MANAJEMEN STRATEGIS

Pedoman Pemerintah Daerah:

Manajemen Strategis

Thomas P. DiNapoli

i

ii

Diterjemahkan dari: Local Government Management Guide: Strategic Planning Diterbitkan oleh: Office of the New York State Comptroller Asli tanggal penerbitan Agustus 2002 Tanggal penerbitan MEI 2003

iii

Daftar isi Daftar isi ........................................................................................................................... iv PERENCANAAN STRATEGIS ................................................................................................ 1 Pendahuluan .............................................................................................................................. 1 Ringkasan ................................................................................................................................... 2 Contoh Elemen Kunci Perencanaan Strategis .............................................................................. 3 Bagian 1. Apakah yang Dimaksud dengan Perencanaan Strategis? ..................................... 8 Apa perencanaan strategis tepat untuk Kita? ............................................................................. 8 Mengapa kita perlu perencanaan strategis? ................................................................................. 8 Pihak-pihak yang dapat dilibatkan / terlibat ................................................................................ 10 Kesiapan ....................................................................................................................................... 10 Dasar Perencanaan Strategis ..................................................................................................... 14 Apa itu Perencanaan Strategis ? .................................................................................................. 14 Elemen dasar Perencanaan Strategis: .......................................................................................... 15 Bagian II. Panduan Praktis Perencanaan Strategis ............................................................ 18 Getting organized ..................................................................................................................... 18 Tim Perencana Strategis .............................................................................................................. 18 Upaya Mengorganisasi Perencanaan ........................................................................................... 18 Proses perencanaan strategis .................................................................................................... 19 Kesepakatan pada Suatu Proses .................................................................................................. 19 Proses yang Direkomendasikan ................................................................................................... 20 TUJUAN ........................................................................................................................................ 22 SASARAN ...................................................................................................................................... 22 STRATEGI ...................................................................................................................................... 22 Menggabungkan Semua Menjadi Satu : Sebuah Rancangan Strategis ........................................ 29 Siapa, atau pada tahap ini adalah organisasi, untuk siapa? ......................................................... 29 Bagaimana Kita akan mengaturnya? ........................................................................................... 29 Akan menjadi seperti apa strategi komunikasinya? .................................................................... 29 Mengembangkan Unsur-unsur dari Rencana Strategis ............................................................... 29 Pernyataan Misi ........................................................................................................................... 30 Tujuan .......................................................................................................................................... 31 Sasaran ......................................................................................................................................... 32 Strategi ......................................................................................................................................... 33 Tantangan dan Solusi ................................................................................................................... 35 Pemantauan melalui Pengukuran Kinerja .................................................................................... 36 Beberapa Saran ......................................................................................................................... 39 Kesabaran .................................................................................................................................... 39 Miliki Ekspektasi Realistis ............................................................................................................. 40 LAMPIRAN A .................................................................................................................... 41 LAMPIRAN B .................................................................................................................... 43 LAMPIRAN C .................................................................................................................... 49 LAMPIRAN D ................................................................................................................... 50 iv

LAMPIRAN E .................................................................................................................... 52 Misi, Nilai & Visi ........................................................................................................................ 52 Potret Lingkungan: Internal ....................................................................................................... 53 Pemindaian Lingkungan: Eksternal ............................................................................................ 54 Mengidentifikasi Stakeholder .................................................................................................... 55 Mengidentifikasi Pelanggan ...................................................................................................... 56 Tujuan dan Dampak Pelanggan dan Stakehoder ........................................................................ 57 Siapa yang mempengaruhi tujuan? Efek positif atau negatif? .................................................... 57 LAMPIRAN F .................................................................................................................... 59 Referensi ................................................................................................................................... 59

v

PERENCANAAN STRATEGIS

Pendahuluan Mungkin Anda adalah seorang perencana strategis yang berpengalaman tetapi tidak menyadarinya. Coba Anda mengingat-ingat hal-hal yang Anda lakukan untuk hidup Anda, misalnya: berlibur bersama keluarga, uang pensiun, menyekolahkan anak Anda atau mungkin memutuskan untuk kuliah lagi; hal-hal tersebut merupakan contoh kegiatan yang cenderung memerlukan perencanaan jangka panjang. Sebenarnya itulah inti dari perencanaan strategis, yaitu jangka panjang, biasanya memakan waktu bertahun-tahun, memiliki peta jalan yang terdiri dari tujuan dan sasaran yang akan membantu Anda untuk melangkah ke depan dari kondisi anda sekarang ke kondisi yang Anda inginkan. Sebuah perencanaan strategis dimulai dengan penetapan visi dan akan terus berlanjut setelah landasan awal terbentuk. Perencanaan strategis merupakan suatu alat yang digunakan dalam menetapkan langkah ke depan, namun seiring berjalannya waktu, visi yang telah kita tetapkan dapat saja mengalami perubahan menjadi lebih matang. Perencanaan strategis juga merupakan sebuah langkah antisipatif yang dirancang untuk membantu anda mencapai efektifitas dan kesetaraan yang maksimal sebelum sebuah program atau organsiasi mengalami krisis. Atau, dalam istilah manajemen, perencanaan strategis bersifat “proaktif”, bukan “reaktif”. Dengan kata lain, perencanaan strategis secara umum baik untuk dilakukan. Selama ini, Anda bisa jadi telah mengikuti semua aturan tetapi belum membuat perencanaan Anda dalam bentuk yang dapat dilihat dan diikuti semua orang. Dengan membentuk sebuah rencana dan mendapat masukan dari pemangku kepentingan serta pihak terkait, rencana Anda akan memiliki peluang lebih besar untuk dapat diterima dan diikuti, sehingga perencanaan strategis Anda bisa berhasil. Untuk membantu Anda dan institusi Anda memahami mekanisme perencanaan strategis dengan lebih baik, maka kami membuat model keterlibatan institusi dalam proses perencanaan strategis di halaman 3-6. Pedoman ini akan memaparkan perencanaan strategis tahap demi tahap, mengapa beberapa tindakan perlu diambil di tahap tertentu, dan tindakan apa saja yang perlu dilakukan. Harapan kami, setelah membaca contoh-contoh perencanaan strategis tersebut, Anda akan memahami bahwa menerapkan perencanaan strategis akan membantu pencapaian tujuan institusi Anda.

1

Ringkasan Perencanaan strategis bukan sekedar jargon yang baik, tetapi merupakan contoh yang baik untuk dipraktikkan. Apabila dikerjakan dengan benar, perencanaan strategis memiliki kekuatan untuk merubah visi sekarang menjadi kenyataan di masa depan. Tetapi apakah sebenarnya perencanaan strategis itu? Perencanaan strategis membantu pemerintah daerah menyusun visi jangka panjang dengan menetapkan tujuan dan sasaran yang sistematis secara bertahap. Secara sederhana, perencanaan strategis menunjukkan kepada Anda, apa yang sedang terjadi saat ini, kondisi apa yang Anda harapkan esok dan langkahlangkah apa yang harus dilakukan untuk mencapainya. Meskipun perencanaan strategis merupakan metode yang baik yang dapat membantu pemerintah dalam menyusun perencanaan, perlu ditekankan bahwa proses perencanaan strategis tergantung pada proses advokasi. Secara spesifik, perencanaan strategis hanya dapat berhasil jika mendapat dukungan penuh dari pemimpin eksekutif, badan legislatif dan kepala perangkat daerah terkait. Untuk menggalang dukungan dari para petinggi, buatlah sebuah pertemuan atau sesi tukar pendapat dimana para pemimpin eksekutif, legislatif dan lintas sektor dapat bertanya, memberi saran serta berdiskusi. Dengan mengangkat isu ini anda dapat menunjukkan bagaimana sebuah isu dapat dengan lebih baik ditangani melalui sebuah perencanaan strategis. Modul ini terdiri atas 2 bagian. Bagian pertama menjelaskan tentang teori perencanaan strategis yang akan membantu Anda untuk mengukur apakah daerah Anda telah siap untuk menerapkan prinsip dan konsep dasar perencanaan strategis. Bagian berikutnya adalah panduan praktis untuk peng-aplikasi-annya. Bagian ini telah menjelaskan secara rinci bagi staf di pemerintah daerah yang berkeinginan untuk mengimplementasikan perencanaan strategis, tetapi belum berpengalaman. Bagian ‘panduan praktis’ juga menyediakan bentuk sederhana yang bisa digunakan apabila pemerintah daerah Anda berniat untuk menerapkan perencanaan strategis. Kami juga telah membagi tiap bab dalam sub-bab sehingga Anda dapat dengan mudah mendokumentasikan langkah-langkah yang telah berhasil diterapkan serta mempersiapkan langhak berikutnya. Kami berharap ini dapat menjadi panduan praktis yang menyediakan peta jalan untuk proses perencanaan strategis. Di beberapa halaman setelah ini terdapat contoh praktis proses perencanaan strategis yang menunjukkan elemen utama apa yang dibutuhkan untuk penerapannya dan menawarkan kepada Anda panduan untuk diterapkan pada daerah masing-masing. Tujuan kami dalam menbuat modul ini adalah menyediakan solusi lain yang dapat membantu Anda dalam operasional jangka pendek (harian) dan jangka panjang di daerah anda. Buku ini dirancang untuk siapa saja yang tertarik dan/atau ingin mewujudkan perencanaan strategis. Pedoman ini disusun berdasarkan asumsi bahwa Anda belum memiliki 2

pengetahuan tentang perencanaan strategis dan menawarkan pendekatan sederhana untuk menciptakan dan menerapkan sebuah perencanaan kesehatan. Pedoman ini bertujuan untuk memberikan: • Deskripsi dari perencanaan strategis: definisi, kata kunci dan konsep • Manfaat perencanaan strategis • Penerapan perencanaan strategis • Keterlibatan berbagai aktor pada tahap tertentu • Panduan praktis dari awal hingga implementasi Perencanaan strategis adalah metode untuk mengoptimalkan kesejahteraan dan kesehatan masyarakat. Perpaduan antara melihat kembali pada pengalaman di masa lalu serta peluan di masa depan akan menjadi fondasi yang lebih kuat untuk menyusun masa depan anda. , kita akan mengeksplorasi lebih jauh manfaat dan tantangan dalam menerapkan perencanaan strategis supaya dapat membantu Anda dalam tugas keseharian yang bersifat jangka pendek maupun panjang. Panduan ini diharapkan dapat mempermudah Anda dalam menyesuaikan prinsip-prinsip dasar perencanaan strategis dengan pengaplikasiannya. . Bab ‘Perencanaan Strategis’ ini juga telah dirancang untuk melengkapi pedoman-pedoman lain yang telah ada terkait perencanaan. Misalnya, ‘Kondisi Keuangan’ yang membahas perencanaan modal, jenis lain dari perencanaan jangka panjang yang dibangun di atas prinsip dan prosedur jauh ke depan. Sumber daya lainnya termasuk Anggaran Tahunan, Multi-Tahun Rencana Kapital, Cadangan dan Pengelolan Utang.

Contoh Elemen Kunci Perencanaan Strategis Skenario fiktif berikut membawa Anda memahami proses perencanaan strategis dan menawarkan contoh dan teknik organisasi yang dapat Anda ikuti. Latar Belakang: Kota T, dengan populasi 70.000 jiwa, mengalami peningkatan kasus kejahatan dalam setahun terakhir. Telah dilaporkan meningkatnya angka gelandangan, pencurian,perampokan juga beberapa aksi kejahatan. Tentunya semua orang ingin memberantas kejahatan, tetapi karena Kota T adalah kota kecil dengan jumlah petugas polisi yang tidak terlalu banyak. Sementara itu, jumlah pengaduan dari warga dan media lokal yang dilayangkan kepada Walikota, DPRD Kota, dan Komisaris polisi terkait situasi yang terjadi saat ini semakin meningkat. Sebagai Pengelola Kota, Anda meyakini bahwa Anda memiliki solusi, yakni berupa patroli masyarakat. Hipotesis Anda yaitu dengan meningkatkan jumlah orang yang berjalan di jalanan akan membantu mengurangi tindak kejahatan. Selain itu, cara ini juga akan meningkatkan keterlibatan masyarakat serta membangun semangat dan kepercayaan. Warga akan bekerja sama dengan kepolisian dan berfungsi sebagai monitor lingkungan . Pertanyaannya sekarang adalah: bagaimana kita melakukan ini? 3

Untuk mengetahui apakah strategi tersebut tepat untuk T, Anda harus melakukan beberapa hal. Anda telah meneliti bagaimana kota-kota lain telah memanfaatkan patroli masyarakat dengan membaca artikel, mengakses website dan mewawancarai pejabat publik yang telah sukses dengan cara ini. Setelah menelusuri aspek legal, bertemu dengan pihak kepolisian dan perwakilan masyarakat, langkah selanjutnya adalah menentukan target dalam angka. Kemudian menginventarisir sumber daya yang dimiliki Kota T, untuk berikutnya menggalang dukungan dari Walikota, DPRD Kota, Kepolisian. Setelah itu, baru Anda siap untuk mengimplementasikan Unit Keselamatan Masyarakat, pertama kalinya di kota T. Pada halaman berikutnya, dijabarkan Perencanaan Strategis kota T untuk Unit Keselamatan Masyarakat di Organisasi Kepolisian mulai awal hingga akhir, sebagai berikut: Untuk (organisasi, program atau unit): Unit keselamatan Masyarakat Organisasi Kepolisian, kota T Tanggal mulai: 1 Januari (awal tahun pembukuan kota T) Pernyataan misi: "Unit Keselamatan Masyarakat kota T merupakan upaya kerjasama antara warga kota T dan Kepolisian yang berusaha keras untuk menjaga kota bebas dari aktivitas kejahatan dan tidak dibenarkan. Unit keselamatan masyarakat menjamin kesetaraan bagi semua orang yang berdomisili atau hanya berkunjung, serta mengembangkan integritas, kejujuran dan rasa bangga masyarakat. Di bawah arahan Walikota, Dewan Kota, Kepala Kepolisian dan tokoh masyarakat, unit keselamatan masyarakat dan anggotanya ditugaskan untukmemelihara kualitas hidup tinggi yang layak bagi warga T" Nilai: Unit keselamatan masyarakat bertugas dengan menjunjung nilai-nilai: • Kemitraan: Keselamatan masyarakat bertumpu pada pemerintah dan masyarakatnya. Kami mendorong dan menghargai warga kami beserta kontribusinya dan berusaha untuk memelihara kemitraan ini. • Kesetaraan: Perlakuan yang sama bagi semua orang adalah yang terpenting. Kami tidak akan mentolerir diskriminasi terhadap warga atau non-warga, dengan tujuan untuk melindungi hak semua orang dalam lingkungan kami. • Integritas: Kami berjanji untuk bertugas dengan cara yang etis dan bertanggung jawab serta melaksanakan tugas Unit Keselamatan Masyarakat dengan cara yang sama. Pernyataan visi "Unit keselamatan masyarakat Kota T akan mengembangkan personil dan layanan, seperti jangkauan dan bantuan, juga memelihara integritas fiskal dan tanggung jawab. Kami akan meningkatkan aktivitas dan kesempatan menjadi relawan, serta membuat setiap anggota masyarakat menyadari kehadiran kami dan banyaknya layanan gratis yang kami tawarkan. Unit keselamatan masyarakat Kota T ini berupaya untuk mencapai 4 visi ini pada tahun 2007 "

Tujuan, Sasaran dan Strategi Tujuan (Goal)

Sasaran (Objective)

Strategi (Strategy)

1. Menciptakan komunitas relawan untuk melayani keselamatan warga

Membangun monitoring Memicu cakupan patroli di patroli oleh masyarakat di 60% dari seluruh wilayah 60% dari seluruh wilayah kota di akhir tahun anggaran kota

2. Menawarkan layanan responsif terhadap kebutuhan warga

Menghentikan layanan yang tidak bernilai dan mengganti dengan layanan baru yang lebih bernilai

3. Meningkatkan kesadaran warga terhadap Unit Keselamatan Masyarakat

Meningkatkan Membuat Isu # 1 dari surat pemantauan Unit diantara kabar dua-tahunan dan mengirimkannya pada warga warga pada akhir kuartal 2

Melakukan survei pelanggan dan menerapkan setidaknya satu layanan baru pada akhir kuartal 2 berdasarkan survei pelanggan

Rencana Aksi • Tujuan, Sasaran & Strategi 1: a) Memicu cakupan patroli di 60% dari seluruh wilayah kota di akhir tahun anggaran (31 Desember). Strategi Pelaksana Waktu Merekrut dan melatih anggota baru

Divisi Pelatihan Unit Keselamatan Masyarakat

1 November

Memicu cakupan untuk wilayah A, B dan C

Kelompok Kerja #1 Perencanaan Strategis

31 Desember (atau sebelumnya)

Menyebarkan personil

Unit Keselamatan Masyarakat

31 Desember (atau sebelumnya)

•

Tujuan, Sasaran & Strategi 2: Melakukan survei pelanggan dan menerapkan setidaknya satu layanan baru pada akhir kuartal 2 berdasarkan survei pelanggan (30 Juni). Strategi Pelaksana Waktu

Melaksanakan survei pelanggan

Tim Perencanaan Strategis Townville dan Kepala Unit Keselamatan Masyarakat (tidak dalam Tim)

Akhir Januari

5

Strategi

Pelaksana

Waktu

Diseminasi survei

Seluruh warga kota

7 Februari

Kompilasi hasil survei

Kelompok Kerja #2 Perencanaan Strategis

15 Maret

Menyajikan temuan surveipada Walikota, Dewan Kota, Unit Keselamatan Masyarakat, publik dan media

Pimpinan tim perencanaan strategis (misalnya CFO)

1 April (dijadwalkan pada pertemuan rutin dewan)

Menyepakati jenis layanan lama yang harus dihentikan; membuat program baru


1 Mei

Mempublikasikan layanan baru

Kelompok Kerja #2 Perencanaan Strategis Townville

30 Juni

Implementasi layanan baru

Unit Keselamatan Masyarakat

1 Juli

•

Tujuan, Sasaran & Strategi 3: Meningkatkan kesadaran masyarakat dan visibilitas dengan menciptakan Isu # 1 di surat kabar dua-tahunan pada akhir kuartal kedua (30 Juni). Strategi Pelaksana Waktu

Melaksanakan survey pelanggan untuk mengukur tingkat kesadaran


Akhir Januari

Diseminasi survei

Seluruh warga kota

7 Februari (Mengirim langsung atau dengan menggunakan jasa survei)

Kompilasi hasil dan menyusun 2 halaman buletin (Isu #1)

Kelompok Kerja #3 Perencanaan Strategis Townville dan Kantor Informasi Publik Kota

15 April

Meninjau isu #1

Tim Perencanaan Strategis Townville dan Kepala Unit Keselamatan Masyarakat

15 Mei

6

Strategi

Pelaksana

Waktu

(tidak dalam Tim) Mengedit dan mencetak isu #1


15 Juni

Diseminasi isu #1


30 Juni

Monitoring Berawal dari titik ini, Anda harus memantau kemajuan dan membuat perbaikan jika diperlukan. Jika Anda telah memenuhi target dan batas waktu, kesulitan untuk mencapai sasaran Anda akan lebih minim.

7

Bagian 1. Apakah yang Dimaksud dengan Perencanaan Strategis?

Apa perencanaan strategis tepat untuk Kita? Mengapa kita perlu perencanaan strategis? Secara natural Anda akan bertanya-tanya "Mengapa kita perlu perencanaan strategis?" pada diri sendiri, rekan-rekan Anda, pejabat terpilih atau mungkin pada publik. Beberapa mungkin melihatnya sebagai salah satu model manajemen yang harus segera dilalui, dilengkapi dengan jargon trendi, meningkatnya dokumen kerja dan beban kerja yang lebih intensif. Sedangkan beberapa melihatnya sebagai tantangan untuk peran yang saat ini sedang dijalani dan menganggap bahwa perencanaan strategis ini meredahkan kontribusi mereka sebelumnya. Sementara itu, juga ada yang sama sekali tidak peduli akan pentingnya perencanaan strategis. Pemerintah harus memaparkan kebutuhan dan tingkat implementasinya. Keputusan akhir harus berdasarkan manfaat biaya. Jadi, mengapa Anda membutuhkan rencana strategis? § Perencanaan strategis memberi hasil: Sebuah rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang praktis dan realistis, yang dibangun atas landasan perbaikan terus-menerus. Disusun sebagai rencana yang merupakan tolok ukur yang akan membantu mengukur kemajuan. § Perencanaan strategis adalah alat manajerial yang sangat berharga: Menyeimbangkan operasional jangka pendek (harian) dan jangka panjang dengan sumber daya terbatas merupakan tantangan tersendiri. Sebuah rencana strategis membantu Anda dalam menentukan bagaimana melakukan pekerjaan dengan lebih efisien dan efektif namun tetap dalam parameter keuangan. § Perencanaan strategis dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan: Rencana multi-tahun, pasti akan dipengaruhi oleh perubahan lingkungan internal dan eksternal. Oleh karena itu, Anda harus memiliki kerangka kerja tidak hanya fleksibel untuk mengakomodasi perubahan yang terus menerus, tetapi juga cukup kuat untuk mengikuti misi dan sasaran Anda. Sebuah rencana strategis harus memiliki dua kemampuan tersebut. § Perencanaan strategis harus responsif terhadap kebutuhan penduduk: Sebuah rencana strategis yang berhasil perlu mencakup beberapa prioritas yang penting bagi masyarakat, karena masukan dari penduduk adalah komponen penting dalam proses. Akan sangat baik bila sebuah rencana strategis mampu untuk memenuhi kebutuhan mereka. § Perencanaan strategis mengurangi kesenjangan komunikasi: 8

Intensif-nya dialog diantara semua pihak yang terkait dapat mengurangi potensi timbulnya kesenjangan komunikasi. Perencanaan strategis adalah alat partisipatif yang tidak dapat berfungsi kecuali ada interaksi dua arah, berupa pertukaran ide secara terbuka. § Kebiasaan yang disesuaikan: Setiap institusi memiliki kebutuhan yang berbeda dan rencana strategis memungkinkan untuk sasaran yang spesifik serta parameter yang khusus dan sesuai dengan institusi masing-masing. § Kemampuan untuk penyesuaian: Elemen yang terkandung dalam rencana strategis tidak "diukir di batu" dan tidak akan hanya berakhir di atas kertas pada satu sasaran dan tujuan spesifik. Namun merupakan sebuah proses yang dirancang untuk disempurnakan berdasarkan perubahan kondisi internal dan eksternal. § Akuntabilitas: Perencanaan strategis perlu didukung oleh adanya sasaran, target finansial, dan sistem monitoring-evaluasi yang baik, sehingga dapat terwujud akuntabilitas yang baik dan meningkatkan kepercayaan publik. § Partisipatif: Rencana strategis yang baik, jika ingin berhasil, harus melibatkan banyak orang di semua tingkat pemerintahan, atau dalam institusi serta memerlukan masukan dari semua orang. Dengan melibatkan lebih banyak orang pada berbagai tingkat, Anda akan mendorong kerjasama tim dan rasa memiliki dalam institusi. Proses perencanaan strategis harus melibatkan masyarakat dengan baik. Pada kenyataannya, institusi yang berhasil mengimplementasikan perencanaan strategis adalah institusi yang mengumpulkan masukan dari ‘pelanggan’ mereka. Forum publik, survei dan kelompok kerja adalah beberapa cara untuk melibatkan masyarakat. Proses ini juga dapat meningkatkan rasa kepemilikan masyarakat terhadap institusi. Rencana strategis yang berkualitas tinggi tidak sekedar menuliskan visi di masa depan, tetapi juga mampu menyiratkan manfaat yang kelak akan diperoleh. Pada aspek praktis sehari-hari, struktur dari rencana strategis memiliki kemampuan untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas dan pengambilan keputusan. Lebih lanjut, sebuat rencana strategis yang sukses yang telah disusun oleh berbagai pemangku kepentingan mampu mempersatukan dan memperkuat suatu institusi untuk membuat perubahan yang berarti. Di samping itu, rencana strategis adalah cerminan nyata dari semangat dan budaya masyarakat. Tujuan dan sasaran yang Anda tertulis dalam rencana strategis mewakili banyak orang: staf, pejabat setempat, penduduk tetap (termasuk pembayar pajak) dan penduduk tidak tetap yang mungkin menggunakan pelayanan publik yang Anda selenggarakan. Rencana strategis juga merupakan cerminan dari nilai-nilai yang ada di masyarakat serta dapat memicu lahirnya kemitraan antara pemerintah dengan masyarakat. Singkatnya, rencana strategis menjabarkan isu-isu yang dipandang penting bagi masyarakat dan mendukung tercapainya harapan. 9

Pihak-pihak yang dapat dilibatkan / terlibat Pada setiap tahapan proses, Anda sebaiknya melibatkan berbagai orang dan kelompokkelompok. Secara umum, semua masukan sangat diperlukan. Namun demikian, keterlibatan beberapa individual akan terbatas dan/atau tidak konsisten (kadang ada, kadang tidak ada). lalu hal penting yang harus dicatat adalah keterlibatan individual akan terbatas atau sporadis/tersebar. Khususnya terkait kesiapansediaan, Anda perlu melibatkan aktor dari tingkat atas lainnya di masa-masa awal penyusunan. Untuk menjadi "siap" Anda harus membentuk "tim perencanaan strategis". Tim perencanaan strategis adalah sekumpulan orang-orang dari pelaksanaan seluruh proyek dan berfungsi sebagai pengusung suatu perencanaan. Anggota tim ini umumnya meliputi: • Chief executive Officer (CEO)dan/atau badan legislatif (biasanya sebagai pemimpin pengusung) • Pejabat Biro Keuangan • Anggota legislatif yang memiliki kepentingan • Kepala Departemen/Dinas/Badan/Kantor terkait • Beberapa stakeholder kunci (disarankan para pemangku kepentingan yang mungkin mencakup: organisasi, kelompok-kelompok, pelanggan, vendor-vendor) Inilah sebuah "tim" formal Anda. Beberapa pihak lain nantinya dapat dilibatkan dalam proses perencanaan strategis dalam bentuk "kelompok kerja/Pokja", di mana kelompok kerja akan memiliki keterlibatan yang sporadis di berbagai tahapan. Adanya Pokja ini sama pentingnya dengan tim perencanaan strategis. Kesiapan Sebelum Anda mulai menyusun rencana strategis, sangat penting untuk menanyakan beberapa pertanyaan penting yang akan membantu dalam menilai tingkat kesiapan pemerintah daerah Anda. Contoh indikator untuk menilai kesiapanl : • Apakah ada dukungan di tingkat eksekutif? • Apakah ada dukungan dewan perwakilan? • Apakah institusi dalam posisi yang baik untuk melakukan perencanaan strategis, atau apakah kita berada pada tingkat krisis? • Apakah ada dukungan dari dalam institusi? • Personal (dalam institusi) yang harus terlibat? • Apakah kita punya cukup sumber daya personil, keuangan, waktu, teknologi, untuk membuat rencana strategis yang solid? • Apakah kita siap untuk mengikutsertakan publik?

10

Jika Anda dapat menjawab "ya" untuk semua pertanyaan awal ini, maka Anda siap untuk pindah ke tahap berikutnya: menyusun rencana strategis. Tetapi bagaimana jika jawaban Anda adalah tidak? Bagaimana jika terdapat beberapa kesenjangan atau ada rintangan lain? Kemudian, bagaimana Anda siap untuk "lepas landas"? Ketika tidak semua indikator kesiapan bisa terpenuhi, maka pertanyaan yang Anda perlu jawab adalah: apakah ini saat yang tepat untuk perencanaan strategis? Sebagai contoh, Anda mungkin memerlukan dukungan dari pemangku kebijakan di tingkat yang lebih tinggi. Pengaruh pemimpin eksekutif, dalam hal ini gubernur, bupati dan/atau walikota sangat besar dalam untuk dapat memulai proses perencanaan strategis. Untuk memperoleh dukungan dari pemimpin eksekutif, Anda mungkin perlu memberikan informasi latar belakang atau justifikasi yang selengkapnya kepada pemimpin eksekutif ataupun badan legistatif. Hal ini memberi Anda kesempatan untuk meninjau ulang apakah Anda telah memiliki latar belakang yang kuat dan tak bercelah. Untuk pertimbangan tambahan yang harus ditangani, lihat Apendiks C. Pertanyaan lainnya yang dapat mempengaruhi sejumlah indikator dalam checklist adalah "Apakah Ada sumber daya yang cukup"? Apakah Anda memiliki cukup karyawan untuk bekerja saat ini? Apakah karyawan Anda mampu untuk mengumpulkan data, menganalisis dan mengubahnya menjadi informasi yang berarti, sementara mereka harus mampu menjalankannya dalam tugas mereka sehari-hari? Apakah Anda sudah memfasilitasi mereka dengan teknologi yang tepat untuk dapat menyelesaikan pekerjaan? Apakah Anda akan memberikan kompensasi untuk waktu tambahan/jam kerja lembur? Selain itu, apakah Anda memiliki sumber keuangan yang cukup untuk melakukannya? Berapa banyak tenaga yang dipakai untuk melakukan semua ini? Apakah Anda dan seseorang yang memiliki jabatan di atas Anda bersedia untuk menerima saran dari karyawan Anda? Dukungan dari karyawan yang mengerjakan pekerjaan dengan tepat dan kritis sangatlah penting untuk mencapai kesuksesan. Anda juga perlu untuk membahas mengenai tingkat keterlibatan publik. Sebuah rencana strategis yang baik tidak hanya sekadar mempertimbangkan kebutuhan pelanggan, rencana strategis juga dapat "melibatkan" pelanggan. Sangatlah penting untuk menyadari bahwa besarnya keterlibatan publik yang optimal ditentukan oleh ukuran/besaran proyek dan jumlah kelompok konstituen yang terlibat. Misalnya, menerapkan rencana strategis pada kota-kota besar, di mana awalnya mungkin tidak memerlukan biaya tinggi karena adanya keterlibatan publik. Sebagai rencana strategis yang baru terbentuk, maka masukan dari masyarakat umum akan menjadi sangat penting. Sebaliknya, usaha/proyek kecil, misalnya, meningkatkan layanan perpustakaan umum, suatu saat mungkin membutuhkan keterlibatan dari masyarakat. Setelah Anda menetapkan ukuran dan ruang lingkup proyek, maka tingkat keterlibatan masyarakat dapat ditentukan. Terakhir, dan yang paling penting, Anda perlu tahu di mana posisi institusi Anda sekarang. Ini berarti bahwa jika Anda menjawab, "ya" untuk: "kondisi unit kita berada pada tingkat krisis" maka perencanaan strategis tidak disarankan pada saat ini. Perencanaan strategis dan manajemen krisis tidak harus dilakukan secara bersamaan. Bahkan, perencanaan strategis selama masa krisis hanya dapat menimbulkan kesulitan yang sesungguhnya dan membuat masalah baru mengenai tingkat organisasi, keuangan dan moral. 11

“Tingkat Kesiapan “

1. Plot masing masing item untuk menentukan tingkat kesiapan

Belum Siap Untuk Strategi Perencanaan

Siap Untuk Strategi Perencanaan

ITEM : Dukungan Eksekutif

X

Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Finansial

2. Semakin jauh ke kanan, tingkat kesiapan akan semakin tinggi

X X

Kesiapan meningkat sepanjang digerakkan kearah kanan

Jika Anda tidak siap 100%, bagaimana Anda mempersiapkannya? Jika, seperti yang disebutkan, berapa dari indikator kunci belum dipenuhi, bagaimana supaya institusi Anda siap? Pertama, telaah-lah secara spesifik indikator mana yang diragukan. Contohnya, apakah sudah ada dukungan dari pemangku kebijakan di tingkat tinggi? Jika tidak, mengapa? Apakah Anda sudah melakukan segala sesuatu sehingga akhirnya Anda mendapatkan kesiapan? Mungkin Anda membutuhkan penambahan data dan pembenaran. Bagaimana jika sumber daya manusia tidak tersedia? Langkah berikutnya adalah memeriksa apa yang dibutuhkan, apa yang tersedia dan mempertimbangan prioritas masalah. Kemudian, membangun sebuah perencanaan sementara/tentatif dengan disertai kerangka waktu yang membantu dalam penentuan kapan institusi Anda benar-benar siap. Selanjutnya, perhatikan apakah ada atau tidak indikator yang belum tercapai yang saling berhubungan. Inti dari perencanaan strategis adalah desain yang dirancang harus mencerminkan apa yang terjadi di lapangan; memerlukan analisis situasi yang, menyeluruh dan terintegrasi dari setiap faktor yang saling mempengaruhi. Amati kembali, apakah ada atau tidak keterkaitan antara isu-isu tersebut. Sebagai contoh, mungkin Anda belum mendapatkan dukungan dari pemimpin eksekutif karena sumber daya belum cukup. Atau, mungkin sumber daya belum cukup karena keadaan ekonomi sedang lesu. Apakah ada anggota pemerintah daerah yang baru yang kurang mendukung perencanaan strategis tersebut, sehingga proses penyusunan perencanaan strategis terkendala? Mencari 12

keterkaitan, baik yang tersurat maupun tersirat, antara faktor internal dan eksternal merupakan salah satu langkah yang perlu ditempuh supaya siap ‘lepas landas’.. Setelah Anda telah menentukan hambatan dan telah menanganinya, kemudian perkuat kembali bukti-bukti sebagai justifikasi perlunya menyusun perencanaan strategis. Bawa bukti-bukti tersebut kepada pemimpin eksekutif untuk mempermudah mulainya proses perencanaan strategis. Anda telah siap! Langkah apa yang perlu dilakukan berikutnya? (Perhatian: hal-hal yang harus dihindari) Berikut ini adalah hal-hal yang harus dihindari bila Anda memutuskan untuk menerapkan perencanaan strategis: √ Memulai pada masa krisis, atau dekat-krisis: Jika hal ini terjadi, tunggu sampai kondisi membaik. Perbaiki masalah yang terjadi dan kemudian tinjau kembali isu-isu perencanaan strategis untuk menghindari krisis di masa depan. √Mulai tanpa dukungan dari lembaga eksekutif dan dewan perwakilan. Kurangnya dukungan dari tingkat atas dapat mengakibatkan pelaksanaan rencana strategis yang tidak berkelanjutan. Penelitian telah menunjukkan bahwa proyek-proyek yang didukung oleh lembaga eksekutif memiliki tingkat keberhasilan jauh lebih tinggi. √Bekerja tanpa sumber daya yang cukup: sumber daya manusia, keuangan, teknologi – Rencana strategis adalah sesuatu yang besar, tetapi jika Anda tidak dapat mewujudkannya berdasarkan satu atau lebih dari faktor-faktor ini, maka disarankan Anda menunggu sampai Anda memiliki sumber daya yang diperlukan yang Anda rencanakan. √Mengharapkan perubahan instan: Jangan berasumsi bahwa rencana strategis akan serta merta mengubah program yang mangkrak, atau melampaui – menjalankan program penghangat atau mencoba menenangkan publik yang apatis. Meskipun perubahan adalah hal positif, Anda harus yakin bahwa penetapan waktu Anda tepat. Apakah masyarakat ingin berubah? Jika demikian, apa yang mereka inginkan? Kapan mereka menginginkannya? Juga, pikirkan baik-baik reaksi dari staf Anda. Resistensi terhadap perubahan adalah wajar adanya dan kesiapan mereka untuk melaksanakan hal baru akan tercermin dalam proses. √ Mulai proses penyusunan perencanaan strategis tanpa memahami faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi: Mengetahui apa yang terjadi di sekitar Anda adalah sangat penting. Situasi dan isu-isu internal dan eksternal akan berdampak pada daerah Anda, terlepas dari apakah ada atau tidaknya hal tersebut Anda harus berinisiasi memulai sebuah rencana strategis. Oleh karena itu, penting untuk memiliki kesadaran pada isu-isu dan elemen-elemen yang akan mempengaruhi bagaimana Anda melakukan pekerjaan. √ Memiliki visi masa depan yang tidak jelas: Rencana strategis perlu menjadi fleksibel dan udah beradaptasi. Tetapi bukan berarti tidak membutuhkan visi akhir yang jelas. Pihakpihak yang terkait perlu tahu mengapa dan untuk apa mereka berjuang. 13

√ Bekerja dengan pernyataan misi yang sudah lama atau tidak berlaku: Sebagaimana waktu yang terus berubah, misi pun berubah. Bukan berarti bahwa alasan awal pembentukan suatu institusi perlu diabaikan. Sebaliknya, menelaah ulang misi-misi yang ada adalah cara terbaik untuk mengetahui apakah perlu ada beberapa revisi berdasarkan pada isu-isu sosial, ekonomi yang terjadi atau bahkan teknologi terkini. Langkah ini juga merupakan kesempatan untuk menghilangkan pernyataan-pernyataan yang sudah tidak relevan. √Tidak mengetahui apa yang pelanggan (masyarakat) Anda dan stakeholders inginkan: Rencana strategis ini dirancang untuk melayani semua orang. Jika Anda tidak dapat mengidentifikasi apa yang suatu kelompok inginkan, maka peluang Anda akan lebih terbatas menghasilkan perubahan yang produktif dan mencapai kepuasan pelanggan. Anda perlu turun ke lapangan untuk mengumpulkan masukan dari pelanggan dan stakeholder (baik internal maupun eksternal) seperti apa keinginan dan kebutuhan orangorang itu. √ Melakukan terlalu banyak hal secara sendiri / individual: Seperti yang telah disinggung sebelumnya, perencanaan strategis adalah dari proses yang interaktif dan partisipatif. Jangan ragu mendelegasikan tugas-tugas kepada anggota lainnya berdasarkan kekuatan dan kepentingan mereka. Hanya karena Anda yang memulai proses, itu bukan berarti bahwa Anda harus menanggung beban membuat keberlangsungan seluruh proyek dapat berjalan. Juga ingat, semakin Anda melakukannya sendiri, akan memunculkan sisi yang tidak direncanakan. Selain itu, terlalu banyak melakukan usaha secara individual, dapat menyebabkan kebencian dan sikap apatis di antara anggota lainnya. Jika beberapa variabel tersebut hadir, sangat disarankan bahwa Anda harus MENUNGGU sampai masalah demi masalah dapat diselesaikan atau sampai tibanya waktu yang tepat. Ingat, kesabaran adalah suatu kebajikan. Apa yang Anda lakukan sekarang akan memiliki efek langsung pada apa yang terjadi kemudian. Pastikan bahwa Anda bekerja dalam kondisi terbaik ketika Anda memutuskan untuk memulai perencanaan strategis.

Dasar Perencanaan Strategis Apa itu Perencanaan Strategis ? Perencanaan strategis adalah proses yang sistematis dimana Anda mengidentifikasi: • Mengapa pemerintah daerah Anda terbentuk, • Siapa yang dilayani, • Manfaat apa yang akan diperoleh dari layanan yang disediakan, dan • Visi yang dimiliki institusi Anda mengenai bagaimana kebutuhan masyarakat dapat terlayani dengan baik. Rencana strategis adalah hasil dari sebuah proses, dan berfungsi sebagai cetak biru untuk menggambarkan bagaimana pemerintah daerah dapat mencapai visi yang ditetapkannya. 14

Elemen dasar Perencanaan Strategis: Memahami elemen dasar perencanaan strategis merupakan hal yang diperlukan untuk membantu Anda dalam memahami tentang perencanaan strategis secara menyeluruh, dan untuk memastikan Anda memiliki kemampuan sukses untuk menggunakan proses dan teknik yang dijelaskan dalam bab ini. Ini penting bahwa setiap organisasi (termasuk pemerintah daerah) memiliki pengertian yang jelas tentang mengapa organisasi itu ada, siapa pelanggannya, layanan apa yang diberikan kepada mereka, dan mengetahui kebutuhan pelanggan yang dilayani. Dalam pemerintah daerah hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa kebutuhan masyarakat dapat dilayani dengan baik, dan bahwa pembangunan yang dilakukan pejabat pemerintah dapat sesuai dengan cetak biru yang digambarkan sebelumnya dan memastikan penerapannya dapat terjadi. a. Misi Misi adalah cara Anda berkomunikasi dengan pelanggan Anda (masyarakat yang menikmati pelayanan yang tersedia) dan pemangku kepentingan lainnya (orang-orang yang memiliki kepentingan tertentu) mengapa pemerintah setempat ada, bagaimana manfaat dari adanya pemerintah setempat atau dampak apa yang diciptakan. b. Visi Dengan bekerja bersama dan mendengarkan masyarakat, pemerintahan Anda harus dapat memahami enis layanan apa yang pelanggan (masyarakat) inginkan dari pemerintah daerah dan isu-isu yang menjadi perhatian utama mereka. Pemerintahan Anda harus merumuskan visi di masa depan yang responsif terhadap kebutuhan dan konsentrasi mereka. Dengan kata lain, visi merupakan gambaran pemerintahan Anda di masa mendatang yang Anda susun saat ini. c. Tujuan Tujuan adalah berorientasi pada hasil, penyataan utama dari kebijakan atau rencana dan aspek-aspek tertentu yang mewakili visi. d. Sasaran Sasaran adalah produk, tindakan atau hal tertentu yang perlu dilaksanakan untuk mencapai tujuan tertentu. e. Strategi Strategi adalah point-point/indikator kunci (tonggak pengukuran / milestones) dalam pencapaian tujuan. Hubungan antara elemen-elemen ini ditunjukkan secara ilustrasi pada Gambar 1 (ditampilkan pada halaman berikutnya) 15

Gambar 1. Elemen Dasar Perencanaan Strategis Misi

Kebutuhan masyarakat

Agenda Organisasi

Visi

Stakeholder (yang juga memiliki kepentingan dalam rencana strategis)

Tujuan

RENCANA STRATEGIS Masyarakat

Sasaran

Strategi

Pelayanan kepada masyarakat

Sebagaimana yang Anda lihat, kebutuhan dan harapan masyarakat harus menjadi dasar dari agenda organisasi. Elemen-elemen dasar dari perencanaan strategis (misi, visi, tujuan, sasaran dan strategi) membentuk secara menyeluruh sebuah rencana strategis. Rencana strategis ini adalah alat Anda untuk berkomunikasi dengan masyarakat. Pelaksanaannya adalah bagaimana Anda menjamin visi Anda dapat tercapai. Umpan balik secara berkala dari masyarakat sebagai pelanggan sangat dibutuhkan untuk menilai jika, kenyataannya, pelayanan-pelayanan yang ada responsif terhadap kebutuhan dan harapan masyarakat. 16

Untuk mencapai tahapan akhir, Anda harus menjawab empat pertanyaan kunci: 1. Di mana posisi Kita sekarang? 2. Masa depan seperti apa yang Kita inginkan? 3. Bagaimana cara Kita mencapainya? 4. Bagaimana Kita menilai perkembangannya? Empat pertanyaan ini di atas sangat penting karena menjadi landasan utama untuk menentukan isi dari sebuah rencana strategis. Framework ini diletakkan dalam perjalanan proses dan menjadi penjamin bahwa perkembangan Anda berada di jalur yang benar. Dalam pertanyaan-pertanyaan tersebut, tersirat bahwa perencanaan strategis ini, mau tidak mau, akan dilaksanakan oleh “kita.” Sebuah rencana strategis hanya akan menjadi kuat apabila dapat mengadvokasi pihak-pihak lain. Rencana strategis yang sukses memiliki manajemen pendukung yang kuat dan komitmen yang secara optimal diresapi oleh seluruh anggota institusi. Selanjutnya, karena keputusan dan idealism dalam suatu rencana mempengaruhi pemerintah daerah, penting untuk pemangku kepentingan utama (yakni: lembaga eksekutif, dewan perwakilan, dan kepala perangkat daerah / instutisi) menyetujui ide bahwa perencanaan strategis ini akan diimplementasikan dalam jangka panjang. Apabila hal ini terpenuhi, maka akan tercipta lingkungan yang kondusif untuk memulai proses. Akhirnya, jangan melupakan “kita” yang terpenting: yaitu para wajib pajak. Karena pemerintahan perlu memnuhi prinsip akuntabilitas terhadap apa yang dibelanjakan dan dihasilkan, sangatlah penting bahwa suatu rencana strategis komprehensif, realistis dan dapat dipertanggungjawabkan secara finansial.

17

Bagian II. Panduan Praktis Perencanaan Strategis

Getting organized Tim Perencana Strategis Setelah mengetahui tingkat kesiapan pemerintah di daerah Anda, langkah selanjutnya adalah membentuk tim perencana strategis dan memutuskan untuk pihak atau kelompok mana yang perlu dilibatkan. Sebagai ilustrasi, pejabat kunci yang seharusnya disertakan yaitu: − Gubernur, bupati/ walikota − Sekretaris Daerah − Dinas Kesehatan − Dinas Pengelola Keuangan Daerah − Badan Perencana Pembangunan Daerah − Dinas lintas sektor terkait − Staf kunci di masing-masing Dinas \ (Contoh: Manajer Program/Pelayanan, Sumber Daya Manusia, Teknologi Informasi) − Dewan Perwakilan Rakyat Daerah − Pihak-Pihak Terkait (yang di sesuaikan) Alat#1 “Tim” (Silahkan lihat lampiran B, yang memberikan petunjuk yang sangat berguna dalam mengorganisasi dan mengatur sebuah tim) Setelah tim perencana strategis dibuat, peserta dari level lainnya di hadirkan, baik secara internal maupun eksternal, harus diikutsertakan sesuai kebutuhan. Seperti orang atau kelompok yang termasuk: − Staf lain di Dinas yang terkait (Pelaksana, analis, administratif) − Pihak-pihak lain yang berpengaruh yang tidak bekerja secara langsung untuk Dinas terkait, tetapi berperan penting − Pihak-pihak terkait − Penduduk/konsumen − Kelompok-kelompok atau pihak lainnya atau partai-partai yang Anda anggap akan meningkatkan proses perencanaan strategis di kabupaten/kota Anda Upaya Mengorganisir Perencanaan Ketika Anda sudah mengidentifikasi pihak-pihak yang ingin Anda sertakan, selanjutnya Anda dapat menanyakan pertanyaan berikut: − Berapa banyak anggota yang harus disertakan? − Berapa banyak keikutsertaan publik yang kita inginkan? − Apakah setiap orang menyadari bahwa ini adalah upaya jangka panjang? 18

Pelibatan berbagai pihak adalah bagian penting lain dari proses. Memang, ada kepercayaan bahwa semakin banyak orang yang akan Anda libatkan maka akan semakin banyak perbedaan pendapat dan keragu-raguanan yang akan Anda temui. Namun tidak demikian halnya untuk perencanaan stategis, dimana pengalaman telah membuktikan bahwa semakin banyak orang yang Anda sertakan, hasil akhir yang diperoleh akan semakin kaya dan komprehensif. Kunci dari pelaksanaannya di sini adalah melibatkan pihak-pihak tertentu untuk berkontribusi pada tahapan-tahapan yang berbeda. Pihak-pihak di tingkat atas (eksekutif) perlu dilibatkan di awal. Selanjutnya, sertakan pihak-pihak pemangku kepentingan terkait dan konsumen. Libatkan konsumen dengan mengadakan satu atau lebih kelompok fokus atau survei kepuasan konsumen. Sertakan anggota pada satu atau lebih kelompok kerja (Contoh: kelompok penilaian kinerja internal) dan kumpulkan masukan dari mereka. Kemudian, masukkan setiap orang yang Anda pikir akan membuat proses dan produk lebih disepakati, dan pada akhirnya, pastikan untuk menginformasikan media (Jika mereka tidak diberitahu dan/atau tidak disertakan)

Proses perencanaan strategis Kesepakatan pada Suatu Proses Hal pertama yang harus dilakukan tim perencana strategis adalah menyepakati proses yang akan ditempuh selama penyusunan dan pelaksanaan rencana strategis. Beberapa hal yang perlu disepakati yakni: bagaimana proses pengambilan keputusan, seberapa jauh tingkat keterlibatan masing-masing pihak, komunikasi dan tenggat waktu. Ini semua harus ditentukan sebelum Anda menulis rencana stategis. Bagaimana visi, sasaran, tujuan dan rencana-rencana strategis harus diputuskan nantinya? Akankah pihak eksekutif menentukan itu? Akankan peserta memutuskan? Juga, bagaimana Anda akan mencapai konsensus ketika terjadi perbedaan pendapat? Akankan dilakukan pemilihan? Jika begitu, bagaimana? Pemungutan suara? Musyawarah atau metode lain? Akankan Anda membuat laporan berkala? Siapa yang akan menulisnya? Seberapa sering laporan tersebut ditulis? Bagaimana Anda mengkomunikasikan kemajuan yang terjadi? Akankah Anda memiliki kelompok kerja yang menyebarluaskan laporan kemajuan? Akankah Anda akan menggunakan metode daring? Kapan pertemuan-pertemuan berikutnya akan diselenggarakan? Kapan dan bagaimana Anda akan memonitor? Akhirnya, bagaimana Anda akan mendiseminasikan laporan tersebut? Akankah Anda membuat dan mengirim di surat kabar? Akankan Anda menggunakan media elektronik dan cetak seperti di internet, surat kabar dan iklan layanan masyarakat? Apakah ada seseorang atau tim khusus yang akan memantau media lokal? Siapa yang berwenang memberi jawaban untuk pertanyaan tertentu: apakah lembaga eksekutif? Ataukah kepala dinas? Seperti yang kita lihat, rinci persiapan untuk menyusun rencana strategis, semakin sedikit kebingungan yang Anda temui. Pen-detil-an merupakan aspek yang sering diabaikan, namun dapat mensukseskan sebuah proyek. . 19

Proses yang Direkomendasikan Ingat 4 pertanyaan kunci? Nah, sekarang saatnya untuk menjawabnya. Ketika melihat satu persatu pertanyaan yang ada, Anda akan dihadapkan dengan serangkaian pertanyaan lanjutan. Di samping itu, karena rencana strategis merupakan hal yang dapat disesuaikan, Anda mungkin menemukan masalah tambahan yang spesifik bagi kabupaten/kota atau institusi Anda yang relevan dengan lima pertanyaan tersebut. Pastikan bahwa semua pertanyaan itu dilihat dan dianggap penting. Dibawah ini adalah pertanyaan-pertanyaan awal, sebagimana yang disampaikan. 1. Dimana kita sekarang?

Dimana kita sekarang?

Lakukan penelaahan situasi internal dan eksternal untuk menentukan apakah kondisi saat ini kondusif untuk mengembangkan rencana strategis.

Penelaahan dapat dicapai dengan melakukan analisis yang menggambarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) yang dapat mempengaruhi organisasi Anda. Silakan lihat Tool # 6, Lampiran B, untuk detail lebih lanjut tentang Analisis SWOT. Penilaian internal: menyelesaikan "analisis situasi lingkungan", hal ini akan sangat membantu Anda dan institusi sehingga Anda memiliki gambaran yang akurat tentang ketersediaan layanan yang ada saat ini dan untuk siapa layanan tersebut ditujukan. Siapa saja pemangku kepentingan? Apa kebutuhan mereka? Apakah komunikasi kita dengan mereka sudah adekuat? Bila Ya, apa tindak lanjutnya? Jika tidak, bagaimana kita bisa meningkatkan keterlibatan mereka? Apakah ada masukan atau pertimbangan tertentu dari mereka? Aspek-aspek yang perlu dipertimbangkan untuk penilaian internal ditunjukkan pada Lampiran C. Penilaian eksternal: Siapa pelanggan kita? Apa yang penting untuk pelanggan kita? Apakah kita melayani kebutuhan mereka? Seberapa baik kita memberikan pelayanan yang kita janjikan? Mandat pemerintah yang mana yang mengikat kita? Bagaimana kita dapat melayani kebutuhan pelanggan kita dan tetap berada dalam koridor keuangan, hukum dan pemerintah? Misi dan nilai-nilai: Mengapa kita di sini? Sebuah pernyataan misi adalah pernyataan yang menggambarkan kegiatan institusi dan untuk siapa institusi memberikan pelayanan. Melekat dalam pernyataan misi adalah nilai-nilai organisasi. Nilai menjelaskan apa yang penting dan menjadi acuan untuk semua kegiatan. Ketika membangun sebuah rencana strategis, Anda harus yakin apa misi

20

Anda secara keseluruhan, dan kemudian menggabungkan tujuan masa depan dan tujuan yang terkait dan strategi. 2. Masa depan seperti apa yang kita inginkan?

MISI Dimana kita sekarang ?

Tujuan "Apa hasil yang kita inginkan?"

Sasaran "apa penyeraha n (produk atau jasa) yang disediakan? "

Strategi "Bagaiman a kita melakukan nya?"

Tindakan Perencaanan "Bagaimana kita melakukannya ?"

Monitor "Apa yang kita lakukan untuk mencapai tujuan"

Visi Masa Depan "Kita ingin berada dimana pada tahun X?"

NILAI-NILAI

Ini adalah titik di mana "visi," atau deskripsi dari "di mana kita ingin berada" yang dibuat. Visi: Di mana Anda ingin institusi Anda berada di masa depan? Sebuah visi melihat pada situasi saat ini dan menjelaskan harus seperti apa di kemudian hari. Hal ini umumnya dipandang sebagai hasil dari pelaksanaan rencana strategis, tapi karena rencana strategis yang baik bersifat siklik dan bukan linear, maka tidak ada titik akhir dari perencanaan strategis. Dengan kata lain, visi dapat diibaratkan sebagai satu bab buku dengan kisah akhir yang terbuka untuk banyak alternatif, bukan tertutup. Visi akan membantu Anda menentukan tujuan Anda. Dengan mengetahui di mana Anda ingin berada pada periode waktu tertentu, Anda akan lebih mampu merancang bagaimana untuk mencapai visi masa depan. Target: Tujuan adalah hasil secara umum dari apa yang ingin Anda capai.

Sasaran: setelah tujuan ditetapkan, produk dan pelayanan khusus apa yang akan dihasilkan? Strategi: target khusus perlu dispesifikasikan dan diterjemahkan ke dalam data yang dapat diukur (lihat tabel di bawah). Pertanyaannya sekarang adalah: dimana kita ingin berada di

21

akhir per empat tahun? Di akhir tahun anggaran? Dalam dua tahun? Lima tahun? Selanjutnya, apa yang ingin kita capai dalam jangka waktu tersebut? Hubungan antara tujuan, sasaran dan strategi digambarkan dalam contoh berikut: TUJUAN Untuk membuat layanan kota lebih banyak tersedia untuk masyarakat SASARAN Memperluas tempat parkir kota

STRATEGI Meningkatkan jumlah tempat-tempat parkir 30 kali lipat di akhir perempat tahun.

Ingat: kapasitas visi, tujuan dan sasaran rencana strategi bisa saja terlalu berlebihan di awal. Seperti yang akan Anda lihat, realisasi akan menurunkannya di masa yang akan datang. 3. Bagaimana kita mencapainya?



Sasaran "apa penyeraha n (produk atau jasa) yang disediakan? "

Strategi "Bagaiman a kita melakukan nya?"




NILAI-NILAI Berikan semua ide dalam tabel dan berdayakan tim Anda untuk bekerja bersama dan merancang rencana aksi. Juga, untuk mendapatkan rencana aksi yang tepat, kelompok kerja Anda harus terlibat dalam teknik membangun konsensus dan prioritas. Peralatan ini dijelaskan lebih lanjut dalam Lampiran B. Rencana aksi: Pada saat tujuan telah ditetapkan, langkah selanjutnya adalah menentukan bagaimana Anda akan mencapai tujuantersebut. Dalam tahap ini, rencana kerja yang rinci, lengkap dengan strategi jangka pendek dan jangka panjang 22

untuk mengetahuidimana Anda sekarang hingga kemana Anda inginkan, adalah tujuan Anda. Sementara membuat tindakan rencana, Anda akan perlu melihat apa yang terjadi di sekitar Anda, baik pada tingkat internal dan eksternal. Ini adalah kebiasaan yang baik untuk memahami, karena seluruh proses, Anda akan menilai lingkungan internal dan eksternal dan melihat bagaimana mereka cocok ke dalam rencana Anda secara keseluruhan. Sekali lagi, Anda harus bertanya pada diri sendiri, Apakah kebutuhan konsumen dan stakeholder? Apakah rencana aksi akan memenuhi satu dan kumpulan kebutuhan mereka? Apakah hambatan untuk mencapai tujuan kita? Apakah ada dukungan di level atas untuk rencana aksi? Jika demikian, apakah kita memiliki sumber daya untuk melaksanakan rencana aksi? Apakah ada hambatan legal atau isu-isu yang harus diatasi? Departemen atau program yang berisiko? Apa tantangan khusus yang akan kotamadya, departemen, unit atau program hadapi? Akhirnya, pertanyaan yang paling penting pada tahap ini adalah: bagaimana akan kita mencapai dari A ke B, dan kemudian ke C, D dan E, dan sebagainya? Bagaimana kita akan berurusan dengan potensi jebakan dan halangan? Protokol apa yang digunakan jika ada sesuatu yang keliru? Anggota tim perencanaan strategis manakah yang perlu diberitahu terlebih dahulu? Apakah semua orang mengerti tentang jalur komunikasi? Ini adalah kondisi dimana pembuatan konsensus dan prioritas menjadi pusat perhatian. Semua pertanyaan ini harus diatasi dan dijawab sebelum rencana strategis disusun. Setelah isu-isu dan pertanyaan tersebut tertangani, maka tiba saatnya dimana semua peserta berkumpul untuk mengembangkan dan mengadopsi rencana strategis. Setelah ini terwujud, maka Anda siap untuk memulai pelaksanaan.

23

4. Bagaimana Kita menilai perkembangannya



Sasaran "apa penyerahan (produk atau jasa) yang disediakan? "

Strategi "Bagaimana kita melakukann ya?"




NILAI-NILAI

Setelah pelaksanaan dimulai, Anda perlu pengawasan rutin dan konsisten. Ini bukan undangan untuk micromanage atau untuk memaksakan perubahan. Tapi mencari masukan dari konsumen dan stakeholder lain dan melihat apakah hasil yang diharapkan telah tercapai. Pemantauan dan pelacakan : seperti yang telah disebutkan, rencana strategis adalah dokumen yang berkembang, sedangkan nilai-nilai inti dan tujuan tetap tidak berubah, rencana membawa desain tersebut untuk hidup memerlukan pengawasan rutin. Dengan memantau kemajuan Anda secara berkala, Andamemberikan kesempatan rencana Anda untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan, sekaligus mempertahankan visi dan nilai-nilai inti. Seberapa sering Anda harus memantau? Karena rencana strategis dibuat untuk menyesuaikan dengan organisasi Anda, waktu yang dibutuhkan bervariasi. Namun aturan praktis yang baik adalah untuk melacak kemajuan Anda. Tentu saja, Anda bebas untuk mengubah aturan ini, menurunkan atau meningkatkan jumlah waktu pemantauan Anda. Beberapa ahli bahkan menganjurkan bulanan tergantung pada bagaimana waktu Anda. Namun, Anda perlu menyadari bahwa terlalu banyak pemantauan bisa sama berbahayanya dengan terlalu sedikit. Dalam upaya Anda mengamati kemajuan Anda, pastikan untuk tidak melakukan micromanage. Apa yang harus Anda pantau?

24

Sasaran-sasaran yang dapat diukur (misalnya "peningkatan jumlah buku-buku baru di perpustakaan sebesar 10% di kuartal ini") cukup mudah untuk memantau. Anda hanya perlu melihat perubahan yang terjadi dan membandingkannya dengan status Anda saat ini. Kemudian, Anda dapat menilai dan meprediksi apakah tujuan di kuartal berikutnya akan tercapai. Sebagai contoh: apakah pasokan buku meningkat 10 persen? Jika demikian, apakah Anda pada target untuk kuartal berikutnya? Jika tidak, apa alasan mengapa pasokan tidak meningkat? Apa yang dapat dilakukan untuk mengatasi tantangan ini? Adakah alasan untuk tidak memenuhi tujuan dalam atau di luar kendali kita? Haruskah kita menilai kembali apa tujuannya? Rencana Anda mungkin juga akan mengandung maksud dan tujuan yang tidak dapat diukur dalam jumlah. Sebagai contoh, kualitas produk atau layanan yang lebih sulit untuk diukur ketika nilai numerik tertentu tidak dapat ditetapkan. Jadi, bagaimana Anda memonitor? Ada cara untuk mengukur kemajuan tanpa bergantung hanya pada angka. Misalnya, survei atau wawancara merupakan indikator yang baik dari seberapa baik rencana aksi Anda bekerja. Umpan balik konsumen sangat berharga ketika mencoba untuk menentukan tingkat kualitas. Atau, Anda mungkin ingin mengadakan pertemuan terbuka khusus, atau bahkan mengatasi rencana Anda pada pertemuan dengan kepala daerah yang dijadwalkan secara rutin. Atau, Anda dan staf Anda dapat mengadakan diskusi informal dengan konsumen tentang bagaimana rencana aksi berkembang. Kedua langkah tersebut akan menjaring lebih banyak tanggapan, serta potensi solusi yang hanya dapat meningkatkan keberhasilan Anda.

Berapa biaya yang dibutuhkan? Setiap jenis pengukuran formal akan selalu mengedepankan harga. Baik itu dalam bentuk waktu staf dan sumber daya untuk analisis, keuangan untuk mengelola dan kompilasi hasil survei atau bahkan di lembur untuk staf dalam berpartisipasi apabila ada pertemuan di luar jam kerja, pemantauan tidak gratis. Namun, kata-kata penting di sini adalah "mengedepankan". Jika Anda menghabiskan uang pada tahap awal dan memaksimalkan investasi Anda dengan serius mempertimbangkan dan menyelidiki cara yang efektif untuk menerapkan temuan Anda, maka upaya tidak akan sia-sia dalam jangka panjang. Hasil jangka panjang juga berarti bahwa Anda harus memantau biaya jangka pendek. Melaporkan temuan Anda: keterbukaan di semua lini (internal dan eksternal) sangat penting. Dengan membuka jalur komunikasi tidak hanya di antara anggota tim, tetapi juga dengan masyarakat dan media, Anda akan menciptakan aura kepercayaan dan niat baik. Karena rencana strategi merupakan rencana milik publik, sehingga akan lebih bermanfaat jika memanfaatkan rencana ini sebagai inisiator dialog antara Anda dengan publik. Selain itu, jangan ragu untuk bersikap proaktif dalam pelaporan Anda. Memberitahu media bagaimana Anda berkembang dengan baik dan tahapan mana yang Anda harapkan untuk dicapai. Pertahankan kepercayaan yang telah Anda buat bersama rekan sejawat, anggota tim, masyarakat dan media dengan mengatasi tantangan-tantangan yang Anda hadapi secara terbuka dan jujur. Terkadang, terdapat sebuah penghalang yang datang pada hasil akhir ketika kita mencoba mengambil peluang untuk melakukan inovasi, kreativitas, dan memunculkan beberapa alternatif solusi yang tepat. 25

Manfaat lain dalam melakukan pelaporan dari hasil temuan adalah hal tersebut akan masukan sehingga memungkinkan untuk perbaikan, jika dibutuhkan. Monitoring dan pengecekan secara konsisten adalah salah satu teknik proaktif lain yang akan meringankan beban ketika Anda dipaksa untuk mengambil keputusan dalam sebuah keadaan yang reaktif. Pastinya, rencana strategis tidak dapat mengantisipasi semua ketidakpastian, tetapi perbaikan secara periodik dan penyesuaian dapat menjadi langkah antisipasi yang baik untuk pelaksanaan selanjutnya. Monitoring secara teratur adalah kunci untuk dapat memastikan kesuksesan rencana strategis Anda. Seiring dengan langkah secara bertahap, pastikan bahwa seluruh misi Anda sesuai dengan perjalanan yang ditempuh.

TIDAK

Ketika tujuan dan sasaran Anda TIDAK merefleksikan misi

organisasi, maka Anda harus melakukan penilaian kembali


Tujuan

Sasaran

Strategi

Action Plan

Monitor

“Apa hasil yang kita inginkan? ”

“Apa hal (jasa/produk) yang ingin kita sampaikan/se diakan?

“Bagaimana kita ingin menyelesaik annya ?”

“Bagaimana cara kita melakukanny a ?”

“Bagaimana kita melakukan? Apakah kita telah mencapai tujuan?

NILAI

Jika Anda menjawab YA, dan hampir semuanya seperti itu, maka Anda berada dalam kemajuan yang jelas dalam mencapai tujuan akhir.

Future Vision “Dimana kita ingin berada pada tahun-X?”

YA 26

Misi: premis utama dalam setiap langkah yang diambil adalah apakah perencanaan yang Anda buat dapat dipatuhi oleh lingkungan di sekitar Anda sebagai nilai utama atau tidak. Jika iya, maka Anda dapat memprosesnya untuk diimplementasikansecara aman. Jika tidak, maka jadikan tantangan ini sebagai peluang untuk melakukan penaksiran diawal pada tujuan, sasaran dan strategi. Apakah cukup realistis? Apakah hal tersebut sesuai dengan kebutuhan konsumen dan tetap menjaga keutuhan misi? Jika hal tersebut bukan menjadi jawaban saat ini bagi keinginan dan ekspektasi publik, maka mungkin Anda harus memeriksa kembali misi Anda. Apakah misi Anda telah merubah hasil akhir sari waktu ke waktu? Apakah misi Anda perlu ditinjau kembali untuk dapat mengakomodasi dengan lebih baik peningkatan kompleksitas dari pelayanan pemerintah?

Hal terakhir yaitu pastikan bahwa apapun yang akan Anda implementasikan sesuai dengan parameter Undang-Undang. Bappeda dan tim anggaran daerah haruslah menjadi anggota aktif utama dari tim perencanaan strategis. Seiring dengan perencanaan yang sedang berjalan, penting untuk dilakukan bahwa mereka melakukan review pada semua materi aksi tentatif untuk memastikan pemenuhan terhadap Undang-Undang.

27

Perencanaan Strategis Anda : Produk Akhir

TID AK

Definisikan kembali, perbaiki, atau ubah rencana aksi (actions plan), jika dibutuhkan

MISI

Diman a kita sekara ng ?

Tujuan

Sasaran

Strategi

Action Plan

Monitor

“Apa hasil yang kita inginkan? ”

“Apa hal (jasa/produk) yang ingin kita sampaikan/se diakan?

“Bagaimana kita ingin menyelesaik annya ?”

“Bagaimana cara kita melakukann ya ?”

“Bagaimana kita melakukan? Apakah kita telah mencapai tujuan?

Future Vision “Dimana kita ingin berada pada tahun-X?”

NILAI

YA

Definisikan kembali, , perbaiki, atau ubah rencana aksi (actions plan), jika dibutuhkan

Evaluasi kembali prenecanaan strategis saat ini di setiap tahun

28

Menggabungkan Semua Menjadi Satu : Sebuah Rancangan Strategis Kita telah membahas banyak unsur yang membentuk rencana strategis. Langkah selanjutnya adalah menyatukan unsur-unsur tersebut. Seperti tahap awal, tahap ini dimulai dengan serangkaian pertanyaan: • Untuk siapa (pihak mana di institusi) perencanaan strategis ini dirancang? • Bagaiamana kita akan mengaturnya? • Apa yang akan menjadi strategi komunikasi kita? Siapa, atau pada tahap ini adalah organisasi, untuk siapa?

Departemen, unit atau program manakah yang akan tertulis dalam rencana strategi? atau, akankah perencanaan tersebut menjadi upaya besar bagi pemerintah kota yang mencakup setiap departement? Harus jelas siapa khalayak yang dimaksud. Bagaimana Kita akan mengaturnya?

Hal ini akan kembali ke dasar. Memeriksa kembali komponen dasar (misi, visi, tujuan, objek dan strategi) dan menempatkan pemikiran itu di atas kertas Misi : mengulangi misi Anda; apakah sesuai saat ini dan dapat diterapkan? Visi : apa visi utama untuk departement, unit, program atau kota Anda? Apa yang ingin Anda capai? Tujuan : tujuan apa yang akan membantu dalam mencapai visi? Sasaran: apakah keinginan pelanggan sudah sesuai tujuan dan harapan? Strategi: apakah target sudah spesifik dan realistis? Untuk semua elemen yang disebutkan di atas, pastikan bahwa Anda sudah mengumpulkan dan semua pihak terkait sudah dimasukkan (lembaga eksekutif, sekretaris daerah, kepala dinas, staf dinas, penduduk dan lain sebagainya). Akan m enjadi seperti apa strategi komunikasinya?

Bagaimana kita akan memastikan para pemangku kepentingan (termasuk konsumen) memahami apa yang menjadi rencana strategi? Saat membuat rencana strategis, sangat penting untuk menetapkan protokol komunikasi dengan jelas dan adil. Pertama, Anda perlu menyiapkan jalur komunikasi yang jelas dan pasti, memastikan konsumen dan para pemangku kepentingan menyadari prosesnya.

Mengembangkan Unsur-unsur dari Rencana Strategis Misi dan visi merupakan dua istilah berbeda yang telah kita gunakan pada seluruh bab. Namun, pada saat Anda mencapai tahap ini, adalah penting bahwa Anda mengenali perbedaan utama antara keduanya. 29

Misi adalah tujuan dari adanya institusi Anda. Misi harus dapat menjawab pertanyaan ‘mengapa institusi Anda ada’ dan ‘siapa yang dilayani oleh insitutisi Anda’. Misi akan tetap ada selama institusi tersebut ada. Pernyataan visi, sebaliknya, memiliki ‘masa berlaku’ dan pada dasarnya merupakan suatu gambaran verbal tentang apa yang ingin organisasi Anda capai kedepannya. Visi ini dilahirkan dari misi. Silahkan merujuk pada “Sampel Elemen Kunci Rencana Strategis” (halaman 3-6) untuk contoh ke duanya. Pernyataan M isi

Sebuah pernyataan misi menyatakan secara jelas apa yang dilakukan oleh institusi Anda, layanan dan program apa yang ditawarkan, mengapa anda menyediakan layanan tersebut, dan untuk siapa. Misi merupakan suatu pernyataan komprehensif yang mengartikulasikan tujuan dengan jelas. Secara umum, pernyataan misi sudah ada sebelum institusi beroperasi. Meski begitu, perubahan waktu seringkali mengharuskan sebuah misi yang sudah ada untuk diulas kembali. Pengalaman lain menunjukkan bahwa, misi perlu diperkuat, ditambah atau diklarifikasi supaya tetap dapat memenuhi kebutuhan konsumen dan pemangku kepentingan, sekaligus tetap mengikuti dengan desain aslinya. Pernyataan misi merupakan landasan dari rencana strategis. Oleh karena itu, penting unutuk memastikan memastikan bahwa misi yang disusun kuat, mengikuti perubahan tren serta disepakati bersama sebelum melangkah pada tahap selanjutnya. Bagaimana Anda memutuskan apakah pernyataan misi Anda memenuhi kriteria tersebut? Cara termudah untuk memastikannya yaitu melakukan pertemuan dengan tim perencanaan strategis dan sebagai satu kelompok, untuk menentukan apakah pernyataan misi Anda dapat lulus pada tes berikut ini: PERNYATAAN MISI YA TIDAK Apakah misi itu jelas menyatakan apa kegiatan dan program utama Anda?

Apakah misi itu menjawab pertanyaan “siapa kita, apa yang kita lakukan, dengan siapa (atau untuk siapa) kita bekerja, dan mengapa hal itu menjadi penting?”

Adakah alasan utama yang menjelaskan keberadaan misi tersebut dengan jelas?

Apakah misi itu cukup luas untuk mengakomodasi saat ini?

Dapatkah misi tersebut bertahan dalam administrasi?

Apakah misi tersebut mudah dipahami setiap orang ketika dia membacanya?

Dapatkah kita membenarkan uang yang kita keluarkan untuk

30

pelaksanaan misi? Jika terdapat salah satu jawaban “tidak”, maka pertanyaan tersebut membutuhkan penyelidikan lebih lanjut. Sederhananya, semakin banyak pengecekan pada kolom “ya”, semakin solid rencana strategis yang dihasilkan. Pernyataan visi mengambil sedikit pernyataan dari misi. Sebuah visi menjelaskan bahwa Anda dan rekan Anda ingin menjadi organisasi Anda (Program, Departemen, Unit dan Kotamadya) berakhir pada periode waktu tertentu. Hal ini membangun identitas organisasi dan mengambil unsur-unsur organisasi yang unik dan bertetapan dengan misi, serta merancang gambaran jangka panjang yang diinginkan dimasa depan. Serupa dengan tes pernyataan misi, akan sangat membantu jika tim perencanaan strategis melihat bahwa kriteria berikut yang digunakan untuk memutuskan apa yang harus dimasukkan ke dalam pernyataan visi: Pernyataan Visi Ya Tidak Apakah pernyataan visi memberikan gambaran yang jelas tentang masa depan organisasi? Apakah pernyataan visi bersifat menantang dan menginspirasi?

Apakah pernyataan visi dapat dipercaya?

Akankah dalam mencapai visi dapat memberikan kontibusi positif misi secara keseluruhan?

Tujuan Tujuan institusi tercipta seiring dengan adanya pernyataan visi. Tujuan tersebut merupakan hasil yang diinginkan memenuhi misi organisasi dan juga berkontribusi untuk mencapai visi. Tujuan juga harus realitis dan berorientasi pada hasil. Meski begitu, ada beberapa perbedaan ketika dihadapkan pada beberapa tujuan yang berbeda. Tujuan dapat dibagi menjadi kategori eksternal dan internal. Seringkali kedua tujuan ini tumpang tindih, namun yang penting untuk dicatat bahwa kedua tujuan ini dapat diarahkan sesuai dengan masyarakat atau pembuat keputusan. Tujuan harus dapat diukur. Artinya, Anda harus dapat mengukur hasil yang diinginkan dari tujuan Anda. Periode waktu untuk tujuan lebih pendek dibandingkan dengan misi (tidak pernah berakhir) dan visi (periode waktu yang ditentukan) karena keduanya berjalan beriringan sepanjang proses mencapai tujuan akhir. Dapatkah Anda menempatkan sebuah rentang waktu pada target seperti: "Tingkatkan pelayanan kota"? Iya. Karena visi adalah langkah terakhir, dan kerangka waktu visi ditentukan sebelumnya, target dapat ditempatkan dalam jangka waktu tertentu. Dengan mencapai visi utama, Anda telah mencapai target Anda untuk "meningkatkan layanan kota." 31

Tujuan

Ya

Tidak

Apakah tujuan mendukung misi?

Apakah tujuan konsisten dengan para pelaku legislative?

Apakah tujuan merupakan hasil yang dapat diukur?

Apakah tujuan memberikan arah pada tindakan dan hasil?

Apakah tujuan ini menantang, tetapi realistis?

Adakah setidaknya satu tujuan utama untuk setiap program dan subprogram yang dapat Anda kelola dengan layak?

Apakah tujuan mencerminkan prioritas organisasi (baik pada legislatif maupun administratif)?

Apakah tujuan penting untuk manajemen, pembuat kebijakan dan konsumen?

Akankah tujuan mencerminkan anggaran program?

Akankah orang lain dapat memamahami maksud dari tujuan program ini?

Sasaran Sasaran merupakan refleksi yang lebih detil dari tujuan. Sasaran menetapkan dan mengukur secara spesifik suatu produk layanan sehingga target dapat tercapai. Jika kemajuan program tidak dapat diukur dalam angka (persentase, angka absolut, dll) maka sasaran perlu diperbaiki sehingga memenuhi kriteria. Setiap tujuan harus memiliki setidaknya satu sasaran, juga setiap orang atau beberapa orang yang bertanggung jawab untuk memenuhi tujuan itu. Secara harfiah sasaran akan membantu untuk mencapai visi utama. Seperti komponen lainnya, sasaran juga harus dipertimbangkan sebelum pelaksanaan Sasaran Ya Tidak Apakah sasaran mencerminkan pencapaian yang diinginkan?

Apakah suatu kemajuan dapat diukur?

Apakah sasaran yang menantang, namun realistis dan dapat dicapai dalam jangka waktu yang telah ditentukan?

32

Apakah sumber daya yang ada cukup untuk memenuhi sasaran?

Apakah sasaran ini dilakukan untuk menuju hasil?

Adakah jangka waktu yang terkait dengan sasaran?

Apakah sasaran dilakukan untuk pencapaian tujuan?

Adakah setidaknya satu sasaran untuk setiap tujuan?

Strategi Strategi adalah serangkaian tahapan yang digunakan untuk mengimplementasikan sasaran Anda. Strategi memerlukan evaluasi biaya dan manfaat, konsekuensi dari masing-masing pendekatan, dan tindakan yang tepat. Begitu Anda telah menentukan strategi Anda, maka akan lebih mudah untuk mengembangkan permintaan terhadap alokasi sumber daya. Strategi mengarahkan pada perumusan rencana aksi (serangkaian tahapan), seperti yang Andatahu, yaitu berkontribusi pada visi utama. Ketika mengembangkan strategi, Anda harus mencatat apakah mereka berfokus pada konsumen, efektif biayanya dan realistis atau tidak. Salah satu manfaat yang terkait dengan strategi adalah bahwa mereka dapat diasah atau kembali bekerja sebagai pelaksana rencana strategis. Terkadang tren ekonomi atau peristiwa terkini/isu-isu di luar kendali Anda akan mempengaruhi rencana Anda. Dalam rangka untuk mengkompensasi, Anda mungkin harus merevisi berbagai strategi. Akhirnya, strategi harus memperhitungkan dampak yang akan mempengaruhi rencana keseluruhan. Apa yang akan menjadi dampak dari strategi Anda pada hasil yang diinginkan? Apakah institusi berwenang untuk mengambil tindakan untuk melaksanakan, memodifikasi atau mengubah strategi? Apa konsekuensi yang dapat muncul dari setiap strategi? Siapa yang bertanggung jawab untuk implementasidan pengawasan dari setiap strategi? Strategi Ya Tidak Apakah strategi dirancang dalam jangka waktu tertentu? Apakah strategi dipecah menjadi langkah-langkah spesifik (memiliki operasional, prosedur dan termasuk dalam proses)? Melakukan strategi mengandung hal detail untuk melacak tahapan? Apakah strategi membantu mencapai tujuan? Apakah ada sumber daya yang cukup untuk melaksanakan strategi? Apakah strategi berhubungan dengan visi utama? Apa ada seseorang yang ditugaskan untuk setiap strategi? Kami menyertakan contoh (lihat Lampiran E) yang dapat Anda gunakan untuk me-review yang Anda lakukan.. 33

Petunjuk Praktis untuk Implementasi Setelah memahami bagaimana proses perencanaan strategis, pertanyaannya adalah, bagian mana dari pemerintah daerah Anda yang perlu menerapkan perencanaan strategis? Untuk pemerintah daerah yang baru dalam hal perencanaan strategis, dianjurkan bahwa Anda memulai dari hal yang kecil. Terapkan perencanaan strategis ke bagian tertentu dari institusi Anda (departemen, unit atau program). Perencanaan strategis memerlukan komitmen waktu dan mungkin tidak semua staf Anda merasa dapat berkomitmen untuk ini. Oleh karena itu, memulai pada skala yang kecil dapat membuat prosesnya lebih mudah diakses dan dikelola. Juga, untuk pemula dalam perencanaan strategis, program yang lebih kecil memiliki kesempatan lebih besar untuk berhasil; hal ini dapat menimbulkan kepercayaan diri. Dengan melaksanakan dalam skala kecil, akan menjadi lebih mudah untuk mengelola jika sesuatu tidak berjalan sesuai rencana. Keberhasilan Anda dan tim dalam menyusun rencana strategis berskala kecil yang pasti akan memberikan kontribusi ketika Anda menerapkan ini pada skala yang lebih besar. Setelah Anda menguasai proses perencanaan strategis skala kecil, Anda akan dapat menerapkan teknik ini ke tempat yang lebih besar seperti seluruh institusi atau kotamadya. Prinsipnya tetap sama. Yang berbeda adalah bahwa sekarang Anda akan akan berurusan dengan lebih banyak departemen atau pihak. Misalnya, Anda harus tetap mengingat bahwa, meskipun instutisi Anda secara keseluruhan memiliki satu misi, akan ada jumlah misi yang lebih spesifik dalam setiap departemen atau unit. Seperti dengan departemen atau rencana strategis program, misi ini tidak dapat diabaikan. Kunci sukses di tingkat ini akan mencurahkan lebih banyak waktu dan energi pada awal tahapan. Berikut adalah beberapa tips yang dapat membuat proses perencanaan strategis yang lebih besar lebih mudah: • Pejabat tingkat atas harus antusias dan berkomitmen seperti Anda. • Pastikan bahwa indikator-indikator kesiapan telah terpenuhi. • Pastikan bahwa visi dan misi pemerintah setempat sesuai dan harmonis. • Pastikan bahwa visi dan misi masing-masing departemen konsisten dengan visi dan misi pemerintah setempat. • Pastikan bahwa Anda memiliki sumber daya untuk melakukan hal ini. • Jangan takut untuk mengambil lebih banyak waktu pada masa persiapan; ini akan terbayar ketika anda mulai melakukan rencana strategis yang sebenarnya. Ukuran dan ruang lingkup dari rencana strategis, sepenuhnya tergantung dari Anda dan rekan Anda. Anda tahu lebih baik daripada siapa pun apa sumber daya yang anda miliki atau bisa memperkirakan kemampuan staf. Anda harus membuat keputusan akhir Anda berdasarkan kondisi di sekitar institusi Anda. Pastikan bahwa terlepas dari mana Anda memutuskan untuk memulai, Anda memberikan diri Anda cukup waktu untuk melaksanakan tahap persiapan secara detil. Silahkan lihat Lampiran D untuk daftar yang detail setiap langkah dari proses perencanaan strategis.

34

Dasar yang Dilakukan Tetap Sama! Terlepas dari ukuran usaha (departemen vs dinas vs seluruh pemerintah daerah), prinsipprinsip dan teknik yang digunakan tetap sama. Misi dan visi Anda harus jelas, dilengkapi dengan tujuan dan sasaran yang pasti, dan manajemen pendukung. Semua alat dan proses yang terdapat dalam bab ini berlaku untuk rencana strategis apapun. Apa yang akan berubah, bagaimanapun, adalah pihak yang harus dilibatkan, komitmen sumber daya dan mungkin kerangka waktu. Sebuah proyek yang lebih kecil akan, membutuhkan lebih sedikit waktu awal dibandingkan proyek yang lebih besar. Ini bukan untuk menunjukkan bahwa proyek yang lebih kecil akan lebih mudah. Pesan di sini adalah untuk membagikan cukup waktu untuk pekerjaan awal Anda berdasarkan ruang lingkup proyek. Alat organisasi, seperti brainstorming, diagram afinitas dan analisis SWOT, juga akan bekerja pada setiap tingkat. Ini adalah dasar-dasar yang dirancang untuk membantu kelompokterkecil hingga kelompok terbesar. Karena Anda memiliki kontrol terhadap ukuran kelompok kerja dan pertemuan, misalnya, Anda mungkin juga menentukan bagaimana Anda akan menggunakan alat ini dengan cara terbaik.Mungkin Anda memerlukan fasilitator tambahan untuk pertemuan yang lebih besar. Atau, Anda mungkin harus untuk mengadakan pertemuan di perpustakaan kota bukan ruang konferensi kecil. Sekali lagi, rincian ini hanya memerlukan perencanaan yang bijaksana (Tools dibahas lebih lanjut dalam Lampiran B). Tantangan dan Solusi Selalu ada beberapa tantangan yang terlibat dalam upaya tersebut. Berikut ini adalah beberapa tantangan yang lebih umum dan solusi yang memungkinkan : Tantangan: Mencapai konsensus Solusi: Mendapatkan persetujuan semua orang mungkin sulit saat ini, tetapi tentu saja tidak mustahil. Kompromi adalah kata kunci. Karena konsensus sama vitalnya dengankomponen alat lainnya, sangat penting bahwa Anda mencapai tingkat kompromi yang mempertahankan misi, visi dan tujuan, tetapi juga mengintegrasikan ide-ide kelompok. Banyak alat organisasi menjadi sarana yang tepat untuk mencapai konsensus dan ekuitas. Brainstorming, diagram afinitas, survei, prioritas, analisis SWOT dan dialog mendalam yang menjanjikan solusi untuk bekerja menuju kejelasan apapun. Silahkan lihat Tools # 4 di Lampiran B. Tantangan: Bekerja dengan serikat Solusi: Serikat kerja, seperti pihak lain yang berkepentingan, merupakan pemangku kepentingan. Termasuk perwakilan serikat dalam proses dan pertimbangan pandangan mereka. Bekerja secara legal dan dalam parameter kontrak seharusnya tidak menimbulkan masalah jika Anda memiliki rancangan rencana strategis yang baik. 35

Tantangan: Ini hanyalah bentuk lain dari manajemen Solusi: berbagai jenis manajemen datang dan pergi. "Management by Objectives" (MBO), "Zero-Based Budgeting "(ZBB) dan sejumlah teknik manajemen lainnya telah dialihkan atau dihentikant. Namun, perencanaan strategis, pada pembuatannya, dirancang untuk jangka panjang. Keputusan yang Anda buat hari ini secara langsung mempengaruhi hasil esok dan hari setelah itu. Sebaliknya, jenis lain memiliki rentang hidup yang pendek dan tergantikan oleh tren lain. Ingat juga bahwa ketika Anda menggunakan strategis perencanaan, Anda dan rekan Anda memiliki pengaruh yang cukup besar membentuk arah pemerintahan daerah di tahun-tahun mendatang. Tantangan: Kita sudah mencoba bertahun-tahun yang lalu dan tidak berhasil! Solusi: Waktu terus berjalan. Orang berubah. Sikap berubah. Dan yang paling penting, lingkungan internal dan eksternal berubah. Anda perlu melihat semua faktor ini dalam konteks sejarah dan memahami mengapa perencanaan strategis tidak kondusif untuk Anda operasi pada saat itu. Apakah ada sumber daya yang terbatas? Apakah ada cukup staf? Apakah teknologi terlalu sederhana? Terlalu rumit? Apa kepentingan konsumen Anda? Apakah konsumen cukup terlibat dalam proses? Apa iklim ekonomilokal dan nasional? Lihat cara pandang realistis berikut-dan faktor spesifik lainnya-yang Anda pikir mungkin sudah terlibat-dan melihat bagaimana mereka telah berubah. Berikutnya, lihat bagaimana perubahan ini telah mempengaruhi wilayah Anda. Waktu adalah segalanya. Mungkin waktu tidak optimal sebelumnya. Apakah benar sekarang? Gunakan checklist sebelumnya, bandingkan "kemarin" dan "sekarang" untuk membuat suara dan keputusan yang jujur. Pemantauan melalui Pengukuran Kinerja Seperti disebutkan, rencana strategis yang sukses tidak statis. Perlu dimonitor secarakonsisten untuk memastikan bahwa tujuan dan target terpenuhi dan misi dan visi asli masih saling berkaitan. "Pengukuran Kinerja" adalah istilah digunakan untuk menggambarkan bagian dari proses. Pengukuran kinerja hanya satu alat yang digunakan untuk menilai bagaimana kemajuan tahap pelaksanaan dan hasil. Apa yang harus dievaluasi dan diukur? Sebagai aturan dasar, Anda harus secara teratur meninjau item tindakan Anda. Lihatlah apakah langkah-langkah dalam rencana implementasi Anda mengalami kemajuan sesuai jadwal, jika langkah tesebutada dalam anggaran (jika berlaku) dan jika langkah tersebut mendukungg Anda mencapai tujuan dan target sebagaimanaAnda bekerja mencapai visi utama Anda. Jika salah satu dari pertanyaan-pertanyaan ini tidak bisaterjawab di afirmatif, ambillah kesempatan ini untuk mengenal kembali masalah dan lihat bagaimana Anda dan tim dapat memperbaiki masalah tersebut. 36

Jika rencana aksi Anda tampaknya sejalan dengan tujuan dan sasaran Anda, tapi hasilyang Anda inginkan tidak tercapai, maka Anda mungkin ingin meninjau tujuan dan target Anda. Dalam beberapa kasus, masalah belum tentu bagaimana menuju ke sana, tapi apa yang Anda coba lakukan untuk sampai ke tempat yang tepat. Tanyakan apakah tujuan, sasaran dan strategi perlu revisi. Seringkali, dokumen-dokumen tersebut memerlukan sekedar klarifikasi bahasa untuk dapat lebih diterima oleh pihak-pihak lain. Ketika Anda menghadapi hambatan yang mungkin memperlambat atau menghambat kemajuan, bekerjalah mundur dan lihat kembali setiap langkah. Mulailah dengan visi utama ("di mana yang kita inginkan?") kemudian meninjau setiap langkah sebelumnya dalam upaya untuk mendiagnosa dan menentukan masalah. Sudahkah misi Anda tetap utuh? Apakah tujuan dan sasaran konsisten dengan visi Anda secara keseluruhan? Apakah perencanaan tindakan layak? Dimana Anda sekarang? Seberapa sering seharusnya Anda melakukan evaluasi/ pengukuran? Frekuensi akan bervariasi sesuai dengan tujuan. Namun, Anda harus memutuskan setelah berapa kali dalam setahun Anda akan mengukur hasil, serta orang/ orang-orang bertanggung jawabuntuk tugas ini. Hal Ini harus diputuskan pada tahap persiapan (sebelum rencana strategis ditulis) dan ditaati pada seluruh proses. Sebuah praktek yang baik mengenai pengukuran adalah untuk melakukan evaluasi triwulan dan tahunan. Anda mungkin ingin melihat kinerja lebih dari empat kali dalam setahun, tergantung pada keadaan eksternal (misalnya penurunan atau kenaikan kondisi ekonomi) atau peristiwa internal (misalnya perubahan kepemimpinan) dan tidak masalah. Namun, tahan diri untuk memantau terlalu banyak. Dengan "terlalu banyak," kita berarti lebih dari sekali dalam seperempat tahun. Evaluasi yang berlebihan dapat dengan mudah mengubahke micromanagement dan dapat memiliki efek buruk pada orang-orang yang mengelolaproyek, yang pada gilirannya, akan melemahkan rencana strategis Anda. Evaluasi tahunan merupakan komponen penting dari proses perencanaan strategis. Jika rencana Anda berakhir pada penutupan tahun, maka tinjauan tahunan memungkinkan Anda untuk menentukanapakah Anda telah mencapai tujuan Anda. Jika rencana Anda adalah multi-tahunan (dan kemungkinan besar seperti ini), evaluasi tahunan merupakan kesempatan yang baik untuk melihat tidak hanya jika Anda telah mencapaitujuan jangka pendekAnda, tetapi juga untuk membuat beberapa koreksi untuk tahun berikutnya. Siapa yang seharusnya melakukan evaluasi/ pengukuran? Hal terbaik adalah jika pihak ketiga tidak berhubungan dengan aktivitas, tugas atau mengukur kinerja pelayanandan membantu menetapkan tujuan. Sebuah monitor netral memastikan kejujuran dan "fresh set of eyes“ yang mungkin dapat menawarkan kritik konstruktif dan/atau dukungan. Meskipun Anda mungkin jugatermasuk orang yang terlibat langsung dalam proyek, integritas inisiatif ini dikelola dengan memanfaatkan jasa orang yang tidak kuat terikat padanya. 37

Salah satu perangkap potensial yang terkait dengan pengukuran kinerja adalah bahwa orang secara langsung dipengaruhi oleh rencana strategis yang mungkin tergoda untuk meremehkan target. Dengan demikian, ketika tiba saatnya untuk mengukur, target tersebut tampaknya telah terlampaui. Tidak hanya melakukan hasil palsu yang berdampak pada tujuan masa depan, tetapi mereka juga berkontribusi padaerosi kepercayaan publik. Salah satu alasan penting dalam melaksanakan rencana strategis adalah untuk menunjukkanwarga secara persis bagaimana sumber daya berharga mereka sedang dialokasikan. Singkatnya, ketika tujuantidak memiliki substansi, maka kontrak tersirat bahwa pemerintah melayani konstituennya dengan baik dari kemampuannya menjadi rusak. Oleh karena itu, disarankan untuk memilikipihak yang netral untuk terlibat dalam penetapan tujuan dan pada fase evaluasi. Bagaimana mengukurnya? Mengubah informasi menjadi data kuantitatif adalah esensi dari pengukuran kinerja. Untuk menggambarkan, mari kita kembali ke rencana strategis dan pengawasan kemajuan Unit Keselamatan Masyarakat Townville pada kuartal pertama tahun ini (1 Januari-31Maret). Ini adalah tahap pertama dari rencana strategis mereka: TUJUAN SASARAN STRATEGI 1. Membuat wadah untuk sukarelawan untuk memberikan keselamatan warga lainnya 2. Menawarkan layanan responsif terhadap kebutuhan warga

Membangun komunitas Watch Foot Patrol

3. Meningkatkan kesadaran warga terhadap Satuan Keamanan Masyarakat

Meningkatkan visibilitas unit Menerbitkan buletin tahunan dan surat untuk diantara para warga penduduk pada akhir kuartal 2

memulai cakupan Foot Patrol di 60% dari kabupaten pada akhir tahun tertentu

Menghentikan layanan yang Melakukan survei pelanggan kurang memiliki nilai dengan dan menerapkan setidaknya layanan yang lebih bernilai satu layanan baru pada akhir kuartal 2 berdasarkan survei pelanggan

Seperti yang Anda lihat, setiap tujuan telah diterjemahkan ke dalam strategi yang terukur. Padatahap monitoring, tugas di tangan adalah untuk melihat seberapa dekat hasilnya dalam kaitannya dengan strategi dan kerangka waktu mereka. Pada akhirnya, Anda ingin mengambil hasil Andayang diantisipasi dan membandingkannya dengan yang sebenarnya. Hal ini juga membantu untuk menambahkan kolom "Corrective Action" sehingga Anda dapat melakukan taktik baru untuk menyelesaikan strategi Anda. Juga sebuahkategori alam ini dapat berfungsi sebagai pembangun moral. Hal itu menyatakan bahwa Anda belum diberikan harapan pada proyek, bukan, Anda dan rekan Anda hanya perlu mengambil pendekatan yang baru atau lebih intens. Sebagai contoh: 38

STRATEGI Memulai cakupan Foot Patrol di 60% dari kabupaten dengan akhir TA Mengadakan survey konsumen

ESTIMASI Cakupan yang direncanakan yakni pada Kabupaten A, B dan C

SEBENARNYA Memiliki cukup rekrutan

Kesadaran; menyebarkan

TINDAKAN PERBAIKAN

Tidak

Meningkatkan rekrutmen

Ya

Tak satu pun yang dibutuhkan

Tidak

Mengikuti dengan survey melaluitelepon dan menyusun

Untuk mencakup Kabupaten A Dan B

Membuat survei Survei pelanggan pelanggan Untuk mengukur tingkat

TERCAPAI?

Dibuat pada 1/27; Disebarkan pada 2/7; Hasil sedang

Survei; memiliki Disusun dan daftar awal atas Daftar awal Kebutuhan sedang ditulis pelanggan Buat Edisi # 1 buletin dua kali setahun dan surat Untuk penduduk pada akhir kuartal 2

Membuat dan menyebarkan

Surveydibuat dan

Survei untuk mengukur tingkat

disebarluaskan,

Kesadaran; menyusun

Tetapi hanya 10% dari

hasil

Warga yang menanggapi

Hasil dan rancangan Buletin pada 4/15

Beberapa Saran Kesabaran Kesabaran adalah hal yang utama dalam proses ini. Seperti yang dapat Anda lihat pada contoh di atas, tidak semua strategi akan terpenuhi 100 persen. Hal ini bukan berarti bahwa yang telah Anda lakukan salah. Ini hanya berarti bahwa Anda mungkin harus menyesuaikan 39

strategi Anda. Penyesuaian strategi tersebut mungkin membutuhkan waktu lebih untuk diselesaikan. Poin penting yang harus diingat adalah ketika pertama kali sebuah proses baru dilakukan, implementasi akan berjalan lebih lambat. Setiap orang berusaha keras dengan “learning curve”, sehingga dapat dimengerti langkah pertama membutuhkan lebih banyak waktu. Semakin Anda berpengalaman dalam rencana strategi, proses akan berjalan lebih halus dan efisien. Adalah penting bahwa Anda tidak menyerah pada diri sendiri karena tidak mencapai kesempurnaan di saat pertama. Miliki Ekspektasi Realistis Seperti sudah disebutkan, implementasi sebuah rencana strategi bukanlah hal paling mudah bagi sebuah kelompok baru untuk dilakukan. Sementara banyak teori mungkin tampak intuitif, eksekusi bagi sebagian besar orang sedikit lebih sulit. Koordinasi, pembuatan kesepakatan, dan semua elemen lain yang berkaitan dengan implementasi rencana strategi membutuhkan waktu dan banyak usaha. Oleh karena itu, pastikan untuk menetapkan ekspektasi yang realistis. Anda, juga, memerlukan beberapa keberhasilan dan menetapkan tujuan sebagai resep untuk kekecewaan. Untuk informasi lebih lanjut terkait pengukuran kinerja, silahkan kunjungi websie Urban Institute di www.urban.org/research , website International City and County Manager di www.icma.org/performance atau website Government Accounting Standards Board di www.gasb.org Kesimpulan Seperti yang dapat Anda lihat, proses rencana strategi adalah sebuah alat perencanaan yang melingkar, bukan linear. Proses ini melampaui perkembangan sebab-dan-akibat yang tradisional dan justru membutuhkan pandangan terkait pada keadaan yang lebih besar. Dengan melakukan pendekatan holistik untuk menyelesaikan masalah, mencapai tujuan Anda menjadi lebih mungkin dan lebih bertahan lama. Target besar dalam rencana strategi adalah ketika kebutuhan komunitas Anda dan visi masa depan dipertemukan dalam sebuah jalan yang tidak hanya efisien, tapi juga adil. Dengan menginvestasikan waktu dan sumber daya saat ini, Anda dan rekan Anda memastikan bahwa visi ini adalah sebuah kenyataan di masa yang akan datang. 40

LAMPIRAN A Definisi Pelanggan: orang, internal atau eksternal organisasi, yang menerima atau menggunakan produk organisasi. Pelanggan juga dapat diartikan siapapun yang berkepentingan dan dilayani oleh organisasi. Analisis Lingkungan: Analisis unsur-unsur kunci eksternal atau kekuatan yang mempengaruhi kondisi fungsi institusi. Fasilitator: Orang yang membuat diskusi mengalir selama pertemuan. Seorang fasilitator tidak boleh mengekspresikan pendapat pribadi, tetapi memastikan bahwa setiap pandangan dan opini peserta didengar dan dipertimbangkan. Tujuan: Berorientasi pada hasil dari kebijakan atau niat dan mewakili aspek visi. Misi: Pernyataan yang menguraikan tujuan organisasi. Pernyataan yang menjelaskan usaha organisasi yang harus dilakukan dan untuk siapa usaha itu dilakukan. Ini adalah cara untuk berkomunikasi dengan pelanggan (masyarakat yang diberi pelayanan) dan pemangku kepentingan lainnya (pihakyang berkepentingan) mengapa pemerintah lokal harus ada,bagaimana manfaat atau dampak mereka. Sasaran:Produk atau jasa yang diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Institusi: Pemerintah daerah atau bagian fungsional (departemen, program, unit) dimana inisiasi perencanaan strategis dapatdiberlakukan. Pengukuran kinerja (Performance measure):Alat yang digunakan untuk menilai pekerjaan yang dilakukan dan hasil yang dicapai. Pemangku kepentingan (Stakeholder):Organisasi, kelompok atau individu yang memiliki kepentingan ataumengharapkan tingkat kinerja atau kepatuhan dari organisasi. Stakeholder tidak harus menggunakan produk atau menerima jasa dari sebuah program. Pelanggan adalah salah satu kelompok pemangku kepentingan. Perencanaan strategis: Proses sistematis yang berlangsung terus menerus yang membutuhkanpendekatan masa depan untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Rencana strategis: Cetak biru yang berorientasi pada hasil, terdiri dari tujuan, sasaran dan strategi untuk mencapai visi yang diinginkan. Strategi: langkah kunci (tonggak) dalam mencapai tujuan. 41

Analisis SWOT : suatu akronim yang menunjukkan kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu organisasi. Analisis SWOT merupakan bagian dari penilaian internal/eksternal suatu organisasi yang dilakukan untuk menganalisa dan mengevaluasi kondisi internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktorfaktor eksternal (peluang dan ancaman) yang mempengaruhi organisasi tersebut. Tim : sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan atau sasaran tertentu. Tim bekerja dibawah suatu kondisi yang lebih spesifik dan memiliki karakteristik seperti berikut: Komitmen bersama untuk tujuan tertentu; Misi, tujuan, dan sasaran yang spesifik; Bekerja dengan prinsip menghormati orang lain beserta ide-idenya; Bersedia untuk memberikan dan menerima kritik yang membangun; Komitmen untuk bekerja bersama-sama dengan menggunakan proses dan teknik yang dimilki oleh tim tersebut. Visi: suatu gambaran yang dikerjakan pada saat ini yang dapat memberikan gambaran pemerintah daerah di masa depan akan menjadi seperti apa.

42

LAMPIRAN B TOOLS sebagai Alat Bantu Kita semua tahu mempunyai tools yang tepat bisa membuat atau memberhentikan suatu rancangan. Begitu juga dengan manajemen strategis. Berikut ini adalah tools atau komponen yang penting dalam penyusunan manajemen strategis : Tool #1 :Tim Kerja tim adalah komponen yang paling kritis dalam manajemen strategis, terutama dalam organisasi dan dalam manajemen tim perencanaan strategis. Berdasarkan ide yang paling serius (seperti sebuah departemen dibandingkan dengan seluruh kotamadya), Anda bisa dengan bebas untuk memberikan gagasan pada kelompok kerja untuk mebantu dalam pencapaian sasaran. Adalah hal penting untuk mengenali bahwa pengaturan tim perencanaan strategis adalah kerangka dari keseluruhan proses. Tim dibandingkan dengan grup/kelompok. Sebuah tim terdiri atas kelompok dimana orang bekerja secara bersama untuk mencapai tujuan bersama atau sasaran. Tim menjalankan lebih kepada kondisi spesifik/khusus dan mempunyai ciri khas sebagai berikut : Komitmen bersama untuk mencapai tujuan bersama Misi spesifik/khusu, tujuan dan sasaran Menjalankan pekerjaan berdasarkan peraturan seperti patuh terhadap yang lain dan terhadap ide-ide mereka • Kesediaan untuk memberikan dan menerima kritikan yang membangun • Komitmen untuk bekerja bersama dengan menggunakan proses dan teknik yang ada didalam grup/kelompok Sebaliknya sebuah grup/kelompok tidak mempunyai ciri khas seperti diatas. Sebuah grup/kelompok adalah kumpulan yang mempunyai keterbatasan dalam tujuan, teapi sebuat tim mebuat grup/kelompok saling berhubungan dan efektif. Tim Perencanaan Strategis: Dalam proses perencanaan strategis, kamu membutuhkan kreativitas sebuat tim yang akan memimpin keseluruhan upaya yang dilakukan. Biasanya dilakukan Direktur Eksekutuf (CEO), atau sponsor dati sebuah tim. CEO melihat perjuangan untuk mencapai tujuan itulah yang menyebabkan atau yang mendasari mereka dalam melakukan seluruh kegiatan. Anggota tim selanjutnya , adalah seorang yang memprakarsai upaya yang dilakukan, sebagai contoh kepala bagian keuangan akan mengikutinya. Anggota lainnya pada awalnya mungkin terdiri dari : memrintah anggota dewan pengurus, kunci lain adalah bagaian kepegawaian dan kunci lain adalah stakeholder. Dari sebuah tim kelompok kerja berasal. • • •

43

Struktur Tim Sponsor (CEO, Manager) Pimpinan (Key department official-CFO,Dept.head, Board/council member) Anggota-Anggota (governing board members, key department staff) Kelompok kerja: Sebuah kelompok kerja terdiri dari sejumlah orang yang bekerja bersama-sama untuk memenuhi tujuan tertentu. Misalnya, satu kelompok kerja memiliki tanggung jawab untuk mengumpulkan data, sementara kelompok kerja lain melakukan survei ke pelanggan. Kelompok kerja tidak hanya membantu mengatur berbagai tugas yang harus dilakukan dan memastikan perkembangan, tetapi mereka juga memberikan kesempatan tim perencanaan strategis untuk berkonsentrasi pada "gambar besar." Proses keseluruhan akan berjalan lebih lancar jika Anda meluangkan waktu untuk membuat tim khusus dan kelompok kerja dengan tujuan yang sama. Tool#2: Brainstorming Brainstorming adalah sebuah proses yang memungkinkan setiap saran maupun ide untuk didengar dan dipertimbangkan. Sesi brainstorming baik dilakukan dengan jangka waktu yang telah disepakati, yang membutuhkan seorang fasilitator (pemimpin), papan tulis, flipchart atau bahkan potongan kertas dimana tiap ide ditempel di dinding sehingga semua ide dapat tertampung. Selama mengumpulkan ide-ide, fasilitator harus mencatat setiap saran dari setiap anggota. Setelah sesi brainstorming selesai, fasilitator yang merupakan orang yang mengatur aturan-aturan dasar dan membantu kelompok kerja agar mencapai tujuan, panduan seluruh kelompok untuk hati-hati mempertimbangkan setiap gagasan. Kunci sukses sesi brainstorming adalah dengan mendorong setiap anggota untuk berpartisipasi, menciptakan suasana yang aman, bebas dari negatif, di mana setiap anggota memiliki kesempatan untuk berkontribusi. Seorang pemimpin harus mampu untuk mencegah persaingan diantara anggota, selain itu mendorong anggota untuk mengambil peran kepemimpinan informal. Pada umumnya brainstorming mampu membangkitkan ide-ide kreatif dan inovatif, serta membantu menyatukan kelompok dengan bersama-sama mencapai tujuan. Tool#3 : Diagram Afinitas

Diagram Afinitas adalah salah satu alat organisasi yang memungkinkan setiap orang untuk memberikan berbagai ide dan kemudian diklasifikasikan berdasarkan kelompoknya. Alat ini membutuhkan satu langkah lebih lanjut dari brainstorming dan mengklasifikasikan mereka ke dalam kategori yang sama. Kemudian, tim mampu menganggap mereka sebagai penghubung satu sama lain sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai.

44

Untuk membuat sebuah diagram afinitas, anda memerlukan lembaran-lembaran kertas yang dapat ditempelkan pada permukaan (misalnya catatan "Post-It") dan daerah luas, seperti dinding atau papan, untuk menempelkan kertas tersebut. Tujuannya adalah untuk menyajikan pertanyaan yang relevan dan kemudian diperoleh hasil brainstorming kelompok. Buatlah agar masing-masing peserta merangkum ide-ide mereka, kemudian mentransfer setiap ide dengan menggunakan kata-kata kunci dan frase pada setiap catatan. Aturannya adalah: satu catatan per ide, kemudian setiap orang menempelkan catatan di dinding. Manfaatnya adalah agar setiap anggota tim mempostingnya pada dua sisi area permukaan. Pertama, mobilitas adalah cara yang baik untuk menyelesaikan rapat. Tidak hanya menstimulasi ulang seseorang, tetapi juga memungkinkan adanya interaksi informal. Juga, memberikan kesempatan seseorang untuk melihat apa yang telah ditulis teman-teman mereka dan sebagai hasilnya, dapat memicu ide-ide tambahan. Kedua, mempertahankan lingkungan "aman" yang sangat penting untuk keberhasilan brainstorming. Bagi mereka yang lebih nyaman dengan yang ditulis bukan kata-kata yang diucapkan, komponen tekstual dari diagram afinitas memungkinkan suara-suara yang lebih tenang untuk didengar dan juga mempertahankan tingkat kepercayaan.

Secara visual, diagram afinitas akan berlanjut seperti ini: Langkah 1: Hadirkan pertanyaan/situasi dan galilah ide-ide. Upayakan anggota kelompok menulis ide-ide dengan menggunakan kata-kata kunci dan frase di atas sebuah kertas catatan dan tempelkan ke dinding.

Pertanyaan/situasi

Ide 3

Ide 1 Ide 4

Ide 2 Ide 5 Ide 6

Ide 7

45

Langkah 2: Mengurutkan gagasan dalam kategori yang sama.

Pertanyaan/situasi

Ide pokok/ringkasan kelompok 2



Ide 1 Ide 3

Ide 4 Ide 2

Ide 5

Ide 6 Ide 7

Langkah 3: Mencapai konsensus untuk menentukan ide pokok atau ringkasan untuk masingmasing kelompok, membuat setiap kolom yang lebih tepat. Kemudian menghubungkan setiap kelompok. Produk akhir akan terlihat seperti ini:

Setiap peserta dapat melihat bagaimana ide-ide mereka berkontribusi pada hasil akhir. Diagram Affinity membantu kelompok untuk fokus, mencapai kesamaan dan membangun komitmen untuk pencapaian hasil.

46

Alat # 4: Konsensus Mencapai kesepakatan, atau konsensus, di antara berbagai anggota kelompok, pada saat ini, menjadi sebuah tantangan, tapi pasti bisa dilakukan. Landasan konsensus adalah komitmen bersama untuk tujuan yang akan dicapai dan kemauan untuk berkompromi untuk mencapai kesepakatan atau consensus tersebut. Namun, kompromi tidak berarti bahwa misi, visi dan tujuan yang diabaikan. Ketika anda mencapai konsensus, anda mengintegrasikan banyak ide yang mungkin menjadi sesuatu atau keputusan yang anda dapat dijalankan. Setelah konsensus tercapai, anda harus mendukung posisi atau keputusan yang dihasilkan secara bersama, walaupun itu bukan apa yang anda inginkan. Sangat penting bahwa anda harus memiliki konsensus untuk setiap langkah, atau anda akan berisiko merusak integritas dari rencana strategis jika tidak memiliki konsesus. Alat # 5: Prioritas Karena seluruh proses ini sangat terorganisir, anda dan tim anda harus dapat mengurutkan ide-ide berdasarkan mana yang lebih penting, ketepatan waktu dan penerapan untuk tujuan. Kriteria peringkat adalah teknik yang sangat umum yang membantu orang lain setuju pada setiap pertimbangan mana yang paling penting untuk mencapai tujuan. Mencapai kesamaan ini juga penting karena setiap peserta memiliki proses perencanaan dengan persepsi atau pandangan yang berbeda. Cukup sering, hasil yang diinginkan adalah sama, tetapi cara pandang satu-orang berbeda dari yang lain. Oleh karena itu, dengan membuat prioritas dengan menggunakan kriteria tertentu (misalnya "biaya yang paling efektif," "tingkat kepuasan pelanggan," dll) memungkinkan setiap orang untuk berada pada pandangan yang sama dan mendorong konsensus. Alat # 6: Analisis SWOT Alat lain yang diperlukan untuk melaksanakan rencana strategis adalah analisis swot. Dalam analisis swot, anda melakukan penilaian internal dan eksternal dan melihat kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada organisasi anda. Hal ini bermanfaat karena berfungsi sebagai alat ukur kesiapan lain yang memungkinkan anda untuk berhati-hati mengkaji bagaimana faktor-faktor internal dan eksternal mempengaruhi organisasi anda dan layanannya. Sebuah analisis swot juga dapat menawarkan wawasan yang sangat penting tentang kemungkinan hasil dari rencana aksi tertentu dan juga dapat memicu dialog yang produktif. Apa yang seharusnya anda cari? Dalam analisis swot, perhatikan setiap pola, trend atau tindakan yang sering berulang. Kemudian, mencari dari beberapa insiden yang tidak seperti biasa. Kedua model insiden dapat memperlihatkan petunjuk tentang apa perilaku yang khas dan tidak dan bagaimana rencana yang diusulkan dapat mempengaruhi mereka.

47

Apakah yang dianggap dengan kekuatan dan kelemahan? Kekuatan adalah sumber daya atau bakat yang dapat membantu wilayah Anda dalam mencapai visi Anda. Misalnya, kemampuan staf dapat menjadi kekuatan. Kelemahan adalah kekurangan sumber daya atau bakat yang menghambat dalam mencapai visi Anda, seperti sistem komunikasi yang tidak baik. Apakah yang dianggap peluang dan ancaman? Peluang adalah situasi yang dapat memiliki efek positif pada organisasi Anda. Sumber dana atau adanya dukungan dari luar organisasi dapat dianggap sebagai sebuah peluang. Ancaman adalah kebalikan dari peluang. Ancaman terdiri dari faktor-faktor yang dapat memberi dampak negatif pada pemerintah setempat. Misalnya mandat, dapat menjadi ancaman bagi organisasi yang ada. Mengapa hal ini menjadi penting? Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman adalah penting karena semuanya, baik secara kolektif atau tersendiri, akan memberi pengaruh yang signifikan terhadap rencana strategis. Semakin Anda dapat mengidentifikasinya, maka akan semakin baik rencana strategis Anda.

48

LAMPIRAN C Pertimbangan untuk Penilaian internal

Budaya Organisasi: • Bagaimana merangkul orang-orang untuk bersedia melakukan perubahan? • Apa model manajemen yang dominan? • Apa jenis proses pengambilan keputusan yang menonjol? • Bagaimana informasi dikomunikasikan? Orang-Orang: • Berapa banyak orang dalam organisasi? • Berapa nilai pergantian (turnover rate)? • Apa tingkat kepuasan kerja karyawan? • Apa tingkat keterampilan yang ada? • Apakah staf diberi kesempatan untuk perbaikan diri dan belajar? Struktur Organisasi: • Bagaimana struktur formal? Top-down? Bottom-up? • Bagaimana struktur informal? • Berapa banyak masukan yang staf non-manajemen miliki? Proses Organisasi: • Bagaimana pekerjaan didelegasikan? • Bagaimana struktur pelaporannya? • Apa jenis kebijakan wilayah khusus yang dipraktekkan? • Apa negara atau federal diamanatkan kebijakan berdampak pada pemerintah setempat? Pendanaan: • Bagaimana tingkat ketersediaan dana? • Bagaimana karyawan diberi kompensasi untuk jam kerja tambahan? • Apakah ada cukup dana untuk mempekerjakan staf tambahan? Teknologi: • Apa jenis teknologi yang tersedia? • Apakah orang dilatih untuk menggunakan teknologi? • persentase layanan apa yang dilakukan dengan teknologi? • Apakah ada rencana untuk meng-upgrade teknologi?

49

LAMPIRAN D Checklist Tahap awal 1 (penguatan pondasi)  Dukungan eksekutif  Dukungan dewan  Pelaksana (departemen, unit, program, kotamadya)  Analisa lingkungan saat ini (internal dan eksternal)  Pengembangan pernyataan misi (jika sesuai)  Penentuan visi jangka panjang  Pastikan visi yang sejalan dengan misi  Sumber daya ° Keuangan ° Teknologi ° Personil ° Waktu  Apakah semua orang penting terlibat (kepala departemen, staf kunci, dan sebagainya)? Tahap awal 2 (Persiapan pertemuan putaran pertama)  Apakah orang penting telah ditambahkan (staf, warga, media, dan sebagainya)?  Pertemuan awal?  Tentukan agenda  Fasilitator (s)  Tentukan format (bagaimana pertemuan akan dilakukan, kali breakout, dan sebagainya)  Pilih alat organisasi Tahap awal 3 (Persiapan untuk menyusun rencana strategis)  Artikulasikanformat ke grup  Tegaskan misi dan visi  Buat tim  Informasikan kepada kelompok tentang protokol komunikasi  Lakukan sesi brainstorming dan manfaatkan alat analisis  Tetapkan tujuan, sasaran dan strategi  Brainstorm ide rencana aksi  Tetapkan pertemuan berikutnya

50

Membangun Rencana Stategis □ □ □ □ □ □

Mengulangi misi, visi, tujuan, sasaran dan strategi (ubah, bila perlu) Meninjau ulang rencana aksi yang muncul pada sesi brainstorming Menentukan rencana aksi ( melalui konsensus) Memastikan bahwa rencana aksi selaras dengan misi dan nilai (values) Menulis rencana strategis Mengatur interval waktu untuk monitoring secara berkala Monitoring dan Tracking Rencana Strategis □ Mengevaluasi kemajuan rencana aksi. Apakah selaras dan mendukung misi dan visi utama? (ubah, bila perlu) □ Mengumpulkan kembali tim untuk mengoreksi □ Menginformasikan kepada komite dan anggota tim mengenai adanya koreksi □ Melaporkan hasil temuan kepada eksekutif dan pejabat yang mengatur □ Memberitahu masyarakat dan media melalui pertemuan, selebaran atau pemberitahuan elektronik □ Mengatur pertemuan tambahan untuk melihat isu-isu masa depan, kejadian yang dianggap penting □ Melihat kemajuan jangka pendek dan jangka panjang-bulan berikutnya, tahun berikutnya, beberapa tahun kedepan, dan ubah rencana strategis kalau dirasa sesuai.

51

LAMPIRAN E

Misi, Nilai & Visi Pernyataan Misi (Mengapa kita ada di sini) :

Nilai (Apa yang penting bagi kita) : 1. ………………………………………………………………………………… 2. ………………………………………………………………………………… 3. ………………………………………………………………………………… 4. ………………………………………………………………………………… 5. ………………………………………………………………………………… Visi (Dimana kita ingin berada di masamendatang)

52

Potret Lingkungan: Internal Isu-isu yang terjadi di dalam organisasi : 1. ________________________________________________________________ 2. ________________________________________________________________ 3. ________________________________________________________________ 4. ________________________________________________________________ 5. ________________________________________________________________ 6. ________________________________________________________________ 7. ________________________________________________________________ 8. ________________________________________________________________ 9. ________________________________________________________________ 10. ________________________________________________________________

53

Pemindaian Lingkungan: Eksternal Masalah masalah yang terjadi di luar organisasi: 1. ................................................................................................................................. 2. ................................................................................................................................. 3. ................................................................................................................................. 4. ................................................................................................................................. 5. ................................................................................................................................. 6. ................................................................................................................................. 7. ................................................................................................................................. 8. ................................................................................................................................. 9. ................................................................................................................................. 10. .................................................................................................................................

54

Mengidentifikasi Stakeholder Stakeholder Internal (siapa yang terlibat disini)

Stakeholder Luar (siapa yang terlibat dari luar)

55

Mengidentifikasi Pelanggan Pelanggan internal (Siapa yang terlibat dari dalam)

Pelanggan eksternal

56

Tujuan dan Dampak Pelanggan dan Stakehoder TUJUAN:

Siapa yang mempengaruhi tujuan? Efek positif atau negatif? 57

Rencana Aksi: Untuk Mencapai Tujuan Tertentu

Item Tindakan:

...............................................................

...............................................................

...............................................................

Kapan kita ingin mencapai hal ini? ...................................................................................

58

Siapa yang harus terlibat? ................................................................................................... Berapa biaya diantisipasi? .................................................................................................. Apakah ada hambatan potensial?Jika ada, bagaimana cara mengatasinya ............................................................................................................................................. Hal ini mempengaruhi departemen lain, unit atau program? Jika demikian, bagaimana? ............................................................................................................................................. Bagaimana dampak ini pada klien dan stakeholder?.......................................................... Apakah kita memiliki persetujuan eksekutif?.................................................................... Apakah rencana aksi memenuhi standar hukum? ............................................................... Apakah item tindakan ini dan rencana mendukung misi dan nilai-nilai kita?.............................................................................................................................................

LAMPIRAN F

Referensi Monograf Bryson, John M. and Farnum K. Alston, Creating and Implementing Your Strategic Plan. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1996. Hatry, Harry P. Performance Measurement: Getting Results. The Urban Institute Press, Washington, 1999. State of Iowa, Guide for State Agency Strategic Planning, 1999 (web reference listed 59

below). State of Virginia, Guide to Virginia’s Performance Budgeting Process (web reference listed below).

Wells, Denise L. and Linda M. Doherty, Ph.D., The Strategic Planning Session. U.S. Department of the Navy, Total Quality Leadership Offi ce. Articles Bryant, Scott. “Strategic Management: Developing and Realizing a Strategic Vision,” Public Management, October 1997, 28-32. Websites New York State Offi ce of the State Comptroller (www.osc.state.ny.us) State of Iowa (http://www.dom.state.ia.us/planning_performance/fi les/aga/2007/Agency_Strategic_Planning_Guidebook_2007.pdf State of Texas (www.sao.state.tx.us) State of Virginia (http://www.vita.virginia.gov/EAD/default.aspx?id=11300) International City and County Managers Association (www.imca.org) The Urban Institute (www.urban.org) The Government Accounting Standards Board (www.gasb.org) Miscellaneous To see an example of an organization’s mission and values statements, please visit the New York State Department of Transportation’s information page Located at: (https://www.dot.ny.gov/about-nysdot/mission) For an example of “Core Values,” please reference the Federal Bureau of Investigation’s website (www.fbi.gov).

60

MANAJEMEN STRATEGIS

Recommend Documents