DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA COMÉRCIO DE TECIDOS

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA COMÉRCIO DE TECIDOS PEREIRA LTDA

KAMYLLA MARTHA AZEVEDO

Administração Geral

TIJUCAS - SC, 2007

KAMYLLA MARTHA AZEVEDO

TCE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA COMÉRCIO DE TECIDOS PEREIRA LTDA

Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI - CECIESA Gestão Campus TIJUCAS

TIJUCAS - SC, 2007

DEDICATÓRIA

Tudo que sou, aprendi e vivi, devo a meus pais, Gilson e Sonia, que estiveram presentes em todos os momentos de minha vida, agradeço o incentivo, carinho e o amor sempre. A meus irmãos Rafael e Carina, pelo afeto, compreensão e por estarem sempre ao meu lado quando precisei. A minha querida sobrinha, Izadora, que em sua inocência me ensinou muito da vida. Ao meu namorado, pelas incontáveis vezes que me prestou apoio, e pelo sentimento refletido em muito tempo de história.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pelo dom da vida. A família pelos votos de confiança. Aos amigos que sempre estiveram por perto em todos os momentos. Aos novos amigos que conquistei ao longo desta caminhada. As colegas de trabalho, pela compreensão. A minha orientadora Antônia, pela determinação, por ser exemplo de que a dedicação e o esforço são caminhos para conquistas. E a todos os mestres, que muito me ensinaram nesta jornada, pelo talento de ser educador.

EPÍGRAFE

“ Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar irritado algumas vezes, mas não esqueço de que minha vida é a maior empresa do mundo. E que posso evitar que ela vá à falência. Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver, apesar de todos os desafios, incompreensões e períodos de crise. Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas e se tornar um autor da própria história. É atravessar desertos fora de si, mas ser capaz de encontrar um oásis no recôndito da sua alma. É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre da vida. Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos. É saber falar de si mesmo. É ter coragem para ouvir um não. É ter segurança para receber uma crítica, mesmo que injusta. Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo...” Fernando Pessoa

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do Estagiário Kamylla Martha Azevedo

b) Área de Estágio Administração Geral

c) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração Profa Jaqueline de Fátima Cardoso

d) Supervisor de campo Gilson Azevedo

e) Orientador de Estágio Profa. Antonia Egídia de Souza

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social Comércio de Tecidos Pereira LTDA - ME

b) Endereço Rua: Nereu Ramos, 46. Centro - São João Batista – SC CEP. 88240-000

c) Setor de desenvolvimento do estágio Área Administrativa

d) Duração do estágio 240hs

e) Nome e cargo do supervisor de campo Gilson Azevedo – Gerente Administrativo

f) Carimbo e visto da empresa

RESUMO

As empresas estão inseridas em um ambiente de mudanças, devido ao crescimento do mercado existem necessidades a serem atendidas. Para resolução de soluções e tomada de decisões, no propósito de identificar as necessidades, prioridades e sugerir soluções para o correto funcionamento da organização, o objetivo geral deste estudo confere na realização de um diagnóstico organizacional na empresa Comércio de Tecidos Pereira LTDA. Os objetivos específicos resultaram em realizar o diagnóstico do ambiente externo e interno, identificar o perfil dos clientes e aplicar as ferramentas de diagnóstico. A tipologia caracterizou-se como pesquisadiagnóstico, com abordagem qualitativa e quantitativa. Para o levantamento dos dados foram utilizadas entrevista semi-estruturada com os gerentes da empresa, observação participante e foram aplicados questionários aos clientes. A análise dos dados foi qualitativa em relação à entrevista e quantitativa em relação ao questionário. Os resultados apresentaram dados de perfil dos clientes, como localização, faixa etária, expectativas e satisfação em relação á empresa. As aplicações das ferramentas de diagnóstico apresentaram os pontos fortes e fracos da organização possibilitando melhor visualização de melhorias. A partir dos dados apurados a empresa admitiu informações que em mais de vinte anos de funcionamento não foi possível apurar. Conhecer o cliente e o ambiente onde se está inserido é fundamental, existe a necessidade de mudanças e adaptação das novas premissas do mercado, a informação conduz a verdadeira perspectiva dos stakeholders que envolvem a organização.

PALAVRAS CHAVE: diagnóstico; pequena empresa varejista; ferramentas de diagnóstico.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Processo de comunicação…………………....……..................24 Figura 2: Elementos do ambiente organizacional…………….……….....26 Figura 3: Cinco forças competitivas de Porter………………...................30 Figura 4: Cadeia de valor……………………....…….…...........................33 Figura 5: Matriz SWOT………..…….……………….................................34 Figura 6: Retalhão, parte externa…………………...………....................40 Figura 7: Retalhão, vitrine…………………...…………............................40 Gráfico 1: População de São João Batista…………………..……….......42 Figura 8: Aplicação das variáveis macroambientais.………...................43 Quadro 1 : Concorrentes da Empresa...………………..………...............44 Gráfico 2: Faixa etária dos clientes…………………………….................45 Gráfico 3: Divisão da população por faixa etária…………………………45 Gráfico 4: Divisão dos clientes por sexo…………………………….........46 Gráfico 5: Localização dos clientes…………………………….................46 Gráfico 6: Localização dos clientes por bairro.............................…...….47 Gráfico 7: Inadimplência em São João Batista…………………...………47 Gráfico 8: Inadimplência em 2007 na empresa......................................48 Gráfico 9: Inadimplência em 2006 na empresa......................................48 Gráfico 10: Grau de importância – acesso e localização………….........49 Gráfico 11: Grau de importância – espaço para descanso……………...50 Gráfico 12: Grau de importância – cordialidade oferecida………………50 Gráfico 13: Grau de importância – qualidade de produtos……………...51 Gráfico 14: Grau de importância – variedade dos produtos…………….51 Gráfico 15: Grau de importância – preço baixo………………………......52 Gráfico 16: Grau de importância – crédito facilitado…………………......52 Gráfico 17: Grau de importância – atendimento rápido……………..…..53

Gráfico 18: Grau de importância – concluir a compra…………………...53 Gráfico 19: Grau de satisfação – facilidade de acesso……………….....54 Gráfico 20: Grau de satisfação – espaço de estacionamento…………..54 Gráfico 21: Grau de satisfação – disposição da loja……………………..55 Gráfico 22: Grau de satisfação – horário de atendimento……………….55 Gráfico 23: Grau de satisfação – qualidade dos produtos………………56 Gráfico 24: Grau de satisfação – informações sobre os produtos……...56 Gráfico 25: Grau de satisfação – facilidade de encontrar os produtos...57 Gráfico 26: Grau de satisfação – formas de crédito oferecidas………...57 Gráfico 27: Grau de satisfação – tempo de espera………....……….......58 Gráfico 28: Grau de satisfação – agilidade durante o atendimento…….58 Gráfico 29: Grau de satisfação – comprometimento em atender………59 Figura 9: Pesquisa realizada por fornecedor (Teka) …...………….…...60 Gráfico 30 : Localização dos fornecedores………....……………............60 Figura 10: As maiores indústrias Têxteis………………………................61 Quadro 2 : Aplicação da Matriz SWOT……………………......................65 Figura 11: Aplicação das 5 forças de Porter…………….........................67 Figura 12: Aplicação da cadeia de valor…………………........................68

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.....................................................................................13 1.2 Objetivos Específicos.....................................................................14 1.1 Objetivo Geral..................................................................................14 1.3 Justificativa.....................................................................................14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...........................................................15 2.1 Administração.................................................................................15 2.1.1 Processo de Planejamento..........................................................16 2.1.2 Processo de Organizar..................................................................17 2.1.3 Processo de Direção.....................................................................20 2.1.3.1 Liderança...................................................................................20 2.1.3.2 Motivação...................................................................................21 2.1.3.3 Comunicação.............................................................................23 2.1.4 Processo de Controle....................................................................24 2.2 Diagnóstico Empresarial..............................................................25 2.2.1 Ferramentas do Diagnóstico..........................................................28 2.2.1.1 Cenários......................................................................................28 2.2.1.2 Cinco forças competitivas...........................................................29 2.2.1.3 Cadeia de valor...........................................................................32 2.2.1.4 Matriz SWOT...............................................................................33

3 MÉTODO.............................................................................................36 3.1 Delineamento do Trabalho.............................................................36 3.2 Participantes da pesquisa .............................................................36 3.3 Coleta de dados..............................................................................37 3.4 Tratamento e análise dos dados...................................................38

3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO............................................39 3.1 Histórico da empresa....................................................................39 3.2 Diagnóstico do ambiente externo...............................................41 4.2.1 Variáveis macroambientais............................................................41 4.2.2 Variáveis setoriais..........................................................................43 4.2.2.1 Concorrentes...............................................................................43 4.2.2.2 Clientes.......................................................................................44 4.2.2.3 Fornecedores..............................................................................59 4.3 Diagnóstico do ambiente interno..................................................61 4.3.1 Processo de planejamento............................................................64 4.4 Aplicação das Ferramentas do Diagnóstico................................64 4.4.1 Aplicação da Matriz SWOT ...........................................................65 4.4.2 Aplicação das 5 forças de Porter...................................................67 4.4.3 Aplicação da cadeia de valor.........................................................68 4.5 Propostas para a empresa.............................................................69

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................71

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................73

APÊNDICE A.........................................................................................76 APÊNDICE B.........................................................................................81 DECLARAÇÃO.......................................................................................84

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS..................................................85

1 INTRODUÇÃO

O comércio vem crescendo mais que a produção mundial, parte deste crescimento acelerado tem uma explicação: ela se deve ao desenvolvimento das telecomunicações, dos transportes e ao maior acesso do consumidor as novas tecnologias de comunicação que permitem a pesquisa de mercado e a realização de novos pólos de compras e vendas. Contudo, à medida que o ambiente se torna cada vez mais instável e turbulento, é necessário que sejam tomadas medidas diferentes para solucionar problemas e situações que surgem devido ao crescimento do mercado. Um olhar para o mercado, revela que as organizações necessitam ter agilidade e estar atenta as mudanças. O diagnóstico organizacional submete as organizações a identificar as necessidades e prioridades e sugerir soluções necessárias para o eficaz e correto funcionamento das organizações. A partir dos aspectos técnicos da administração é necessário compreender o processo

administrativo

dentro

do

embasamento

teórico

e

observar

o

comportamento, habilidades e desempenho, a fim de se obter o devido prognóstico, e compreender as variáveis do comportamento organizacional. No momento em que a organização compreende os processos e associa as suas expectativas de crescimento à eficácia das operações, poderá determinar a clareza dos objetivos pretendidos. A eficiência nos processos, clareza e agilidade nos objetivos tornam a cada momento a empresa competitiva, deste modo a empresa Comércio de Tecidos Pereira LTDA, tem a perspectiva de acondicionar a sua estrutura de maneira a tornar seus processos dinâmicos e eficazes, a partir deste prisma o diagnóstico organizacional vem de encontro com as premissas da organização.

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1.1 Objetivo Geral O objetivo geral do trabalho consiste em realizar um diagnóstico organizacional da empresa Comércio de Tecidos Pereira LTDA.

1.2 Objetivos Específicos Realizar o diagnóstico do ambiente externo. Realizar o diagnostico do ambiente interno. Identificar o perfil dos clientes. Aplicar as ferramentas de diagnóstico.

1.3 Justificativa

Os processos de mudança na organização são constantes, o diagnóstico organizacional revela a ferramenta para disseminar o conhecimento através do ajuste e compreensão dos elementos que permeiam a empresa, sendo nos aspectos externos ou internos. O ato de administrar propõe uma intervenção, a busca pelo equilíbrio entre ambiente

e

organização.

Diagnosticar

retrata

informações,

conhecimento,

determinando o campo para precisão das atitudes, que, no entanto, pode viabilizar os processos, determinar mudanças, e almejar o futuro da organização. Através da separação e compreensão dos dados que são concebidos pela empresa, o diagnóstico constituirá nos reparos provenientes as características necessárias à organização, alguns ajustes revelam-se através de medidas administrativas; estruturas, políticas e procedimentos. A esfera de informações constitui no devido prognóstico para realização e concepção de novas medidas de desempenho, o principal modelo de diagnosticar é compreender a realidade organizacional em óticas distintas, e reuni-las de modo proveniente a empresa.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A partir do embasamento teórico, as condições de análise e conhecimento do assunto tornam-se mais nítidos e os objetivos em questão poderão de forma correta ser alcançado. Segundo Roesch (2006, p. 105), “a revisão da literatura permite entre outros propósitos levantar soluções alternativas para tratar de uma problemática”.

2.1 Administração A organização detém a necessidade de conhecer e aprimorar seus conhecimentos e o modo como reage a cada situação, é reconhecida através das pessoas que trabalham ou desfrutam do empenho desta organização. Para Bateman e Snell (1998, p. 27), “administração é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais”. O processo de administrar envolve fundamentalmente a capacidade de conquistar as principais qualidades de seus colaboradores para crescimento e desenvolvimento da organização e evidencia-los para atingir os desejos de seus clientes. De acordo com Silva (1997, p. 21), “administração é a arte de realizar coisas com e por meio de pessoas em grupos formalmente organizados". Para a realização de algum objetivo é necessário que as pessoas disponíveis na organização, conheçam e tenham satisfação de colaborar para o crescimento e desenvolvimento da mesma. Segundo diversos autores as principais atividades da administração, ou função dos administradores podem variar, mas basicamente são: planejar, organizar, dirigir, e controlar. De acordo com Montana & Charnov (2003, p. 1), “atividades de administração: Planejamento, organização, provimento de cargos e vagas, coordenação, motivação, liderança e controle”. Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 49), “[...] administrar: planejar, organizar, coordenar e controlar as atividades de uma unidade organizacional [...]”.

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Embora as atividades sejam únicas elas devem ser exercidas em conjunto, pois não seria possível controlar sem planejar, a necessidade dos administradores é prover recursos para exercer suas funções simultaneamente.

2.1.1 Processo de planejamento O princípio da realização de tarefas é abordar o planejamento, que consiste na fonte de inspiração, determinação, realização de tarefas e objetivos da organização. Afirma Certo (2003, p. 5), que “planejar envolve a escolha de tarefas que devem ser desempenhadas a fim de atingir os objetivos da empresa". A antecipação das ações a serem executadas pela empresa coloca em prática o processo de planejar, algumas atividades podem constar no planejamento; análise da situação atual, antecipar o futuro, determinar objetivos, decidir as atividades e determinar os recursos necessários (BATEMAN e SNELL, 1998). Para Montana & Charnov (2003, p. 18), “planejamento consiste em prever eventos futuros e determinar as atividades futuras mais eficazes para a empresa". Através do planejamento é possível obter a provisão de eventos em consideração às necessidades da organização, e decidir os objetivos que virem de encontro para eficácia e eficiência da empresa. A divisão do planejamento ocorre como a estrutura da organização, através de níveis hierárquicos, pode-se dividir em: planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional. O planejamento estratégico deve definir o rumo da organização por meio de técnicas de avaliação do ambiente em que a empresa esta inserida; geralmente estende-se a longo-prazo e possui características voltadas para missão e visão. Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 163), “o planejamento estratégico referese ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las". Para Montana & Charnov (2003), existe a necessidade de buscar todas as informações condizentes e estabelecer metas, através de objetivos de longo prazo, este reflete no resultado mais importante do planejamento estratégico.

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O planejamento estratégico conduz a organização através da definição de alternativas a fim de se obter vantagens e evitar possíveis ameaças. Se definido a longo-prazo pode surgir da necessidade de alteração devido as mudanças no ambiente referentes à organização. No planejamento tático definem-se quais as iniciativas para a conclusão de um plano maior, são desenvolvidas nas áreas táticas da organização como: marketing, finanças, produção seus anseios são de médio prazo embora sejam se suma importância para o desenvolvimento de tarefas na organização. Para Certo (2003, p.165), “o planejamento tático é um planejamento de médio prazo que enfatiza as atuais operações de varias partes da organização". O planejamento tático é realizado a partir do planejamento estratégico, sendo que seu tempo de duração é mais curto e implica suas variáveis voltadas para as condições de mercado, metas financeiras, enfim recursos necessários para execução da missão, (MONTANA & CHARNOV, 2003). O

planejamento

operacional

relaciona-se

com

tarefas

específicas,

estabelecido em curto prazo, podem definir-se em decisões práticas diárias. De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p. 164), “planejamento operacional especifica que recursos devem estar disponíveis para cada produto e fornece os cronogramas". Em síntese o processo de planejamento visa orientar a empresa para decisões mais acertadas.

2.1.2 Processo de organizar A função administrativa, organizar busca definir e dividir os recursos da empresa contornando as tarefas e atividades de modo que todos os recursos sejam utilizados para o crescimento eficiente e eficaz da organização. O processo de organizar utiliza todos os recursos do sistema administrativo e enfatiza o alcance dos objetivos, de modo a contribuir para o desenvolvimento da organização, (CERTO, 2003). Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 69), “organizar é o processo de identificar e agrupar logicamente as atividades da empresa, [...]".

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Afirma Montana & Charnov (2003, p. 170), “processo de desenvolver um modo sistemático de reunir os recursos físicos e humanos essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa". No contexto organizar, consiste na formulação dos meios de como a empresa deverá proceder para alcançar seus objetivos e metas, as tarefas que devem ser seguidas, a definição das partes e que recursos devem ser utilizados. A partir dos propósitos organizacionais realiza-se o processo de organizar, em contrapartida os meios utilizados para esta função relacionam-se através da ferramenta conhecida como: estrutura organizacional. Para Oliveira (2000, p. 85), “estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa". De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), o modo como são alocadas as pessoas, como são distribuídas as funções. Dentro da estrutura existem modos de autoridade que são designados como níveis hierárquicos, esta forma como é estruturada a organização é definida como organograma. O organograma representa as posições na empresa e como estão organizadas. Fornece também um quadro da estrutura de autoridade (quem responde a quem) e da divisão de trabalho (BATEMAN e SNELL, 1998). A necessidade de formalização de um organograma, dar-se em grandes empresas, no caso de pequenas empresas, gerenciadas pelo proprietário, o funcionário desempenha várias tarefas. A medida que a empresa se desenvolve sua estrutura altera-se, conforme sua estratégia relaciona-se os tipos de estrutura. Na estrutura funcional as atividades são realizadas por meio de funções através das habilidades funcionais, embora seja uma estrutura parcialmente prática, esta estrutura não acompanha o crescimento da organização, sendo que os objetivos pretendidos são executados de maneira individual, o coletivo fica desapropriado em um maior ângulo. Para Lacombe e Heilborn (2003), estruturas funcionais são divididas pelo processo funcional; produção, comercialização, finanças e administração. Estrutura divisional consiste na separação da estrutura funcional em partes autônomas, com centros de resultados independentes (LACOMBE e HEILBORN, 2003).

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A estrutura divisional por produto enfatiza linhas de produto, o resultado pretendido é baseado na linha de produto, pode tornar-se uma estrutura mais cara que a funcional, mas o resultado é obtido de maneira separada. Na estrutura divisional geográfica os grupos são alocados de maneira geográfica, permite que as diferenças das regiões sejam levadas em consideração. A estrutura multidivisional é adotada por empresas com múltiplas linhas de produto. Verifica-se que a estrutura matricial pode possuir duas cadeias de comando, tem certa flexibilidade, porém causa problemas na coordenação. Para Lacombe e Heilborn (2003), na estrutura matricial existem dois tipos de órgãos, os órgãos principais de trabalho, os projetos, com prazo de duração limitado, e os órgãos permanentes de apoio funcional. Na visão de Chiavenato (2004), existe outra forma de estrutura que se denomina vertical, envolve os três fatores, hierarquia administrativa, amplitude de controle e o grau de descentralização ou centralização, são fatores que se relacionam conforme a mudança que os afeta, embora precise ser considerada de maneira independente. Hierarquia administrativa consiste na definição do número de níveis administrativos que a empresa adota para obtenção de seus objetivos e tarefas. Os moldes da hierarquia completam-se conforme a estrutura da empresa, seu principal objetivo é assegurar o correto cumprimento do trabalho entre as diversas áreas da organização. Organizações que possuem vários níveis hierárquicos relacionam-se ao número de subordinados que se reportam ao administrador sendo que este se designa amplitude de controle, quanto menor a amplitude de controle menor o número de subordinados, e maior divisão dos níveis de hierarquia, para melhoria do controle e melhor dedicação aos subordinados à necessidade de menor número de subordinados por administradores, (CHIAVENATO, 2004). Através do maior número de níveis hierárquicos a organização descentraliza suas tarefas, as decisões são tomadas por parte dos níveis mais baixos, em outro prisma algumas organizações desenvolvem a centralização que designa a tomada de decisões por parte dos níveis elevados da organização, que resulta em maior controle das atividades.

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2.1.3 Processo de direção O objetivo pretendido por parte das organizações é traduzido através do esforço dos administradores em delimitar e demonstrar os caminhos a serem seguidos, seus desafios são garantir a cooperação da equipe para realização das metas e objetivos da organização. Para Chiavenato (2004), a principal característica da organização são as pessoas, e através delas obtém-se o resultado pretendido. Nesse sentido a direção é a função administrativa que se refere relação entre administrador e subordinado, para que este relacionamento realize-se de forma correta é necessário que seja efetuada a devida liderança, por meio da comunicação, obtendo a motivação dos colaboradores, que por sua vez serão responsáveis pelos rumos da organização.

2.1.3.1 Liderança Liderar consiste em conduzir um grupo de pessoas e influenciar seus comportamentos e ações, para alcançar determinados objetivos (LACOMBE e HEILBORN, 2003). O sucesso das organizações não depende apenas da habilidade com que são conduzidas, mas de como se comportam aqueles que serão liderados (BATEMAN e SNELL, 1998). Para Bowditch e Buono (2004, p. 118), “[...] a liderança pode ser considerada como um processo de influência geralmente de uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas". No âmbito de entender as formas de liderança, surgem algumas abordagens teóricas. Na abordagem de traços o estilo de liderança é próprio, a qualidade nos atos, a percepção dos fatos, os traços de liderança são hereditários e intransferíveis. Na visão de Montana & Charnov (2003, p. 249), “essa é uma abordagem genética pelo fato de que supõe que os lideres nascem feitos, em lugar de serem produzidos.”.

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Abordagem comportamental procura disseminar a liderança com base nas pesquisas e associar o estilo mais propicio para qualquer situação. Segundo Bateman e Snell (1998), a abordagem comportamental, possui três categorias de liderança. No desempenho de tarefas o líder exige o comprimento das tarefas determinadas. A manutenção do grupo refere-se em desenvolver relação harmoniosa entre o grupo de trabalho, incluindo o sentimento de bem estar das pessoas. Participação nas tomadas de decisão engloba o comportamento de tomada de decisão que pode variar entre democracia, onde o líder expõe a problemática para o grupo que por sua vez pode supor uma maneira de resolvê-lo, ou autocráticos, aqueles tipos de lideres que preferem tomar a decisão e apenas comunicar para o grupo. Na abordagem situacional os comportamentos para tornarem-se eficazes dependem de cada situação, o líder deve analisar os pontos e quais medidas tomar para atingir os objetivos a partir do estado em que se encontra. Para Bateman e Snell (1998, p. 343), “o líder deve primeiro analisar a situação e depois decidir o que fazer". Na visão de Montana & Charnov (2003), as abordagens situacionais ou também abordagens contigenciais, o líder deve se situar e através das concepções e decidir quais as melhores formas de resolução das atividades. A análise do ambiente influência as técnicas do líder e apresenta melhores resultados. Cada líder possui uma técnica ou maneira de compor sua liderança, em contrapartida a liderança depende do ambiente e dos níveis de relacionamento. As funções desempenhadas dentro da organização, independentes de qual nível, revelam o relacionamento entre pessoas e o modo como reagem estas pessoas, o comportamento do líder será motivacional á medida em que satisfaz as necessidades dos subordinados, aliando-os aos objetivos organizacionais.

2.1.3.2 Motivação A motivação realiza o papel de incentivar o individuo a desempenhar tal função, sendo que esteja relacionadas com suas satisfações e perspectivas. Na visão de Bateman e Snell (1998), a pessoa que se encontra motivada, realiza as atividades corretamente de modo a ser altamente produtiva, deste modo

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surge a importância do administrador entender quais os aspectos relacionados a motivação. A informação é parte fundamental para o administrador captar os fatores que desenvolvem a motivação, a realização de estratégias que colaborem para desempenho das funções, fatores como; oferecer treinamento, fornecer ferramentas ou equipamentos, e estimular o desempenho, mostrando para as pessoas que são responsáveis para o desenvolvimento de tarefas, motivando-as e recompensa-las por isto. Estimular a motivação também significa estabelecer metas, realizar a concepção das metas objetivando pertinência com os valores pessoais dos empregados, as metas devem ser desafiadoras, embora não impossíveis. Para Chiavenato (2004), a motivação esta relacionada com três aspectos, objetivos organizacionais, esforço e necessidades individuais. A motivação é um continuo processo de satisfação de necessidades individuais, necessidade caracteriza-se uma carência interna da pessoa, envolvendo o impulso que busca gerar o comportamento de modo a satisfazer esta necessidade. O incentivo é um estímulo externo, que influência o indivíduo a realizar determinada tarefa de modo a conquistar a denominada recompensa. A motivação é apresentada por Maslow conforme a teoria da hierarquia das necessidades em cinco necessidades humanas. Necessidades fisiológicas que apresentam as necessidades básicas de sobrevivência como fome, sede, sono. Necessidades de segurança que buscam assegurar a estabilidade das pessoas. Necessidades sociais que incluem o propósito de aceitação social, amizade. Necessidades de estima, onde o indivíduo deseja o reconhecimento, autonomia, status. Necessidades de auto-realização são definidas como o alcance da plena potencialidade da pessoa. A pirâmide de Maslow descreve as necessidades humanas em sua ordem, sendo que o primeiro passo para a realização da motivação refere-se à base da pirâmide, quando a pessoa não se sente satisfeita em alguma das necessidades anteriores, as necessidades mais altas não surtirão efeitos.

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2.1.3.3 Comunicação O processo de coordenar envolve a comunicação, que supõe a chave para muitos processos incorretos na organização, a comunicação de forma inadequada pode ocasionar problemas na sociedade e na empresa. O principal processo que envolve a comunicação é, emissor aquele que emite a informação e receptor o que recebe. Para Lacombe e Heilborn (2003), a essência da administração é a coordenação e seu principal instrumento é a comunicação. A qualidade da comunicação inicia-se na capacidade do indivíduo saber ouvir, não simplesmente ouvir, mas procurar identificar e relacionar as informações, objetivos e a situação. Na organização ocorrem necessidades de feedback, realizar o retorno dos pontos negativos para transformá-los em positivos. De acordo com Chiavenato (2004), a comunicação organizacional estabelece o processo de movimento de informações dentro das organizações, em todos os processos. A falta de comunicação pode ocasionar uma serie de problema. Os principais problemas podem ser a omissão, quando o sujeito tem a intenção de não revelar o conteúdo da mensagem, a distorção ocorre geralmente em grandes empresas onde a informação percorre vários setores e quando chega ao seu destino com outros sentidos, e podem também ocorrer a sobrecarga que interfere no conteúdo da informação quando por algum motivo não ocorreu a capacidade de processá-las. Nas empresas existem canais formais de comunicação, que podem ser descritos como comunicações descendentes, que definem a emissão da informação da parte superior da empresa para a parte inferior, ocorre quando o gerente repassa informação a seus subordinados. Pode-se visualizar o oposto desta comunicação que se define como comunicação ascendente, verifica-se também a comunicação horizontal onde a mensagem ocorre lateralmente ou de forma diagonal entre pares ou colegas da organização.

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Figura1 – Processo de comunicação. Fonte: Chiavenato. (2004, p. 420).

A comunicação envolve todas as habilidades do administrador, sendo que grande parte das comunicações esta presente a necessidade de negociação. Para Chiavenato (2004), “negociação ou barganha é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes envolvidas tem diferentes preferências”. O administrador depara-se constantemente com negociações seja nas operações dentro das organizações ou em comunicação com seus clientes, a importância da correta comunicação nas organizações deve iniciar-se através do líder, aquele que possui o poder de influenciar e comandar a empresa.

2.1.4

Processo de controle Determina a supervisão das atividades que foram indicadas através do

planejamento e propõe conduzi-las de modo que sejam corretamente realizadas. Através do controle verifica-se o desempenho e a partir dos resultados revela-se a confirmação ou recusa dos objetivos pretendidos. Para Certo (2003, p. 417), “de maneira simples, controlar é fazer com que algo aconteça do modo como foi planejado". De acordo com Bateman e Snell (1998, p. 430), “define-se controle como qualquer processo que orienta as atividades dos indivíduos na direção da realização de metas organizacionais".

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Dentro da realização do controle são necessárias algumas atividades, que se resumem em: padrões de desempenho que consistem no sistema para medir, valores, métodos que exponham os resultados obtidos, e os resultados que se desejam obter, as medidas que se relacionam em registros efetuados de modo a mensurar o desempenho dos resultados, a interpretação dos resultados sendo que através da obtenção dos resultados a necessidade de compará-los e definir se estão corretos, e condiz com os objetivos pretendidos a partir do planejamento e ação corretiva, no momento que ocorrem mudanças na etapa planejamento, é necessária ação corretiva, que implica no desdobramento de funções relacionadas aos novos planos traçados (LACOMBE e HEILBORN, 2003). O processo de controlar constitui na verificação das tarefas, e sua relação para que obtenham coerência, o controle não pode existir sem o devido planejamento, ambos são necessários e dependentes. Através da divisão, ou fases de trabalho dispõe-se de três tipos de controle. O controle preliminar colabora para adequação das operações, são procedimentos de modo que as atividades obtenham o resultado sem falhas. A fase em que se controla no ato das atividades e verificam-se todas as etapas, confere no controle simultâneo. No controle por feedback é possível obter a visualização dos erros, e manutenção para consertos.

2.2 Diagnóstico Empresarial O diagnóstico empresarial consiste em investigar as ações, funções e operações da organização de modo a relatar os processos, para obter a capacidade de avaliar e sujeitar a empresa a possíveis alterações em seus métodos presentes. Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 168), “diagnóstico empresarial consiste no exame da situação de uma empresa, consubstanciando-o em conclusões sobre os aspectos analisados e com sugestões do que se deve fazer". A partir do diagnóstico os processos são analisados de acordo com as necessidades, sendo o fator primordial para a tomada de decisão. Para compreensão dos fatores que norteiam a organização é necessário compreender os ambientes

onde

a

mesma

esta

inserida,

os

componentes

do

ambiente

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organizacional são: macroambiente, ambiente setorial e interno, conforme figura abaixo.

Figura2 – Elementos do ambiente organizacional. Fonte: Wright, Kroll E Parnell. (2000, p. 48).

O ambiente geral ou macroambiente são designados como o meio mais amplo, onde todas as organizações estão sujeitas a seu impacto, este ambiente é composto pelas variáveis incontroláveis. Entre elas pode-se citar: As forças político-legais são variáveis que sofrem influências do setor político, as decisões e mudanças podem afetar na organização. As forças econômicas estão relacionadas ao produto interno bruto (PIB) que se refere ao valor da produção anual do país, o crescimento do PIB produz uma economia saudável e possíveis oportunidades de crescimento. Taxas de juros que afetam diretamente o varejo, ao relacionar-se com compras no crediário. Taxas de inflação que influenciam os custos de produção, ou seja, na compra de matériasprimas, podendo se benéfico ou causando sérios prejuízos; valor do dólar: a relação de importação e exportação, tendências de condições econômicas favoráveis ou desfavoráveis. As forças tecnológicas diz respeito as facilidades através de inovações, podem posicionar de maneira positiva para certas empresas que relacionam a tecnologia com eficiência nos processos, dinâmica, informações, como também

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podem surgir de maneira negativa para determinadas áreas, que por sua vez podem ser afetadas. As forças sociais compreendem as expectativas da sociedade, seus valores, tradições, tendências, influências que causam mudanças nas atitudes, estilos de vida, crenças, costumes. O ambiente setorial descreve a teoria das cinco forças competitivas de Porter, descritas adiante, intitulada de ferramentas do diagnóstico. Análise interna da empresa consiste na verificação das qualidades e deficiências, ou seja; pontos fortes, e pontos fracos, considerando também os pontos neutros, aqueles que em certo momento não existem condições de estabelecer se são favoráveis ou desfavoráveis, este tipo de análise deve compor um resumo para comparação entre outras empresas do setor. Para Bateman e Snell (1998, p. 127), “a análise interna fornece aos tomadores de decisão estratégica um panorama das habilidades e recursos da organização, bem como de seus níveis de desempenho gerais e funcionais". A descrição do ambiente interno denomina-se os aspectos relacionados á, Recursos Humanos, Finanças, Marketing e produção de serviços. Em seu ambiente interno a organização necessita de colaboradores, ou funcionários que se define como recursos humanos da empresa, a função do administrador é gerir este recurso, denominado de gestão de pessoas ou gestão de recursos humanos. Para Chiavenato (2004), são descritos seis processos na gestão de pessoas que competem em agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Existe a necessidade de o administrador executar todas as funções de gestão de pessoas colocando em sinergia os objetivos organizacionais e os objetivos individuais. A área de finanças é decisiva para saúde da empresa, a análise financeira fornece os meios para tomada de decisões no momento certo. Para Groppelli e Ehsan (2002), finanças resultam em vários princípios econômicos e financeiros para maximizar a riqueza ou o valor total do negócio. As ferramentas utilizadas pela administração financeira envolvem a análise de investimentos, financeira entre outros recursos que abordam meios para evitar desperdícios evitando gastos e coordenando o devido caminho para a empresa.

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No mercado atual as principais funções das organizações são definidas como a satisfação das necessidades e desejos de seus consumidores. Para Futrell (2003), a principal definição de marketing esta relacionada ao processo de planejar as atividades relacionadas a preço, promoção e distribuição dos bens e serviços. As principais funções do marketing envolvem toda a organização, iniciando seu estagio na produção, produto, vendas e cliente, a função marketing esta presente em toda organização que resultara a satisfação do seu cliente final, que por sua vez iniciará todo o ciclo novamente. As características da produção de serviços estabelecem meios que dificultam controlar ou medir os resultados. De acordo com Normann (1993, p. 99) “No sistema de administração de serviços o cliente aparece duas vezes: como um consumidor no segmento de mercado e como parte do sistema de prestação de serviços". Este fato ocorre devido as diversas reações do cliente em relação ao serviço prestado, neste ponto é necessário entender cada cliente como único e aperfeiçoar a prestação de serviços tornando-a eficiente e eficaz.

2.2.1 Ferramentas do Diagnóstico Nesse tópico serão apresentadas as ferramentas de diagnóstico: cenários, 5 forças, cadeia de valor e matriz SWOT.

2.2.1.1 Cenários A elaboração do cenário consiste na antevisão das situações que se encontram a empresa, através da representação do futuro, seu principal objetivo relaciona-se ao alinhamento das condições ambientais e presentes condições da organização. O nível de conhecimento da organização sugere a formulação de estratégias em decorrência da adequação e desenvolvimento de novas técnicas baseados no futuro da organização. Para Tavares (2000), o conjunto de informações condizentes ao espaço organizacional, confere a orientar os processos de tomada de decisão, os cenários

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correspondem a modelos de possíveis ambientes futuros, que por sua vez podem afetar positiva ou negativamente no progresso da organização. A principal função da elaboração de cenários estabelece hipóteses de prováveis acontecimentos, e a partir destes indicadores a organização possui ferramentas para estabelecer estratégias, e adquirir vantagem competitiva. Projeção de tendências: neste tipo de cenário a lógica esta nos acontecimentos evidentes, a probabilidade de acontecimentos do passado obtenham o mesmo padrão de ocorrência. Futuros alternativos: relacionam-se a possibilidade de novos eventos, os cenários alternativos investigam ocorrências que diferem as atuais e não tendenciosas. Análise de conteúdo: nesta técnica utilizada para elaboração de cenários, o principal foco esta na informação, é necessário a utilização dos aspectos relevantes a organização. A relação e consistência das informações permitem a possibilidade de determinar o futuro da organização, (TAVARES 2000). Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), no contexto organizacional as mudanças são acontecimento rotineiros, sendo que a previsibilidade colabora para antecipação das decisões, os cenários identificam as principais forças no macroambiente, e visam estimar a influência sobre eventos futuros. Na visão de Costa (2005), as metodologias de cenários classificam-se em: Forecasting e backcasting: técnicas ou métodos utilizados para realização de estudos prospectivos, avaliar os impactos de novos produtos e processos, no ambiente, na organização e na sociedade. Lógica interna que se categorizam em: lógica intuitiva: baseiam-se na análise e intuição dos administradores; análise do impacto cruzado: consiste em analisar como os impactos externos e internos podem influenciar na organização; análise do impacto de tendências: ocorre na avaliação de tendências, acontecimentos que surgem fora dos projetados a acontecer, e causam verdadeiros temores.

2.2.1.2 Cinco forças competitivas O ambiente relacionado á organização produz aspecto relevante em seu desenvolvimento, o conhecimento destas informações está descrito através das Cinco Forças de Michael Porter, sendo descritas através da figura 3.

30

Para analisar a estrutura de cada indústria, é proposto através dos seguintes aspectos; os entrantes potenciais, a ameaça dos concorrentes, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores,

e a

ameaça de produtos ou serviços substitutos.

Figura 3 – Cinco forças competitivas de Porter Fonte: Porter (1986. p.23).

De acordo com Porter (1986), ameaça de entrada confere no ingresso de novas empresas, que por sua vez competem pelo mesmo caminho, e estão sujeitas a dominar ou perturbar a ação da empresa diante ao mercado, para dificultar este processo de entrada existem ferramentas de barreias de entrada, que são economias de escala onde consiste na redução de custo unitário, sujeitando as outras empresas a uma desvantagem, economias de escala podem estar presentes em todas as operações, sendo marketing, produção, pequenas reduções em diversas áreas podem resultar em grandes ganhos para a organização. Diferenciação do produto onde a empresa estabelece vínculos com os clientes, sua principal meta é tornar seu produto ou serviço único, dificultando a penetração de novos entrantes. Em certos momentos existe a necessidade de capital, que implica no investimento de capital para adquirir posição superior, como, crédito do consumidor, publicidade, pesquisa, desenvolvimento. Os custos que se colocam quando ocorrem mudanças de fornecedor, custos que resultam em alterações nas ações previstas, são designados custos de

31

mudança. Acesso aos canais de distribuição são modos de facilitar a distribuição do seu produto, gerando maior aceitação e disputa com os concorrentes. Desvantagens de custo independentes de escala são vantagens de custos inviáveis pelas entrantes potenciais. As economias de escala estão relacionadas com a experiência, que se torna uma barreira de entrada poderosa. Política governamental; as restrições governamentais controlam o acesso de indústrias através de licenças de funcionamento, controles de poluição do ambiente. Retaliação prevista; o concorrente pode revidar causando um dano como o recebido. Preço de entrada dissuasivo; consiste em afastar a concorrência evidenciando o preço de entrada, a ameaça de entrada da empresa pode ser excluída, sendo possível a redução dos preços abaixo do fixado. Na visão de Porter (1986), a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes: quando mais empresas percebem a oportunidade e pretendem melhorar sua posição com o uso de táticas, e batalhas como publicidade, garantias ao cliente, preços. Embora algumas destas táticas possam ser facilmente igualadas como preços, em outro prisma as lutas como publicidade podem não reavivar o cliente tornando assim uma forte barreira de distinção, a intensidade dos concorrentes dependem de alguns fatores descritos a seguir: De acordo com o mesmo autor, concorrentes numerosos ou bem equilibrados; quando a indústria sugere boa colocação ou vigora em grande número, a concorrência ocorre em forte âmbito, mediante a poucos concorrentes a situação tende a realizar-se de melhor forma. Crescimento lento da indústria; em setores de crescimento lento a indústria é mais competitiva, o aumento da participação neste mercado provém a ocorrer em relação ao mercado de outras. Custos fixos ou de armazenamento altos; as capacidades de redução dos custos fixos criam fortes pressões para as organizações, este tipo de pressão provoca a baixa dos lucros. Ausência de diferenciação ou custos de mudança; quando os produtos são diferenciados a concorrência ocorre de maneira lenta, os clientes tem preferência ao produto, no mesmo sentido ocorre a ausência de mudanças que são relacionadas a lealdade ou preferência a determinados fornecedores. Concorrentes divergentes; ocorre quando as estratégias, os objetivos são diferentes, existe dificuldade em decifrar as intenções dos concorrentes. Grandes interesses estratégicos; quando os concorrentes possuem alta rivalidade, e objetivos desestabilizadores. Barreiras de saída elevadas; são fatores que impedem as empresas de deixarem o mercado

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mesmo sem qualquer lucratividade, relacionam-se em fatores econômicos, estratégicos e emocionais. Pressão dos produtos substitutos; produtos similares, ou que desempenham, a mesma função, reduzem os lucros da empresa, a correta analise deste acontecimento pode possibilitar estratégias considerando os produtos substitutos como modo de ascensão. Poder de negociação dos compradores; a informação conduz o comprador a procurar e barganhar pelo produto com menor preço, a pressão imposta pelos compradores conduz a baixa dos lucros e queda de braços por conta dos concorrentes. Poder de negociação dos fornecedores; a problemática de poder de barganha dos fornecedores esta relacionada quando a empresa depende apenas de um fornecedor, sua reação não conduzirá a nenhum resultado, pois sua opção está escassa (PORTER, 1986). Devido as constantes alterações a empresa deve entender como o ambiente que ela atua, age e afeta seu negócio, neste prisma as cinco forças, determinam as forças competitivas para avaliação da concorrência e determinação de uma estratégia eficiente para a organização.

2.2.1.3 Cadeia de valor Através do desenvolvimento de atividades da organização visualiza-se a cadeia de valor, inicia-se quando a empresa recebe os insumos dos fornecedores, transforma-os em resultados, cada parte integrante deste processo tem sua própria cadeia de valor, as atividades exercidas pelas unidades de negócio acrescentam valor ao decorrer do processo. Segundo Porter (1989), a cadeia de valores entre uma indústria e outra pode variar, embora as diferenças entre cadeia de valores concorrentes sejam a fonte básica de vantagem competitiva. No entanto valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a empresa lhe fornece, e a principal estratégia é ultrapassar o custo criando valor para o produto.

33

Figura 4 – Cadeia de valor. Fonte: Porter (1989, p. 35).

De acordo com o mesmo autor, a cadeia de valores completa-se entre margem e atividades de valor. Atividades de valor são todas as atividades através das qual a empresa cria o produto e margem é a diferença do custo e valor. Estas atividades de valor dividem-se em primárias e atividades de apoio, atividades primárias são subdivididas em logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviço, cada categoria define vital importância em diversos tipos de indústria, algumas desenvolvem mais importância outras menos, dependendo do tipo de indústria. As atividades de apoio subdividem-se em aquisição, que se refere a compra de insumos, desenvolvimento de tecnologia onde cada atividade de valor engloba tecnologia, gerência de recursos humanos que consiste nas principais atividades de recrutar, contratar, treinar, desenvolver e compensar pessoas, e, infra-estrutura da empresa

que

envolve

toda

gerência,

incluindo,

planejamento,

finanças,

contabilidade, e todas as partes em certos pontos consideradas como despesa indireta, embora seja fonte poderosa de vantagem competitiva (PORTER, 1989).

2.2.1.4 Matriz SWOT O processo de diagnóstico considera os fatores que influenciam direta e indiretamente na tomada de decisões na organização, a matriz SWOT que significa:

34

Strenghts = pontos fortes, Weakenesses = pontos fracos, Opportunities = oportunidades, Threats = ameaças.

Figura 5 – Matriz SWOT. Fonte : Ferrell, Hartiline, Lucas Jr. e Luck (2000. p. 71). Para Ferrell, Hartiline, Lucas Jr, e Luck (2000), a análise SWOT, permite integrar e sintetizar as informações para o planejador, se feita de maneira correta pode tornar-se forte catalisadora do processo de planejamento. A princípio a análise SWOT é bastante simples embora obtenha benefícios se utilizada de maneira correta. Como ferramenta a analise SWOT possui flexibilidade e melhora a qualidade do planejamento estratégico na organização, através da coleta de informações

e

sua

organização

ela

estimula

debates

para

solução

de

desentendimentos prejudiciais. As informações dos concorrentes são importantes documentos para análise SWOT, a empresa deve observar quais os substitutos atuais ou potenciais para seus produtos ou serviços. Diversas áreas funcionais são beneficiadas com a análise SWOT, as informações e perspectivas podem ser compartilhadas, sendo que o ponto de vista dos clientes é fundamental para correta percepção das informações. Destaca-se a importância da separação dos assuntos internos que são forças e fraquezas, dos externos, ameaças e oportunidades; a falha na distinção, retrata em uma análise SWOT mal conduzida, entende-se que as oportunidades e ameaças são independentes da organização, neste ponto surge a dependência de objetivos para condução das oportunidades e forças, onde apontam os resultados a serem alcançados as ameaças e fraquezas.

35

A análise SWOT deve estar diretamente focada ao cliente, as forças devem estar em harmonia com as necessidades do cliente, a partir do prisma do cliente, pode-se perceber as fraquezas da organização, em encontro a finalidade da parte interna da SWOT esta em identificar os recursos disponíveis ou em falta, para maximizar as forças e minimizar as fraquezas. Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), nas oportunidades e ameaças a empresa opera dentro de um conjunto de forças ambientais que se constituem de forças político-legais, econômicas, tecnológicos, e sociais, reunidos estes elementos formam o macroambiente, sendo que cada empresa realiza suas funções dentro de um ambiente mais específico considerado setor industrial; a realização da análise SWOT depende da inter-relação entre a organização e seu ambiente externo. Para Ferrell, Hartiline, Lucas Jr, e Luck (2000), a avaliação da matriz SWOT através de quatro células, gerando a conversão de fraquezas em forças, e ameaças em oportunidades, de modo que quando não ocorre a conversão seja minimizado. Forças e oportunidades, sua combinação transcreve em vantagem competitiva, consiste em utilizar as principais oportunidades igualando as forças, reagir do modo como o cliente deseja.

3

MÉTODO A realização de uma pesquisa pode colocar em frente questões e

incertezas, através deste busca-se observar e aprimorar os conhecimentos e técnicas nas quais se podem identificar os fatos e evidências, em busca da certeza. Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 14), ... “havendo evidência, isto é, se o objeto, fato ou fenômeno de desvela ou se manifesta com suficiente clareza, pode afirmar com certeza, sem temor de engano uma verdade.”

3.1 Delineamento do Trabalho Para a condução do trabalho foi utilizada a tipologia de estágio pesquisadiagnóstico, buscando analisar os processos organizacionais e através das premissas de mercado verificar os pontos em que a empresa Comércio de Tecidos Pereira LTDA deve aprimorar-se. De acordo com Roesch (2006, p. 67) “pesquisadiagnóstico resulta em explorar o ambiente organizacional e de mercado; levantar e definir problemas”. Com relação ao tipo de pesquisa, a abordagem utilizada para a exploração dos dados na empresa Comércio de Tecidos Pereira LTDA foi qualitativa. Que de acordo com Roesch (2006, p. 154) “pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma fase exploratória da pesquisa.” Sendo que para identificar a percepção dos clientes em relação aos serviços prestados e levantar dados em relação aos clientes, a abordagem utilizada foi quantitativa. No conceito de Roesch (2006), a pesquisa quantitativa estabelece a medida de relações entre variáveis. A escolha esteve relacionada aos propósitos de alcançar as informações referentes a empresa e o correto modo de avaliá-las.

3.2 Participantes da pesquisa Para realizar o diagnóstico interno foi necessário realizar entrevistas com os gerentes da empresa e para realizar o diagnóstico externo foi necessário aplicar questionário com os clientes. Com relação aos clientes utilizou-se a amostra não probabilística, a amostragem por conveniência, que de acordo com Malhotra (2001),

37

a amostragem por conveniência, procura obter uma amostra de elementos que se encontra no momento certo e no local certo, sendo que responderam a pesquisa 20 clientes, no período de 17/09 á 29/09/07, considerando que é um período de final do mês, que se observa menor movimento, sendo deste modo o período de maior tranqüilidade para os clientes. Os gráficos relacionados a descrição dos clientes foram retirados do cadastro da empresa, sendo uma amostra de 707 clientes com o período de última compra de 27/03/06 á 27/03/07.

3.3 Coleta de dados Para realizar a pesquisa utilizaram-se dados primários e secundários. Para Cervo e Bervian (2002, p. 89), “designam-se dados primários quando coletados em primeira mão, como pesquisa de campo, testemunho oral, depoimentos, entrevistas, questionários, laboratórios”. Os dados primários foram adquiridos através da aplicação de entrevista semi-estruturada aplicada aos gerentes da empresa. Entrevista semi-estruturada de acordo com Roesch (1999), “utilizam-se questões abertas, que permite ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa”.

Através da observação participante a pesquisa

estendeu-se de forma a avaliar por ventura as falhas nos processos da empresa. Na visão de Roesch (2006, p. 162) “a observação participante de forma aberta ocorre quando o pesquisador tem permissão para realizar sua pesquisa na empresa e todos sabem a respeito de seu trabalho.” Para a pesquisa com os clientes foram aplicados questionários, sendo questões fechadas com varias opções. Para Roesch (2006), questionário é um instrumento para coleta de dados, sendo que as questões fechadas facilitam o preenchimento e possuem análise mais rápida. Os dados secundários foram coletados por meio de relatórios da empresa e sites relacionados ao assunto. Para Cervo e Bervian (2002, p. 89), “dados secundários são colhidos em relatórios, livros, revistas, jornais e outras fontes impressas, magnéticas ou eletrônicas”.

38

3.4 Tratamento e análise dos dados Utilizou-se análise de conteúdo para interpretação dos dados referentes a entrevistas, informações de sites e relatórios da empresa. Conforme Roesch (1999), a análise de conteúdo é um método que busca classificar palavras, frases, ou mesmo parágrafos em categoria de conteúdo. Sendo que este tipo de análise foi utilizado para estudar o material do tipo qualitativo. Para a pesquisa com os clientes se utilizou ferramentas da estatística como, por exemplo, freqüência. Foram apresentados em tabelas e gráficos e de forma descritiva para análise da pesquisa quantitativa.

4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO Neste capítulo será apresentado o histórico da empresa e o diagnóstico organizacional.

4.1 Histórico da empresa A partir de 1970, Zilda Laus de Oliveira Pereira, dona de casa e funcionária de escola pública, sentiu a necessidade de empreender, embora sua situação não prosperasse em grandes empreendimentos Zilda trocava calçados produzidos na cidade por quilos de tecidos para uso próprio. Logo em 1978, resolveu investir no comércio, sua primeira compra foram de 2 quilos de tecidos, que rapidamente vendeu para suas vizinhas. Quando percebeu a oportunidade de crescimento Zilda foi até o banco local e fez um pequeno empréstimo para compra de mais tecidos. Começava então a instalar sua pequena loja nos fundos de sua casa. Em 1980, percebeu que o local não estava sendo apropriado, aproveitando a oportunidade, mudou-se para o centro da cidade, onde se alojaram nos fundos da loja que pertencia a sua irmã, que comercializava vestidos de noiva. Logo em 1983, a sala já estava pequena para duas lojas, havendo a necessidade de divisão. Mesmo mudando-se para o centro da cidade a loja ainda não possuía nome, com a oferta de um locutor da rádio local aceitou-se a proposta de um nome e divulgação da empresa, nascia então a loja RETALHÃO, nome derivado da venda de retalhos em quilo. A divulgação da loja aumentou consequentemente às vendas, sendo que sempre priorizando os preços baixos e bom atendimento. Em 1993, surgiu a proposta da compra de uma sala maior, a localização era bem próxima, então se iniciou a mudança, o novo ambiente propiciou o crescimento e a ampliação da linha de produtos. A loja RETALHÃO, que vendia somente tecidos, passou a trabalhar com toda a linha de cama, mesa e banho. A partir de 2001, foi implantado um novo sistema computadorizado, que facilitou as vendas no crediário e abertura de cadastros. Neste mesmo ano a loja passou por uma reforma, ampliando um pouco mais a área de atendimento.

40

Com o passar do tempo à empresa ampliou a variedade de produtos e passou a comercializar também acessórios para cortinas, cortinas prontas e sob medida, confeccionando peças exclusivas.

Figura 6: Retalhão, parte externa. Fonte: Arquivo da empresa (25/09/05).

Figura 7: Retalhão, vitrine. Fonte: Arquivo da empresa (29/04/06).

Hoje a empresa Comércio de Tecidos Pereira conta com 6 colaboradores, sendo 4 balconistas e 2 gerentes. Possui 3.700 clientes cadastrados, localizados em todo Vale do Rio Tijucas, em sua maioria na cidade de São João Batista.

41

Entre as mais variadas linhas, estão cadastrados aproximadamente 3.000 produtos diferentes, sendo que possui parceria com 177 fornecedores, localizados em varias regiões do Brasil.

4.2 Diagnóstico do ambiente externo O

ambiente

externo

da

organização

é

formado

por

variáveis

macroambientais (forças políticas, econômicas, tecnológicas e sociais) e variáveis setoriais (concorrentes, fornecedores, clientes, novos entrantes e produtos substitutos). Diante disso, no próximo tópico serão apresentadas as forças que afetam a empresa foco de estudo.

4.2.1 Variáveis macroambientais A queda do dólar propiciou o aumento da venda de produtos importados, sendo que a empresa possui parceria com fornecedores importadores, fornecendo mercadorias de baixo custo, e maior valor agregado. As novas linhas de crédito, para aposentados e pensionistas, podem promover maiores gastos dos clientes. O avanço das tecnologias promoveu o aparecimento de portais de compra e venda a partir da internet, deste modo o cliente possui uma vasta opção de compras, com maior conforto e comodidade. A empresa não utiliza todos os meios que a tecnologia proporciona. O programa utilizado na empresa não promove efeitos no setor de compras, planejamento, tomando maior tempo na escolha de mercadorias. O ano de 2006/2007 foi marcado por fortes mudanças na cidade, o crescimento do número de habitantes, provocou maior volume de carros trafegando no centro da cidade, onde ocasionou medidas tomadas pela prefeitura local; os estacionamentos que se localizavam em frente as lojas foram proibidos, em conseqüência os clientes muitas vezes deixavam de freqüentar a loja por este motivo.

42

Em meio ao tumulto causado por estas mudanças, os lojistas resolveram reunir-se e tomar algumas medidas, retendo a compreensão por parte da prefeitura que liberou o estacionamento fora dos horários de pico. Final de 2007, ou início de 2008, será inaugurada a nova ponte na cidade, que transformará o trânsito, a principal entrada da cidade sofrerá alterações. O crescimento das indústrias da região trouxe consigo muitos empregos sendo que existe falta de mão-de-obra especializada. Porém, cabe destacar que o crescimento das indústrias contribuiu para o aumento da renda dos habitantes locais e mais oportunidades de negócio para a empresa foco de estudo. O gráfico 1 apresenta o crescimento da população de São João Batista. 25.000

22.089

20.000 15.000

13.637 população

10.000 5.000 0 1996

2007

Gráfico 1: População de São João Batista Fonte:http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/contagem/sccont96 .shtm, acesso: 14/10/2007.

Conforme os dados obtidos a diferença de 11 anos apontou o crescimento de 62% da população. Este período aponta um crescimento em média de 5% ao ano, isto em quantidade significa praticamente a instalação de 770 pessoas por ano no município. A partir dos dados relacionados ao crescimento da população a empresa deve estar apta a acondicionar sua estrutura á nova demanda do município, oferecendo produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades. A figura 8 apresenta os dados relacionados às forças tecnológicas, econômicas, político-legais e socioculturais.

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FORÇAS TECNOLÓGICAS - Surgimento de vendas através da internet. - A empresa não utiliza todos os recursos que a tecnologia propõe.

FORÇAS ECONÔMICAS - Queda do dólar propiciou o aumento da venda de produtos importados, sendo também o grande vilão das empresas exportadoras da região.

ORGANIZAÇÃO

FORÇAS POLÍTICO-LEGAIS - Mudanças no trânsito, impedindo o estacionamento em frente as lojas.

FORÇAS SOCIOCULTURAIS - Novas opções de crédito aos clientes. - Alto endividamento dos clientes.

Figura 8: Aplicação das variáveis macroambientais. Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico.

Esta figura apresenta as variáveis macroambientais apresentadas de forma sucinta relacionando as forças que exercem influência sobre a organização.

4.2.2

Variáveis setoriais Neste tópico serão apresentadas as variáveis setoriais que apontam os

concorrentes, clientes, descrevendo o perfil gerado de acordo com a aplicação do questionário e a partir do banco de dados da empresa, e fornecedores.

4.2.2.1 Concorrentes A empresa possui 2 (dois), principais concorrentes, embora nos últimos anos surgissem novas lojas que trabalham com os mesmos produtos, localizadas em outros bairros.

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Seus principais concorrentes trabalham com toda linha de cama mesa e banho, sendo que além destes produtos também comercializam vestuário, masculino, feminino e infantil.

Razão Social

Nome Fantasia

Endereço

Wavest Ind. E Com.

Dona Wanda

Rua Luiz Laus, n - 117 -

De Confecções Ltda Tajuba Confecções

Número de funcionários o

10

Centro - São João Batista Loja da Tidi

o

Rua Nereu Ramos, n - 58

4

- Centro - São João Batista

Quadro 1: Concorrentes da Empresa Fonte: Dados secundários

A localização dos concorrentes é muito próxima, facilitando a pesquisa e o poder de barganha dos clientes, sendo que, alguns fornecedores comercializam os mesmos produtos, dificultando a atuação e diversificação dos produtos oferecidos.

4.2.2.2 Clientes Em relação aos clientes pode-se afirmar que a maioria se localiza na cidade de São João Batista, sendo que maior parte reside no centro da cidade. As pessoas procuram cada vez mais comodidade, algumas empresas da cidade oferecem a montagem dos produtos como cortinas, em alguns casos os clientes já solicitaram este serviço. Em meio a muitos pedidos dos clientes, e ao prever a necessidade de outros modelos de administração, no mês de agosto de 2007, foi implantada na empresa uma nova opção para crédito aos clientes, em parceria com o Banco do Brasil foi instalada a máquina Visa e Visa Electron. Esta forma de crédito é prática e evita a inadimplência, embora neste caso o cliente não retorne a loja para efetuar o pagamento, deste modo muitas vezes não surgirão outras compras pelo fato de visitar a loja. A partir dos dados secundários obtidos no cadastro da empresa, foram elaborados gráficos que permitem obter informações a respeito dos clientes. O gráfico 2 apresenta a faixa etária dos clientes da empresa Comércio de Tecidos Pereira.

45

Não cadastrados

4,38% 20,79%

21 á 31 anos

30,41%

32 á 42 anos

21,07%

43 á 53 anos

13,43%

54 á 64 anos

8,76%

65 á 75 anos Acima de 76 anos

1,13%

Gráfico 2: Faixa etária dos clientes. Fonte: Dados secundários.

A partir do gráfico gerado apresentando a faixa etária dos clientes, se observa que 51,48% dos clientes da empresa são de 32 á 53 anos de idade. Esse resultado pode ser explicado em virtude do mix de produto da empresa ser direcionado para donas de casa. O gráfico a seguir apresenta a divisão da população por faixa etária, relacionada a toda população brasileira.

Gráfico 3: Divisão da população por faixa etária Fonte: Revista Exame, edição 903 - 10/10/2007.

Destaca-se que 45% dos brasileiros possuem de 25 a 59 anos, sendo praticamente a metade da população esta de acordo com os potenciais clientes da empresa. O gráfico 4 aponta a divisão dos clientes por sexo.

46

6%

homens mulheres

94%

Gráfico 4: Divisão dos clientes por sexo. Fonte: Dados secundários.

A empresa possui 94% de clientes do sexo feminino, observando a seguinte questão em que os produtos devem estar diretamente focados para este público. O gráfico 5 apresenta através dos dados obtidos pela empresa, a localização dos clientes.

Outros Canelinha Nova Trento Major Gercino

0,99% 4,10% 1,27% 3,53%

São João Batista

90,09%

Gráfico 5: Localização dos clientes. Fonte: Dados secundários

Constatou-se que 90% dos clientes da empresa residem na cidade de São João Batista. Sendo que destes 90%, 35,48% estão localizados no centro da cidade, como pode ser observado no próximo gráfico. O gráfico 6 apresenta a localização dos clientes, e descriminados em seus respectivos bairros, na localidade de São João Batista.

47

9,42%

Não cadastrados Timbé Tijipió

1,57% 0,78% 8,63%

Tajuba I e II 3,61%

Rio do Braço

6,12%

Ribanceira 3,14%

Krequer

7,38%

Jardim São Paulo 4,40%

Fernandes Colonia

1,88% 35,48%

Centro 10,68%

Carmelo Cardoso Arataca

4,24% 2,67%

Gráfico 6: Localização dos clientes por bairro Fonte: Dados secundários

Este gráfico aponta a procura dos clientes por comodidade nos aspectos de que a localização influência e contribui no ato da compra. Por outro lado revela que a atuação da empresa não contempla toda cidade. A causa pode estar na falta de comunicação de marketing. Outro aspecto revelado é a questão da inadimplência que pode ser justificado pelo crescimento da população, e a vasta opção de compras e formas de crédito. O seguinte gráfico aponta o crescimento de inadimplentes na cidade de São João Batista registrado pela CDL local.

Gráfico 7: Inadimplência em São João Batista. Fonte: Câmara dos Dirigentes Lojistas de São João Batista.

48

O gráfico 8 apresenta dados obtidos na empresa Comércio de Tecidos Pereira, onde relata a inadimplência nos períodos de 2006/2007.

Gráfico 8: Inadimplência em 2007 na empresa Comércio de Tecidos Pereira. Fonte: Aplicativos Comerciais 2007.

O presente gráfico aponta altos índices no mês de agosto de 2007, sendo que foi extraído na data de 24/09/07, e encontra-se em aberto, aponta o grande atraso dos clientes referentes há apenas um mês. O gráfico 9 que se referem ao ano de 2006, que por sua vez já está concluído, deste modo aponta maior clareza nas informações de períodos de inadimplência.

Gráfico 9: Inadimplência em 2006 na empresa Comércio de Tecidos Pereira. Fonte: Aplicativos Comerciais 2007.

A comparação dos gráficos de inadimplência na empresa apontou o crescimento de valores, observa-se nos meses que estão encerrados a duplicação de valores, do ano de 2006 para o ano de 2007. O gráfico apresenta os meses do ano em que a inadimplência sugere alta, são os três primeiros meses do ano, janeiro, fevereiro e março, que sugestivamente

49

as compras deste período foram efetuadas no mês de dezembro do ano anterior, sendo o período de maior volume de compras. E ao próprio mês de dezembro em que são feitas compras antecipadas para pagamento através das bonificações e salários de final de ano e por sua vez não são quitadas. Foram aplicados questionários aos clientes da empresa Comércio de Tecidos Pereira no período de setembro de 2007, a partir deste questionário elaborou-se gráficos que apresentaram os seguintes resultados. Os primeiros 9 (nove), gráficos apresentados a seguir apontam perguntas referentes ao que o cliente valoriza em uma loja de cama, mesa e banho. O gráfico 10 apresenta a opinião dos clientes em relação ao acesso e localização definindo seu grau de importância.

0% 5%

0% Muito importante Importante

35%

Pouco Importante 60%

Indiferente Não opina

Gráfico 10: Grau de importância – acesso e localização Fonte: Dados primários

Em grande maioria os clientes sugerem que o acesso e as instalações da loja são muito importantes, considerando 60% que optaram por muito importante e 35% importante somam 95% do público. O gráfico 11 aponta o grau de importância dos clientes em relação a espaço para descanso na loja.

50

10%

0%

15% Muito importante Importante Pouco Importante 30%

45%

Indiferente Não opina

Gráfico 11: Grau de importância – espaço para descanso Fonte: Dados primários

Este gráfico apresenta uma difícil compreensão das informações, pois os clientes dividem suas opiniões. Nota-se que 45% acreditam que o espaço para descanso é pouco importante em contrapartida outros 45% afirmam ser importante ou muito importante, entre estes 10% colocam-se como indiferentes. O gráfico 12 relata a opinião dos clientes em relação a cordialidade oferecida.

10%

20% Muito importante Importante

25%

Pouco Importante Indiferente 30%

Não opina

15%

Gráfico 12: Grau de importância – cordialidade oferecida Fonte: Dados primários

Este gráfico apresenta a importância deste tipo de cordialidade oferecida, sendo que 50% dos clientes apontaram como sendo importante ou muito importante,

51

contra 35% que optaram por não opinar e colocaram-se como indiferentes, e apenas 15% acharam pouco importante. O gráfico 13 aponta a importância que os clientes relatam em função a qualidade dos produtos.

10%

0%

Muito importante Importante Pouco Importante Indiferente Não opina 90%

Gráfico 13: Grau de importância – qualidade de produtos Fonte: Dados primários

Os clientes exigem qualidade, sendo 90% respondeu ser muito importante, a empresa deve optar a trabalhar com fornecedores de ótima procedência e que possam garantir um ótimo produto, havendo também quando necessário a troca de mercadorias que não sejam de boa qualidade. O gráfico 14 aponta o grau de importância a respeito da variedade de produtos. 0% 25% Muito importante Importante Pouco Importante Indiferente Não opina 75%

Gráfico 14: Grau de importância – variedade dos produtos Fonte: Dados primários

52

Os clientes responderam em maioria sendo 75%, que a variedade dos produtos é muito importante, estabelecendo fator primordial no momento da compra, o cliente necessita de opção de escolha, deste modo uma variada linha de produtos sugere maior número de fornecedores e maiores parcerias. O gráfico 15 aponta a opinião dos clientes em relação aos preços.

10%

0%

5% Muito importante

10%

Importante Pouco Importante Indiferente Não opina 75%

Gráfico 15: Grau de importância – preço baixo Fonte: Dados primários

Em muitos casos o fator decisivo de compra esta relacionado ao preço, 75% dos clientes responderam ser muito importante, por se tratar de uma cidade pequena a pesquisa de preços ocorre em muitos casos, o cliente apenas retornará a loja se o preço lhe for agradável, de outro modo pode se tornar um motivo de perda do cliente. O gráfico 16 aponta o grau de importância dos clientes em relação ao crédito facilitado

5%

5%

5% Muito importante Importante Pouco Importante 25% 60%

Indiferente Não opina

Gráfico 16: Grau de importância – crédito facilitado Fonte: Dados primários

53

Em meio a muitos afazeres diários as pessoas necessitam de agilidade no atendimento, neste caso o crédito facilitado traduz a necessidade de evolução na condução de abertura de crédito, outras formas de crédito facilitadas nos dias atuais são os “dinheiros de plástico”, a venda por forma de cartões de crédito descreve segurança e agilidade para ambas as partes. O gráfico 17 aponta a importância que os clientes atribuem ao atendimento rápido e prestativo. 0%

Muito importante Importante 50%

50%

Pouco Importante Indiferente Não opina

Gráfico 17: Grau de importância – atendimento rápido Fonte: Dados primários

Os clientes afirmam que o atendimento rápido e prestativo é importante ou muito importante, deste modo as atendentes devem estar devidamente treinadas para oferecer os produtos de forma segura e ágil. O gráfico 18 apresenta o grau de importância que os clientes atribuem a facilidade de concluir a compra sem perder muito tempo. 0% 15%

0% Muito importante Importante 50%

Pouco Importante Indiferente

35%

Não opina

Gráfico 18: Grau de importância – concluir a compra Fonte: Dados primários

54

Maior parte dos clientes sendo 85% relata que concluir a compra sem perder muito tempo é importante ou muito importante, sendo que apenas 15% destes responderam ser pouco importante, levando em consideração pessoas que preferem aproveitar o tempo livre para fazer compras. Os próximos gráficos apontam a satisfação dos clientes em relação á empresa Comércio de Tecidos Pereira. O gráfico 19 aponta o grau de satisfação em relação a facilidade de acesso.

0%

Muito satisfeito Satisfeito

45%

Pouco satisfeito 55%

Insatisfeito Não opina

Gráfico 19: Grau de satisfação – facilidade de acesso Fonte: Dados primários A partir das respostas dos clientes nota-se que a empresa esta em boa localização, sendo um ponto no centro da cidade onde circulam muitas pessoas todos os dias, e a principal passagem de acesso ao centro. O gráfico 20 aponta a satisfação dos clientes em relação ao espaço para estacionamento.

10%

15%

Muito satisfeito 15%

25%

Satisfeito Pouco satisfeito Insatisfeito Não opina

35%

Gráfico 20: Grau de satisfação – espaço de estacionamento Fonte: Dados primários

55

Os clientes da empresa responderam, pouco satisfeito ou insatisfeito somando 45%, e entre estes 15% responderam não opina que por algum motivo resolveram não manifestar-se, talvez por não possuírem carro, e 35% responderam estar satisfeito ou muito satisfeito. O gráfico 21 apresenta o grau de satisfação em relação a encontrar o que procura com facilidade. 0% 15%

0% 35%

Muito satisfeito Satisfeito Pouco satisfeito Insatisfeito Não opina

50%

Gráfico 21: Grau de satisfação – disposição da loja Fonte: Dados primários

Este gráfico apresenta que 15% dos clientes aponta estar pouco satisfeito em relação a disposição da loja para encontrar o que procura com facilidade, estas respostas indiretamente devem relacionar-se ao espaço físico oferecido aos clientes, embora a grande maioria sendo de 85% apresentam estarem satisfeitos ou muito satisfeitos. O gráfico 22 aponta a satisfação dos clientes em relação ao horário de atendimento.

0% 5% 30% Muito satisfeito Satisfeito Pouco satisfeito Insatisfeito Não opina 65%

Gráfico 22: Grau de satisfação – horário de atendimento Fonte: Dados primários

56

O gráfico relacionado ao horário apresenta grande satisfação dos clientes em relação ao serviço prestado. O gráfico 23 apresenta a satisfação dos clientes em relação a qualidade do produto.

0%

Muito satisfeito Satisfeito 50%

50%

Pouco satisfeito Insatisfeito Não opina

Gráfico 23: Grau de satisfação – qualidade dos produtos Fonte: Dados primários A reposta dos clientes representou a satisfação da qualidade dos produtos oferecidos, relacionado a 100% das respostas que avaliaram em estar satisfeitos ou muito satisfeitos. O gráfico 24 aponta a opinião dos clientes em relação a disponibilidade de informações sobre o produto. 0% 5%

0%

35%

Muito satisfeito Satisfeito Pouco satisfeito Insatisfeito Não opina

60%

Gráfico 24: Grau de satisfação – informações sobre os produtos Fonte: Dados primários

57

Apenas 5% dos clientes apontaram estar pouco satisfeitos em relação as informações do produto, e 95% dos clientes estão satisfeitos ou muito satisfeito em relação a este item. O gráfico 25 aponta a satisfação dos clientes relacionado a facilidade de encontrar o produto.

5% 0%

0%

40%

Muito satisfeito Satisfeito Pouco satisfeito Insatisfeito

55%

Não opina

Gráfico 25: Grau de satisfação – facilidade de encontrar os produtos Fonte: Dados primários Os produtos oferecidos pela loja trazem para o cliente muita satisfação sendo que apenas 5% mostraram-se insatisfeitos em relação aos produtos. O gráfico 26 apresenta a satisfação em relação s formas de pagamento. 0% 15%

0% 35%

Muito satisfeito Satisfeito Pouco satisfeito Insatisfeito Não opina

50%

Gráfico 26: Grau de satisfação – formas de crédito oferecidas Fonte: Dados primários

58

As formas de crédito oferecidas pela loja resultaram na resposta de 15% dos clientes pouco satisfeitos, embora em sua maioria 85% dos clientes mostraram-se satisfeitos ou muito satisfeitos em relação as formas de crédito oferecidas. O gráfico 27 apresenta o grau de satisfação em relação ao tempo de espera ate ser atendido.

0%

35%

Muito satisfeito Satisfeito Pouco satisfeito Insatisfeito Não opina

65%

Gráfico 27: Grau de satisfação – tempo de espera Fonte: Dados primários Neste item os clientes apresentaram satisfação no tempo de espera até ser atendido, sendo que 65% responderam estar satisfeito. O gráfico 28 apresenta o grau de satisfação do clientes em relação a agilidade durante o atendimento.

0%

35%

Muito satisfeito Satisfeito Pouco satisfeito Insatisfeito 65%

Não opina

Gráfico 28: Grau de satisfação – agilidade durante o atendimento Fonte: Dados primários

59

A agilidade do funcionário em atender o cliente resultou na resposta dos clientes em estarem muito satisfeito com serviço, em sua maior parte 65% responderam estar muito satisfeito. O gráfico 29 aponta o grau de satisfação em relação ao comprometimento do atendente.

0%

Muito satisfeito

40%

Satisfeito Pouco satisfeito 60%

Insatisfeito Não opina

Gráfico 29: Grau de satisfação – comprometimento em atender Fonte: Dados primários Estar comprometido ao cliente para ele sentir bem atendido em grande maioria a resposta dos clientes de 60% sentiram-se muito satisfeitos. As respostas dos clientes apresentaram ótimo resultado, sendo em sua maioria apontaram grande satisfação em relação a empresa.

4.2.2.3 Fornecedores Alguns fornecedores não são exclusivos, comercializando produtos semelhantes aos concorrentes. A pretensão da empresa é atingir o mercado C e D, oferecendo produtos de qualidade com preços acessíveis. A empresa procura diversificar os produtos, trabalhando com diversos fornecedores. Existem produtos que dependem de apenas de 1 (um), principal fornecedor. A figura 9 divulgada por um dos fornecedores aponta o perfil do mercado, revelando alguns pontos em que a empresa Comércio de Tecidos Pereira desenvolve; como a importância da vitrine para exposição dos produtos, novidades, as características do produto como a qualidade, que é colocada como principal

60

preocupação da empresa e alguns dados que também se diferenciam das premissas da organização como as classes consumidoras de cama, mesa e banho.

Figura 9: Pesquisa realizada por fornecedor (Teka). Fonte:http://www.teka.com.br/upload/tekanoticias/Vitrine%20n14marçoabril2007.pdf, acesso: 13/08/07. O gráfico 30 apresenta a localização dos fornecedores da empresa.

38,89%

SANTA CATARINA

42,22%

SÃO PAULO

MINAS GERAIS

9,44%

OUTROS

9,44%

Gráfico 30 : Localização dos fornecedores. Fonte: Dados secundários

61

Verifica-se neste gráfico que a as empresas fornecedoras encontra-se em sua maioria nos estados de São Paulo, e Santa Catarina. A figura 10 apresenta o relatório exibido pela revista Exame, as maiores indústrias do setor têxtil do Brasil.

Figura 10: As 10 maiores indústrias Têxteis Fonte: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0849/economia/ m0080051.html, acesso 15/09/07.

Conforme estudo feito pela revista Exame no período de 2004, de dez maiores empresas têxteis do Brasil, 50% estão localizadas no estado de Santa Catarina. Para a empresa Comércio de Tecidos Pereira a localização destas indústrias estabelece relações de confiança e agilidade no atendimento. A proximidade das empresas fornecedoras facilita o contato, alguns eventos como feiras do setor são sediadas no Estado de Santa Catarina, estes acontecimentos facilitam a chegada de novidades com mais agilidade ao mercado. No momento que a empresa estabelece parcerias e procura trabalhar com fornecedores e produtos de qualidade, os serviços prestados refletem maiores resultados.

4.3 Diagnóstico do ambiente interno A estrutura da empresa é definida como simples, o empreendedor utiliza a autoridade decisória centralizada.

62

Existem dificuldades na compreensão das distribuições das tarefas. A comunicação em momentos é de forma direta facilitando a compreensão, embora em momentos seja de forma indireta havendo divergências de informação. Os vendedores atuam de forma direta ao consumidor, que visita o estabelecimento. Os preços são estabelecidos de acordo com os critérios definidos pela gerência, e também baseados na concorrência. A localização das mercadorias não é previamente estabelecida, são organizadas de acordo com a disponibilidade de espaço. Alguns expositores são oferecidos pelos fornecedores, e possuem identificação de marca. A empresa não possui dados de pesquisa de mercado, e as ações são definidas de encontro aos pedidos dos clientes, e as novidades que o mercado oferece. Os valores para propaganda não estão definidos pela organização, a propaganda é feita diariamente na rádio local, e são realizadas algumas propagandas em jornais da região e alguns patrocínios locais. Em breve está previsto mudanças no ambiente, e para divulgação são necessários maiores investimentos em propaganda. Existem alternativas que por enquanto não estão sendo utilizadas, como cartazes, folhetos, placas, embora em breve devam estar em desenvolvimento. As políticas para descontos referentes a quantidades, não estão definidas, as vendedoras explicitam para o gerente a situação e somente deste modo acontecem os descontos e prazos. A empresa não trabalha com comissões, sendo até mesmo de acordo de todos, pois se entende que as comissões podem trazer desentendimentos entre as vendedoras. Não existem políticas de treinamento, são oferecidos cursos em parceria com o CDL local. As dívidas da empresa são apenas de curto- prazo possui média de 75 dias, são apenas dívidas de compras de mercadorias.A empresa não possui investimentos á longo- prazo. Existe a possibilidade de aquisição de outro imóvel, deste modo é possível que esteja adquirindo dívidas de longo–prazo.

63

Os critérios para seleção de fornecedores não estão previamente estabelecidos. Embora na maioria dos casos o fator primordial para trabalhar com o fornecedor seja preço, após pode-se citar, qualidade do produto, entrega, prazos de pagamento. A empresa procura não trabalhar com estoque, apenas nos casos de necessidade e alguma forma de prevenção, no caso de alta nos preços, ou algumas datas especiais. A função compras ocorre da seguinte forma, geralmente nota-se a falta do produto quando o cliente solicita, então é feito o levantamento de todos os produtos do fornecedor indicado, e solicita-se a visita do representante. No momento da compra é feita a análise e comparação dos produtos, verifica-se as necessidades dos clientes, preço e qualidade. A gerência participa do processo de contratação do colaborador, analisando os requisitos definidos pela organização. No entanto, é realizada entrevista e após são averiguadas as respostas das candidatas. O índice de rotatividade dos colaboradores é baixo, sendo que existe a dificuldade de encontrar colaboradores capacitados para os devidos serviços, deste modo a empresa prioriza seus funcionários e procura fidelizar os colaboradores atuais. Reivindicações dos funcionários inexistem, pois a empresa procura trabalhar dentro de todas as exigências da lei, e sempre adapta suas condições facilitando a negociação com os funcionários. Não são descritos planos de cargos e salários, os salários são definidos pela gerência, sendo que as bonificações e aumento de salários são estipulados de acordo com o tempo de trabalho na empresa e reajustes da categoria. Os funcionários recebem as informações necessárias para realização de suas tarefas, embora seja tarefa difícil a relação com os clientes, tendo em vista que existem reações diversas e comportamentos inusitados, os funcionários em certos momentos encontram-se despreparados para algumas situações, chegando a conclusão que somente a experiência pode proporcionar acertadas decisões. O grupo de funcionárias por não possuir disputas de cargo ou comissões opera de forma completa, e procura atingir os objetivos em comum. A dificuldade de encontrar funcionários qualificados exige da empresa investimento em treinamento. No caso de necessidade de contratação a empresa depara-se com certa dificuldade, em função de não oferecer benefícios extras.

64

4.3.1 Processo de planejamento A empresa Comércio de Tecidos Pereira não possui o processo de planejamento descrito, ou seja seu planejamento é realizado de maneira informal. As decisões são tomadas de acordo com as necessidades do momento, embora existam algumas perspectivas futuras. A empresa pretende atender as expectativas e satisfazer as necessidades de seus clientes atuais, e através da excelência no atendimento proporcionar maior rede de contatos. No propósito de melhorar seu desempenho, o ambiente deverá sofrer modificações ampliando assim as instalações, para maior comodidade e aumento da gama de produtos. Deste modo o principal objetivo será obter o primeiro lugar com as vendas de cama, mesa e banho, da cidade. De acordo com alguns fornecedores, a empresa esta situada como a principal comerciante de produtos relacionados a tecidos, cama, mesa e banho. A cidade que a empresa esta inserida encontra-se em constante desenvolvimento, o crescimento da população, das empresas, do comércio em geral que definem os cenários futuros. Seguindo o fluxo de crescimento e demanda da população, o objetivo em questão torna-se favorável a ser realizado. Existem algumas possibilidades para ampliação do espaço físico que se refere ao aluguel de salas para mudança do depósito que se encontra situado nos fundos da loja, ocupando o espaço de uma área que poderia servir para exposição de mercadorias. O caminho para obtenção de novos clientes seria a maior divulgação da empresa nas rádios e jornais locais. Existe a necessidade de averiguar a possibilidade de execução destas tarefas e verificar os custos das mesmas.

4.4 Aplicação das Ferramentas do Diagnóstico Neste tópico serão abordados a aplicação das ferramentas estabelecidas para o diagnóstico organizacional, de modo á desmembrar as informações relacionadas nos itens propostos para análise.

65

4.4.1 Aplicação da Matriz SWOT Este quadro apresenta as forças externas relacionadas a oportunidades e ameaças e forças internas relacionadas a pontos fortes e pontos fracos. Forças

Oportunidades

-As dívidas da empresa são apenas de -A queda do dólar propiciou o aumento de curto- prazo.

produtos

importados,

fornecendo

-A empresa procura não trabalhar com mercadorias de baixo custo, e maior valor estoque.

agregado.

-O índice de rotatividade dos colaboradores - A cidade que a empresa esta inserida é baixo.

encontra-se em constante desenvolvimento,

-Os vendedores atuam de forma direta ao o crescimento da população, das empresas, consumidor.

do comércio em geral.

- O nível de reivindicações não existe. -Foi implantada na empresa uma nova opção para crédito aos clientes. - Os principais fornecedores possuem boa localização. Fraquezas

Ameaças

-Existem dificuldades na compreensão das -As distribuições das tarefas.

novas

aposentados

linhas e

de

crédito,

pensionistas,

para podem

-A localização das mercadorias não é promover maiores gastos dos clientes. previamente estabelecida.

-O avanço das tecnologias promoveu o

- Os clientes possuem problemas com aparecimento de portais de compra e venda estacionamento próximo à empresa, -

A

empresa

não

possui

estabelecidos para propaganda.

a partir da internet, deste modo o cliente valores possui uma vasta opção de compras. - Falta de mão-de-obra especializada.

Quadro1 : Aplicação da Matriz SWOT. Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico.

De acordo com as funções da matriz SWOT, seu principal objetivo é a combinação das forças e oportunidades e minimizar as fraquezas e ameaças de modo a convertê-las para forças e oportunidades.

66

Oportunidades: a empresa deve investir em produtos importados, de modo a oferecer á seus clientes maiores opções relacionado ao menor preço, contudo os resultados refletiriam em maiores lucros. A empresa deve acompanhar o desenvolvimento da cidade em que está inserida, divulgar seus produtos e serviços, para estimular seu crescimento. Ameaças: Os novos modelos de crédito oferecidas para a população em geral devem ser oferecidos também pela empresa, de modo que os clientes estejam aptos a comprar sem maiores dívidas. A empresa deve planejar possíveis mudanças na questão propaganda, oferecendo mais formas de atrair seus clientes, a opção mais utilizada por muitas pessoas é a internet, embora a empresa tenha um foco de clientes diferente deve ser analisada a viabilidade deste recurso. Ocorre na região a falta de mão de obra especializada, deste modo a empresa deve oferecer o devido treinamento para os colaboradores que realizam as vendas, para maior satisfação e conforto de seus clientes. Fraquezas: relacionado a distribuição das tarefas, os proprietários estabelecem as regras e as tarefas ficam de certo modo sem distribuição, esta dificuldade poderá ser resolvida estabelecendo outros modos de distribuição de tarefas, existe a necessidade de realizar reuniões, expor os problemas, para encontrar a mais acertada decisão. Os problemas ocasionados em relação ao trânsito da cidade não estão ao alcance da empresa resolve-los deste modo a solução mais cabível esta em divulgar aos clientes os horários em que estão liberados os estacionamentos e talvez alguma mudança de horários de funcionamento da empresa. Os valores para propaganda devem ser estabelecidos para aplicá-los de forma a surtirem efeito por parte dos clientes. Para localização das mercadorias a empresa necessita primeiramente maior espaço, desta forma poderá oferecer maior visão dos produtos oferecidos.

67

4.4.2 Aplicação das 5 forças de Porter A seguinte figura apresenta a aplicação das 5 forças de Porter na empresa Comércio de Tecidos Pereira.

ENTRANTES POTENCIAIS - Portais de compra e venda na internet. - Empresas que oferecem maior comodidade, ex: entrega e montagem.

CONCORRENTES NA INDÚSTRIA FORNECEDORES - Dependência de apenas 1 (um), fornecedor, para determinada mercadoria.

- Seus principais concorrentes oferecem, além da cama, mesa e banho o vestuário.

COMPRADORES - A proximidade dos concorrentes, facilita a pesquisa e o poder de barganha dos clientes.

SUBTITUTOS - Surgimento de novas lojas do mesmo ramo.

Figura 11: Aplicação das 5 forças de Porter. Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico.

Com base nas informações referentes às cinco forças competitivas, a empresa deve rever seus processos que merecem mudanças coordenando através de seus pontos fortes e oportunidades. Para atender sua demanda e conquistar seus clientes enfrentando os concorrentes a empresa deve oferecer produtos e serviços diferenciados. Cabe destacar que a dependência de apenas 1 (um) fornecedor estará descartada, no

68

sentido de que os produtos serão outros, variando a linha de produtos e estabelecendo novas parcerias, aumentando o poder de barganha diante dos fornecedores. O poder de barganha dos clientes reduzirá, sendo que este encontrará produtos e serviços exclusivos. Existindo a necessidade de investimentos para debater com os novos entrantes e substitutos, oferecendo produtos e serviços de melhor qualidade e preço diante dos atuais.

4.4.3 Aplicação da cadeia de valor

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

- Não planeja - Contabilidade (terceirizado) - Finanças (gerente)

AQUISIÇÃO

- Levantamento de mercadorias - Compras - Armazenagem

LOGÍSTICA – serviços de frete (recebe mercadorias) MARKETING - propaganda, rádio local (apenas uma chamada) SERVIÇO – pós venda OPERAÇÕES – venda, cadastro de cliente, entrega de mercadoria.

Figura 12: Aplicação da cadeia de valor Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico

A cadeia de valor determina o processo contínuo de atribuir valor às etapas da organização. Cada etapa é necessária para completar a tarefa, acredita-se que o início do processo esta no cliente, neste sentido a empresa executará o processo atribuirá valor para satisfazer as necessidades dos clientes e assim retornará todo processo novamente. Conforme a aplicação desta ferramenta a organização é sistema integrado onde cada etapa é interdependente, que deverá ser completada para evoluir continuamente.

69

4.5

Propostas para a empresa De acordo com os relatos e aplicação das ferramentas de diagnóstico, são

sugeridas algumas propostas para acondicionar o sistema atual e as eventuais premissas da organização. ·

Através das informações de localização, a empresa que se

localiza no centro da cidade, e maior parte de sua clientela encontra-se neste local, no intuito de ampliar e diversificar sua gama de clientes a empresa deve divulgar seus produtos e serviços aos demais bairros e cidades próximas. ·

O investimento em propaganda deve ocorrer em maior número,

associado ao público alvo, de mulheres que possuem entre 32 a 53 anos de idade, programas específicos de rádio local e jornais. ·

Com a constatação do crescimento da inadimplência a empresa

deve propor regras de abertura de crédito; consultar todos os dados do cliente de modo a averiguar, sua renda, se esta de acordo com a sua compra, suas referências cadastrais, obtendo segurança no momento da venda. ·

O sistema da empresa não está totalmente interligado a função

compras não possui planejamento, as mercadorias são repostas no momento que acabam, e dependendo do tempo de entrega o cliente poderá necessitar da mercadoria que está em falta. Como a empresa possui muito tempo de mercado e possui experiência no ramo, o plano de compras é necessário e contribuirá na agilidade dos processos. ·

A principal fonte de recursos da empresa depende de seus

clientes, e os funcionários fazem parte do contato direto com os mesmos, a empresa deve ressaltar a prática de treinamentos e eventos relacionados aos funcionários. ·

O problema causado pela mudança no trânsito da cidade criou

fortes reclamações dos clientes, em virtude da empresa não possuir estacionamento próprio à solução estaria em um estudo de viabilidade de entrega á domicílio e divulgação dos horários livres para estacionamento. ·

Os fornecedores da empresa possuem ótima localização em

outro ângulo algumas mercadorias dependem de apenas 1 (um) fornecedor,

70

deixando a empresa sem opções, neste caso é necessário ampliar a gama de fornecedores de modo a barganhar preços, entregas e formas de pagamento.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS A organização compreende o trabalho de pessoas de modo a utilizar seus recursos para realizar os objetivos organizacionais. Para a realização das premissas da administração, planejar, organizar, dirigir e controlar existe a necessidade da principal peça que reúne os objetivos organizacionais e as premissas da administração, sendo a chave para o caminho a informação, conhecer os objetivos a fim de realizar o planejamento, a organização, a direção e o controle da organização. Os principais temas apontados na fundamentação teórica abordaram os assuntos referentes à administração organizacional, apontando cada etapa da administração e para aplicação das ferramentas de diagnóstico foram apresentadas as principais ferramentas para realização do devido diagnóstico organizacional. Para realizar mudanças e apontar os pontos que possuem falhas é necessário diagnosticar o processo, levantar dados e sugerir alternativas. O diagnóstico da empresa Comércio de Tecidos Pereira apresentou grande número de informações que por meio de apresentação de gráficos e ferramentas de diagnóstico, comprovaram informações que por sua vez eram desconhecidas. A empresa que possui muitos anos de história apenas a partir deste estudo conheceu o perfil dos clientes, sendo esta a principal fonte de recursos da empresa. As informações relativas aos clientes mostraram a faixa etária que contribuirá na definição do mix de produtos, relativamente voltados para o público alvo. Os investimentos em propaganda são necessários para maior divulgação da empresa e dos produtos. A maioria de seus clientes estão localizados no centro da cidade de modo a afirmar que os demais bairros não conhecem a empresa. Existe a necessidade de formas de planejamento, as compras são efetuadas apenas no momento que se percebe a falta da mercadoria nas prateleiras, existe a necessidade de antecipadamente prever e calcular a saída das mercadorias, para que no momento da compra o cliente não saia insatisfeito sem realizar a compra corretamente.

72

O presente estudo resultou em conhecimento e realização da acadêmica e organização, para enfatizar a realidade de que a informação e o estudo completam a existência de todas as formas de desempenhar qualquer tarefa. Estabelecer para a organização que mesmo em qualquer circunstância existe a necessidade de mudanças; mudanças estas, necessárias para o crescimento e desenvolvimento de melhores formas de resolução de uma problemática.

5

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ROESCH, S. M. A.. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: Guia para Estágios, Trabalhos de Conclusão, Dissertações e Estudos de Caso. 3ª edição. São Paulo: Atlas, 2006.

ROESCH, S. M. A.. Projetos de estágio do curso de Administração. 3ª edição. São Paulo: Atlas, 1999

SILVA, A. T. da. Administração e controle. São Paulo: Atlas, 1997.

TAVARES, M. C.. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

TEKA.

Vitrine

Teka.

Blumenau,

SC

–

2007.

Disponível

em:

<

http://www.teka.com.br/upload/tekanoticias/Vitrine%20n14março-abril2007.pdf>. Acesso em: 13/08/07.

WRIGHT, P. L. ; KROLL, M. J.; PARNELL, J.. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

APÊNDICE A, ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA APLICADA AOS GERENTES DA EMPRESA COMÉRCIO DE TECIDOS PEREIRA LTDA.

77

Para elaboração do processo de planejamento o conteúdo utilizado para construção da entrevista foi baseado a partir do processo de planejamento descrito por Chiavenato (2004), que descreve os seis passos:

- Definição dos objetivos. - Qual a situação atual? - Quais as premissas em relação ao futuro? - Quais as alternativas de ação? - Qual a melhor alternativa? - Implemente o plano escolhido e avalie os resultados.

Roteiro para elaboração da entrevista:

Para onde a empresa Comércio de Tecidos Pereira pretende ir? Em qual situação se encontra a empresa? Quais as dificuldades que possam ser encontradas? Quais os caminhos possíveis a serem seguidos? Qual o melhor caminho? Como a empresa Comércio de Tecidos Pereira poderá alcançar o caminho escolhido?

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Para construção das premissas do ambiente externo composto por variáveis macroambientais e setoriais, a entrevista foi aplicada baseada em Hunger (2002) :

Macroambiente

Quais influências são ocasionadas pelas forças econômicas? Quais influências são ocasionadas pelas forças tecnológicas? Quais influências são ocasionadas pelas forças político-legais? Quais influências são ocasionadas pelas forças socioculturais?

Ambiente Setorial

Qual é a ameaça da entrada de novos concorrentes? Qual é o poder de negociação dos compradores? Qual a ameaça de produtos ou serviços substitutos? Qual é o poder de negociação dos fornecedores? Qual o comportamento em relação a empresas concorrentes?

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Para construção das premissas do ambiente interno, e definição dos pontos fortes, fracos e neutros da organização, a entrevista foi aplicada baseada em Hunger (2002):

Estrutura

Como funciona a estrutura da empresa atualmente? Esta estrutura é claramente compreendida por todos os colaboradores? Existem dificuldades encontradas neste tipo de estrutura? Quais?

Para definição dos recursos da empresa a entrevista foi baseada em Oliveira (1991):

Função Marketing

Como se define a forma de atuação dos vendedores? Quais os fatores para estabelecimento de preços? Os locais para localização das mercadorias são previamente definidos? A empresa possui dados de pesquisa de mercado? A empresa possui um valor fixo para propaganda? A empresa faz algum plano para alcance dos clientes através da propaganda? Quais alternativas utilizadas para divulgação da empresa? Existem políticas definidas para descontos, quantidades? A empresa trabalha com comissões? Como é estabelecido o treinamento dos vendedores?

Função Finanças

A empresa possui dívidas a longo-prazo? A empresa possui dívidas a curto-prazo? Suas dívidas são superiores a seus ativos? Qual expectativa da empresa em relação à função finanças?

80

Função Produção

Quais os critérios para seleção de fornecedores? A empresa trabalha com estoque? Como ocorre a função compras? Quais os critérios utilizados no momento da compra?

Função Recursos Humanos

Quais as atitudes da gerência em relação aos recursos humanos da empresa? A empresa propõe programas treinamento aos colaboradores? Qual o índice de rotatividade dos funcionários? Qual o nível de reivindicações dos funcionários? A empresa possui um plano de cargos e salários descrito? Os funcionários possuem informações necessárias sobre suas funções? Existem substitutos adequados para todos os cargos-chave? Qual o clima organizacional?

APÊNDICE

B,

QUESTIONÁRIO

APLICADO

AOS

EMPRESA COMÉRCIO DE TECIDOS PEREIRA LTDA.

CLIENTES

DA

82

Por favor, indique seu índice de satisfação em relação aos seguintes aspectos da loja Retalhão:

Muito Satisfeito Pouco Insatisfeito Não satisfeito satisfeito opina Facilidade de acesso (localização) Espaço de estacionamento A disposição da loja ajuda você a achar o que procura com facilidade Horário de atendimento Qualidade dos produtos Disponibilidade de informações sobre o produto que você procura Facilidade de encontrar o produto que você quer (a loja têm) As formas de crédito / pagamento oferecidas Tempo de espera até ser atendido Agilidade durante o atendimento O comprometimento do atendente em atende-lo bem

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Por favor, indique, qual a importância dos itens abaixo para sua decisão ou escolha de uma loja de cama, mesa e banho. Muito Importante Pouco Indiferente Não importante Importante opina Acesso fácil e instalações convenientes (localização, facilidade de acesso, estacionamento) Espaço para descanso ou espera dentro da loja Cordialidade oferecida, água, café. Qualidade de produtos Variedades de produtos Preço mais baixo em relação à concorrência Crédito facilitado e sem burocracia Atendimento rápido e prestativo Facilidade de concluir a compra sem perder muito tempo

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DECLARAÇÃO

A empresa Comércio de Tecidos Pereira LTDA – ME declara, para os devidos fins, que a estagiária; Kamylla Martha Azevedo aluna do Curso de Administração do Centro de Educação Superior da Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, de 15/04/2007 a 15/06/2007, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.

São João Batista, 25 de junho de 2007.

__________________________________ Gilson Azevedo

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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Kamylla Martha Azevedo Estagiária

Antonia Egídia de Souza Orientadora de Estágio

Gilson Azevedo Supervisor de Campo

Profa Jaqueline de Fátima Cardoso Responsável pelo Estágio Supervisionado