II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian dan Tujuan Pemasaran Pemasaran merupakan salah satu kegiatan penting yang perlu dilakukan perusahaan untuk meningkatkan usaha dan menjaga kelangsungan hidup perusahaan tersebut. Disamping kegiatan pemasaran perusahaan juga perlu mengkombinasikan fungsi-fungsi dan menggunakan keahlian mereka agar perusahaan berjalan dengan baik. Dalam hal ini perlu diketahui beberapa definisi pemasaran. Menurut Kotler(1997) “Pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial yang didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain”. Sebuah perusahaan yang didirikan mempunyai tujuan utama, yaitu mencapai tingkat keuntungan tertentu, pertumbuhan perusahaan atau peningkatan pangsa pasar. Di dalam pandangan konsep pemasaran, tujuan perusahaan ini dapat dicapai melalui keputusan konsumen. Keputusan konsumen diperoleh setelah kebutuhan dan keinginan konsumen dipenuhi melalui kegiatan pemasaran yang terpadu. Pemasaran mempunyai tujuan membangun hubungan jangka panjang yang saling memuaskan dengan pihak-pihak yang memiliki kepentingan utama pelanggan,
pemasok,
distributor
dalam
rangka
mendapatkan
serta
mempertahankan referensi dan kelangsungan bisnis jangka panjang mereka (kotler, 2002). 9
10
2.2 Perencanaan Strategi Pengertian Perencanaan Strategi adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan ke mana perusahaan akan diarahkan, dan bagaimana sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam berbagai kemungkinan keadaan lingkungan. Perencanaan Strategi (Strategi Plans) juga merupakan suatu proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi, kebijaksanaan, program-program strategi yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut David (2010). Ada 3 ( tiga ) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategi David (2010). 1
Perencanaan strategi memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentukbentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil.
2
Pemahaman terhadap perencanaan strategi akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencanaan lainnya.
3
Pemahaman terhadap perencanaan strategi akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencanaan lainnya. Dengan adanya perencanaan strategi ini maka konsep perusahaan menjadi
jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencanarencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif. Perencanaan strategi tidak mengenal standar baku, dan prosesnya mempunyai variasi yang tidak terbatas. Tiap penerapan perlu merancang variasinya sendiri sesuai kebutuhan,situasi dan kondisi setempat. Meskipun demikian, secara umum proses perencanaan strategi memuat unsur-unsur Robbins dan Coulter (2007).
11
a Perumusan visi dan misi, b Pengkajian lingkungan eksternal, c Pengkajian lingkungan internal, d Perumusan isu-isu strategi, e Penyusunan strategi pengembangan (yang dapat ditambah dengan tujuan dan sasaran).
2.3 Pengertian Strategi Pemasaran Menurut Chandra (2002) Strategi pemasaran merupakan rencana yang menjabarkan ekspektasi perusahaan akan dampak dari berbagai aktifitas atau program pemasaran terhadap permintaan produk atau lini produknya di pasar sasaran tertentu. Strategi tersebut berisi strategi spesifik untuk pasar sasaran, penetapan posisi, bauran pemasaran, dan besarnya pengeluaran pemasaran. Pada umumnya perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang melaksanakan konsep pemasaran yang berorientasi kepada konsumen, karena perusahaan inilah yang mampu menguasai pasar dalam jangka panjang. Di dalam pandangan konsep pemasaran, tujuan perusahaan dicapai melalui kepuasan konsumen. Kepuasan konsumen diperoleh setelah kebutuhan dan keinginan konsumen dipenuhi melalui kegiatan pemasaran yang terpadu. Dengan demikian ada 4 (empat) unsur pokok dalam konsep pemasaran, yaitu 1) orientasi pada kebutuhan dan keinginan konsumen, 2) kepuasan konsumen, 3) kegiatan pemasaran yang terpadu, 4) tujuan perusahaan. Menurut Jurini (2003) setiap perusahaan menjalankan strategi pemasaran untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Ada 3 (tiga) tahap yang ditempuh
12
perusahaan untuk menetapkan strategi pemasaran, yaitu 1) memilih konsumen yang dituju, 2) mengidentifikasi keinginan konsumen, dan 3) menentukan bauran pemasaran. Strategi pemasaran yang berhasil umumnya ditentukan dari satu atau beberapa marketing mix (bauran pemasaran). Penentuan strategi pemasaran harus didasarkan atas analisa lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Masing-masing faktor lingkungan dapat menimbulkan adanya kesempatan atau ancaman bagi pemasaran produk suatu perusahaan, yaitu terdiri atas: keadaan pasar, persaingan, teknologi, ekonomi, sosial budaya, hukum dan peraturan. Sedangkan faktor-faktor internal perusahaan menunjukkan adanya keunggulan atau kelemahan perusahaan, meliputi keuangan, produksi, personalia, dan khususnya bidang pemasaran yang terdiri atas produk, harga, promosi, lokasi, orang, proses dan bukti fisik Jurini (2003). Analisa tersebut merupakan penilaian apakah strategi pemasaran yang telah ditetapkan dan dijalankan sesuai dengan keadaan saat ini. Hasil penilaian tersebut digunakan sebagai dasar untuk menentukan apakah strategi yang sedang dijalankan perlu diubah, dan untuk menyusun atau menentukan strategi yang akan dijalankan pada masa yang akan datang. Strategi pemasaran tidak terlepas dari strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategi perusahaan adalah suatu rencana induk yang merinci pokokpokok arah usaha perusahaan dalam mencapai tujuan dan uraian mengenai cara penggunaan sumber daya untuk memanfaatkan kesempatan dan mengatasi ancaman masa kini maupun masa datang. Perumusan strategi perusahaan mempunyai cirri-ciri sebagai berikut Robbins dan Coulter (2007).
13
1. Titik tolak peyusunannya melihat perusahaan secara keseluruhan. 2. Mempertimbangkan fleksibilitas dalam menghadapi perubahan. 3. Dilakukan secara realistis dan relevan dengan lingkungan yang dihadapi. Adapun dimensi lingkungan mempunyai pengaruh strategi pada strategi perusahaan dalam menjalankan kegiatan pemasaran, meliputi lingkungan demografis, teknologi, sosial budaya, persaingan pasar, hukum dan peraturan dan ekonomi.
2.4 Jenis-Jenis Strategi Pemasaran Suatu aspek yang paling penting dalam melaksanakan segmentasi pasar adalah aspek operasional. Hal ini berarti bahwa kita harus menghindarkan diri dari dimensi yang tidak dapat dilaksanakan. Dasar segmentasi yang dipakai haruslah dapat dilaksanakan.
Dasar pelaksanaan segmentasi umumnya dipergunakan
segmentasi atas dasar demografis (kependudukan) seperti umur, jenis kelamin, penghasilan
daerah,
penghasilan
keluarga
dan
sebagainya.
Informasi
kependudukan semacam itu sangat mudah memperolehnya dan sangat berguna dalam hal promosi dan distribusi. Setelah diketahui bahwa pasar yang dihadapi dapat dibagi-bagi ke dalam strategi yang mungkin dilakukan terhadap keadaan tersebut. Menurut Sofyan Assaury (2008) bahwa strategi pemasaran secara umum ini, dapat dibedakan tiga jenis strategi pemasaran yang dapat ditempuh perusahaan yaitu. 1) Undifferentiated marketing Dengan strategi pemasaran yang tidak membeda-bedakan pasar ini, perusahaan menganggap pasar sebagai suatu keseluruhan, sehingga perusahaan
14
hanya memperhatikan kebutuhan konsumen secara umum. Oleh karena itu perusahaan hanya menghasilkan dan memasarkan satu macam produk saja dan berusaha menarik semua pembeli dan calon pembeli dengan suatu rencana pemasaran saja. Strategi ini bertujuan untuk melakukan penjualan secara massal, sehingga menurunkan biaya. Perusahaan memusatkan perhatiannya pada seluruh konsumen dan kebutuhannya, serta merancang produk yang dapat menarik sebanyak mungkin para konsumen tersebut. Perusahaan yang menggunakan strategi ini, tidak menghiraukan adanya kelompok pembeli yang berbeda-beda. Pasar dianggap sebagai suatu keseluruhan dengan ciri kesamaan dalam kebutuhannya. Salah satu keuntungan strategi ini adalah kemampuan perusahaan untuk menekan biaya sehingga dapat lebih ekonomis. Sebaliknya, kelemahannya adalah apabila banyak perusahaan lain juga menjalankan strategi pemasaran yang sama, maka akan terjadi persaingan yang tajam untuk menguasai pasar tersebut (hyper competition), dan mengabaikan segmen pasar yang kecil lainnya. Akbatnya, strategi ini dapat menyebabkan kurang menguntungkannya usaha-usaha pemasaran perusahaan, karena banyak dan makin tajamnya persaingan. 2) Differentiated marketing Dengan strategi pemasaran yang membeda-bedakan pasar ini, perusahaan hanya melayani kebutuhan beberapa kelompok konsumen tertentu dengan jenis produk tertentu pula. Jadi perusahaan atau produsen menghasilkan dan memasarkan produk yang berbeda-beda untuk tiap segmen pasar. Dengan perkataan lain, perusahaan atau produsen menawarkan berbagai variasi produk dan product mix, yang disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan kelompok
15
konsumen atau pembeli yang berbeda-beda, dengan program pemasaran yang tersendiri diharapkan dapat dicapai tingkat penjualan yang tertinggi dalam masing-masing segmen pasar tersebut. Perusahaan yang menggunakan strategi ini bertujuan untuk mempertebal kepercayaan kelompok konsumen tertentu terhadap produk yang dihasilkan dan dipasarkan, sehingga pembeliannya akan dilakukan berulang kali. Dengan demikian diharapkan penjualan perusahaan akan ebih tinggi dan kedudukan produk perusahaan akan lebih kuat atau mantap di segmen pasar. Keuntungan strategi pemasaran ini, penjualan dapat diharapkan akan lebih tinggi dengan posisi produk yang lebih baik di setiap segmen pasar, dan total penjualan perusahaan akan dapat ditingkatkan dengan bervariasinya produk yang ditawarkan. Kelemahan strategi ini adalah, terdapat kecenderungan biaya akan lebih tinggi karena kenaikan biaya produksi untuk modifikasi produk, biaya administrasi, biaya promosi, dan biaya investasi. 3) Concentrated marketing Dengan
strategi
pemasaran
yang
terkonsentrasi
ini,
perusahaan
mengkhususkan pemasaran produknya dalam beberapa segmen pasar, dengan pertimbangan keterbatasan sumberdaya perusahaan. Dalam hal ini perusahaan produsen memilih segmen pasar tertentu dan menawarkan produk yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan kelompok konsumen yang ada pada segmen pasar itu, yang tentunya lebih spesifik. Strategi pemasaran ini mengutamakan seluruh usaha pemasaran pada satu atau beberapa segmen pasar tertentu saja. Jadi perusahaan memusatkan segala kegiatan akan memberikan keuntungan yang terbesar. Keuntungan penggunaan strategi ini, perusahaan dapat diharapkan akan
16
memperoleh kedudukan atau posisi yang kuat di dalam segmen pasar tertentu yang dipilih. Hal ini karena, perusahaan akan mempunyai pengetahuan dan pengalaman yang lebih baik dalam melakukan pendekatan bagi pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen dari segmen pasar yang dilayaninya. Di samping itu perusahaan memperoleh keuntungan karena spesialisasi dalam produksi, distribusi dan usaha promosi, sehingga apabila segmen pasar dipilih secara tepat, akan dapat memungkinkan berhasilnya usaha pemasaran produk perusahaan tersebut. Kelemahan strategi pemasaran ini adalah perusahaan akan menghadapi risiko yang besar bila hanya tergantung pada satu atau beberapa segmen pasar saja. Hal ini karena, kemungkinan terjadinya perubahan selera para konsumen, atau peningkatan kemampuan daya saing perusahaan lain yang dapat melebihi kemampuan perusahan ini dalam melayani pasar secara baik dan efektif. Sehubungan dengan kondisi pasar yang bersifat heterogen dan dapat disegmentasikan menjadi homogen, pengusaha dapat memilih salah satu dari 3 strategi pemasaran yang pada dasarnya berpangkal dari 2 tipe pengusaha yaitu. 1. Pengusaha yang mensegmentasikan pasar Pengusaha yang melakukan segmentasi pasar disebut segmenter. Pengusaha dapat mengelompokkan konsumen yang berbeda-beda itu dan kemudian melayani pasar atau menerapkan strategi pemasaran (marketing mix) yang berbeda pula sesuai dengan perbedaan sifat yang dimiliki oleh masing-masing segmen. Dalam strategi ini berarti pengusaha menyajikan produk yang berbeda, dengan harga yang berbeda, serta promosi maupun distribusi yang berbeda pula terhadap segmen pasar yang berbeda. Cara inilah yang biasa disebut sebagai
17
“pemasaran serba ada” atau “diffrentiated marketing”. Dalam hal ini pengusaha memberikan perlakuan, penyajian, penyampaian dan pelayanan (marketing mix) yang berbeda terhadap segmen pasar yang berbeda. Cara ini lebih menjamin adanya kemungkinan bahwa perusahaan dapat memperoleh posisi persaingan yang lebih baik (competitive advantage). Hal ini disebabkan karena perusahaan dapat memberikan pelayanan yang lebih baik atau lebih sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumennya dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. 2. Pengusaha yang tidak melakukan segmentasi pasar Pengusaha ini berarti menggabungkan semua segmen yang ada dalam pasar yang dihadapinya itu, oleh karena itu biasanya disebut sebagai pengusaha yang combiner. Pengusaha yang tidak mengelompokkan dan tidak mencari sasaran pada sekelompok segmen tertentu tetapi dia bergerak dalam pasar umum (masyarakat) yang sangat heterogen maka hal ini berarti dia memperlakukan konsumen yang berbeda-beda itu dengan cara atau strategi penyampaian, penyajian dan pelayanan atau marketing mix yang sama. Jadi dalam hal ini perusahaan berpandangan bahwa semua orang (konsumen) adalah sama, jadi perlakuan
terhadapnya
juga
sama.
Tindakan
semacam
ini
disebut
“undifferentiated marketing” atau “pemasaran serba sama” Swatsha (2010).
2.5 Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah lingkungan perusahaan yang ada didalam suatu perusahaan. Analisis ini ditujukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan relatif di banding para pesaingnya. William Glueck dan Jauch (1999) memberikan pengertian analisis lingkungan internal, yaitu.“Analisis lingkungan internal adalah merupakan proses
18
dengan mana perencana strategi mengkaji pemasaran, dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan serta faktor-faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana perusahaan mempunyai kemampuan yang penting, sehingga perusahaan memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman didalam lingkungan”. Menurut Pearce dan Robinson (1997) sedikitnya ada lima faktor yang harus di pertimbangkan dalam analisis lingkungan internal, yaitu. 1. Pemasaran adalah salah satu kegiatan pokok yang perlu dilakukan oleh perusahaan dalam upaya untuk mempertahankan kelangsungan hidup usahanya. Bagian dari pemasaran antara lain produk atau jasa perusahaan luasnya lini produk, konsentrasi penjualan dalam produk yang sedikit atau kepada pelanggan yang sedikit, kemampuan mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk pasar. 2 Keuangan dan akuntansi adalah kemampuan perusahaan untuk memperoleh modal jangka pendek dan modal jangka panjang.
Bagian keuangan dan
akutansi antara lain kemampuan modal, hubungan dengan investor dan pemegang saham, biaya, laporan rugi laba, neraca, analisis rasio keuangan, sistem anggaran. 3 Sumber daya manusia dalam perusahaan sangat dibutuhkan demi kelancaran suatu perusahaan, yang menjadi bagian dari sumberdaya manusia antara lain, manajemen personalia, moral dan ketrampilan karyawan, dan efektivitas penggunaan insentif untuk memotivasi kinerja karyawan.
19
4 Operasional bagiannya antara lain lokasi fasilitas tata letak dan utilitas fasilitas, efisiensi dan biaya atau manfaat dari peralatan, merek dagang, dan perlindungan hukum yang sejenis. 5 Organisasi dan manajemen umum antara lain struktur organisasi, citra, prestasi, budaya organisasi, teknik pengambilan keputusan, sistem perencanaan strategi, sistem pengendalian.
2.6 Analisis Lingkungan Eksternal Interaksi antara organisasi dengan lingkungan di luar ruang lingkup organisasi disebut lingkungan eksternal. Analisa ini meliputi penilaian tentang peluang dan ancaman perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus mampu mengidentifikasi dan menilai faktor-faktor lingkungan eksternal yang relevan dengan aktivitas operasionalnya. Analisa lingkungan eksternal berfungsi untuk memastikan usaha-usaha perusahaan
untuk
mencapai
tujuan-tujuannya.
Hal
ini
memungkinkan
dilakukannya tindakan antisipasi dan penyesuaian diri terhadap perubahanperubahan lingkungan dengan sedemikian rupa sehingga membuka peluang baru untuk pertumbuhan dan profitabilitas. Wheelen and Hunger (2002) berpendapat bahwa “Analisa lingkungan eksternal adalah suatu proses yang terdiri dari peluang dan ancaman yang berada diluar organisasi dan umumnya tidak didalam kendali jangka pendek manajemen puncak.” Sedangkan Pearce dan Robinson (1997) membagi lingkungan eksternal berdasarkan prioritas kepentingan menjadi.
20
1. Lingkungan Jauh lingkungan ini memberikan peluang, ancaman, dan batasan bagi perusahaan, tetapi jarang sekali ada perusahaan yang dapat memberikan pengaruh timbal balik yang cukup besar. a Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah system ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strateginya setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. b Masyarakat dan demografi Kekuatan sosial bersifat dinamis dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka melalui pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan. Menerjemahkan perubahan sosial ke dalam ramalan mengenai dampak-dampak terhadap bisnis merupakan proses yang sukar. Namun perkiraan dampak dari perubahan seperti perubahan geografis dalam populasi dan perubahan nilai kerja, standar etika dapat membantu perusahaan dalam usahanya untuk tetap berjaya. c Ekologi Ekologi mengacu pada hubungan antara manusia dan mahluk hidup lainnya dengan udara, tanah, dan air yang mendukung kehidupan mereka. Ancaman terhadap ekologi, bisnis sekarang memikul tanggung jawab untuk meniadakan hasil limbah dari proses manufaktur mereka dan untuk membersihkan kembali lingkungan yang telah tercemar akibat ulah sebelumnya. Oleh karena itu, untuk menjaga agar beban biaya pengendalian ekologi dapat terkurangi, maka
21
diperlukan perencanaan tentang pemeliharaan ekologi dalam lingkungan operasional bisnis. d Politik Arah dan stabilitas politik merupakan pertimbangan penting untuk para manajer
dalam
merumuskan
strategi
perusahaan.
Faktor-faktor
politik
menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Karena itu, perusahaan harus mampu meramalkan perubahan keputusan politik dalam lingkungan bisnis. e Teknologi Perubahan teknologi membantu perusahaan untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Kunci peramalan kemajuan teknologi yang bermanfaat terletak pada dugaan yang akurat mengenai kemampuan teknologi masa depan dan dampak yang mungkin terjadi. 2 Lingkungan Industri adalah serangkaian factor-faktor ancaman dari pelaku bisnis baru, supplier, pembeli, produk pengganti dan intensitas persaingan di antara para pesaing yang secara langsung mempengaruhi perusahaan. a. Pendatang baru Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumber daya yang cukup besar. Besarnya ancaman masuk bergantung pada hambatan masuk yang ada dan pada reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada menurut perkiraan calon pendatang baru.
22
b. Kekuatan tawar-menawar pemasok Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Karenanya, pemasok yang kuat dapat menekan laba suatu industri yang tidak dapat mengimbangi kenaikan biaya dengan menaikkan harganya sendiri. c. Produk dan jasa substitusi Penetapan batas harga tertinggi akan membatasi potensi produk atau jasa substitusi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendefinsikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. Produk dan jasa substitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-masa normal melainkan juga mengurangi laba maksimal yang dapat diraih industri dalam masa keemasan. d. Kekuatan tawar menawar pembeli Pembeli memiliki kemampuan untuk menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi atau layanan lebih banyak, dan mengadu domba sesama anggota industri. Pembeli cenderung lebih peka terhadap harga jika mereka membeli produk yang tidak terdiferensiasi, relatif lebih mahal terhadap penghasilan mereka, dan jika kualitas tidak terlalu penting bagi mereka. e. Persaingan dikalangan peserta Perusahaan memiliki keleluasaan tertentu untuk memperbaiki keadaan melalui perubahan strategi. Pemusatan usaha penjualan pada segmen industri yang paling cepat tumbuh atau pada wilayah pasar yang biaya tetapnya paling rendah dapat mengurangi dampak persaingan antar anggota industri.
23
3 Lingkungan operasional, meliputi. a. Posisi bersaing Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan. Pengembangan profil pesaing memungkinkan suatu perusahaan memperkirakan secara lebih akurat baik potensi pertumbuhan jangka pendek dan jangka panjang maupun potensi labanya. b. Profil pelanggan dan perubahan pasar Pengembangan profil pelanggan dan perubahan pasar meningkatkan kemampuan para manajer untuk merencanakan operasi startegi. Selain itu rancangan ini dapat mengantisipasi perubahan pada pasar dan alokasi sumber daya guna mendukung perubahan pola permintaan. c. Hubungan dengan pemasok Hubungan antara suatu perusahaan dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Perusahaan selalu bergantung pada pemasok untuk mendukung keuangan, layanan, bahan baku dan peralatan. d. Kreditor Kreditor memberikan gambaran yang jelas terhadap posisi modal kerja suatu perusahaan. e. Pasar tenaga kerja Pasokan tenaga kerja yang terampil dan berpengalaman yang berbeda-beda memberikan peluang bagi kebutuhan karyawan atau tenaga kerja bagi suatu perusahaan.
24
2.7 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Internal Factor Evaluation (IFE) matriks adalah alat manajemen strategi untuk audit atau mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam bidang fungsional bisnis (David, 2010). Matriks IFE juga menyediakan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara area bidang fungsional bisnis tersebut yang selanjutnya digunakan dalam perumusan strategi. Matrix IFE bersama-sama dengan matriks EFE merupakan alat strategi formulasi yang dapat digunakan untuk mengevaluasi bagaimana kinerja sebuah perusahaan dalam hal kekuatan internal dan kelemahan perusahaan diidentifikasi. Matriks IFE dapat dibuat dengan menggunakan lima langkah berikut. 1. Identifikasi faktor kunci internal Pada tahap ini manajer melakukan audit internal dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam semua bidang bisnis perusahaan. Disarankan untuk mengidentifikasi 10 sampai 20 faktor internal, tetapi semakin banyak factor internal yang relevan teridentifikasi maka kekuatan analisis matriks IFE akan semakin baik. 2. Pemberian bobot Setelah mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam matriks IFE, selanjutnya menetapkan bobot (yang menunjukkan derajat kepentingan atau mengacu pada skala prioritas atau faktor yang menjadi kunci sukses bisnis perusahaan) yang berkisar antara angka 0,00 sampai dengan 1,00 untuk setiap faktor. Bobot ditetapkan pada faktor menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut. Angka Nol berarti tidak penting sedangkan angka satu menunjukkan sangat penting. Faktor dengan derajat kepentingan terbesar dalam kinerja
25
organisasi harus diberi bobot tertinggi. Setelah menetapkan bobot pada masing masing faktor maka perlu dipastikan bahwa jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,00 (atau 100 jika menggunakan 0 sampai 100 bobot skala). 3. Penetapan skala Menetapkan Peringkat untuk masing-masing faktor. Skala rating dapat sesuai preferensi yang dikehendaki. Para praktisi atau peneliti biasanya menggunakan rating pada skala dari 1 sampai 4. Dengan kriteria untuk 1 berarti tidak baik, 2 kurang baik, 3 baik dan 4 sangat baik. Penetapan skala tidak baku seperti contoh tersebut namun bisa disesuaikan dengan obyek yang akan dinilai secara lebih fleksibel. 4. Kalkulasi bobot dan skala Setelah matrik IFE terbentuk (faktor bobot dan skala telah ditetapkan) serta langkah selanjutnya adalah mengalikan komponen bobot dan skala penilaian. 5. Menjumlahkan bobot dengan skala penilaian Langkah
terakhir
dalam
membangun
matriks
IFE
adalah
untuk
menjumlahkan nilai tertimbang untuk masing-masing faktor. Hasil dari tahap ini adalah skor akhir. Metode ini mempunyai kelemahan yang terkesan sangat subyektif pada saat penetapan faktor maupun bobot. Reliabilitas dan validitas metode ini sangat tergantung pada seberapa kuat intuitif manajer menetapkan berbagai indicator yang merupakan kekuatan dan kelemahan lingkungan internal perusahaan. Agar hasil lebih akurat disarankan proses penetapan faktor dan bobot ditunjang dengan hasil penelitian pendahuluan terhadap kondisi internal perusahaan dikaitkan dengan lingkungan industri yang relevan dengan perusahaan.
26
2.8 Matriks External Factor Evaluation (EFE ) Matriks External Factor Evaluation (EFE) dibuat untuk menilai respon perusahaan terhadap kondisi eksternalnya. Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-Eksternal (Matriks IFE) untuk mengetahui posisi perusahaan. Metode External Factor Evaluation (EFE) matriks adalah alat manajemen strategi yang sering digunakan untuk penilaian kondisi bisnis saat ini. Matriks EFE adalah alat yang baik untuk memvisualisasikan dan memprioritaskan peluang dan ancaman yang dihadapi bisnis. Matriks EFE sangat mirip dengan matriks IFE. Perbedaan utama antara matriks EFE dan matriks IFE adalah jenis faktor yang termasuk dalam model. Sementara IFE matriks berkaitan dengan faktor internal, sedangkan matriks EFE berhubungan dengan faktor eksternal. Faktor eksternal dapat dikelompokkan ke dalam kelompok sebagai berikut a. Variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan b. Variabel ekonomi c. Variabel politik, kebijakan pemerintah, tren bisnis, dan hukum Langkah kerja membuat matrik EFE sebagai berikut (David, 2004). 1) Buat daftar critical success factor. Faktor ini sudah dikategorikan kedalam peluang dan ancaman pada tahap sebelumnya kemudian tempatkan faktor di bagan. 2) Tentukan bobot (weight) dari critical success factor. Faktor ini sesuai dengan hasil dari langkah sebelumnya. Jumlah bobot harus sebesar 1,0 kemudian bobot diletakkan dibagan sebelah kanan dari critical success factor. 3) Tentukan rating dari setiap critical success factor antara 1-4 yang meliputi.
27
1 = dibawah rata-rata, 2 = rata-rata, 3 = diatas rata-rata 4 = sangat bagus Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan yang nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Poin rating ditempatkan disebelah bobot kanan. 4) Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua critical success factor. 5) Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total mengidikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara luar biasa terhadap peluang yang ada dan menghindari ancaman di luar.
2.9 Matriks Boston Consulting Group (BCG) Metode analisis Boston Consulting Group (BCG) merupakan metode yang digunakan dalam menyusun suatu perencanaan unit bisnis strategi dengan melakukan pengklasifikasian terhadap potensi keuntungan perusahaan (Kotler, 2002).
Tujuan utama Matriks Boston Consulting Grup (BCG) adalah untuk
mengetahui produk manakah yang layak mendapat perhatian dan dukungan dana agar produk tersebut bisa bertahan dan menjadi kontributor terhadap kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Setiap produk memiliki siklus hidup produk, dan setiap tahap dalam siklus hidup-produk mewakili profil risiko yang berbeda. Secara umum, perusahaan harus menjaga portofolio yang seimbang dari produk yang dipasarkan. Portfolio tersebut bisa dalam rentang produk dengan prtumbuhan tinggi maupun pertumbuhan rendah. Sebuah produk dengan
28
pertumbuhan tinggi membutuhkan beberapa upaya dan sumber daya untuk memasarkannya, untuk membangun saluran distribusi, dan untuk membangun infrastruktur penjualan, dengan harapan produk tersebut dapat membawa keuntungan di masa depan. Matriks Boston Consulting Group digunakan untuk memahami pasar, optimasi portofolio dan alokasi sumber daya yang efektif. Untuk memahami matriks BCG, kita perlu memahami bagaimana pangsa pasar dan pertumbuhan pasar saling berhubungan. Pangsa pasar adalah persentase dari total pasar yang sedang dilayani oleh perusahaan, baik dalam hal pendapatan atau dalam satuan volume. Semakin tinggi pangsa pasar, semakin tinggi proposi pasar yang akan dikontrol. Matriks BCG mengasumsikan bahwa jika kita menikmati pangsa pasar yang tinggi, maka kita akan menghasilkan uang. Pertumbuhan pasar digunakan sebagai ukuran dari daya tarik pasar. Jika pasar mengalami pertumbuhan pasar tinggi dari total perkembangan pasar, maka akan relatif mudah bagi bisnis untuk menambah keuntungan mereka, bahkan jika pangsa pasar mereka tetap stabil. Sebaliknya kondisi pangsa pasar yang rendah tidak menambah keuntungan, namun kondisi pangsa pasar yang tinggi belum tentu juga menguntungkan jika tidak ada upaya memberikan diskon secara agresif. Metode analisis BCG matrix membantu unit bisnis untuk mengetahui posisi dirinya di dalam empat kategori, yakni kategori Anjing (Dog), Tanda Tanya (Question Mark), Star (Bintang), dan Cash Cow (Kas Sapi), yang penentuannya didasarkan pada kombinasi dari pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif terhadap pesaing terbesar, seperti yang dijelaskan sebelumnya. Matriks ini juga
29
dapat digunakan untuk menetakan atribut produk strategi yang dapat menghasilkan keuntungan bagi perusahaan (Lindgren dan Bandhold, 2003). Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam. Pengaplikasian matriks Boston Consulting Grup memiliki keterbatasan dalam beberapa hal menurut Wheelen and Hunger (2006) yaitu sebagai berikut. a. Menentukan segmen-segmen produk/pasar yang tidak mudah b. Menggunakan strategi standar yang dapat mengakibatkan terlewatnya peluangpeluang atau menjadi tidak praktis c. Adanya kenyataan bahwa posisi-posisi bisnis didasarkan kepada penilaian yang subyektif d. Penggunaan istilah-istilah “cash cow” dan “dog” dapat mengarah kepada prediksi-prediksi yang sangat tergantung pada masing-masing individu e. Tidak selalu ada kemungkinan untuk menentukan apa yang membuat suatu industri dinilai atraktif, atau menentukan pada tahap apa suatu produk dalam daur hidupnya f. Jika menetapkan metode ini dengan ketidak telitian, maka akan mengakibatkan ketidak tepatan pemilihan strategi yang harus dilakukanSebuah pangsa pasar yang tinggi tidak selalu mengakibatkan profitabilitas.
30
Model ini mengabaikan efek sinergi antar unit bisnis. Dan terpenting adalah pertumbuhan pasar bukan satu-satunya indikator untuk daya tarik pasar. Untuk itu dimungkinkan ada lebih banyak lagi aspek yang perlu dipertimbangkan dalam penggunaan model BCG. Matriks BCG terdapat 4 kuadran yang menggambarkan posisi suatu unit bisnis dipandang dari segi pertumbuhan pasar serta pangsa pasarnya, keempat kuadran atau kategori tersebut adalah. A Dog (anjing) Kategori anjing memiliki pangsa pasar yang rendah dan tingkat pertumbuhan yang rendah dan dengan demikian tidak menghasilkan atau mengkonsumsi uang dalam jumlah besar. Unit ini biasanya 'impas', menghasilkan sedikit uang untuk mempertahankan pangsa pasar bisnis. Pada posisi anjing, produk berada pada pangsa pasar rendah dan kondisi pasar yang tumbuh sangat sedikit. Posisi ini memerlukan beberapa investasi, karena sumber daya manusia dan sumber uangnya sanagat rendah. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi, divestasi, atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan Wheelen and Hunger (2006). B Question (pertanyaan) Kategori ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda
31
Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif atau menjualnya. Unit bisnis ini memerlukan banyak uang untuk mempertahankan pangsanya. Manajemen harus berpikir keras tentang tanda tanya mana yang harus dicoba untuk dibangun menjadi bintang dan mana yang harus dibuang. C Star (bintang) Kategori ini memiliki peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. D Cash cow (kas sapi) Kategori ini memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas yang lebih dari yang dibutuhkannya, mereka seringkali diperah. memiliki pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. SBU (strategic business units) yang terkenal dan berhasil ini memerlukan investasi yang lebih kecil untuk mempertahkankan pangsa pasarnya. SBU ini menghasilkan banyak uang yang digunakan perusahaan untuk membayar tagihannya dan untuk mendukung SBU lain yang memerlukan investasi.
32
2.10 Analisis SWOT Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) adalah identifikasi sistematis atas kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman berdasarkan analisis internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Dengan analisis ini diharapkan perusahaan dapat menyusun strategi bersaing berdasarkan kombinasi antara faktor-faktor tersebut. Perumusan alternatif strategi dari matriks SWOT terdiri dari empat alternarif strategi, yaitu strategi S-O atau strategi kekuatan-peluang
menggunakan
kekuatan
internal
perusahaan
untuk
memanfaatkan peluang eksternal, strategi W-O atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk mernperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal, strategi S-T atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal, dan strategi W-T atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan eksternal (David, 2002).
2.11 Usaha Tani Kopi Jenis kopi yang paling populer adalah arabika. Para penikmat kopi menghargai jenis kopi arabika lebih dibanding jenis kopi lainnya. Faktor penentu mutu kopi selain jenisnya antara lain habitat tumbuh, teknik budidaya, penanganan pasca panen dan pengolahan biji. Jenis kopi yang ada di bumi ini sangat banyak ragamnya. Namun hanya empat jenis kopi yang dibudidayakan dan diperdagangkan secara masal. Sebagian hanya dikoleksi pusat-pusat penelitian dan ditanam secara terbatas. Sebagian lagi masih tumbuh liar di alam.
33
Dikutip dari Alamtani.com (2014), terdapat empat jenis kopi yang banyak dibudidayakan di dunia, yaitu jenis kopi arabika, robusta, liberika, dan excelsa. Sekitar 70% jenis kopi yang beredar di pasar dunia adalah kopi arabika. Disusul jenis kopi robusta menguasai 28%, sisanya adalah kopi liberika dan excelsa. Di Indonesia kopi yang dibudidayakan ada dua yaitu kopi arabika dan robusta. a. Kopi arabika Kopi arabika (Coffea arabica) merupakan jenis kopi yang paling disukai karena rasanya dinilai paling baik. Jenis kopi ini disarankan untuk ditanam di ketinggian 1000 s.d 2100 meter dpl. Namun masih bisa tumbuh baik pada ketinggian di atas 800 meter dpl. Bila ditanam di dataran yang lebih rendah, jenis kopi ini sangat rentan terhadap penyakit HV. Arabika akan tumbuh optimal pada kisaran suhu 16 s.d 20oC. Untuk mendapatkan hasil panen yang baik, kopi arabika membutuhkan bulan kering sekitar tiga bulan per tahun. Arabika mulai bisa dipanen setelah berumur empat tahun. Dengan produktivitas rata-rata sekitar 350 s.d 400 kg/ha/tahun. Namun bila dipelihara secara intensif bisa menghasilkan hingga 1500 s.d 2000 kg/ha/tahun. Apabila telah matang, buah arabika berwarna merah terang. Buah yang telah matang mudah sekali rontok, jika dibiarkan buah tersebut akan menyerap baubauan yang ada di tanah sehingga mutunya turun. Arabika sebaiknya dipanen sebelum buah rontok ke tanah. Rendemen atau persentase antara buah yang panen dengan biji kopi (green bean) yang dihasilkan sekitar 18 s.d 20%. Para petani kopi arabika biasa mengolah buah kopi dengan proses basah. Meski memerlukan biaya dan waktu lebih lama, tetapi mutu biji kopi yang dihasilkan jauh lebih baik.
34
b. Kopi robusta Kopi robusta (Coffea canephora) lebih toleran terhadap ketinggian lahan budidaya. Jenis kopi ini tumbuh baik pada ketinggian 400 s.d 800 meter dpl dengan suhu 21 s.d 24oC. Budidaya jenis kopi ini sangat cocok dilakukan di dataran rendah dimana kopi arabika rentan terhadap serangan penyakit HV. Dahulu setelah ada serangan penyakit HV yang masif, pemerintah colonial mereplanting tanaman kopi arabika dengan kopi robusta. Jenis kopi robusta lebih cepat berbunga dibanding arabika. Dalam waktu sekitar 2,5 tahun robusta sudah mulai bisa dipanen meskipun hasilnya belum optimal. Produktivitas robusta secara rata-rata lebih tinggi dibanding arabika yakni sekitar 900 s.d 1.300 kg/ha/tahun. Dengan pemeliharaan intensif produktivitasnya bisa ditingkatkan hingga 2000 kg/ha/tahun. Untuk berbuah dengan baik, jenis kopi robusta memerlukan waktu panas selama 3 s.d 4 bulan dalam setahun dengan beberapa kali hujan. Buah robusta bentuknya membulat dan warna merahnya cenderung gelap. Buah robusta menempel kuat di tangkainya meski sudah matang. Rendemen kopi robusta cukup tinggi sekitar 22%. Para penggemar kopi menghargai robusta lebih rendah dari arabika. Karena harganya yang murah, para petani seringkali mengolah biji kopi robusta dengan proses kering yang lebih rendah biaya.
2.12 Kerangka Pemikiran Operasional Pemasaran merupakan salah satu kegiatan penting dari sebuah aktivitas perusahaan.
Keberhasilan suatu perusahaan dalam menjalankan aktivitas
usahanya dapat diukur dari sejauh mana perusahaan tersebut dapat memasarkan produknya sampai ke tangan konsumen.
Pelaksanaan strategi pemasaran
35
dilakukan oleh perusahaan agar mampu meningkatkan nilai jual produknya dan memperoleh laba. Dalam melakukan strategi pemasaran maka perusahaan harus dapat melihat kondisi lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Penelitian dibagi menjadi dua tahap. Tahap pertama diawali dengan pengenalan Perusahaan Kopi Banyuatis guna mengetahui visi dan misi Perusahaan Kopi Banyuatis dan melakukan analisis lingkungan perusahaan dengan mengidentifikasi kondisi lingkungan internal dan kondisi eksternal menggunakan matriks IFE dan EFE.
Faktor internal dan
eksternal perusahaan ini dianalisis dengan menggunakan analsis SWOT. Tahap kedua adalah menggunakan analisis matriks BCG unuk mengatehui posisi bisnis dari Perusahaan Kopi Banyuatis dan pesaing utamanya. Setelah melakukan dua tahap tersebut, penulis dapat melihat dan merumuskan alternatif strategi yang direkomendasikan kepada Perusahaan Kopi Banyuatis pada Gambar 2.1.
36
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Operasional
