Grundlagen des Personalmanagements - ORGA.UNI-SB.DE

Block I

Grundlagen des Personalmanagements

Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz

Personalmanagement, Uni Wien Seite2007 1

Organisatorisches

Datum

Zeit und Ort

Vorlesungsinhalt

Mittwoch, 30.05.2007

09.00-11.00 HS 12 11.00-13.00 HS 13 14.00-18.00 HS 11

Block I: Grundlagen des Personalmanagements

Donnerstag, 31.05.2007

09.00-10.00 10.00-11.00 12.00-13.00 13.00-18.00

Block II: Human Capital Management • Präsentationen der Hausarbeiten • Lessons learned

Freitag, 01.06.2007

09.00-13.00 HS 12 14.00-18.00 HS 11


HS HS HS HS

5 4 3 9

Block III: Darwiportunismus • Vortrag Frau Dr. Martina Chalupa • Diskussion


Literatur





Literatur: Block I • • • •


Herausforderung: Seiten 7-31 Grundsystematik und Menschenbilder: Seiten 83-93; 110-122; 157-158 Personalführung: Seiten 877-878; 882-886; 923-969 Personalmarketing: Seiten 417-455


Grundlagen des Personalmanagements Herausforderungen



Grundlagen des Personalmanagements Systematik Personalmanagementebenen Personalmanagementfelder

strategisch

taktisch

operativ

Personalbedarfsbestimmung Personalbestandsanalyse Personalbeschaffung Personalveränderung

Personalentwicklung Personalfreisetzung Personaleinsatz Personalkostenmanagement Personalführung





Grundlagen des Personalmanagements „Manifest Power of People 2007“

1.

Kompetenzfeld: Professioneller Umgang mit Personalknappheit!

2.

Kompetenzfeld: Professioneller Umgang mit personalwirtschaftlichen Instrumenten!

3.

Kompetenzfeld: Professioneller Umgang mit Zielgruppen!



Grundlagen des Personalmanagements 1. Kompetenzfeld: Professioneller Umgang mit Personalknappheit!

Das Thema nimmt in der österreichischen Personalarbeit derzeit einen hohen Stellenwert ein. Einen hohen Problem- und Handlungsdruck sehen viele Personalisten derzeit – bedingt durch den wirtschaftlichen Aufschwung – in der Personalbeschaffung, sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht. Hier gilt es, sich als attraktiver Arbeitgeber bei potenziellen Bewerbern zu präsentieren und vorhandene Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Themen in diesem Feld waren insbesondere die Entwicklung von Strategien oder die Auseinandersetzung mit Sozialverantwortung im Rahmen des Employer Brandings.



Grundlagen des Personalmanagements 2. Kompetenzfeld: Professioneller Umgang mit personalwirtschaftlichen Instrumenten! Ob Humankapitalbewertungsansätze, Motivationstechniken oder Potenzialanalyseverfahren: Personalisten fehlt oftmals das wesentliche personalwirtschaftliche Know-how. Neben gewissen Standardinstrumenten, die Personalisten beherrschen sollten, muss man sich zudem auch kritische Fragen stellen und auch in der Lage sein, Instrumente – insbesondere wenn sie von Außen herangetragen werden – zu hinterfragen. Dies zeigte im Rahmen der diesjährigen Konferenz insbesondere die Diskussion um Testverfahren sowie die Übernahmen von Corporate Social Responsibility Aktivitäten. Hier besteht ein klarer Handlungsauftrag an die Personalisten. Zukünftig interessant könnte eine betriebswirtschaftlich geprägte Auseinandersetzung mit dem Humankapital sein



Grundlagen des Personalmanagements 3. Kompetenzfeld: Professioneller Umgang mit Zielgruppen!

Neben dem „Wissen“ ist gleichermaßen entscheidend, was relevante Interessengruppen von der Personalabteilung erwarten und wie man diese bedient. Dazu zählen insbesondere die Befugnisse, die Personalisten im Rahmen einer professionellen Personalarbeit benötigen, was sie also „dürfen“, um ihre Funktion professionell zu erfüllen. Wichtig ist dabei das Wechselspiel, das zwischen unterschiedlichen Interessengruppen ausgetragen werden muss. Aufgrund unterschiedlicher Wünsche und Wahrnehmungen der Interessengruppen ergibt sich hier ein klarer Handlungsdruck für die Personalabteilung, ihre Rolle entsprechend zu fokussieren und Spielräume einzufordern.



Grundlagen des Personalmanagements „Manifest Power of People 2007“ Fazit für die Personalarbeit: • Mehr betriebswirtschaftliches Know-how • Mehr Personalcontrollingaktivitäten (lernen, in Zahlen zu argumentieren) • Mehr über Strategien (Unternehmens- sowie Personalstrategie) nachdenken und gleichzeitig mitgestalten • Mehr im Unternehmen mitdiskutieren (Selbstvertrauen der Personalabteilung stärken)





Personalführung Menschenbilder: Definition

Menschenbilder sind vereinfachte und standardisierte Muster von menschlichen Verhaltensweisen, die Personen im Laufe der Zeit glauben lokalisieren zu können und an denen sie ihr handeln ausrichten. Aufgabe: - Klassifikationsfunktion (Reduzierung auf wenige Grundformen) - Lokalisationsfunktion (schnelle Zuordnung von Personen auf die Grundformen und Ableitung standardisierter Handlungen)



Personalführung Menschenbilder – Wie sie sich bilden

4 Führungskraft

6

5

externer Beobachter

1

8

2

(Forscher)

3 Mitarbeiter

7

5



Personalführung Menschenbilder – Arten Pessimistisch

Der Mensch ist undankbar und heuchlerisch. (Machiavelli) Der Mensch ist prestige- und machtsüchtig. (Hobbes) Der Mensch ist selbstsüchtig. (Smith) Der Mensch überlebt nur, wenn er tüchtig ist. (Darwin/Spencer) Der Mensch ist primitiv und triebgesteuert. (Freud) Der Mensch ist wie ein Teil einer Maschine. (Taylor) Optimistisch

Der Mensch ist vernünftig. (Locke) Der Mensch wird von der Gesellschaft geprägt. (Fromm) Der Mensch ist ein soziales Wesen und Gruppenmitglied. (Mayr) Der Mensch hat auch „hochwertige“ Motive. (Maslow, McGregor)



Personalführung Theorie X

Theorie Y

Der „normale“ Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und wird sie deshalb – soweit wie möglich – vermeiden.

Physische und geistige Anstrengungen bei der Arbeit sind natürlich wie Spielen oder Schlafen. Daher lehnt der „normale“ Mensch Arbeit nicht prinzipiell ab.

Aufgrund der Abneigung gegen Arbeit müssen Mitarbeiter gezwungen, kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung bedroht werden. Erst dann leisten sie positive Beiträge zur Erfüllung der Organisationsziele.

Überwachung und Strafe stellen nicht die einzigen Möglichkeiten dar, die Realisation der Organisationsziele zu erreichen. Der „normale“ Mensch wird vielmehr Eigeninitiative und Selbstkontrolle zugunsten von Zielen praktizieren, denen er sich verpflichtet fühlt.

Der „normale“ Mensch zieht es vor, geführt zu werden und Verantwortung zu vermeiden. Er verzichtet auf ehrgeizige Ambitionen und strebt nach Sicherheit.

Die Identifikation des Individuums mit den Zielen der Organisation ist eine Funktion der damit erreichbaren Belohnungen. Die wichtigste Belohnung ist die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung. Der „normale“ Mensch sucht – unter speziellen Bedingungen und nach entsprechender Unterrichtung – Verantwortung. Das Kreativitätspotenzial ist weit gestreut in Organisationen. Im Normalfall ist in der gegenwärtigen Situation das intellektuelle Potenzial des „normalen“ Menschen nur teilweise genutzt



Der rational ökonomische Mensch • • • •

Der Mensch ist primär durch monetäre Anreize motivierbar. Aus diesem Grund ist er manipulierbar und passiv. Der Mensch hat irrationale Gefühle, strebt aber dennoch nach rationaler Bewältigung seiner Probleme Organisationen müssen deshalb irrationale Gefühlssteuerungen ausschalten.

Der soziale Mensch • Der Mensch wird in erster Linie durch soziale Bedürfnisse motiviert und benötigt Interaktion mit anderen Personen. • Da aber die organisatorische Arbeitsgestaltung aufgrund ihrer Rationalisierungswirkung häufig zu Isolation und Sinnentleerung führt, sind derartige soziale Beziehungen verstärkt erforderlich. • Die sozialen Kräfte innerhalb der Gruppe wirken stärker als Maßnahmen des Vorgesetzen. • Der Mitarbeiter reagiert auf Führungsinformationen nur in dem Ausmaß, in dem der Vorgesetze auf die sozialen Bedürfnisse des Mitarbeiters und speziell auf das Anerkennungs- und Zugehörigkeitsstreben des MA Rücksicht nimmt.

Der sich-selbst-verwirklichende Mensch • • • •

Die Bedürfnisse des Menschen lassen sich hierarchisch anordnen (Selbstverwirklichung) Der Mensch will und kann seine Aufgabe erfüllen. Er strebt deshalb nach Autonomie Der Mensch ist selbstmotiviert und bevorzugt die Selbstkontrolle Es gibt keinen zwangsläufigen Konflikt zwischen der Selbstverwirklichung und der Erreichung organisatorischer Ziele

Der komplexe Mensch • • • •

Der Mensch ist komplex, vielschichtig und wandlungsfähig. Der Mensch ist lernfähig und kann neue Motive erlernen Der Mensch verhält sich situativ differenzierend Es gibt verschiedene Kombinationsmöglichkeiten, um aus Fähigkeiten, Motiven und Führungsformen ein effektives Verhalten hervorzurufen. • Es gibt keine allgemeingültige Führungsstrategie



Personalführung Fachleute („Craftsmen“) Ihr Selbstwertgefühl basiert auf ihrem Fachwissen und ihrer Disziplin; sie erlangen Befriedigung durch das Lösen von Problemen in ihrem Arbeitsbereich. Ihnen liegt die strukturierte Projektarbeit; Sie sind Perfektionisten, die vor allem im F&E-Bereich operieren und (fast kindliche) Freude an der Entwicklung eines technisch überlegenen Produktes haben.

Dschungelkämpfer („Jungle fighters“) Sie streben die Dominanz in allen Bereichen an, bauen persönliche Machtbasen auf und erkämpfen davon ausgehend für sich selber und für ihren Unternehmensbereich Vorrangstellungen. Dabei brechen Sie oft mit Traditionen und missachten die Spielregeln. Charakteristisch für sie ist ein sehr stark ausgeprägtes Selbstbewusstsein.

Firmenmenschen („Company men“) Sie fühlen sich als integrierter Teil des Unternehmens und halten strikt die Regeln ein. Die zukünftige Entwicklung des Unternehmens ist ihnen genau so wichtig wie die eigene Karriere, somit werden sie zu wichtigen Stützen des Unternehmens. Aufgrund der fehlenden Energie und Risikobereitschaft für eine Führungsposition an der Spitze, sind sie besonders für bürokratische Funktionen im mittleren Management geeignet.

Spielmacher („Games men“) Sie sehen ihre persönliche Situation aber auch ihre Position im Geschäftsleben als Wettbewerb an, in dem sie aus Prinzip immer gewinnen wollen und müssen. Dabei kämpfen sie fair und mit kalkuliertem Risiko. Sie sind trotzdem kooperativ und zur Teamarbeit bereit, stets flexibel und durchaus innovativ.





Personalführung Motivationstheorien

Inhaltstheorien

Prozeßtheorien

Bedürfnis- Bedürfnis- Grund- Bedürfnishierarchie stufen faktoren arten

Zielsetzungstheorie

Gerech- Erwar- Weg-Ziel Rücktigkeits- tungs- Modell koptheorie theorie plungsmodell

Maslow

Locke

Adams

Alderfer

Herzberg McClelland

Vroom House/ Heck- Evans hausen

Porter/ Lawler

Aktionstheorien Situation

Emotion Intuition Volition

Transaktionale Führung

Attribution Modifikation Grundformen

Izard Comelli/ Rosenstiel u.a.

Agor u.a.

Ach Heckhausen

Heider Weiner

Gabarro/ Kotter Weibler Csikszentmihalyi

Ohio-State-Forschung

klassifi- situative entAnwendungsmodelle Basiskatorisch Kontingenz- scheidungs- forschung theorie orientiert Verhaltens- 3-DReifeCoachgitter Modell Ansatz gradmodell Tannen- Fiedler baum/ Schmidt

Vroom/ Yetton

Reddin Hersey/ Shula/ Blanchard Blecham

Blake/ Mouton

Transformative Führung Transformatorische Führung

Basisforschung

Burns Bennis Bass


Charismatische Führung

Visionäre Führung

Fordernde Führung

Fördernde Führung

Personenzentrierte Aktivierung

Inspirierende Intellektuelle Coaching Motivierung Stimulierung Mentoring Supervision


Personalführung Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg



Personalführung Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Häufigkeit in % 40

30

Häufigkeit in % 20

10

0

10

20

30

40

50

60

Leistung Anerkennung Arbeit selbst Verantwortung Beförderung Wachstum Unternehmenspolitik/Verwaltung Überwachung Beziehung zu Vorgesetzten Arbeitsbedingungen Lohn Beziehungen zu Kollegen

69% Hygienefaktoren

eigenes Leben Beziehung zu Untergebenen Status Sicherheit


alle Faktoren, die zur Arbeitsunzufriedenheit führen

81% Motivatoren alle Faktoren, die zur Arbeitszufriedenheit führen


Personalführung



Personalführung



Personalführung

Persönliches Machtstreben von Führungskräften ist die Hauptbarriere für unternehmerisches Engagement deutscher Mitarbeiter (Quelle: Personalmagazin 10/2006)



Personalführung Führung…. •

…ist die Fähigkeit, menschliche Ressourcen zur Durchsetzung bestimmter Ziele zu mobilisieren (Welsh, 1979)

•

…von Menschen wird ausgeübt, wenn Personen mit bestimmten Motiven und Zielen im Wettbewerb oder im Konflikt mit anderen die institutionellen, politischen, psychologischen und anderen Ressourcen so mobilisieren, so dass sie die Motive der Geführten wecken, verpflichten und befriedigen (Burns, 1978)

•

…wird als eine Tätigkeit definiert, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat (Wild, 1974)



Personalführung Kontinuum von Tannenbaum/Schmidt (1958)



Personalführung LPC-Skala angenehm

- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 -

unangenehm

freundlich

- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 -

unfreundlich

zurückweisend

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -

entgegenkommend

gespannt

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -

entspannt

distanziert

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -

persönlich

kalt

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -

warm

unterstützend

- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 -

feindselig

langweilig

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -

interessant

streitsüchtig

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -

ausgleichend

verdrießlich

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -

heiter

offen

- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 -

verschlossen

verleumderisch

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -

loyal

unzuverlässig

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -

zuverlässig

rücksichtsvoll

- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 -

rücksichtslos

widerlich

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -

nett

akzeptabel

- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 -

nicht akzeptabel

unaufrichtig

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -

aufrichtig

gefällig

- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 -

nicht gefällig



Personalführung Kontingenztheorie von Fiedler (1967) Least Preferred Co-worker (LPC) •

ein hoher Wert drückt aus, dass eine Führungskraft selbst den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter noch immer wohlwollend beschreibt (also beziehungsorientiert)

•

bei niedrigem LPC-Score orientiert sich die Führungskraft ausschließlich an der zu lösenden Aufgabe (also aufgabenorientiert)

•

Wert 18 = ausschließlich aufgabenorientiert

•

Wert 144 = ausschließlich beziehungsorientiert



Personalführung Kontingenztheorie von Fiedler (1967) +

1,00 +

+

0,80

++ +

+ ++

+

+

+

+

+ +

+

-0,00

+ + + +++ +

+

0,20

+

+ + +

+

+++

-0,60

+ +

+

+

Validierungsdaten Studie von Graen

+ + + ++ + + +

+

Orginaldaten

+

-0,80

++ +

-0,40

+ +

+

+

-0,20

++ +

+

+

0,40

+

Korrelation zwischen Führungsstil und Leistung

0,60

-1,00 1

2

FührungskraftMitarbeiterBeziehung

4

5

strukturiert stark


7

6

gut

Aufgabenstruktur Positionsmacht

3

8

schlecht unstrukturiert

schwach stark

strukturiert

schwach stark

unstrukturiert

schwach stark

schwach


Personalführung Kontingenztheorie von Fiedler (1967) •

Wahl eines Führungsstils in Abhängigkeit von einer konkreten Führungssituation

•

3 Bausteine: - Beschreibung des Führungsstils (LPC-Score) - Führungssituation (Beziehung/Aufgabenstruktur/Positionsmacht) - Führungseffektivität

•

Nicht Führungsstil, sondern Führungssituation als zu verändernde Größe



Personalführung Kontingenztheorie von Fiedler (1967) •

Fiedler hat mit seiner Theorie viele empirische und methodologische Arbeiten angeregt

•

Ausgangspunkt: fragwürdige Messverfahren

•

Ergebnisse hat er zur Theorie generalisiert

•

Hartnäckige Verteidigung seines Ansatzes, trotz Kritik



Personalführung Das Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton (1973)



Personalführung Das Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton (1973)



Personalführung Das Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton (1973) a

b

x

y

c

z

d

e nein ja

nein

nein ja

f

AI

AI ja nein G

AI ja AI ja nein

ja ja ja ja nein

ja

nein ja

nein

AII

nein

ja

ja

nein

nein

nein

CII ja

g

G nein

ja

CII

nein

CI

AII CII ja nein

G CII

Vergrößerung der Mitgliederzahl der Gruppe nein

ja

Sammeln von Zusatzinformationen

nein Neudefinition des Problems



Personalführung Ohio-State-Forschung: Grundlagen

• Zwei zentrale Dimensionen des Führungsstils (Beziehungsorientierung und Aufgabenorientierung • Kein Kontinuum zwischen Beziehungsorientierung und der Aufgabenorientierung • Eine Führungskraft kann gleichzeitig ein menschliches Verhältnis zu ihren Mitarbeitern haben und eine strikte Aufgabenorientierung im Sinne einer Betonung der Leistung praktizieren



Personalführung 1. Initiative

5. Organisation

Entwicklung neuer Ideen und Praktiken Unterstützung neuer Ideen und Praktiken Widerstand gegen neue Ideen und Praktiken

Definition oder Strukturierung der eigenen Arbeit Definition oder Strukturierung der Arbeit von anderen Definition oder Strukturierung der Arbeitsbeziehung zwischen Personen

2. Mitgliedschaft Fraternisierung des Führers mit der Gruppe Informale Interaktion Austausch persönlicher Dienstleistungen 3. Repräsentation Verteidigung der Gruppe gegen Angriffe Förderung von Gruppeninteressen Handlungen im Auftrag der Gruppe 4. Integration Zurückstellen individuellen Verhaltens Unterstützung einer angenehmen Gruppenatmosphäre Reduktion von Konflikten zwischen Gruppenmitgliedern Förderung der individuellen Anpassung an die Gruppe

6. Dominanz Einschränkung der Aktionen Einschränkung der Entscheidungen Einschränkung von Meinungen 7. Kommunikation Informieren von Mitarbeitern Informationen suchen Informationsaustausch unterstützen Erkennen von Gruppenproblemen 8. Anerkennung Handlungen, die Zustimmung ausdrücken Handlungen, die Ablehnung ausdrücken 9. Leistungsbetonung Vorgabe von Leistungszielen Antreiben von Mitgliedern im Hinblick auf Leistung

Verhaltensdimensionen und Subkategorien der Ohio-State-Studie nach Hemphill und Coons (1957)



Personalführung Erster Faktor

Beziehungsorientierung („consideration“, V = 49,6%)

F=.68 F=.70 F= -.77 F=.81 F=.81 F=.81

erweist Besatzungsmitgliedern persönliche Gefallen kümmert sich um das persönliche Wohlergehen der Besatzungsmitglieder verweigert die Erklärung von Aktionen behandelt alle Mitglieder gleich ist freundlich und ansprechbar findet Zeit zum Zuhören

Zweiter Faktor

Aufgabenorientierung („initiating structure“, V = 33,6%)

F=.60 F=.75 F=.72 F=.62 F=.63

verlangt die Einhaltung der standard operation procedures hält strikte Leistungsstandards ein macht seine Rolle im Flugzeug deutlich setzt seine Vorstellungen bei der Besatzung durch macht seine Auffassungen der Besatzung deutlich

Dritter Faktor

Leistungsorientierung („production emphasis“, V = 9,8%)

F=.62

behandelt Besatzungsmitglieder wie Zahnräder einer Maschine

Vierter Faktor

Sozialorientierung („sensitivity“, V = 7,0%)

F=.65 F= -.60

erkennt Konflikte in der Besatzung trampelt auf einem Besatzungsmitglied herum, das Fehler gemacht hat

V = erklärte Varianz F = Faktorladung

Lokalisierte Faktoren in der Flugkapitän-Studie nach Halpin/Winter (1957).



Personalführung

Aufgabenorientierung

Beziehungsorientierung Niedrig

Hoch

Hoch

Hoch 4 Effektivität

Effektivität

Niedrig

Hoch 8

Niedrig 2

Niedrig 2

Hoch 1

Hoch 0

Effektivität

Effektivität Niedrig 6

Niedrig 2

Effektivität in der Flugkapitän-Studie (nach Halpin 1957)



Personalführung Verhaltensgitter von Blake/Mouton (1968, 1980) •

Zwei zentrale Dimensionen - Sachorientierung: Ausrichtung auf Produktion, Ergebnisse oder Gewinne - Menschenorientierung: Verständnis und Unterstützung sowie Bemühen von Führungskräften um die Zuneigung ihrer Mitarbeiter

•

Für beide Dimensionen ergeben sich neun Ausprägungsstufen, die im „managerial grid“ verdichtet werden



Personalführung Verhaltensgitter von Blake/Mouton (1968, 1980)




Selbstbefragung Stichwort „Humor“ Andere halten meinen Humor für witzlos. Mit meinem Humor lenke ich vom Ernst der Lage ab. Mein Humor dient mir und meiner Stellung. Ich habe einen beißenden Humor. Selbst unter Druck bewahre ich meinen Humor.




Selbstbefragung Stichwort „Humor“

Konsequenz für Unternehmen

Andere halten meinen Humor für witzlos. Mit meinem Humor lenke ich vom Ernst der Lage ab. Mein Humor dient mir und meiner Stellung. Ich habe einen beißenden Humor. Selbst unter Druck bewahre ich meinen Humor.




Selbstbefragung Stichwort „Humor“

Konsequenz für Mitarbeiter

Andere halten meinen Humor für witzlos. Mit meinem Humor lenke ich vom Ernst der Lage ab. Mein Humor dient mir und meiner Stellung. Ich habe einen beißenden Humor. Selbst unter Druck bewahre ich meinen Humor.



Personalführung Verhaltensgitter von Blake/Mouton (1968, 1980) Typ

Charakterisierung

Selbstbefragung „Humor“

1,1

Minimale Anstrengung zur Erledigung der geforderten Arbeit genügt gerade noch, sich im Unternehmen zu halten

Andere halten meinen Humor für witzlos

1,9

Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der MA nach zufriedenstellenden Beziehungen bewirkt ein gemächliches Arbeitstempo und ein freundliches Betriebsklima

Mit meinem Humor lenke ich vom Ernst der Lage ab

5,5

Eine angemessene Leistung wird ermöglicht durch die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen der Notwendigkeit, die Arbeit zu tun, und der Aufrechterhaltung einer zufriedenstellenden Betriebsmoral

Mein Humor dient mir und meiner Stellung

9,1

Der Betriebserfolg beruht darauf, die Arbeitsbedingungen so einzurichten, dass der Einfluss persönlicher Faktoren auf ein Minimum beschränkt wird.

ich habe einen beißenden Humor

9,9

Hohe Arbeitsleistung vom engagierten MA, Interdependenz im gemeinschaftl. Einsatz für das Unternehmensziel verbindet die Menschen in Vertrauen und gegenseitiger Achtung

Selbst unter Druck bewahre ich meinen Humor



Personalführung

beziehungsorientiert

Der 3-D-Ansatz von Reddin (1967; 1981)

Gefälligkeitsapostel

Kompromißler

Kneifer

Autokrat

Beziehungsstil

Integrationsstil

Verfahrensstil

Aufgabenstil

Förderer

Integrierer

Bürokrat

Macher

Effektivität hoch aufgabenorientiert

Effektivität niedrig



Personalführung Das Reifegradmodell von Hersey/Blanchard (1969) hoch

Beziehungsorientierung

partizipativer Führungsstil

integrierender Führungsstil S3

S2

S4

S1

Führungsstil der Führungskraft

autoritärer Führungsstil

Delegationsstil

niedrig niedrig

hoch Aufgabenorientierung

hoch M4


mittel M3

niedrig M2

M1

aufgabenrelevanter Reifegrad der Mitarbeiter




Personalmarketing



Personalmarketing LAMBDA-MODELL









Personalmarketing








Personalmarketing CUBE-Formel Dient zur Beurteilung von Internet-Auftritten jeglicher Art, besonders für Personal-Webseiten.

C

–

Content

U

–

Usability

B

–

Branding

E

–

Emotion

Maximiert den Erfolg der Webseite beim Zielpublikum.



Personalmarketing CUBE-Formel

„C“ wie Content Informatorische Unterstützung des Such- und Bewerbungsprozesses für den Bewerber Aktualität Vollständigkeit der Informationen




„U“ wie Usability Schnittstelle zwischen Information und User muss Möglichst intuitiv erschließbar sein Netzcharakteristisches Hypertext-System Struktur, Design und Technik müssen stimmen Ladezeiten beachten




„B“ wie Branding Eigentliches Ziel eines Internet-Auftrittes Employee Value Proposition = klare Identität schaffen und somit eine Marke kreieren Formaler Aspekt: Darstellung im Sinne von Einheitlichkeit und Unverwechselbarkeit Inhaltlicher Aspekt: Schaffung einer klaren und unverwechselbaren Botschaft




„E“ wie Emotion Internet nicht zum reinen Datenlieferanten degenerieren Besuch einer Webseite muss „Spaß“ machen Emotionale Gestaltungsfreiheit des Internets nutzen



Grundlagen des Personalmanagements - ORGA.UNI-SB.DE

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