Block I
Grundlagen des Personalmanagements
Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz
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Organisatorisches
Datum
Zeit und Ort
Vorlesungsinhalt
Mittwoch, 30.05.2007
09.00-11.00 HS 12 11.00-13.00 HS 13 14.00-18.00 HS 11
Block I: Grundlagen des Personalmanagements
Donnerstag, 31.05.2007
09.00-10.00 10.00-11.00 12.00-13.00 13.00-18.00
Block II: Human Capital Management • Präsentationen der Hausarbeiten • Lessons learned
Freitag, 01.06.2007
09.00-13.00 HS 12 14.00-18.00 HS 11
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HS HS HS HS
5 4 3 9
Block III: Darwiportunismus • Vortrag Frau Dr. Martina Chalupa • Diskussion
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Literatur
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Literatur: Block I • • • •
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Herausforderung: Seiten 7-31 Grundsystematik und Menschenbilder: Seiten 83-93; 110-122; 157-158 Personalführung: Seiten 877-878; 882-886; 923-969 Personalmarketing: Seiten 417-455
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Grundlagen des Personalmanagements Herausforderungen
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Grundlagen des Personalmanagements Systematik Personalmanagementebenen Personalmanagementfelder
strategisch
taktisch
operativ
Personalbedarfsbestimmung Personalbestandsanalyse Personalbeschaffung Personalveränderung
Personalentwicklung Personalfreisetzung Personaleinsatz Personalkostenmanagement Personalführung
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Grundlagen des Personalmanagements „Manifest Power of People 2007“
1.
Kompetenzfeld: Professioneller Umgang mit Personalknappheit!
2.
Kompetenzfeld: Professioneller Umgang mit personalwirtschaftlichen Instrumenten!
3.
Kompetenzfeld: Professioneller Umgang mit Zielgruppen!
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Grundlagen des Personalmanagements 1. Kompetenzfeld: Professioneller Umgang mit Personalknappheit!
Das Thema nimmt in der österreichischen Personalarbeit derzeit einen hohen Stellenwert ein. Einen hohen Problem- und Handlungsdruck sehen viele Personalisten derzeit – bedingt durch den wirtschaftlichen Aufschwung – in der Personalbeschaffung, sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht. Hier gilt es, sich als attraktiver Arbeitgeber bei potenziellen Bewerbern zu präsentieren und vorhandene Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Themen in diesem Feld waren insbesondere die Entwicklung von Strategien oder die Auseinandersetzung mit Sozialverantwortung im Rahmen des Employer Brandings.
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Grundlagen des Personalmanagements 2. Kompetenzfeld: Professioneller Umgang mit personalwirtschaftlichen Instrumenten! Ob Humankapitalbewertungsansätze, Motivationstechniken oder Potenzialanalyseverfahren: Personalisten fehlt oftmals das wesentliche personalwirtschaftliche Know-how. Neben gewissen Standardinstrumenten, die Personalisten beherrschen sollten, muss man sich zudem auch kritische Fragen stellen und auch in der Lage sein, Instrumente – insbesondere wenn sie von Außen herangetragen werden – zu hinterfragen. Dies zeigte im Rahmen der diesjährigen Konferenz insbesondere die Diskussion um Testverfahren sowie die Übernahmen von Corporate Social Responsibility Aktivitäten. Hier besteht ein klarer Handlungsauftrag an die Personalisten. Zukünftig interessant könnte eine betriebswirtschaftlich geprägte Auseinandersetzung mit dem Humankapital sein
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Grundlagen des Personalmanagements 3. Kompetenzfeld: Professioneller Umgang mit Zielgruppen!
Neben dem „Wissen“ ist gleichermaßen entscheidend, was relevante Interessengruppen von der Personalabteilung erwarten und wie man diese bedient. Dazu zählen insbesondere die Befugnisse, die Personalisten im Rahmen einer professionellen Personalarbeit benötigen, was sie also „dürfen“, um ihre Funktion professionell zu erfüllen. Wichtig ist dabei das Wechselspiel, das zwischen unterschiedlichen Interessengruppen ausgetragen werden muss. Aufgrund unterschiedlicher Wünsche und Wahrnehmungen der Interessengruppen ergibt sich hier ein klarer Handlungsdruck für die Personalabteilung, ihre Rolle entsprechend zu fokussieren und Spielräume einzufordern.
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Grundlagen des Personalmanagements „Manifest Power of People 2007“ Fazit für die Personalarbeit: • Mehr betriebswirtschaftliches Know-how • Mehr Personalcontrollingaktivitäten (lernen, in Zahlen zu argumentieren) • Mehr über Strategien (Unternehmens- sowie Personalstrategie) nachdenken und gleichzeitig mitgestalten • Mehr im Unternehmen mitdiskutieren (Selbstvertrauen der Personalabteilung stärken)
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Personalführung Menschenbilder: Definition
Menschenbilder sind vereinfachte und standardisierte Muster von menschlichen Verhaltensweisen, die Personen im Laufe der Zeit glauben lokalisieren zu können und an denen sie ihr handeln ausrichten. Aufgabe: - Klassifikationsfunktion (Reduzierung auf wenige Grundformen) - Lokalisationsfunktion (schnelle Zuordnung von Personen auf die Grundformen und Ableitung standardisierter Handlungen)
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Personalführung Menschenbilder – Wie sie sich bilden
4 Führungskraft
6
5
externer Beobachter
1
8
2
(Forscher)
3 Mitarbeiter
7
5
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Personalführung Menschenbilder – Arten Pessimistisch
Der Mensch ist undankbar und heuchlerisch. (Machiavelli) Der Mensch ist prestige- und machtsüchtig. (Hobbes) Der Mensch ist selbstsüchtig. (Smith) Der Mensch überlebt nur, wenn er tüchtig ist. (Darwin/Spencer) Der Mensch ist primitiv und triebgesteuert. (Freud) Der Mensch ist wie ein Teil einer Maschine. (Taylor) Optimistisch
Der Mensch ist vernünftig. (Locke) Der Mensch wird von der Gesellschaft geprägt. (Fromm) Der Mensch ist ein soziales Wesen und Gruppenmitglied. (Mayr) Der Mensch hat auch „hochwertige“ Motive. (Maslow, McGregor)
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Personalführung Theorie X
Theorie Y
Der „normale“ Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und wird sie deshalb – soweit wie möglich – vermeiden.
Physische und geistige Anstrengungen bei der Arbeit sind natürlich wie Spielen oder Schlafen. Daher lehnt der „normale“ Mensch Arbeit nicht prinzipiell ab.
Aufgrund der Abneigung gegen Arbeit müssen Mitarbeiter gezwungen, kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung bedroht werden. Erst dann leisten sie positive Beiträge zur Erfüllung der Organisationsziele.
Überwachung und Strafe stellen nicht die einzigen Möglichkeiten dar, die Realisation der Organisationsziele zu erreichen. Der „normale“ Mensch wird vielmehr Eigeninitiative und Selbstkontrolle zugunsten von Zielen praktizieren, denen er sich verpflichtet fühlt.
Der „normale“ Mensch zieht es vor, geführt zu werden und Verantwortung zu vermeiden. Er verzichtet auf ehrgeizige Ambitionen und strebt nach Sicherheit.
Die Identifikation des Individuums mit den Zielen der Organisation ist eine Funktion der damit erreichbaren Belohnungen. Die wichtigste Belohnung ist die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung. Der „normale“ Mensch sucht – unter speziellen Bedingungen und nach entsprechender Unterrichtung – Verantwortung. Das Kreativitätspotenzial ist weit gestreut in Organisationen. Im Normalfall ist in der gegenwärtigen Situation das intellektuelle Potenzial des „normalen“ Menschen nur teilweise genutzt
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Der rational ökonomische Mensch • • • •
Der Mensch ist primär durch monetäre Anreize motivierbar. Aus diesem Grund ist er manipulierbar und passiv. Der Mensch hat irrationale Gefühle, strebt aber dennoch nach rationaler Bewältigung seiner Probleme Organisationen müssen deshalb irrationale Gefühlssteuerungen ausschalten.
Der soziale Mensch • Der Mensch wird in erster Linie durch soziale Bedürfnisse motiviert und benötigt Interaktion mit anderen Personen. • Da aber die organisatorische Arbeitsgestaltung aufgrund ihrer Rationalisierungswirkung häufig zu Isolation und Sinnentleerung führt, sind derartige soziale Beziehungen verstärkt erforderlich. • Die sozialen Kräfte innerhalb der Gruppe wirken stärker als Maßnahmen des Vorgesetzen. • Der Mitarbeiter reagiert auf Führungsinformationen nur in dem Ausmaß, in dem der Vorgesetze auf die sozialen Bedürfnisse des Mitarbeiters und speziell auf das Anerkennungs- und Zugehörigkeitsstreben des MA Rücksicht nimmt.
Der sich-selbst-verwirklichende Mensch • • • •
Die Bedürfnisse des Menschen lassen sich hierarchisch anordnen (Selbstverwirklichung) Der Mensch will und kann seine Aufgabe erfüllen. Er strebt deshalb nach Autonomie Der Mensch ist selbstmotiviert und bevorzugt die Selbstkontrolle Es gibt keinen zwangsläufigen Konflikt zwischen der Selbstverwirklichung und der Erreichung organisatorischer Ziele
Der komplexe Mensch • • • •
Der Mensch ist komplex, vielschichtig und wandlungsfähig. Der Mensch ist lernfähig und kann neue Motive erlernen Der Mensch verhält sich situativ differenzierend Es gibt verschiedene Kombinationsmöglichkeiten, um aus Fähigkeiten, Motiven und Führungsformen ein effektives Verhalten hervorzurufen. • Es gibt keine allgemeingültige Führungsstrategie
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Personalführung Fachleute („Craftsmen“) Ihr Selbstwertgefühl basiert auf ihrem Fachwissen und ihrer Disziplin; sie erlangen Befriedigung durch das Lösen von Problemen in ihrem Arbeitsbereich. Ihnen liegt die strukturierte Projektarbeit; Sie sind Perfektionisten, die vor allem im F&E-Bereich operieren und (fast kindliche) Freude an der Entwicklung eines technisch überlegenen Produktes haben.
Dschungelkämpfer („Jungle fighters“) Sie streben die Dominanz in allen Bereichen an, bauen persönliche Machtbasen auf und erkämpfen davon ausgehend für sich selber und für ihren Unternehmensbereich Vorrangstellungen. Dabei brechen Sie oft mit Traditionen und missachten die Spielregeln. Charakteristisch für sie ist ein sehr stark ausgeprägtes Selbstbewusstsein.
Firmenmenschen („Company men“) Sie fühlen sich als integrierter Teil des Unternehmens und halten strikt die Regeln ein. Die zukünftige Entwicklung des Unternehmens ist ihnen genau so wichtig wie die eigene Karriere, somit werden sie zu wichtigen Stützen des Unternehmens. Aufgrund der fehlenden Energie und Risikobereitschaft für eine Führungsposition an der Spitze, sind sie besonders für bürokratische Funktionen im mittleren Management geeignet.
Spielmacher („Games men“) Sie sehen ihre persönliche Situation aber auch ihre Position im Geschäftsleben als Wettbewerb an, in dem sie aus Prinzip immer gewinnen wollen und müssen. Dabei kämpfen sie fair und mit kalkuliertem Risiko. Sie sind trotzdem kooperativ und zur Teamarbeit bereit, stets flexibel und durchaus innovativ.
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Personalführung Motivationstheorien
Inhaltstheorien
Prozeßtheorien
Bedürfnis- Bedürfnis- Grund- Bedürfnishierarchie stufen faktoren arten
Zielsetzungstheorie
Gerech- Erwar- Weg-Ziel Rücktigkeits- tungs- Modell koptheorie theorie plungsmodell
Maslow
Locke
Adams
Alderfer
Herzberg McClelland
Vroom House/ Heck- Evans hausen
Porter/ Lawler
Aktionstheorien Situation
Emotion Intuition Volition
Transaktionale Führung
Attribution Modifikation Grundformen
Izard Comelli/ Rosenstiel u.a.
Agor u.a.
Ach Heckhausen
Heider Weiner
Gabarro/ Kotter Weibler Csikszentmihalyi
Ohio-State-Forschung
klassifi- situative entAnwendungsmodelle Basiskatorisch Kontingenz- scheidungs- forschung theorie orientiert Verhaltens- 3-DReifeCoachgitter Modell Ansatz gradmodell Tannen- Fiedler baum/ Schmidt
Vroom/ Yetton
Reddin Hersey/ Shula/ Blanchard Blecham
Blake/ Mouton
Transformative Führung Transformatorische Führung
Basisforschung
Burns Bennis Bass
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Charismatische Führung
Visionäre Führung
Fordernde Führung
Fördernde Führung
Personenzentrierte Aktivierung
Inspirierende Intellektuelle Coaching Motivierung Stimulierung Mentoring Supervision
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Personalführung Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
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Personalführung Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Häufigkeit in % 40
30
Häufigkeit in % 20
10
0
10
20
30
40
50
60
Leistung Anerkennung Arbeit selbst Verantwortung Beförderung Wachstum Unternehmenspolitik/Verwaltung Überwachung Beziehung zu Vorgesetzten Arbeitsbedingungen Lohn Beziehungen zu Kollegen
69% Hygienefaktoren
eigenes Leben Beziehung zu Untergebenen Status Sicherheit
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alle Faktoren, die zur Arbeitsunzufriedenheit führen
81% Motivatoren alle Faktoren, die zur Arbeitszufriedenheit führen
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Personalführung
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Personalführung
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Personalführung
Persönliches Machtstreben von Führungskräften ist die Hauptbarriere für unternehmerisches Engagement deutscher Mitarbeiter (Quelle: Personalmagazin 10/2006)
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Personalführung Führung…. •
…ist die Fähigkeit, menschliche Ressourcen zur Durchsetzung bestimmter Ziele zu mobilisieren (Welsh, 1979)
•
…von Menschen wird ausgeübt, wenn Personen mit bestimmten Motiven und Zielen im Wettbewerb oder im Konflikt mit anderen die institutionellen, politischen, psychologischen und anderen Ressourcen so mobilisieren, so dass sie die Motive der Geführten wecken, verpflichten und befriedigen (Burns, 1978)
•
…wird als eine Tätigkeit definiert, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat (Wild, 1974)
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Personalführung Kontinuum von Tannenbaum/Schmidt (1958)
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Personalführung LPC-Skala angenehm
- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 -
unangenehm
freundlich
- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 -
unfreundlich
zurückweisend
- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -
entgegenkommend
gespannt
- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -
entspannt
distanziert
- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -
persönlich
kalt
- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -
warm
unterstützend
- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 -
feindselig
langweilig
- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -
interessant
streitsüchtig
- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -
ausgleichend
verdrießlich
- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -
heiter
offen
- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 -
verschlossen
verleumderisch
- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -
loyal
unzuverlässig
- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -
zuverlässig
rücksichtsvoll
- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 -
rücksichtslos
widerlich
- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -
nett
akzeptabel
- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 -
nicht akzeptabel
unaufrichtig
- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 -
aufrichtig
gefällig
- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 -
nicht gefällig
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Personalführung Kontingenztheorie von Fiedler (1967) Least Preferred Co-worker (LPC) •
ein hoher Wert drückt aus, dass eine Führungskraft selbst den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter noch immer wohlwollend beschreibt (also beziehungsorientiert)
•
bei niedrigem LPC-Score orientiert sich die Führungskraft ausschließlich an der zu lösenden Aufgabe (also aufgabenorientiert)
•
Wert 18 = ausschließlich aufgabenorientiert
•
Wert 144 = ausschließlich beziehungsorientiert
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Personalführung Kontingenztheorie von Fiedler (1967) +
1,00 +
+
0,80
++ +
+ ++
+
+
+
+
+ +
+
-0,00
+ + + +++ +
+
0,20
+
+ + +
+
+++
-0,60
+ +
+
+
Validierungsdaten Studie von Graen
+ + + ++ + + +
+
Orginaldaten
+
-0,80
++ +
-0,40
+ +
+
+
-0,20
++ +
+
+
0,40
+
Korrelation zwischen Führungsstil und Leistung
0,60
-1,00 1
2
FührungskraftMitarbeiterBeziehung
4
5
strukturiert stark
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7
6
gut
Aufgabenstruktur Positionsmacht
3
8
schlecht unstrukturiert
schwach stark
strukturiert
schwach stark
unstrukturiert
schwach stark
schwach
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Personalführung Kontingenztheorie von Fiedler (1967) •
Wahl eines Führungsstils in Abhängigkeit von einer konkreten Führungssituation
•
3 Bausteine: - Beschreibung des Führungsstils (LPC-Score) - Führungssituation (Beziehung/Aufgabenstruktur/Positionsmacht) - Führungseffektivität
•
Nicht Führungsstil, sondern Führungssituation als zu verändernde Größe
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Personalführung Kontingenztheorie von Fiedler (1967) •
Fiedler hat mit seiner Theorie viele empirische und methodologische Arbeiten angeregt
•
Ausgangspunkt: fragwürdige Messverfahren
•
Ergebnisse hat er zur Theorie generalisiert
•
Hartnäckige Verteidigung seines Ansatzes, trotz Kritik
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Personalführung Das Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton (1973)
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Personalführung Das Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton (1973)
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Personalführung Das Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton (1973) a
b
x
y
c
z
d
e nein ja
nein
nein ja
f
AI
AI ja nein G
AI ja AI ja nein
ja ja ja ja nein
ja
nein ja
nein
AII
nein
ja
ja
nein
nein
nein
CII ja
g
G nein
ja
CII
nein
CI
AII CII ja nein
G CII
Vergrößerung der Mitgliederzahl der Gruppe nein
ja
Sammeln von Zusatzinformationen
nein Neudefinition des Problems
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Personalführung Ohio-State-Forschung: Grundlagen
• Zwei zentrale Dimensionen des Führungsstils (Beziehungsorientierung und Aufgabenorientierung • Kein Kontinuum zwischen Beziehungsorientierung und der Aufgabenorientierung • Eine Führungskraft kann gleichzeitig ein menschliches Verhältnis zu ihren Mitarbeitern haben und eine strikte Aufgabenorientierung im Sinne einer Betonung der Leistung praktizieren
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Personalführung 1. Initiative
5. Organisation
Entwicklung neuer Ideen und Praktiken Unterstützung neuer Ideen und Praktiken Widerstand gegen neue Ideen und Praktiken
Definition oder Strukturierung der eigenen Arbeit Definition oder Strukturierung der Arbeit von anderen Definition oder Strukturierung der Arbeitsbeziehung zwischen Personen
2. Mitgliedschaft Fraternisierung des Führers mit der Gruppe Informale Interaktion Austausch persönlicher Dienstleistungen 3. Repräsentation Verteidigung der Gruppe gegen Angriffe Förderung von Gruppeninteressen Handlungen im Auftrag der Gruppe 4. Integration Zurückstellen individuellen Verhaltens Unterstützung einer angenehmen Gruppenatmosphäre Reduktion von Konflikten zwischen Gruppenmitgliedern Förderung der individuellen Anpassung an die Gruppe
6. Dominanz Einschränkung der Aktionen Einschränkung der Entscheidungen Einschränkung von Meinungen 7. Kommunikation Informieren von Mitarbeitern Informationen suchen Informationsaustausch unterstützen Erkennen von Gruppenproblemen 8. Anerkennung Handlungen, die Zustimmung ausdrücken Handlungen, die Ablehnung ausdrücken 9. Leistungsbetonung Vorgabe von Leistungszielen Antreiben von Mitgliedern im Hinblick auf Leistung
Verhaltensdimensionen und Subkategorien der Ohio-State-Studie nach Hemphill und Coons (1957)
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Personalführung Erster Faktor
Beziehungsorientierung („consideration“, V = 49,6%)
F=.68 F=.70 F= -.77 F=.81 F=.81 F=.81
erweist Besatzungsmitgliedern persönliche Gefallen kümmert sich um das persönliche Wohlergehen der Besatzungsmitglieder verweigert die Erklärung von Aktionen behandelt alle Mitglieder gleich ist freundlich und ansprechbar findet Zeit zum Zuhören
Zweiter Faktor
Aufgabenorientierung („initiating structure“, V = 33,6%)
F=.60 F=.75 F=.72 F=.62 F=.63
verlangt die Einhaltung der standard operation procedures hält strikte Leistungsstandards ein macht seine Rolle im Flugzeug deutlich setzt seine Vorstellungen bei der Besatzung durch macht seine Auffassungen der Besatzung deutlich
Dritter Faktor
Leistungsorientierung („production emphasis“, V = 9,8%)
F=.62
behandelt Besatzungsmitglieder wie Zahnräder einer Maschine
Vierter Faktor
Sozialorientierung („sensitivity“, V = 7,0%)
F=.65 F= -.60
erkennt Konflikte in der Besatzung trampelt auf einem Besatzungsmitglied herum, das Fehler gemacht hat
V = erklärte Varianz F = Faktorladung
Lokalisierte Faktoren in der Flugkapitän-Studie nach Halpin/Winter (1957).
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Personalführung
Aufgabenorientierung
Beziehungsorientierung Niedrig
Hoch
Hoch
Hoch 4 Effektivität
Effektivität
Niedrig
Hoch 8
Niedrig 2
Niedrig 2
Hoch 1
Hoch 0
Effektivität
Effektivität Niedrig 6
Niedrig 2
Effektivität in der Flugkapitän-Studie (nach Halpin 1957)
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Personalführung Verhaltensgitter von Blake/Mouton (1968, 1980) •
Zwei zentrale Dimensionen - Sachorientierung: Ausrichtung auf Produktion, Ergebnisse oder Gewinne - Menschenorientierung: Verständnis und Unterstützung sowie Bemühen von Führungskräften um die Zuneigung ihrer Mitarbeiter
•
Für beide Dimensionen ergeben sich neun Ausprägungsstufen, die im „managerial grid“ verdichtet werden
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Personalführung Verhaltensgitter von Blake/Mouton (1968, 1980)
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Personalführung Verhaltensgitter von Blake/Mouton (1968, 1980)
Selbstbefragung Stichwort „Humor“ Andere halten meinen Humor für witzlos. Mit meinem Humor lenke ich vom Ernst der Lage ab. Mein Humor dient mir und meiner Stellung. Ich habe einen beißenden Humor. Selbst unter Druck bewahre ich meinen Humor.
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Personalführung Verhaltensgitter von Blake/Mouton (1968, 1980)
Selbstbefragung Stichwort „Humor“
Konsequenz für Unternehmen
Andere halten meinen Humor für witzlos. Mit meinem Humor lenke ich vom Ernst der Lage ab. Mein Humor dient mir und meiner Stellung. Ich habe einen beißenden Humor. Selbst unter Druck bewahre ich meinen Humor.
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Personalmanagement, Uni Wien Seite2007 45
Personalführung Verhaltensgitter von Blake/Mouton (1968, 1980)
Selbstbefragung Stichwort „Humor“
Konsequenz für Mitarbeiter
Andere halten meinen Humor für witzlos. Mit meinem Humor lenke ich vom Ernst der Lage ab. Mein Humor dient mir und meiner Stellung. Ich habe einen beißenden Humor. Selbst unter Druck bewahre ich meinen Humor.
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Personalführung Verhaltensgitter von Blake/Mouton (1968, 1980) Typ
Charakterisierung
Selbstbefragung „Humor“
1,1
Minimale Anstrengung zur Erledigung der geforderten Arbeit genügt gerade noch, sich im Unternehmen zu halten
Andere halten meinen Humor für witzlos
1,9
Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der MA nach zufriedenstellenden Beziehungen bewirkt ein gemächliches Arbeitstempo und ein freundliches Betriebsklima
Mit meinem Humor lenke ich vom Ernst der Lage ab
5,5
Eine angemessene Leistung wird ermöglicht durch die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen der Notwendigkeit, die Arbeit zu tun, und der Aufrechterhaltung einer zufriedenstellenden Betriebsmoral
Mein Humor dient mir und meiner Stellung
9,1
Der Betriebserfolg beruht darauf, die Arbeitsbedingungen so einzurichten, dass der Einfluss persönlicher Faktoren auf ein Minimum beschränkt wird.
ich habe einen beißenden Humor
9,9
Hohe Arbeitsleistung vom engagierten MA, Interdependenz im gemeinschaftl. Einsatz für das Unternehmensziel verbindet die Menschen in Vertrauen und gegenseitiger Achtung
Selbst unter Druck bewahre ich meinen Humor
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Personalführung
beziehungsorientiert
Der 3-D-Ansatz von Reddin (1967; 1981)
Gefälligkeitsapostel
Kompromißler
Kneifer
Autokrat
Beziehungsstil
Integrationsstil
Verfahrensstil
Aufgabenstil
Förderer
Integrierer
Bürokrat
Macher
Effektivität hoch aufgabenorientiert
Effektivität niedrig
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Personalführung Das Reifegradmodell von Hersey/Blanchard (1969) hoch
Beziehungsorientierung
partizipativer Führungsstil
integrierender Führungsstil S3
S2
S4
S1
Führungsstil der Führungskraft
autoritärer Führungsstil
Delegationsstil
niedrig niedrig
hoch Aufgabenorientierung
hoch M4
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mittel M3
niedrig M2
M1
aufgabenrelevanter Reifegrad der Mitarbeiter
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Personalmarketing
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Personalmarketing LAMBDA-MODELL
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Personalmarketing LAMBDA-MODELL
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Personalmanagement, Uni Wien Seite2007 53
Personalmarketing LAMBDA-MODELL
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Personalmanagement, Uni Wien Seite2007 54
Personalmarketing
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Personalmanagement, Uni Wien Seite2007 55
Personalmarketing LAMBDA-MODELL
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Personalmanagement, Uni Wien Seite2007 56
Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz
Personalmanagement, Uni Wien Seite2007 57
Personalmarketing CUBE-Formel Dient zur Beurteilung von Internet-Auftritten jeglicher Art, besonders für Personal-Webseiten.
C
–
Content
U
–
Usability
B
–
Branding
E
–
Emotion
Maximiert den Erfolg der Webseite beim Zielpublikum.
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Personalmarketing CUBE-Formel
„C“ wie Content Informatorische Unterstützung des Such- und Bewerbungsprozesses für den Bewerber Aktualität Vollständigkeit der Informationen
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Personalmarketing CUBE-Formel
„U“ wie Usability Schnittstelle zwischen Information und User muss Möglichst intuitiv erschließbar sein Netzcharakteristisches Hypertext-System Struktur, Design und Technik müssen stimmen Ladezeiten beachten
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Personalmarketing CUBE-Formel
„B“ wie Branding Eigentliches Ziel eines Internet-Auftrittes Employee Value Proposition = klare Identität schaffen und somit eine Marke kreieren Formaler Aspekt: Darstellung im Sinne von Einheitlichkeit und Unverwechselbarkeit Inhaltlicher Aspekt: Schaffung einer klaren und unverwechselbaren Botschaft
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Personalmarketing CUBE-Formel
„E“ wie Emotion Internet nicht zum reinen Datenlieferanten degenerieren Besuch einer Webseite muss „Spaß“ machen Emotionale Gestaltungsfreiheit des Internets nutzen
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