Oficina de Boas Práticas em Formação Profissional

6 6 6 O QUE É UM PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS ? É um conjunto de regras e normas, que estabelece os mecanismos de gestão de pessoal das empre...

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Oficina de Boas Práticas em Formação Profissional

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Programa das Atividades • Manhã: •Plano de Cargos e Salários: O que é, Como montar, Importância e Resultados. •Descrição de Cargos: O que é e como montar. • O que precisamos fazer? • Tarde: •Matriz de Habilidades e Competências: o que é e como montar. •Retendo o capital intelectual da empresa •Como Implementar? • Planejando os Próximos passos 2

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Plano de Cargos e Salários: O que é, Como montar, Importância e Resultados.

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3 3

Conceito Importante 

Formação de uma Organização

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A Gestão de Cargos e Salários Equilíbrio interno Justiça ao remunerar os colaboradores segundo os cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organização. Equilíbrio externo

Realização de práticas salariais compatíveis com o mercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa para cargos similares em outras organizações.

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O QUE É UM PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS ? 

É um conjunto de regras e normas, que estabelece os mecanismos de gestão de pessoal das empresas.

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PARA QUE SERVE O PCCS? 





São importantes instrumentos gerenciais para as questões relacionadas à remuneração e carreira profissional dentro de uma organização. Permite ao trabalhador enxergar a trajetória que tem pela frente, em termos de evolução salarial e sua perspectiva de carreira. A carreira do trabalhador deve começar no processo de ingresso no exercício do cargo e prosseguir através do desenvolvimento profissional e de sua atuação dentro da empresa, seguindo até sua aposentadoria.

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É O PCCS QUE DETERMINA:     



 

Composição de cargos e funções Jornadas de trabalho Mecanismos de evolução funcional Avaliação de desempenho Verificar estruturas salariais de outras organizações e realizar uma pesquisa de mercado Analisar a composição da remuneração (salário básico, gratificações, benefícios) Estrutura da Carreira Transição Entre Um Plano E Outro

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Composição de cargos e funções  Os cargos e as funções que compõe a carreira da empresa;  O perfil dos cargos analisados (de profissões específicas / multidisciplinares ou de atribuição específica/atribuição genérica ou multifuncional);  Descrever as atribuições de cada cargo e função;  Montar as tabelas de lotação, ou seja, o nº de cargos disponíveis para cada carreira;  Desenvolver os mecanismos de transição de uma atribuição para outra, dentro do mesmo cargo;

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Mecanismos de evolução funcional  Montar um sistema regulamentado de evolução funcional que valorize:  Tempo de serviço;  Tempo no cargo;  Títulos e cursos;  Avaliação de desempenho  Definir os pesos para cada item

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 

   



Avaliação de desempenho Construir um modelo eficiente de avaliação de desempenho, definindo: Quem avalia quem? Vai existir auto-avaliação? Metas e resultados serão medidos? Terá avaliação de chefia pelos subordinados? As condições de trabalho serão avaliadas? 11

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Estrutura da Carreira  Tamanho da carreira – quantos estepes;  Possibilidades de evolução funcional;  Tempo mínimo para evoluir entre os estepes;  Tempo médio para se atingir o final da carreira

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COMO É A EVOLUÇÃO FUNCIONAL 

Horizontal ( GRAUS )  Merecimento  Antiguidade



Vertical ( CATEGORIA )   

Tempo Capacitação e educação formal Avaliação de desempenho.

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MODELO DE ESTRUTURA DE CARREIRA – QUADRADA – PROGRESSÃO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Nível 1

Nível 2

A

B

C

D

P

CAT1

1

2

3

4

R

T

CAT2

2

3

4

5

O

E

CAT3

3

4

5

6

M

M

CAT4

4

5

6

7

O

P

CAT1

5

6

7

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Ç

O

CAT2

6

7

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Ã

CAT3

7

8

9

10

O

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MODELO DE ESTRUTURA DE CARREIRA – EM TORRE – PROMOÇÃO

PROGRESSÃO

NÍVEL 1

CAT 1 CAT 2

CAT 3 CAT 4

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO + TEMPO

CAT 5

NÍVEL 2

CAT 1 CAT 2 CAT 3

CAT 4

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO + TEMPO

CAT 5 15

15 15

Plano de Cargos, Carreiras e Salários Análise dos cargos

Levantamento Preliminar

Descrição dos cargos

Avaliação dos cargos

Pesquisa Salarial

Tendências Salariais

Definição da Estrutura

Implantação

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16 16

Fatores que afetam o “Design” do Sistema de Remuneração I – Fatores externos     

Economia Características da Força de Trabalho Cultura Empresarial Legislação vigente Ambiente de Negócios

II – Fatores internos   



Ciclo de vida do Negócio Custos de folha de pagamento Cultura Organizacional Estratégias da Organização 17

17 17

Métodos de avaliação de cargos 





Quantitativos:  Comparação de fatores  Método dos Pontos  Hay System Não quantitativos:  Escalonamento  classificação de cargos(graus pré determinados) Outros:  Competências (CHA)

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18 18

Método de escalonamento O que faz Quando faz Conteúdo do cargo

Tarefas ou atribuições executadas Diariamente Mensalmente Anualmente Esporadicamente

Periodicidade

Pessoas supervisionadas

Como faz

Máquinas ou equip. utilizados Materiais utilizados Dados ou informações utilizados

Onde faz Por que faz

Local e postura

•Ambiente de trabalho •De pé ou sentado

Tarefas ou atribuições executadas 19

19

Método da comparação de fatores

Recepcionista (R$)

Limpador (R$)

Requisitos Mentais

60,00

10,00

Habilidades requeridas

100,00

30,00

Requisitos físicos

40,00

50,00

Responsabilidade

80,00

20,00

Condições de trabalho

20,00

40,00

Total

300,00

150,00

Fatores de Avaliação

20

20

Métodos de avaliação por pontos Requisitos Mentais

Requisitos Físicos

Fatores

Responsabilidades

Condições de trabalho

21

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Pesquisa Salarial A pesquisa pode ser feita: Montagem da pesquisa

Questionários; Visitas a empresas; Reuniões com especialistas

Quais os cargos a serem pesquisados

Quais as companhias a serem pesquisadas (empresa e participante)

Qual a época da pesquisa (periodicidade)

em salários;

Telefonemas e e-mails entre

especialistas em salários;

Aquisição de pesquisa feitas

por empresas especializadas.

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Política Salarial Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização no que tange aos assuntos de remuneração de seus colaboradores. Uma política salarial deve ter como conteúdo:

1. Estrutura de cargos e salários; 2. Salários de admissão 3. Previsão de reajuste salarial 23

23

Política Salarial 3. Previsão de reajuste salarial a) Reajustes coletivos

b) Reajustes Individuais: a)Reajustes por promoção b)Por enquadramento c)Por mérito 24

24

Descrição de Cargos

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25 25

Posicionamento do cargo no organograma. Áreas de Atuação

Níveis Hierárquicos Responsabilidade

Cargo

Autoridade

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As cinco competências básicas no local de trabalho. Recursos Identifica, organiza, planeja e aloca recursos

Interpessoal Trabalha com outras pessoas

Informação Obtém e utiliza informação

Sistemas Compreende interrelações complexas

Tecnologia Trabalha com uma variedade de tecnologias

Tempo: seleciona atividades relevantes com os objetivos, prioriza, aloca o tempo, prepara e segue programas. Dinheiro: prepara e utiliza orçamentos, faz previsões, faz registros e ajustamentos para alcançar objetivos. Materiais e instalações: obtém, guarda, aloca e utiliza materiais ou espaço com eficiência. Recursos humanos: ensina habilidades e distribui o trabalho, avalia o desempenho e assegura retroação. Participa como membro de uma equipe: contribui para o esforço grupal. Ensina novas habilidades aos outros. Serve clientes/consumidores: trabalha para satisfazer expectativas dos clientes. Exercita liderança: comunica idéias, persuade e convence os outros, assume desafios. Negocia: trabalha com acordos envolvendo trocas de recursos, resolve interesses vários. Trabalha com diversidade: junto com homens ou mulheres de diversas procedências.

Obtém e avalia informação. Organiza e mantém informação. Interpreta e comunica informação. Utiliza computadores para processar informação.

Compreende sistemas: sabe como funcionam sistemas sociais, organizacionais, tecnológicos e como operá-los eficazmente. Monitora e corrige desempenho: distingue tendências, prevê impactos sobre operações, diagnostica desvios nos sistemas e corrige erros ou soluciona problemas. Melhora ou desenha sistemas: sugere modificações nos sistemas atuais e desenvolve sistemas novos ou alternativos para melhorar o desempenho. Seleciona tecnologia: escolhe procedimentos, ferramentas ou equipamento, inclusive computadores ou tecnologias relacionadas. Aplica tecnologia às tarefas: compreende os objetivos e ajusta os procedimentos ou operações do equipamento. Mantém o equipamento: previne, identifica e resolve problemas com equipamentos, inclusive computadores ou tecnologias relacionadas.

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Abordagens no desenho de cargos. Filosofia / Abordagem Administração Científica Relações Humanas

Características do Trabalho

Alto Desempenho no Trabalho

Técnicas

Vantagens

Desvantagens

Objetivo

Simplificação do Trabalho

Cria cargos simples, seguros e confiáveis. Minimiza as demandas mentais do trabalho

Monotonia, chateza e alienação

Eficiência

Trabalho em grupos

Reconhece a importância das necessidades sociais dos empregados

Ampliação do cargo

Reduz tempo de espera entre tarefas, melhora a flexibilidade da organização, reduz necessidades de suporte de staff

Enriquecimento do cargo

Cria cargos que envolvem o empregado, aumenta a motivação, satisfação e produtividade

Equipes

Proporciona pouca orientação técnica

Sacrifica as vantagens da simplificação sem reduzir as desvantagens

Satisfação

Eficiência

Custo. Aumenta o potencial de erros e de acidentes. Requer empregados Satisfação adicionais. O controle permanece com gerentes.

Requer desenho organizacional compatível e cuidadosa Dá maior dose de autoestruturação de equipes. controle sobre o trabalho. Relações entre equipes Ideal para novas fábricas, Eficiência devem ser administradas. onde é compatível com 28 Tempo devotado a assuntos a tecnologia adotada 28 não produtivos.

Atitude do funcionário frente ao cargo e frente à empresa.

Atitude Frente ao Cargo

Atitude do Funcionário

Atitude Frente à Empresa

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

Atividades variadas e inovadoras Identificação com as tarefas Compreensão do significado Autonomia e independência Retroação dos resultados Percepção da responsabilidade Satisfação com o cargo Trabalho em equipe Boa remuneração Benefícios adequados Qualidade de vida no trabalho Participação nos resultados

Clima organizacional positivo Cultura democrática e participativa Reconhecimento e status Ambiente psicológico agradável Receptividade a sugestões e idéias Liberdade e autonomia Comunicação intensa Oportunidades de crescimento Liderança inovadora Orgulho da empresa Qualidade de vida 29 Participação nos resultados 29

O conteúdo do cargo segundo a descrição do cargo.

O que faz

Quando faz

Conteúdo do Cargo

Como faz

Onde faz

Por que faz

Tarefas e atividades a executar

Periodicidade: diária semanal mensal anual esporádica Através de: pessoas máquinas e equipamentos materiais dados e informações

Local e ambiente de trabalho Atividades

Objetivos do cargo Metas e resultados a atingir

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30

Fatores de especificações na análise de cargos.

Requisitos Mentais

Requisitos Físicos Fatores de Especificações Responsabilidades por

Condições de Trabalho

* * * *

Instrução necessária Experiência anterior Iniciativa Aptidões

* * * *

* * * *

Esforço físico Concentração visual ou mental Destrezas ou habilidades Compleição física

Atividades Supervisão de pessoas Material, equipamento ou ferramental Dinheiro, títulos ou documentos Contatos internos ou externos

* Ambiente físico de trabalho * Riscos de acidentes 31

31

Participação dos envolvidos na coleta de dados. Métodos de Colheita de Informação

Entrevista

Questionário

Observação

Participação do Analista de Cargo

Participação ativa O analista colhe dados através da entrevista

Participação passiva O analista recebe os dados através do questionário

Participação ativa O analista colhe dados através da observação

Participação do Ocupante ou do Supervisor

Participação ativa O ocupante fornece dados através da entrevista

Participação ativa O ocupante fornece dados através do questionário

Participação passiva O ocupante apenas trabalha enquanto o analista observa 32

32

Os seis passos no processo de análise de cargos. Passo 1 Examinar a estrutura da organização total e cada cargo

Passo 2

Passo 3

Passo 4

Passo 5

Definir quais informações requeridas pela análise de cargos

Selecionar os cargos a serem analisados

Coligir dados necessários para as análises de cargos

Preparar as descrições de cargos

Utilizar as informações dos passos 1 a 6 para: * Planejamento de RH * Desenho de cargos * Recrutamento e seleção * Treinamento * Avaliação do desempenho * Remuneração e Benefícios * Avaliação dos resultados

Passo 6

Preparar as especificações de cargos

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33

Usos da informação proporcionada pela análise de cargos. Função

Informação

Desenho do Cargo

Tarefas, qualificações, resultados esperados, recompensas

Resultado Estrutura organizacional de cargos

Recrutamento e Seleção

Qualificação requerida

Treinamento e Desenvolvimento

Tarefas, habilidades, comportamentos, atitudes

Programas de treinamento

Avaliação do Desempenho

Padrões de comportamento ou resultados esperados

Critérios de avaliação do desempenho

Remuneração

Tarefas, habilidades, comportamentos, prêmios e incentivos

Descrição de cargos, avaliação e classificação 34 34 de cargos e faixas salariais

Padrões de seleção e de promoção

Análise do Cargo

O que podemos fazer?

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35 35

Matriz de Habilidades e Competências: o que é e como montar.

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36 36

O Conceito de Competência Profissional Competências profissionais representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, evidenciadas pelo desempenho profissional, no âmbito de determinado contexto ou estratégia organizacional.

INSUMOS Conhecimentos

DESEMPENHO Comportamentos

Habilidades Atitudes

Valor para a Organização

Resultados

Valor para o Indivíduo

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37

Relações entre Aprendizagem, Competência e Desempenho

Aprendizagem

Processo ou meio pelo qual se adquire a competência.

Competência

Desempenho

Manifestação do que o indivíduo aprendeu. Expressão da competência.

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38

Gestão de Pessoas por Competências Planejamento

Subsistemas de Gestão de Pessoas

Estratégia Estratégia Organizacional

Organizacional e Diagnóstico de Competências

Planejamento em Gestão de Pessoas

Educação Corporativa Identificação e Alocação de Talentos

Avaliação do Desempenho Profissional

Orientação Profissional e Carreira

Competências

Retribuição e Benefícios Comunicação Interna

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39

Gestão de Desempenho por Competências Matriz de Competências (Avaliação 360°) Avaliação do superior

Auto-avaliação

Funcionário

Avaliação dos subordinados

Avaliação dos pares (até 3)

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40

Sistema de Avaliação PROCESSO DE AVALIAÇÃO Competências ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES Traduzem os resultados esperados dos profissionais em cada nível de complexidade (agregação de valor)

Capacidades REQUISITOS TÉCNICOS Conjunto de conhecimentos, formação e experiência mínimos exigidos para os níveis. Têm caráter cumulativo: os requisitos de um determinado nível devem ser atendidos pelos profissionais em níveis superiores.

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Sistema de Avaliação - Ferramenta NÍVEL 4 COMPETÊNCIAS

ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES

Repassa assuntos pertinentes a sua unid./proc., visando a Gestão do Conhecimento manutenção e reciclagem de conhecimentos e respondendo pela capacitação dos operadores de sua área. Aprimoramento Aprimora de forma criativa os processos da área, prevendo as de Processos e prováveis conseqüências de suas ações. É procurado para se discutir e sugerir mudanças em processos ou propostas de Produtos inovação. Cultura da Busca o aperfeiçoamento contínuo dos padrões de qualidade na

Qualidade

Trabalho em Equipe

operação da fábrica como um todo e aplica-os nos processos relativos à sua Articula-se comárea. profissionais responsáveis por outras equipes de trabalho visando obter sinergia entre suas ações e passa orientações básicas para as pessoas das equipes em que participa.

Multifuncinalida Assume diversos papéis dentro de sua área de atuação. de Interação com Opera novos processos visando prever ou identificar causas para Sistemas problemas.

Total = (0+2+4+3) = 9 Média = (9/6) = 1,5

AVALIAÇÃO

NA (0)

D A S (1)

(2)

(3)

X X X X X X

0 2 4 3 42

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Sistema de Avaliação - Ferramenta NÍVEL 4 Avaliação

CAPACIDADES

NA D A S (0)

(1)

(2)

FORMAÇÃO

• Ensino Médio ou Técnico em Química

X

EXPERIÊNCIA

• Ensino Médio: 3 anos • Técnico em Química: 2 anos

X

CONHECIMENTO HABILIDADE

• Operação de 5 setores

Total = (0+1+4+0) = 5 Média = (5/3) = 1,66

(3)

X 0

1

4

0

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43

Treinamento e Desenvolvimento SISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS •Complexidade e Competências •Capacidades

Métodos Formais: • Educação Continuada • Treinamento • Educação à distância (e-learning)

AVALIAÇÃO A

PLANOS DE DESENVOLVIMENTO Coletivos e Individuais

S

D NA NA: Não Atende D: Em Desenvolvimento A: Atende S: Supera

Métodos Não Formais: • • • • •

Estágios e Visitas Grupos de Trabalho Rotação Tutoria ( Coaching) Trabalho com a Comunidade • Auto-desenvolvimento 44

44

Foco: Identificação do Gap de Competências complexidade

Competências Necessárias

Gap0

Gap1

Competências Atuais T0 T1

tempo 45

45

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS Planejamento

Subsistemas de Gestão de Pessoas

Estratégia Estratégia Organizacional Organizacional e Diagnóstico de Competências

Planejamento em Gestão de Pessoas

Educação Corporativa

Identificação e Alocação de Talentos

Avaliação do Desempenho Profissional

Orientação Profissional e Carreira

Competênci as

Remuneração e Benefícios

Comunicação Interna

46

46

Recompensa

Transversalidade das competências na gestão de pessoas

Recrutamento e Seleção Avaliação desempenho

Trilhas de desenvolvimento

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47

MATRIZES DE COMPETÊNCIAS 

Matriz de Competências Requeridas: É onde são definidas as competências requeridas para a gestão eficaz de cada unidade organizacional. Mostra a correlação entre cada cargo e o conjunto de competências necessário para exercê-lo.



Matriz de Competências Evidenciadas: É

onde são registradas as competências evidenciadas de cada COLABORADOR

individuais

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48

Sistema de Gestão das Competências A comparação entre essas duas matrizes identifica as “Lacunas de Competências”. COMPETÊNCIAS EVIDENCIADAS O que a pessoa possui

COMPETÊNCIAS REQUERIDAS O que o cargo requer MATRIZ DE COMPETÊNCIAS

ESPECIFICAÇAO DAS COMPETÊNCIAS

Outros Formação cursos Experiência Profissional Treinamentos Idiomas realizados Cargo Área Tempo Aspectos Pessoais Desejáveis Habilidades Pessoais

X

CHEFE DE DIVISÃO

CHEFE DE DEPARTAMENTO

DIRETOR GERAL

ASSESSOR

CHEFE DE GABINETE

FUNÇÕES

NOME DA DIRETORIA GERAL Itens analisados 2º Grau Universitário Pós graduação Pós graduação em Administração Judiciária

Inglês Outros idiomas (especificar)

Capacitação Gerencial Básica

1 a 2 anos 2 a 5 anos Mais de 5 anos (especificar)

Gerencial Operacional Criatividade Espírito de iniciativa Capacidade de comunicação Capacidade de trabalhar em equipe Capacidade de lidar com o novo - adaptar-se a novas situações Raciocínio lógico Capacidade de abstração

Relacionamento interpessoal Negociação Liderança Redação Organização e planejamento Capacidade de análise Capacidade de síntese Expressão oral e escrita

Legenda:

 Obrigatório

 Desejável

Identifica as competências requeridas pelo cargo analisado e não possuídas por seu ocupante. 49

49

50

50 50

51

51 51

52

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Sistema de Gestão das Competências 2.1 Matrizes de Competências

Resumo Sistêmico Matrizes de Competências Requeridas

Matrizes de Competências Evidenciadas

2.2 Banco de Competências

Banco de Requisitos dos Cargos da Empresa  Registros

das Matrizes de Competências Requeridas

Banco de Talentos da Empresa  Registros

das Matrizes de Competências Evidenciadas

2.3 Avaliação de Potencial e Desempenho

2.4 Plano de Desenvolvimento Profissional 53

53

Retendo o capital intelectual da empresa.

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54 54

Pilares da Retenção de Talentos Desenvolvimento

Reconhecimento

Relacionamento 55

55 55

Desenvolvimento

Reconhecimento

Relacionamento

Desafios Treinamentos Especiais Educação Acompanhamento de Carreira Remuneração por Mérito Oportunidades Internas Participação em Fóruns Diferenciados

Acesso ao Grupo Executivo Estreitando a Relação com o Gestor Participação Projetos Relevantes

Participação em Comunidades de Alto Desempenho 56

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• Como Implementar?

• Próximos Passos 57

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Gracias! Alceu Pereira Marques Neto [email protected]

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