Método Hay de Valuación de Puestos Mitos y Alcances de la Metodología más utilizada a nivel global
Mitos y Alcances del Método Hay de Valuación de Puestos Si usted cree que el proceso organizacional de valuación de puestos es complejo y requiere de mucho tiempo y dinero, puede ser que requiera cuestionarse algunos paradigmas. Entonces, leer este documento le será de utilidad
*por Enrique Pérez Sámano
En la actualidad, valuar puestos es prácticamente una actividad rutinaria para muchas empresas. Desde hace años, la gran mayoría de las compañías aplican alguna metodología para clasificar sus puestos, en virtud de que lo necesitan para tomar una serie de decisiones indispensables para la gestión organizacional: determinar el nivel salarial de los puestos, el título que se debe asignar a los mismos, su jerarquía en la organización, etcétera. Una de las más grandes contribuciones de Hay Group a la comunidad empresarial –y en el caso de México, desde hace más de 40 años- ha sido la creación de una metodología de valuación de puestos robusta, que permite responder con razonamientos organizacionales las dudas que se pueden desprender durante el proceso de valuación de puestos. El famoso “método o sistema Hay” se ha posicionado, sin ninguna duda, como el más apreciado y utilizado para estos efectos. Si se realiza un estudio global de “benchmarking”, se encontrará que la cantidad de empresas usuarias de la metodología de Hay Group rebasa por mucho a cualquier otra a nivel mundial. De hecho, 8 de las 10 empresas más grandes del mundo son usuarias de la metodología y 2/3 partes de las 50 empresas más grandes del mundo han seleccionado el método para su uso. La cantidad de razonamientos y de criterios numéricos para cuestionar o validar una determinada valuación, le brindan al responsable del proceso de valuación, suficientes elementos para sentirse respaldado a la hora de soportar el nivel de un determinado puesto o bien, de toda la estructura organizacional ante las demandas de las áreas para “subir” de nivel los puestos; aspecto muy socorrido en nuestro país.
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No obstante, y desde hace mucho tiempo, los detractores de la metodología han argumentado una serie de razones para no utilizarla o bien, para tomar caminos alternativos en su utilización. Dichos argumentos, hasta hace poco, resultaban hasta cierto punto válidos: • Mantener el sistema Hay resulta costoso: Al tomar en cuenta muchos elementos -combinaciones de los mismos- y al tener una serie de controles numéricos, es difícil asegurar la aplicación adecuada de los criterios de valuación a lo largo del tiempo sin empezar a desviarse del estándar o de los parámetros mundiales de Hay Group. Lo anterior, hace necesario que las empresas deban capacitar continuamente a gente interna para su uso. Este asunto se agrava, en virtud del grado de movilidad de la gente de las áreas de recursos humanos, lo que origina que dicha capacitación se convierta en un proceso continuo y, al final, en algún momento, hace necesario volver a contratar a un consultor para re-conducir el proceso de valuación y apegarse a los estándares • El tiempo que se invierte en su implantación es demasiado en
relación con la validez que tendrán los resultados de la valuación: Dada la dinámica organizacional, las estructuras de organización se modifican constantemente, con más frecuencia en empresas cuyo nivel de madurez es bajo (como es el caso de una gran cantidad de empresas en México). En este sentido, el tiempo que invierte el área de Compensaciones para mantener actualizadas descripciones y valuaciones de puesto es significativo, convirtiéndose así, para empresas grandes, en un trabajo de tiempo completo. Esta situación, en épocas como la actual, le resta viabilidad al proceso y termina haciendo obsoletos los resultados en poco tiempo.
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• La metodología Hay de valuación de puestos es “compleja” o “muy
complicada”: Este argumento es utilizado por dos tipos de organizaciones, aquellas que delegan la responsabilidad de la valuación de puestos en empleados poco acostumbrados a analizar el contenido del trabajo o con poco entendimiento del modelo organizacional y de los procesos de su empresa, o bien, aquellas que efectivamente se encuentran inmersos en una dinámica de cambio, derivada de la etapa de desarrollo de la organización, que implica no tener el tiempo suficiente para profundizar en el contenido del trabajo. Adicionalmente, hay incluso quienes se quedaron con la impresión de que el proceso de implantación es extremadamente consumidor de tiempo y que requiere del involucramiento de muchos ejecutivos de la organización al requerirlos en la conformación de los famosos “comités de valuación de puestos” – proceso que se dejó de practicar desde hace ya mucho tiempo. • El sistema Hay es “muy rígido”: Existen empresas cuya cultura y nivel de desarrollo es de tales características que con frecuencia tratan de “acomodar” los puestos a las personas que los ocupan o a las intenciones de pago a los ocupantes de los puestos. En estos casos, en virtud de que la metodología se basa en una serie de criterios de lógica organizacional, aquellas empresas cuyas decisiones buscan privilegiar el razonamiento individual por encima del razonamiento organizacional, cuestionan la utilidad de la metodología y, con frecuencia, la califican como rígida. De hecho, cuestionar la rigidez del método resulta igual de absurdo que hacerlo con otros métodos científicos de medición, como por ejemplo, el sistema métrico decimal.
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A partir de alguna o varias de las premisas mencionadas anteriormente, los responsables de la valuación de puestos, y sus empresas, aún siendo usuarios de la metodología Hay de valuación de puestos, han optado por caminos alternos. Básicamente:
1.- Utilizar la metodología pero de forma “híbrida” (Así le llaman: “tengo un Hay customizado”). Este es el caso de empresas que han decidido no aplicar los estándares de valuación, ya sea porque como se menciona en el punto anterior, no se puede acomodar a las personas o, porque les resulta muy cuesta arriba retomar los estándares de valuación por las implicaciones que tiene derivado de la clasificación actual de los puestos. En otras palabras, las empresas han generado su propio criterio de valuación.
2.- Contratar a un consultor independiente, con experiencia en la utilización de la metodología, para que les valúe los puestos: Dado que Hay Group resulta “excesivamente estricto o excesivamente caro”, algunas empresas optan por contratar a personas que se dicen expertos en la aplicación de la metodología, bien porque trabajaron en la firma en el pasado o bien porque durante años fueron responsables de mantener la metodología en alguna empresa usuaria de la misma. Si bien es cierto que existen en el mercado -después de 40 años de presencia- personas conocedoras de la metodología y de sus criterios de aplicación, existen riesgos importantes cuando se toma esta decisión. Bajo la tendencia actual, en el que las empresas buscan asimilarse a prácticas globales, es poco probable que estos individuos tengan alguna idea cercana de dichas prácticas en materia de valuación de puestos. En particular, en los últimos 10 años, el esfuerzo realizado por Hay Group para conjuntar las mejores prácticas mundiales en la materia han redundado en la construcción de una serie de modelos y de enfoques de valuación para adaptarlos a la realidad de las empresas sin perder confiabilidad. Adicionalmente, y dicho sea de paso, quienes venden sus servicios como “expertos” en valuación Hay, están cometiendo un delito al lucrar con una metodología de la cual no se tiene derechos de propiedad.
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Sencillez y Practicidad: Nuevas alternativas para realizar la valuación de puestos Conscientes de los cuestionamientos de nuestros clientes expresados en párrafos anteriores, en Hay Group hemos desarrollado una serie de alternativas que tienen como propósito afrontar y resolver las dificultades para utilizar la metodología y contar con un enfoque robusto en materia de valuación de puestos. Existen en la actualidad varias alternativas al respecto, las cuales se aplican de acuerdo a los propósitos que cada una de las empresas tiene, cumpliendo con los estándares de Hay Group y sin necesidad de violar leyes de derechos de autor mediante la contratación de consultores independientes. Estas son: • Job Family modeling: (Modelo familiar de puntos) La cantidad de puestos que han sido valuados por Hay Group a nivel mundial a lo largo de los años, nos ha permitido construir parámetros de valuación para muchas familias de puestos: Ingeniería, Ventas, Recursos Humanos, Finanzas, Legal, Tecnología de Información, Mercadotecnia, entre otras. Lo que hemos hecho es, a partir de dicha base de datos, establecer las posibles valuaciones y los criterios para definir la que corresponde a una empresa determinada. En todos los casos dichas valuaciones se ajustan a los resultados en función del tamaño de la organización. De la misma forma, para sectores particulares, tales como: Oil and Gas, Salud, Banca, Ingeniería, Consumo, etcétera, han sido desarrolladas las posibles valuaciones para cada caso. Esto hace que, en lugar de que el proceso de valuación parta de cero, se base en pre-valuaciones las cuales son revisadas y acordadas con la organización, reduciendo el tiempo del proceso de valuación, hasta en un 50 porciento. • Modelo de clasificación de 3/5 factores: Es un modelo abreviado de la valuación tradicional, que utiliza únicamente tres factores, de forma general: el total de puntos por concepto del factor Habilidades (know-how), el porcentaje de Solución de Problemas y el Énfasis del Puesto, manteniendo las escalas estándar de Hay Group. Si se desea tener mayor detalle de la valuación se pueden valuar los tres elementos de las habilidades. Al reducir el número de elementos a valuar, el proceso se reduce significativamente.
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• Método de Árbol de Decisión: Valúa los puestos utilizando un cuestionario bajo un “árbol de decisiones”, bajo el cual, de acuerdo a las decisiones que se van tomando, se presentan las alternativas de los siguientes elementos; alrededor de 6 factores en 3 categorías. El método está calibrado con la metodología estándar de Hay Group pero utilizando textos sencillos que permiten valuar todos los puestos sin ser un experto en la materia. • Cuestionario para la valuación de puestos: La valuación se calcula en función a las respuestas que se dan a un cuestionario previamente adaptado y calibrado para la compañía y que toma como referencia los elementos del sistema tradicional de Hay Group. Es muy efectivo para empresas que quieren contar con un proceso participativo de valuación pero sin tener que entrenar a quien participa en la metodología de valuación. En la actualidad, hemos desarrollado cuestionarios tanto por familia de puestos como cuestionarios generales y además, ya se ha desarrollado tal cantidad de cuestionarios alrededor de México y del mundo, que por lo general se adaptan según la industria de que se trate. • Job Evaluation Manager (JEM): Después de haber analizado los distintos esfuerzos por desarrollar modelos computarizados para aplicar la valuación de puestos en Hay Group en distintas partes del mundo, desde hace 2 años concluimos dicho esfuerzo global con la propuesta de un enfoque amplio, capaz de abarcar las distintas necesidades de los clientes: desde aquellos que quieren un modelo resumido del método Hay, con fines exclusivamente de clasificación (slotting) básica, hasta modelos más sofisticados, que incorporan combinaciones matemáticas para llegar a valuaciones precisas, pasando por una serie de combinaciones.
Mitos y Alcances del Método Hay de Valuación de Puestos
Alternativas para realizar la valuación de puestos Método
Descripción
3/5 factores
• Valuación con referencia a las tablas de valuación, basándose en las competencias (3 factores), Porcentaje de solución de problemas y el perfil corto (énfasis)
Aplicaciones típicas
Fortalezas
• Proceso simplificado utilizado para valuar puestos sin muchas referencias
• Permite la evaluación rápida de los puestos sin referencia
• Esta metodología puede ser utilizada para todos los tamaños de puestos
• Permite un vínculo con las tablas completas de valuación, si es necesario
• El tamaño del puesto se determina evaluando el tipo de trabajo, impacto estratégico y la importancia relativa (es decir, pasos de diferencia) en relación con el “jefe”
• Un enfoque racionalizado para la aplicación general, por encima de los 800 puntos Hay
• Particularmente se utiliza como un medio para vincular los puestos de trabajo y las personas para planeación de la sucesión
• El tamaño del Puesto se calcula por las respuestas a una serie de preguntas (en lenguaje de negocios) sobre el contenido del trabajo, las necesidades y el contexto
• Útil para las empresas que no quieren desarrollar y mantener los conocimientos en el uso de las Tablas de Valuación
• El Enfoque de 5 factores requiere la evaluación de los 3 factores dentro de las competencias
Matriz de perfil y roles
Cuestionario de Valuación de puestos
Modelo de familias de puestos
Método de árbol de decisión
• Las respuestas son analizadas por un conjunto de evaluaciones de referencia y un algoritmo creado para ello
• Puede ser desplegado como una metodología robusta, respaldada por las tablas de valuación
• Puede ser desplegado ampliamente en toda la organización debido a la utilización de lenguaje de negocios • Generalmente se usa para los puestos por debajo de los 800 puntos Hay
• Ideal para simplificar la valuación de puestos de alto nivel, haciendo uso de un lenguaje de negocios basado en la propia metodología • Efectivo para las organizaciones que desean un proceso participativo • Una vez que el proceso se desarrolla a la medida, ya no es caro para administrar. • Ahorra tiempo en términos del proceso de valuación • Produce validación del resultado
• El tamaño del puesto está determinado por la comparación directa con familias específicas de trabajo. Posteriormente se clasifican los puestos en estos niveles
• Un enfoque racionalizado de utilidad para las empresas que desean simplificar el proceso de valuación a lo largo de los niveles de trabajo de la familia
• Permite un enfoque más amplio en términos de vínculos con el desempeño de la planeación de carrera y los planes de sucesión
• Generalmente se usa para los trabajos por debajo de los 800 puntos Hay
• Eficaz para las organizaciones que desean un proceso incluyente y participativo de valuación de puestos de trabajo
• Evalúa el tamaño del trabajo (calibrado a los niveles de referencia Hay Group) utilizando un cuestionario con árboles de decisión y eliminaciones en torno a 6 factores en 3 categorías
• Una herramienta de valuación para las organizaciones que no desean todo el rigor de las valuaciones tradicionales
• Apoya un proceso participativo con la participación de los usuarios de recursos humanos, tales como gerentes de línea y empleados
• Un método completo del factor por puntos para ofrecer una plataforma alternativa al enfoque de las Tablas de valuación
• Se puede desplegar de inmediato, no requiere un marco de referencia preparatorio • Generalmente se usa para puestos por debajo de 800 puntos • Se puede utilizar en formato genérico, pero también permite la caracterización del negocio
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La Metodología de Perfiles y Escalas: Otras aplicaciones Utilizar la metodología de Hay Group exclusivamente para determinar cuánto pagarle a un puesto es desperdiciar buena parte del trabajo de análisis que se deriva de su utilización. La metodología de valuación de puestos de Hay Group puede servir para una diversidad de aplicaciones. Recientemente, y derivado de los desarrollos de Hay Group, podemos señalar cuando menos dos aplicaciones muy concretas y cuya efectividad ha quedado demostrada: • Aplicación de la metodología para el análisis y razonamiento
organizacional El método se desarrolló inicialmente como instrumento para medir el tamaño de los puestos, en relación con otros puestos de la misma organización. En este sentido, las escalas representan una herramienta valiosa para comparar y, en función de esto, cuestionar y diagnosticar las estructuras organizacionales. Cada intervalo Hay o MIP (mínimo incremento perceptible) representa la diferencia mínima entre puestos; utilizar este concepto permite analizar las estructuras en una diversidad de situaciones e identificar si: • El tramo de control de un puesto - y los puestos que le reportan- hacen sentido • Existe duplicidad de responsabilidades o puestos con poco contenido • Sobran niveles de supervisión • Aplicación de la metodología para la gestión del talento Así como la propia construcción del método es útil para identificar áreas de oportunidad con respecto a la estructura de organización, por la propia lógica en su diseño, las valuaciones sirven para analizar la forma en que los puestos contribuyen en la organización y cómo agregan valor en la medida en que juegan un rol de cierto nivel y con determinadas características. Las investigaciones realizados recientemente por Hay Group, y la conjunción de las reflexiones y hallazgos de nuestros consultores alrededor del mundo, han hecho posible construir un marco de referencia que permite identificar:
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• Los roles típicos en la organización • Las competencias conductuales requeridas en cada uno de dichos roles • Las alternativas de desarrollo posibles así como su viabilidad y grado de riesgo. El modelo desarrollado por Hay Group se basa en dos conceptos que se derivan directamente de la valuación de puestos: • El porcentaje de solución de problemas • El énfasis del puesto El porcentaje de solución de problemas representa en el fondo, el nivel en el que se desarrolla el trabajo, es decir, si se trata de un puesto operativo, táctico o estratégico. Por otra parte, el énfasis o perfil corto del puesto es el elemento que nos sirve para identificar el tipo de trabajo que se va a desempeñar y, en consecuencia, su cercanía a los resultados de la organización. Al combinar ambos elementos, es posible construir una matriz amplia en donde ubicar los distintos puestos, según el rol que juegan:
Estratégicos
Liderazgo empresarial Definición de la estrategia Alineamiento estratégico Implantación estratégica
Operativos
Complejidad en la solución de problemas y marco de responsabilidad
Soporte Liderazgo empresarial global
Implantación táctica
Compartidos
Primarios
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• Desarrollo de datos
• Pensamiento Estratégico
• Dirección de Personas • Liderazgo de equipos
• Orientación a resultados • Iniciativa
Implantación estratégica
Marco de responsabilidad
Alineamiento estratégico
• Pensamiento Conceptual
Definición de la estrategia
• Pensamiento Analítico
Liderazgo empresarial
Complejidad de solución de problemas
Estratégicos
Liderazgo empresarial global
Operativos
Complejidad en la solución de problemas y marco de responsabilidad
Cuando a cada cuadro de la matriz se le agregan las competencias que identifican el rol, se construye un mapa integral de los distintos roles y las competencias asociadas a los mismos. Por ejemplo:
Implantación táctica (38%)
En conclusión… La metodología Hay de Perfiles y Escalas, método Hay o sistema Hay continua siendo la herramienta de valuación de puestos preferida por la mayoría de las empresas en el mundo. Ninguna otra cuenta con tantos elementos que permitan mejorar la certeza a la hora de determinar el tamaño de un puesto. Las alternativas que han buscado las empresas para utilizar el método responden a asuntos relacionados con el proceso de implantación y de mantenimiento del método en el tiempo, sin embargo, todas coinciden en que quisieran mantener consistencia y objetividad en su aplicación. En la actualidad existen dentro de Hay Group una serie de alternativas para responder a las necesidades de los clientes, que les permiten mantenerse dentro de dicha consistencia y objetividad, sin necesidad de correr riesgos o alejarse de los fundamentos de la metodología; dichas alternativas resuelven temas tanto del proceso, como del contenido.
Para mayor información sobre cómo Hay Group puede apoyar a su organización contacte a: Enrique Pérez Sámano Socio y Líder de la Práctica de Remuneración Ejecutiva Hay Group México y Centroamérica
Francisco Múgica Santa Ana Líder de la Práctica de Valuación Hay Group México y Centroamérica
Hay Group es una firma global de consultoría en gestión que trabaja en conjunto con líderes de la industria para transformar la estrategia en una realidad. Desarrollamos el talento y capacitamos a la gente en pos de una mayor eficiencia para motivarla a dar lo mejor de sí. Nuestro objetivo es hacer un cambio y ayudar al personal y a la empresa a potenciar sus fortalezas.
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