression sur lui Projets inachevés. Son manque d’anticipation peut l’amener à manquer de temps pour terminer en temps voulu. En conflits ª Pression sur les autres Rejette la faute sur les autres en faisant preuve de mauvaise foi. Zone de risque en conflit N’assume pas ses responsabilités. Son apport en management de projet Très concerné dès lors qu’un projet ou un événement est unique ª sortir de la routine, opportunité de rencontres et d’innovation. À l’aise pour réaliser un benchmark, sortir de l’entreprise. Facilité à célébrer les succès et à féliciter l’équipe. ª Feed-back fort et positif toujours bien accueilli par une équipe. Ses zones de risque sur le projet Aime travailler dans l’urgence, avec densité tant sur le fond que sur la forme. 0 les rapports au sein de l’équipe peuvent se tendre par manque de structure et de remise en cause de dernière minute Observation et intuition guident les avancées plus que l’analyse détaillée. Risque de « s’user » sur des projets trop longs.




Motivation Les besoins managériaux du type JAUNE Page 1/2

Vous managez une personne de dominante JAUNE.

Ses missions préférées en équipe, son impact positif dans les projets Elle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant : • de la mise en relation avec des réseaux différents, • de la nouveauté, • de la curiosité, • de l’ingéniosité opérationnelle, • de la liberté d’action. Ses missions énergivores en équipe Elle aura plus de difficulté pour les tâches requérant : • de la répétition dans le temps, • une rigueur importante, • de la rigueur dans la gestion des ressources. Son mode de communication Elle utilise souvent un mode de communication informelle et bousculant les convenances. Elle affectionne les farces, les blagues et calembours. Les onomatopées sont fréquentes. Ses leviers de motivation L’humour lui permet de transformer une tâche répétitive en jeu plaisant. La recherche d’astuces pour atteindre le but plus rapidement est aussi une motivation. De la découverte et de la nouveauté.




Motivation Les besoins managériaux du type JAUNE Page 2/2 Ses zones de vigilance • Comportements sous stress Conditionnel : fait les choses difficilement si elles l’ennuient. Conflictuel : rejette la faute sur les autres ou fait preuve de mauvaise foi. • Impacts négatifs potentiels sur le projet Si on l’empêche de pratiquer l’humour, elle va chercher à provoquer pour afficher sa différence. Face à des personnes qu’elle ne juge pas assez fun, elle peut faire de la résistance passive ou perturber le fonctionnement de l’équipe par un humour envahissant ou mal à propos. Les pistes de solutions • Pour le collaborateur Imaginer des modes de réalisation originaux… et respectueux des objectifs et des membres de l’équipe. • Pour le manager Donner à faire des choses nouvelles pour sortir de la routine. Si possible, lui laisser de l’autonomie pour qu’elle réalise les choses à sa manière sans que cela remette en cause la qualité de sa prestation. Son rapport au temps Elle est dans l’instant et rebondit sur ce qui se passe. Demain est un autre jour.




La gestion du stress Porte d’entrée du stress pour le type JAUNE Page 1/2 Le comportement conditionnel de la personnalité de type jaune est de faire les choses avec difficulté si elles ne sont pas ludiques. Ö Vous êtes de type JAUNE Voir l’aspect ludique des choses répétitives et ne pas se sentir lassé rapidement n’est pas chose facile pour vous. Voici quelques conséquences probables en cas de difficultés : • Vous êtes perçu comme peu tenace dans l’effort. • Vous avez tendance à repasser les choses peu drôles aux autres. • Vous dérangez tout le monde lorsque vous en avez assez. • Vous avez tendance à papillonner. • Vous soufflez et râlez parce que ce que vous faites est ennuyeux. • Vous donnez l’impression d’être très cool, mais vous êtes parasité par des choses importantes que vous repoussez vous culpabilisez de ne pas les faire. • Vous « ramez » en espérant que les autres vont venir à votre aide et faire le travail à votre place. Pistes de solutions Apprenez à rire de vous-même dans les situations qui vous demandent des efforts. Imaginez-vous en superman, vous allez arriver à bout de ces travaux grâce à votre ingéniosité. Génial ? Placez les moments de récompense avant, pendant et après l’effort. Le but, c’est qu’il n’y ait pas d’effort du tout. Vous avez la capacité d’être responsable (capable d’une réponse) de vos actes. Allez-y ! Plus vous reculez les tâches désagréables, plus votre culpabilité (bien enfouie) s’installe et vous parasite insidieusement.




La gestion du stress Porte d’entrée du stress pour le type JAUNE Page 2/2

Ö Vous avez dans votre entourage une personnalité de type JAUNE Vous constatez chez elle une tendance à privilégier le ludique à l’activité et à laisser les choses rébarbatives ou répétitives aux autres.

Pistes de solutions Favorisez l’aspect ludique pour entrer en contact avec elle. Tout en maintenant le centrage sur les objectifs professionnels, assurez-lui des « espaces de respiration » pour qu’elle puisse exprimer son envie de sortir du cadre.




Gestion de conflit Situations conflictuelles avec le type JAUNE Page 1/2 Le fil conducteur des comportements observables est : • la tendance à rejeter la faute sur l’autre, • faire preuve de mauvaise foi, • ne pas chercher à « rentrer dans le cadre »

Comportements observables S’il n’aime pas faire, s’il attend le dernier moment ou ne fait pas du tout (met les tâches urgentes et importantes non plaisantes au second plan)

Arrive au bureau en retard en donnant une explication peu plausible

Est en décalage de comportement par rapport aux codes de l’entreprise Conversations « hors sujet » en réunion

Réponses possibles • Utiliser sa créativité pour faire évoluer les pratiques de fonctionnement • Points de contrôle fréquents pour le suivi d’avancement en fêtant les avancées

• « Alors ce matin, c’est une péniche qui avait pris l’autoroute à contresens (avec un air malicieux) ? Bon allez, vas-y, raconte-moi ce qui t’est arrivé. » • Puis ½ h. plus tard, le convoquer en lui disant « Bon, comment peux-tu résoudre ton problème de retard qui désorganise le fonctionnement du service ? » ou « comment comptes-tu réguler la circulation des péniches sur l’autoroute ? » • Lui offrir un espace pour exprimer son besoin d’humour sans se mettre en danger

• Recadrage sur le sujet de façon ludique (clin d’œil, boutade, mimique) • Lui proposer une tâche originale




Gestion de conflit Situations conflictuelles avec le type JAUNE Page 2/2


Réponses possibles

S’il ne sait pas faire, ne va pas forcément investir pour savoir faire

• Veiller à lui attribuer des tâches peu répétitives et lui permettant d’activer sa curiosité de façon plutôt ludique

Remet le dossier non traité sur le bureau de celui qui le lui a confié

• Confronter au plus tôt sous forme humoristique « Tiens, un dossier qui a son GPS en vrille, je suis sûr que tu vas savoir le réparer ».

Les réponses possibles indiquées permettent de sortir du conflit, mais le manager devra, ½ h ou 1 h plus tard, aborder le sujet qui exerce un impact sur le fonctionnement du service. Pour le type jaune, les solutions seront d’autant plus faciles à mettre en œuvre qu’elles auront une façon originale d’être réalisées.




Gestion du temps Gestion du temps pour le type JAUNE Page 1/1

Pistes de solutions Dans votre planning, pratiquez la diversité progressive : pas de grand écart entre les natures d’activités qui nécessitent de l’énergie pour passer de l’une à l’autre. Si vous devez vous atteler à une tâche que vous jugez rébarbative, vous avez différentes options possibles : • La réaliser avec une liberté dans la mise en œuvre, mais dans le respect de l’objectif à atteindre, ce qui vous donnera l’impression d’avoir « joué un tour » au règlement. • Alterner cette tâche avec des actions plus ludiques, mais dans un ratio ne vous faisant pas oublier la tâche principale.

Ö Vous avez dans votre entourage une personnalité de type JAUNE Ne l’enfermez pas dans un cadre trop strict. Offrez-lui la possibilité d’intervenir sur des tâches nouvelles en précisant bien le temps alloué et les objectifs spécifiques.



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