Avaliação de Desempenho Organizacional: uma proposta de modelo para empresas do setor de móveis planejados. Autoria: Gilberto Martins Santos, Jaime Peixoto Stecca, Lorimar Francisco Munaretto, Lisiane Pelline Faller, Hamilton Luiz Corrêa
Resumo A evolução rápida dos processos de fabricação de produtos, levou as empresas a altereção de seus sitemas produtivos, determinando a produção em massa com graus elevados de padronização. No setor de móveis, a substituição da madeira natural por novos produtos como aglomerados e MDF alterou a composição destes produtos. A crescente necessidade de diferenciação de produtos em virtude das exigências dos clientes, nas camadas mais elevadas da população faz surgir um novo segmento de negócios para atender a estas novas exigências de mercado. Nesse contexto surgem as lojas de móveis planejados onde o lojista faz a ponte entre o produtor(fáfrica) e o consumidor final(cliente), através do ponto de venda onde as necessidades dos clientes são atendidas via projetos personalizados conforme requisitos definidos pelo mesmo. Como estes empreendimentos não possuem sob sua responsabilidade a produçao do bem, ou seja o processo fabril o qual é de dominio de outra organização torna-se necessário uma relação sólida de parcerias a fim de que o negócio seja lucrativo e viável ao longo do tempo. Na literatura atual surgiram diversos modelos de avaliação de organizações dos mais diferentes segmentos e com diferentes características, com BSC, PNQ, SKANDIA, MADE-O e ainda outros modelos não menos importantes, utilizados para o processo de avaliação do sucesso de uma organização.Tais modelos contribuem de forma definitiva aos gestores no sentido de avaliar a organização evidenciando a capacidade da empresa e seus resultados. Cada modelo reune indicadores específicos para análise os quais se revelam de maior ou menor importância dentro do processo de avaliação de uma organização. Nesse sentido, este trabalho propõe um modelo de avaliação para as empresas de de móveis personalizados com o objetivo de atender a um segmento específico do mercado, carente de um instrumento avaliativo que atenda as suas especificidades e permita uma avaliação mais robusta em função de indicadores orientados para o processo avaliativo do negócio. A metodologia utilizada para elaboração do mesmo envolveu as fases de revisão de literatura a fim de se conhecer os modelos atuais, suas características, seus indicadores, sua forma de aplicação e os resultados obtidos com os mesmos e ainda suas limitações. A fase de construção do modelo levando-se em conta a sua abrangência, o caracter sistemico. Para validação do modelo proposto o mesmo foi aplicado a uma destas empresas, e verificou-se a sua aplicabilidade e confiabilidade nos resultados apresentados. Após a aplicação do modelo verificou-se que o mesmo atende aos propósitos de avaliação de empresas deste segmento com um grau de robustez satisfatorio, mas apresenta falhas que podem ser corrigidas a fim de melhorar os resultados da avaliação.
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1 INTRODUÇÃO O processo de avaliação e controle é de grande importância dentro das atividades da administração, abrangidas pelas etapas de planejamento, organização, direção e controle. Todos os resultados das atividades devem ser avaliados de forma abrangente e suficiente para perceber o desempenho de toda a organização e, ao mesmo tempo permitir a visualização de desempenhos parciais ou setorizados. Medir os resultados obtidos por uma organização é de extrema importância para identificar a qualidade e o desempenho da entidade e seu relacionamento com a estratégia da organização. Corrêa (1986) afirma que a avaliação deve ter a característica de integrar-se com as atividades da empresa como orientação principal, procurando conhecer e medir o desempenho da organização. A avaliação deve contemplar todas as variáveis e dimensões que afetam a consecução dos objetivos e desempenho organizacional. A literatura apresenta vários métodos de avaliação de desempenho organizacional, entre os mais utilizados destacam-se o Balanced Scorecard, Prêmio Nacional de Qualidade, Sigma Sustentabilidade, Navegador Skandia, Modelo de Avaliação Desempenho Organizacional (MADE-O). Há ainda outros modelos utilizados, com menor frequência pelas organizações. Os complexos meios que se combinam para obtenção da medição de desempenho se de uma organização ocorrem através dos indicadores do modelo utilizado. Um indicador de desempenho propicia a quantificação do desempenho e representa a própria essência da mensuração. Normalmente os indicadores presentes no sistema de avaliação são de natureza financeira (KAPLAN e NORTON, 1997). O uso de medidas de performance financeiras e não financeiras em um sistema de avaliação de desempenho combina com os objetivos estratégicos da organização (KAPLAN e NORTON, 2000). Assim, para alcançar os objetivos, as medidas não financeiras são esboçadas para identificar os efeitos das decisões que eventualmente irão influenciar os resultados financeiros. Segundo Martindell apud Corrêa (1995), um Método de Avaliação de Desempenho Global deve possuir algumas características: Flexibilidade; Inteligibilidade; Comparabilidade; Mensurabilidade; Enfoque sistêmico. Soma-se a essas características, além do aspecto estratégico, conhecer o desempenho antes que os resultados negativos possam ser gerados, ou seja, deve-se antever através de um processo comparativo e contínuo, cujo objetivo primordial é o impacto positivo nos resultados. O presente estudo tem por objetivo estruturar um método de avaliação de desempenho para empresas do setor de móveis planejados, podendo ainda após sua validação ser aplicados a outras empresas de franquias de diferentes setores, observadas suas limitações. 2 METODOLOGIA O trabalho foi desenvolvido em três etapas: na primeira etapa, fez-se um estudo dos modelos de avaliação de desempenho citados na literatura e aqueles de interesse mencionados neste trabalho. Na segunda etapa realizou-se o estudo da estrutura organizacional que envolve as empresas do setor de móveis planejados para o entendimento dos processos da empresa, do sistema de comunicação e do processo decisório. Nesta etapa foram identificados os módulos/dimensões do modelo de avaliação, através de dados obtidos na análise documental da organização através de entrevista com a proprietária da empresa. Na sequência, foi traçado o modelo, considerando os módulos/dimensões segregados em módulos de eficiência e eficácia. Após, foram definidos os indicadores da cada módulo/dimensão, bem como as pontuações que compõem cada módulo/dimensão, considerando sua hierarquia de importância. E, por fim, foram definidos os padrões e os critérios de apuração de cada indicador. A seguir, foi desenvolvida a metodologia de avaliação. Na terceira etapa realizou-se a validação do modelo, o qual foi aplicado na empresa do setor de franquias de móveis planejados foco do estudo, realizando-se a pontuação de cada 2
indicador e módulo/dimensão e a pontuação final de todas as dimensões. Por fim, foram descritos os resultados alcançados pela empresa. Nesta terceira etapa verificou-se a validação do modelo, como sua viabilidade e aplicabilidade, identificando ainda suas potencialidades e fragilidades. 3 REVISÃO DA LITERATURA 3.1 Balanced Scorecard – BSC O Balanced Scorecard ou também conhecido como painel equilibrado de indicadores é um conceito desenvolvido por Robert Kaplan, professor da Harvard Business School e David Norton, presidente do Renaissance WorldWide Strategy Group, que constataram a incapacidade dos indicadores contábeis financeiros em medir as atividades criadoras de valor relacionadas, principalmente, com os ativos intangíveis como as habilidades, competências e tecnologia da informação. Pode-se definir o Balanced Scorecard como um Sistema de Gestão Estratégica que permite a tradução da Visão, Missão e Aspiração Estratégica da empresa em objetivos tangíveis e mensuráveis. Seu princípio é mensurar os indicadores ligados à satisfação dos clientes, aos processos internos, ao aprendizado, ao desenvolvimento dos funcionários e finanças orientados para o alinhamento estratégico da empresa. Segundo Olve et al. (2001) o Balanced Scorecard surgiu em 1992, desde então as companhias vem testando a aplicação do modelo, proporcionando novas experiências e abordagens com relação à maneira em que é usado, tais como: A dimensão estratégica ao controle do gerenciamento; Transmissão de um panorama claro do propósito do trabalho de cada pessoa; As recompensas com relação aos esforços para desenvolver competências, as relações com clientes e investimentos em tecnologia; Oportunizar a aprendizagem através de fatores de medida mais sistemáticos e importantes para o sucesso e proporcionar discussões contínuas a partir desses dados; Dar mais credibilidade e atenção a muitas coisas importantes que são feitas na empresa que não resultam imediatamente em rendimentos mais altos ou redução de custos; Ir além do que os demonstrativos financeiros demonstram com relação ao que uma empresa é ou pode fazer, complementando o quadro financeiro apresentado nos relatórios. O BSC procura mostrar um panorama completo de um negócio que possa ser visualizado por: um panorama abrangente e total; uma visão de longo prazo; experiência e flexibilidade. Um panorama completo procura identificar: como as operações se ajustam ao panorama total; porque a empresa faz as coisas; de que maneira e se isto que é feito faz sentido. A flexibilidade procura demonstrar, a partir da experiência obtida, a capacidade de a empresa combinar reações flexíveis a um ambiente que muda rapidamente. Conforme Olve et al. (2001), o BSC é baseado em três dimensões do tempo: passado, presente e futuro e tem como característica, a monitoração das quatro diferentes perspectivas relacionadas à organização como um todo, as quais são: i) perspectiva financeira; ii) perspectiva dos clientes; iii) perspectiva dos processos internos; e iv) perspectiva de aprendizado. A identificação de oportunidades e ameaças depende da flexibilidade de cada organização na obtenção de informações verdadeiras e na avaliação do seu desempenho. Para isso é necessário: medir, avaliar, diagnosticar e agir. O passo inicial para estruturar um Balanced Scorecard pode ser a definição da estratégia, a seguir a identificação das quatro perspectivas básicas: a financeira, a do cliente, a dos processos internos e a da inovação. Para cada uma delas são selecionadas metas de negócio e indicadores correspondentes que devem mostrar se essas metas estão sendo atingidas ou não. Uma terceira etapa pode ser a definição da periodicidade de 3
acompanhamento de cada indicador para então colocar o Balanced Scorecard em prática e observar as relações de causa e efeito dos indicadores do negócio. Sob a perspectiva financeira, procura identificar como a empresa é vista por seus acionistas ou proprietários, através de indicadores que possam mostrar se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Indicadores como de rentabilidade, lucratividade, formação de fluxo de caixa, retorno sobre o capital, podem orientar sobre o despenho financeiro. Sob a perspectiva interna da empresa, procura identificar os processos de negócios que a empresa precisa ter excelência. Os indicadores devem demonstrar os processos e as operações que estão alinhados e gerando valores, podem ser visualizados através do acompanhamento de índices de qualidade e produtividade, tempos de processamento e entrega, rotatividade, emissões, custos, etc. Na perspectiva de inovação e aprendizado procura verificar a capacidade da empresa em melhorar continuamente e se preparar para o futuro. Indicadores que podem mostrar como a organização aprende e se desenvolve para garantir o crescimento: índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, avaliação de falhas no planejamento, treinamento, pesquisas e desenvolvimento, projetos, etc. A Figura 1 exemplifica como o BSC pode servir na orientação para a estratégia. Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva •Mobilização •Processo de Governança •Sistema Gerencial Estratégico
BALANCED
Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais •Mapa de Estratégia •Balanced Scorecard
ESTRATÉGIA
Converter a Estratégia em processo Contínuo •Conectar Orçamentos e Estratégias •Sistemas de Informação e Análise •Aprendizado Estratégico
SCORECARD
Alinhar a Organização à Estratégia •Papel da Corporação •Sinergias entre as Unidades de Negócio •Sinergia entre Serviços Compartilhados
Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos •Consciência Estratégica •Escorecards Pessoais •Contracheques equilibrados
Figura 2- Visualização do BSC orientado para a estratégia Fonte: Adaptado de KAPLAN e NORTON (2000, p. 19).
Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma análise e uma visão ponderada da situação atual e futura do desempenho do negócio, produzindo um equilíbrio entre: objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo; indicadores financeiros x indicadores não financeiros; medições com foco externo (acionistas, clientes) x foco interno (processos internos de negócio, inovação, aprendizado); medições de resultado de esforços passado x impulsionadores de desempenho futuro. Para Kaplan e Norton (1997), a organização deve manter o foco dos processos centrado na necessidade dos clientes. Isso, por sua vez, irá refletir na especialização ou reciclagem dos funcionários através da inovação de produtos, serviços e processos. 4
3.1.1 Limitações do Balanced Scorecard Não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerente com a estrutura e as limitações que ela possui; Falta de informações para a definição das metas das perspectivas do BSC; Tem ênfase para o econômico e, em especial, o quantificável, em oposição ao social e político ou mesmo ao econômico não quantificável. É pouco flexível às mudanças estratégicas, ou seja, uma vez iniciado o confronto estratégico, fica-se preso aquilo que tem - mudanças, só antes ou depois; Considera igual importância entre os indicadores nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposição em "sacrificar" a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros; É carente no que se refere à inter-relação entre os indicadores controlados e o desempenho global da organização. É possível que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatórios e outro conjunto de indicadores não satisfatórios. Conceitos de Balanced Scorecard são utilizados para o desdobramento da estratégia e compreensão das relações causais. O BSC deve ser compreendido como ferramenta para formulação e reavaliação da estratégia e não como uma ferramenta para a formulação da estratégia, tal como alertam Lewy e Du Mee (1998, apud McCunn, 1998 e Goldszmidt, 2003), nem tampouco meramente como um programa de mensuração de desempenho, erro destacado por Kaplan (1999) e Norton (2000). 3.2 Prêmio Nacional de Qualidade - PNQ Criado no Brasil em 1992, o Prêmio Nacional da Qualidade busca promover amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e a melhoria da competitividade e fomentar um abrangente intercâmbio de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançam o sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. Os critérios de Excelência do PNQ incorporam em seus requisitos as técnicas mais atualizadas e bem sucedidas de administração de organizações, ou seja, o estado da arte de gestão para a excelência do desempenho (FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2010). Segundo a Fundação Nacional da Qualidade (2010), os fundamentos da excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar as mudanças globais. Os fundamentos da excelência traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenho encontrados em empresas de classe mundial. O pensamento sistêmico tem compreensão e entendimento de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e seu ambiente externo. A Gestão centrada nos clientes sugere que a qualidade dos produtos é definida a partir das percepções do cliente. Estas percepções se formam por meio de características e atributos, que adicionam valor para os clientes, intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornam fiéis à marca, ao produto e à organização. Conhecer as necessidades atuais e futuras dos clientes é um pressuposto de toda a organização, como base de promover sua satisfação e fidelização. O Foco nos resultados determina o sucesso de uma organização e é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que refletem, de forma balanceada, harmônica e sustentada, as necessidades e interesses de todas as partes interessadas. Para que isso ocorra, a organização define os planos e ações de forma clara, comunicação eficaz, a fim de que os envolvidos na implantação tenham entendimento das estratégias, planos e metas da organização, e atuem em consonância com os resultados pretendidos. O acompanhamento dos 5
resultados, sua comparação com os dos referenciais de excelência e do monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, torna-se crucial para as organizações que têm foco nos resultados. O Comprometimento da alta direção determina o compromisso que alta direção deve ter com uma gestão eficaz, que estimule as pessoas a um propósito comum e duradouro, considerando valores, visão de longo prazo, missão, as diretrizes e as estratégias da organização pelo comprometimento com os resultados. A Responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organização, com necessidades de serem atendidas. Ser socialmente responsável significa ultrapassar as obrigações legais decorrentes das próprias atividades e produtos da organização. Significa, ainda, o exercício da consciência moral e cívica, entendendo que a responsabilidade social ultrapassa a função econômica e se estende na compreensão do papel da organização no desenvolvimento da sociedade. A Valorização das pessoas, no contexto do trabalho, deve promover a participação das pessoas em todos os aspectos do trabalho, oportunizado que as pessoas desenvolvam suas habilidades e criando um ambiente motivador e propício à criatividade. A Visão de futuro busca da excelência do desempenho advém da orientação de longo prazo. Todas as partes interessadas focam o futuro em suas atividades organizacionais. Um relacionamento transparente, sadio e mutuamente proveitoso reforça a habilidade de todos de criar valor e contribuir para um crescimento econômico sustentável. A Gestão baseada em processos e informações visa desenvolver um sistema de gestão organizacional voltado ao alto desempenho requer a identificação e análise de todos os seus processos. A análise dos processos melhora o entendimento do funcionamento da organização, das responsabilidades, do uso eficiente dos recursos, identificação clara dos clientes e fornecedores e a eliminação de tarefas redundantes. A Ação pró-ativa envolve respostas rápidas, ao processo de competição em mercados dinâmicos e implica na necessidade de sistemas de trabalho ágeis e flexíveis e em processos simplificados, e a rapidez no atendimento das demandas de todas as partes interessadas. A antecipação no atendimento das demandas do cliente e de outras partes interessadas funciona como um dos principais elementos de satisfação e de surpresa do cliente, no medida que há surpresa de resposta às suas necessidades emergentes. O Aprendizado contínuo visa ao alcance de níveis de desempenho excelentes e requer uma atenção permanente ao aprendizado. A contínua incorporação de melhorias de produtos, processos de produtos ou gestão e a introdução de inovações é essencial para o desenvolvimento da organização. As melhorias contínuas implementadas abrangem ações corretivas, preventivas e inovadoras, que dependem das necessidades específicas da organização. O modelo apresenta oito critérios subdivididos em indicadores de desempenho, estabelecendo de forma pré-determinada a pontuação máxima para cada critério e, a partir daí, a construção de uma pontuação final para a organização. Os critérios de excelência do PNQ estão representados na Figura 2.
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Figura 2 – Modelo PNQ de Excelência Fonte: Fundação Nacional da Qualidade, 2010, p.19. Liderança: o critério liderança examina o sistema de liderança da organização e o
envolvimento pessoal da alta administração no estabelecimento e disseminação da cultura da excelência e, também, da análise crítica do desempenho global da organização. Estratégias e planos: este critério examina a formulação das estratégias da organização, desdobramentos das estratégias, planejamento da medição do desempenho global. Clientes: o critério examina como a organização monitora e se antecipa às necessidades dos clientes e dos mercados. Mapeia as necessidades de seus clientes para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário para conquistá-los e retê-los. Sociedade: para que haja continuidade em suas operações, a organização também deve operar e satisfazer as necessidades da sociedade, cumprindo leis, preservando os ecossistemas e se comportando como uma empresa comprometida com a responsabilidade socioambiental, ética e compromissada com o desenvolvimento social. Informações e conhecimento: gestão das informações da organização, gestão das informações comparativas, gestão do capital intelectual. Pessoas: o critério examina os sistemas de trabalho, a capacitação e desenvolvimento das pessoas e qualidade de vida no trabalho. Processos: o critério examina a gestão de processos relativos ao produto, gestão de processos de apoio, gestão de processos relativos aos fornecedores e gestão econômico-finaceira. Resultados: o critério examina os resultados relativos aos clientes e ao mercado, econômico-financeiros, resultados relativos às pessoas, relativos aos fornecedores, resultados dos processos relativos ao produto, relativos à sociedade, também, relativos aos processos de apoio e organizacionais.
3.2.1 Limitações do PNQ
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O método é criticado pela falta de flexibilidade, já que a metodologia define padrões comparáveis, somando-se ainda a necessidade de treinamento interno para aplicação do método e de examinadores externos para realizar a avaliação. 3.3 Navegador Skandia Segundo Edvinsson et al. (1998), o primeiro modelo destinado à evidenciação e mensuração do Capital Intelectual foi criado e desenvolvido por uma empresa de origem sueca, a Skandia. A Skandia foi criada em 1855 e tem, portanto, mais de 150 anos de existência. Atualmente ela é a empresa líder de um grupo internacional de seguradoras e serviços financeiros. A sua grande capacidade de transformação e espírito inovador, permitiu a sua evolução dos seguros tradicionais até um conceito de poupança global, convertendo-se assim, numa moderna companhia orientada principalmente para a poupança a médio e longo prazo. Embora resulte em uma técnica bastante sofisticada, a arquitetura do Navegador Skandia é simples. O Navegador Skandia permite uma visão holística das realizações da empresa, e o desempenho alcançado em relação aos objetivos perseguidos, capturando dados e monitorando continuamente cinco diferentes áreas de interesse dos gestores. O Navegador Skandia permite visualizar o processo de criação do valor, e facilita uma compreensão holística da organização e de suas técnicas e procedimentos de criação do valor em cinco áreas ou focos: O Foco Financeiro: consiste na captura dos dados necessários para monitorar, determinar e analisar o resultado financeiro das atividades. É a análise dos dados apresentados no foco financeiro que permite estabelecer os objetivos em longo prazo, e também uma parte grande das condições totais para outras perspectivas. Estas perspectivas podem ser a rentabilidade, a lucratividade, e o crescimento que os acionistas exigem dos gestores e executivos. Neste foco, as demonstrações contábeis e o capital intelectual são dados complementares, onde os relatórios financeiros fornecem um feedback para posterior avaliação de desempenho dos demais focos. O Foco nos Clientes: serve para acompanhar e avaliar a eficiência com que a organização responde e atende as necessidades de seus clientes, através do fornecimento e venda de seus produtos, ou através da prestação de seus serviços e dos produtos. O Foco nos Processos: estuda tantos os processos internos da empresa como suas relações com o mundo exterior, vale dizer; os processos externos captura os dados efetivos relacionados com os processos desenvolvidos, analisa-os e procura os procedimentos necessários para estruturar tais processos de maneira que eles fiquem adequados para criar os serviços e os produtos que nossos clientes desejam. Cobre perguntas do tipo: Estamos assegurando a plena satisfação do cliente? Os novos processos que estão desenvolvidos irão garantir a fidelização dos clientes? O foco na renovação e no desenvolvimento: visa garantir a renovação integrada e coordenada das organizações, como forma de propiciar sua sustentabilidade a longo prazo. Neste foco, busca-se resposta para indagações como: Quais as medidas que devem ser implementadas agora, e quais os procedimentos que devem ser criados agora, para assegurar o crescimento e a lucratividade a longo prazo? O que está sendo requerido para a companhia caminhar no rumo do conhecimento que é necessário para ela se manter, e ao mesmo tempo satisfazer as necessidades dos clientes? O Foco Humano: é o coração da organização e é essencial em uma organização, para que se crie realmente o valor. Na era do conhecimento, a visão que se tem do ser humano gera novas relações da empresa com seus parceiros e colaboradores. Conforme é possível visualizar na Figura 3, o foco renovação e desenvolvimento correspondem ao alicerce da casa, ou seja, o investimento em P&D é o recurso fundamental para o futuro da empresa. Os focos nos clientes e foco nos processos são os pilares, que 8
apoiados na renovação e no desenvolvimento, respondem pelo desempenho no presente. O foco financeiro é o telhado, a parte mais visível da casa, que apoiado pelos demais focos, evidencia os resultados financeiros da empresa. Finalmente, o foco humano, que é o centro da casa, interage diretamente com todos os focos, fazendo-os cumprir sua missão, uma vez que os recursos humanos são detentores do conhecimento.
Figura 3 - Navegador Skandia Fonte: Edvinsson e Malone (1998, p. 60).
3.3.1 Limitações do Método Para que se possa utilizar corretamente o Navegador Skandia é necessário definir inicialmente os critérios para escolher que tipo de conhecimento a empresa planeja obter, e qual a forma de consegui-lo e distribuí-lo. A maior limitação do Navegador Skandia reside na sua complexidade. Desde sua criação, estão incorporados novos indicadores, cuja determinação e entendimento requerem cálculos complexos, e nem sempre empresas pequenas e médias dispõem de recursos humanos e materiais para materializá-los. Em grandes organizações, gestores treinados sentem dificuldade de ordenar, armazenar, recuperar e disseminar informações proporcionadas pelas redes de computadores e pelos softwares de gerenciamento dessas redes. O problema não é particularidade do Navegador Skandia, mas de vários modelos elencados na literatura. 3.4 Modelo de Avaliação do Desempenho Organizacional de Corrêa - MADE-O O método criado por Corrêa (1986), com base em pesquisa bibliográfica, destina-se a uma avaliação de desempenho que descreve a utilização de pontos, com a utilização de indicadores e definições de padrões, com avaliações e verificação de causas e efeitos de caráter permanente. O modelo inicia-se pela descrição de objetivos e missões, após descrição detalhada da empresa, para, a seguir, definir os módulos de desempenho, cuja sugestão dada pelo autor devem abranger aspectos econômico-financeiros, operacionais, recursos humanos, satisfação dos “stakeholders”, inovação tecnológica, ambiente, técnica, clima, benefícios sociais e potencialidades gerenciais. Estes aspectos permitirão a avaliação de desempenho financeiro associados à produtividade da empresa e desempenho de seus recursos humanos. Aspectos importantes também considerados relacionam-se com a satisfação e bem estar de clientes, colaboradores e fornecedores, com ênfase a mensuração da capacidade da empresa em adaptar-se ao ambiente. O autor também sugere a mensuração do nível de qualidade dos equipamentos, máquinas e tecnologia da empresa, níveis estes, que se elevados, poderão promover a melhoria do clima organizacional que pode ser avaliado pela interatividade entre as pessoas e 9
setores. Ressalta-se ainda a necessidade de se medir os benefícios sociais gerados pelas empresas e a capacidade e potencialidade dos gerentes da organização. Observando-se a Figura 4, nota-se que a partir do delineamento estratégico e da interrelação dos módulos pré-estabelecidos, pode-se então definir-se os indicadores para cada módulo para na seqüência estabelecer-se os padrões de desempenho que pode ser através da realização de “benchmarking”. Fase Conceitual / Modelagem Descrição da Empresa, Ambiente Cultura Missões Objetivos Estrutura Estratégias
Definição dos Módulos
Definição dos Indicadores
Hierarquização
Levantamento dos dados
Definição Pontuar Inter-Relação
Pontuar Hierarquização
dos Padrões
Avaliação e Retroalimentação
Figura 4 – Modelo de Avaliação do Desempenho Organizacional Fonte: Corrêa (1986)
Finalmente, a avaliação do desempenho de cada um dos fatores através de indicadores permite a comparabilidade com padrão estabelecido e, possivelmente, a correção ou não destes e sua hierarquização, obtendo-se assim uma retroalimentação de todo o sistema de forma contínua, em acordo com o planejamento estratégico, impactando resultados positivos na organização. Em seus estudos, Corrêa (1986), detectou que podem surgir resistências dos membros da organização ao processo de avaliação de desempenho, podem também ocorrer falhas e ineficiências dos sistemas de informações gerenciais. Muitas são também as variáveis externas que poderão influenciar a alta administração. Fevorini (2010) acrescenta que a avaliação de desempenho inicia-se pelo planejamento, sendo que dentro do planejamento, a primeira tarefa é a formação da equipe. Sugere ainda que o envolvimento de funcionários da própria empresa pode agilizar o processo em conjunto com especialistas externos. Seguir esta recomendação, no entanto, não é condição necessária para a realização da avaliação. Na etapa seguinte a equipe deve se dedicar a investigar o conhecimento da empresa, ou seja, conhecer seus objetivos e missão, quem são os concorrentes reais e potenciais, clientes, fornecedores e ambiente político, econômico e tecnológico. (CORRÊA, 1986). O autor considera dentre estes quatro fatores, que uma especial atenção deve ser dada à questão da metodologia, pois como os critérios são estabelecidos internamente, não seria possível comparar com outras organizações. “Portanto, ter-se-ia um número absoluto, que, em caso de falhas ou arbitrariedade na definição do processo, levaria a um resultado sem significado real para a organização” (CORRÊA, 1986, p. 206). A partir da descrição das etapas, deve-se, então, concentrar-se na definição dos módulos que servirão de base para a avaliação. Observa-se que estes não são necessariamente coincidentes com a divisão funcional da empresa, pois devem contemplar um parâmetro capaz de ser avaliado e comparado. Alguns exemplos de módulos: a) Econômico- financeiro b) Eficiência Operacional c) Recursos Humanos d) Infra-estrutura administrativa e) Benefícios e vantagens sociais f) Qualidade Inovação tecnológica 10
g) Infra-estrutura técnica h) Relacionamentos i) Mercado Dos módulos exemplificados, alguns são inerentes a todas as empresas com alto grau de importância no processo de avaliação, outros com menor relevância, que dependendo da possibilidade de análise, podem ou não serem utilizados. Por exemplo, módulos relacionados aos consumidores, recursos humanos e econômico-financeiros são aplicáveis a praticamente todas as empresas, diferentemente dos módulos relacionados à tecnologia. Para cada módulo estabelecido devem-se definir indicadores numéricos capazes de possibilitar a avaliação do seu desempenho, os quais serão posteriormente hierarquizados conforme os pesos relativos atribuídos a cada um. Alguns indicadores são conhecidos e comuns a todas as empresas, outros, entretanto, requerem maior criatividade e devem ser buscados internamente na organização. A hierarquização dos módulos a partir da definição dos pontos atribuídos permite uma melhor visualização do grau de importância de cada um. O Quadro1 demonstra um exemplo desta hierarquização. Módulos Econômico- financeiro Eficiência Operacional Qualidade Inovação tecnológica Infra-estrutura técnica Recursos Humanos Infra-estrutura administrativa Mercado Benefícios e vantagens sociais Relacionamentos Total de pontos Quadro 1 - Exemplo de módulos e sua hierarquização
Pontos 180 180 140 100 100 100 80 60 60 1000
A Figura 5 evidencia a relação de causa e efeito entre os módulos. Mercados Recursos Humanos Infra‐estrutura Técnica
Eficiência Operacional
Fornecimentos Inovação Tecnológica Ambiente
Econômico Financeiro •Liquidez •Rentabilidade •Endividamento
Benefícios Sociais
Figura 5 – Relação de Causa e Efeito do MADE-O Fonte: Corrêa (1986)
Percebe-se através da análise da Figura 5 que o modelo enfoca a perspectiva econômica do setor, onde todos os módulos convergem para a busca da eficiência operacional e, por fim, o cumprimento das metas nos âmbitos econômico e financeiro, representados através de índices como liquidez, rentabilidade e endividamento. 3.4.1 Limitações do MADE-O 11
A metodologia não define padrões comparáveis, podendo gerar dificuldade no aspecto comparabilidade com outras empresas e com o setor de uma forma geral. O método é pouco divulgado e, por consequência, existe pouca literatura a seu respeito. 4 CRIAÇÃO E VALIDAÇÃO DO MODELO IMEMBUÍ O presente capítulo descreve as etapas do desenvolvimento e validação do modelo e está composto pelas seguintes seções: Etapas no desenvolvimento do trabalho; Elaboração e Descrição do Modelo de Avaliação; e Validação do modelo (aplicação prática). O modelo desenvolvido no presente estudo intitula-se Modelo Imembuí de Avaliação, sendo criado para avaliar o desempenho organizacional em empresas do setor de móveis planejados. 4.1 Descrição do Modelo Imembuí de Avaliação As noções apresentadas fundamentam e justificam os procedimentos metodológicos empregados na coleta e análise dos dados utilizados para a proposição do modelo. Após a compreensão do sistema operacional do setor e seu ambiente, foi possível construir o modelo de avaliação definindo os módulos e procurando desenvolver um procedimento de interrelacionamento entre os mesmos. Houve o intuito de considerar o ambiente global pela natureza da avaliação e também como forma de atender o caráter sistêmico que envolve as organizações. Após a definição dos módulos foram estabelecidos os indicadores de cada módulo, com as pontuações máximas de cada um e as pontuações internas dos módulos através de seus indicadores. Dessa forma, o Modelo Imembuí de Avaliação foi estruturado de acordo com os seguintes critérios de excelência: Para a eficiência organizacional: 1) Pessoas; 2) Comunicação; 3) Inovação; 4) Produção e Operações; 5) Estratégias e Planos; Para a eficácia organizacional: 1) Clientes; 2) Sociedade; 3) Investidores; 4) Meio Ambiente; 5) Econômico-financeiro Esses critérios baseiam-se nos princípios de aprendizado organizacional, visão sistêmica dos processos, visão de futuro da empresa, geração de valor, orientação por processos e inovação, valorização das pessoas, clientes e mercado e busca da eficiência e eficácia. 4.1.2 Os critérios de eficiência envolvem os seguintes elementos: Pessoas: Este critério aborda o desempenho das pessoas na organização, sua contribuição para o alcance dos objetivos propostos pelo negócio, seu desenvolvimento pessoal e profissional bem como a manutenção do seu bem-estar nos aspectos relativos ao trabalho e à vida fora do trabalho. Comunicação: envolve os resultados obtidos com os processos de comunicação adotados pela organização em relação ao ambiente de negócios onde está inserida, 12
apontando se os investimentos dispensados em comunicação estão oferecendo os retornos esperados. Inovação: busca identificar o impacto da inovação no desempenho da organização, demonstrando, em aspectos práticos, o grau de dependência da empresa em relação a produtos novos e, num segundo momento, a sua abertura à cultura inovativa. Produção e Operações: aborda a eficiência organizacional em relação às suas operações, demonstrando a capacidade da empresa em realizar com sucesso, no nível operacional, os seus objetivos. Estratégias e Planos: identifica aspectos relativos à concepção e à execução das estratégias, bem como os planos necessários para o acompanhamento do êxito das mesmas. Pode-se justificar a adoção dos critérios de eficácia desta forma: Clientes: visa identificar o nível de satisfação e de fidelização de clientes à
organização, bem como o tratamento das informações obtidas junto aos mesmos para possíveis melhorias nos relacionamentos. Sociedade: o compromisso da organização com a sociedade onde está inserida, levando em consideração aspectos relativo à resposta social em termos de ações que reflitam a inserção da empresa no contexto social. Investidores: os resultados obtidos pelos proprietários e investidores da organização tanto nos aspectos financeiros como nos aspectos decisórios. Meio Ambiente: o respeito à legislação e a preocupação da organização com o meio ambiente natural e a minimização dos impactos causada por seus processos, bem como suas políticas de compromisso para a sustentabilidade. Econômico-Financeiro: analisar os demonstrativos de resultado econômico-financeiro da organização, identificando o desempenho atual e sua viabilidade futura.
O objetivo de um instrumento de avaliação global é proporcionar à empresa a visão sistêmica e fornecer um diagnóstico ampliado e geral da situação da organização em tempo de correção de rotas, se for necessário. Nesse sentido o Modelo Imembuí de Avaliação Figura 6 tem como síntese de sua proposta um desenho inspirado na Rosa dos Ventos. A primeira utilidade da Rosa dos Ventos descrita na história foi apontar a direção dos ventos. Depois, a simbologia também passou a representar a direção através dos pontos cardeais, oferecendo ao navegador a direção precisa e localização exata dos demais pontos, estando assim associada à direção ou rota e tendo seu uso combinado com mapas e roteiros. Neste contexto, numa analogia à empresa, o Modelo Imembuí de Avaliação tem a pretensão de indicar ao administrador a rota que está sendo seguida, bem como os determinantes desta rota. Proporciona também ao administrador-navegador uma idéia bastante clara dos fatores que estão levando a empresa seguir esta rota, possibilitando correções ainda em tempo de minimizar estragos ou maximizar ganhos, tendo seu uso combinado com o planejamento estratégico (mapas e planos empresariais) proposto à organização. O desenho do modelo pode ser entendido a partir de uma visão em dois momentos.
13
Figura 1 – Modelo Imembuí de Avaliação
O primeiro momento é a verificação da eficiência. Sendo a eficiência operacional derivada de processos internos, os indicadores desta encontram-se no centro do desenho (Estratégias e Planos, Produção e Operações, Comunicação, Inovação e Pessoas), determinando a importância destes processos para o alcance da posterior eficácia. É possível observar na figura 9 a presença de um “anel” que determina a fronteira entre os processos internos (eficiência) e a eficácia. Num segundo momento, o desenho procura representar a eficácia, que se encontra na satisfação dos stakeholders envolvidos. No caso do Modelo Imembuí, são considerados como principais stakeholders os clientes, a sociedade, os investidores e o meio-ambiente. O que na Rosa dos Ventos tradicional são os pontos cardeais, no desenho síntese do modelo proposto são os aspectos econômico-financeiros da organização. Entende-se, pela proposta do modelo, que o alcance do equilíbrio econômico-financeiro proporcionará à empresa a manutenção da eficiência operacional e o alcance dos resultados esperados aos stakeholders. O desenho procura representar o público de interesse da organização em constante movimento, razão pela qual os círculos não estão fechados. Entende-se que as necessidades deste público variam determinadas também pelas necessidades da sociedade maior que o contempla. Num estágio mais exterior ao desenho, se pode verificar a contribuição da organização, sintetizada na intercalação de informação e conhecimento, estes também em movimento e permeando todo o processo organizacional. 4.1.3 Definição dos módulos/dimensões e pontuações Tendo-se como base as dez dimensões que constituem o modelo proposto, e as características das organizações em estudo as pontuações atribuídas a cada dimensão em função da sua relevância dentro do setor estudado. Essas pontuações e seus respectivos percentuais podem ser visualizados no Quadro 2. Módulo / Dimensão Econômico-financeiro Produção e Operações Pessoas Inovação Estratégias e Planos
Pontuação 340 80 80 20 40
Percentual 34 8 8 2 4
14
Comunicação 40 Clientes 100 Investidores 100 Meio Ambiente 100 Sociedade 100 TOTAL 1000 Quadro 2 – Pontuações dos módulos/dimensões.
4 10 10 10 10 100
4.1.4 Definição dos indicadores de cada módulo/dimensão com as pontuações A partir das definições das dimensões do modelo e suas pontuações, foram definidos os indicadores que fariam parte de cada dimensão, com a sua respectiva pontuação, seguindo critérios de importância na avaliação global da organização. A definição dos indicadores de cada módulo/dimensão com as suas respectivas pontuações e percentuais estão no Quadro 3. Módulos/Dimensões e indicadores Econômico‐Financeiro Rel a çã o Fa tura mento/Pedi dos
Pontos
Percentual
120
12
Pra zo médi o de compra
80
8
Pra zo médi o de venda
60
6
Rel a çã o fa tura mento dos proj etos /venda tota l
80
8
340
34
s ub tota l Pessoas
Pontos
Percentual
Abs enteís mo
10
1
Turnover
15
1,5
Hora s de trei na mento
15
1,5
Hora s tra ba l ha da s /pedi dos efetua dos
10
1
Tempo de empres a
15
1,5
MO própri a /MO tota l
10
1
5
0,5
Aci dentes de tra ba l ho s ub tota l
80
8
Pontos
Percentual
Rel a çã o ga s tos publ i ci da de/venda s
20
2
Rel a çã o ga s tos publ i ci da de/pedi dos
20
2
s ub tota l
40
4
Inovação
Pontos
Percentual
Comunicação
Venda s produtos novos /venda tota l
5
0,5
Va l or i nves ti do em revi s ta s
5
0,5
Va l or i nves ti do em vi s i ta s técni ca s , fei ra s , eventos , etc.
10
1
s ub tota l
20
2
Pontos
Percentual
Estratégias e Planos Rel a çã o Meta s tra ça da s /Meta s a ti ngi da s
10
1
Pos s ui mi s s ã o?
10
1
Pos s ui vi s ã o?
10
1
Pos s ui va l ores ?
10
1
s ub tota l
40
4
Pontos
Percentual
Produção e Operações Pedi dos entregues no pra zo/número tota l de pedi dos
30
3
Retra ba l ho: pedi do/retorno cons erto/fornecedor
25
2,5
Retra ba l ho monta dor: rel a çã o pedi dos /a s s i s tênci a
25
2,5
s ub tota l
80
8
Pontos
Percentual
Clientes Sa ti s fa çã o do cl i ente
40
4
Retorno do cl i ente à s compra s
30
3
Percentua l de i ndi ca ções de cl i entes
30
3
100
10
s ub tota l Investidores
Pontos
Percentual
Retorno do Ca pi ta l I nves ti do LL/PL
40
4
Lucra ti vi da de LL/Venda s
40
4
Pa rti ci pa çã o em proces s os deci s óri os s ub tota l Meio Ambiente
20
2
100
10
Pontos
Percentual
Reci cl a gem de Ma teri a i s
20
2
Uti l i za çã o de energi a el étri ca
20
2
Uti l i za çã o de fontes a l terna ti va s de energi a
20
2
Uti l i za çã o / reuti l i za çã o da á gua (Ci s terna s )
20
2
Sepa ra çã o do l i xo s eco / orgâ ni co s ub tota l Sociedade
20
2
100
10
Pontos
Percentual
Número de proj etos s oci a i s
40
4
Pa rti ci pa çã o em eventos s oci a i s
30
3
Pa rti ci pa ções em a s s oci a ções de cl a s s e
30
3
100
10
s ub tota l
Quadro 3 – Indicadores e pontuações de cada módulo/dimensão.
15
4.1.5 Módulos/Dimensões/Indicadores e as fórmulas utilizadas Para que fosse possível chegar aos percentuais dos resultados, foram desenvolvidas fórmulas para determinados indicadores, omitidas intencionalmente neste trabalho as quais fazem parte dos indicadores em suas respectivas dimensões do modelo de avaliação. 4.1.6 Validação do Modelo Embora o intuito do presente estudo não tenha sido medir o desempenho da organização avaliada, é importante salientar os aspectos relacionados, ao fortalecimento da importância de adotar um modelo de avaliação preciso e adequado e demonstrar que a sua aplicação pode trazer resultados positivos, principalmente para as pequenas empresas, onde não existem processos estruturados e contínuos de avaliação, como foi o caso estudado. Assim, ao aplicar o modelo e comparar os valores dos padrões com os valores dos indicadores apurados, foi possível concluir que o modelo poderia apresentar melhor redistribuição (parametrização) das escalas de desempenho. Percebeu-se que as escalas de desempenho poderiam ser configuradas da seguinte forma: Péssimo de 0 a 30, Ruim de 31 até 50, Regular de 51 a 65, Bom de 66 até 85, Muito Bom de 86 até 95 e Excelente de 96 a 100%. Isso possibilitaria melhor redistribuição dos pontos de cada indicador, possibilitando uma melhor definição do nível de desempenho da empresa. As práticas avaliativas aplicadas de forma contínua devem aprimorar o modelo. Isso ocorre pela redefinição do próprio modelo através de novas dimensões, novos indicadores, novos valores dos indicadores e de seus diferentes graus de importância. Dessa forma, a aplicação do modelo Imembuí de avaliação possibilitou à empresa comparar os valores padronizados com os valores dos indicadores apurados, levando a empresa ao entendimento das ações corretivas necessárias para a obtenção de melhores resultados, além de compreender o próprio modelo de avaliação e a sua eficiência e eficácia operacional. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Após aplicação do modelo foram constatados alguns aspectos que podem ser considerados como pontos frágeis e devem ser aprimorados para aplicações posteriores. O primeiro deles refere-se a uma melhor definição dos módulos/dimensões e indicadores a serem avaliados e, principalmente, a definição das pontuações de cada módulo e indicador. Isso pode ser constatado durante a aplicação prática do modelo, em relação à pontuação nos módulos/dimensões investidores, meio ambiente e sociedade e pouca valorização mais bem pontuados e pouca pontuação nos módulos de produção e operações, pessoas, comunicação e clientes. Outro aspecto verificado é que a redefinição e inclusão de alguns indicadores nos módulos poderiam melhorar o modelo. Por exemplo, a inclusão de um indicador Mão-deobra no módulo de Produção e Operações poderia melhor justificar o desempenho do indicador que trata sobre retrabalhos. Da mesma forma, um novo módulo que trata sobre Qualidade com alguns indicadores poderia ser inserido no modelo. Considerando que a empresa trabalha com produtos diferenciados, a introdução desse módulo poderia proporcionar mais informações sobre a eficiência da empresa. Entretanto constatou-se que, embora com algumas fragilidades, o modelo piloto possibilitou uma análise inicial sobre os valores parametrizados com os valores identificados através dos dados obtidos na empresa. Isso fez com que a empresa pudesse refletir sobre seus pontos fortes e fracos e compreender a necessidade de ações corretivas, o que ficou evidenciado na análise. Uma das dificuldades encontradas pelos autores na aplicação do modelo foi a falta de um sistema de informação na empresa, com dados históricos e uma base de dados sobre fornecedores, o que dificultou principalmente a definição de padrões de desempenho. 16
Cabe salientar, no entanto, que o modelo foi proposto para aplicação justamente em pequenas empresas, onde nem sempre os gestores possuem as informações expressas e formalizadas e esse pode ser um dos maiores empecilhos para trazer resultados satisfatórios a partir da aplicação do modelo de avaliação. O objetivo de estruturar um processo de avaliação foi cumprido a partir do estudo realizado, das análises dos modelos existentes na literatura e da aplicação prática do modelo criado, permitindo a validação e a percepção da necessidade de adequação do modelo à realidade da empresa do segmento para o qual foi concebido. Constatou-se, assim, que um modelo de avaliação de desempenho deve ser adequado à realidade da empresa e precisa estar o mais ajustado possível ao padrão da mesma, ao seu tamanho e ao setor específico ao qual se destina, garantindo, assim, maior possibilidade de compreensão dos resultados obtidos pelas empresas. 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CORRÊA, H. L. O estado da arte da avaliação de empresas estatais. Tese (Doutorado em Administração). Universidade de São Paulo, São Paulo, 1986. ____________. Avaliação do Desempenho Global. São Paulo, 1995. EDVINSSON, L. et al. Intellectual capital. London, Piatkus Books, 1998. EDVINSSON, L.; MALONE, M. Capital intelectual: descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books, 1998. FEVORINI, F. B. A avaliação de desempenho organizacional na administração municipal. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2010. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, Critérios de excelência, 2010. GOLDSZMIDT, R. G. B. Uma revisão da literatura dos fatores críticos de excelência para implantação e uso do Balanced Scorecad. In: Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, XXIII, 2003, Atibaia. Anais em CD-ROM. Rio de Janeiro: 2003. KAPLAN, R. S. Can bed things happen to good Scorecards? Balanced Scorecard Report, v. 1, n. 1, p. 14-15, sep/oct. 1999. KAPLAN, R; NORTON, D. Why does busines need a balanced? Journal of. Cost Management, mai/jun, 1997. ___________. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no nono ambiente dos negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MCCUNN, P. The balanced scorecard… the eleventh commandment. Management Accounting London. v. 76, n.11, p. 34-36, dec. 1998. NORTON, D. P. Beware: the unbalanced scorecard. Balanced Scorecard Report, v.2, n. 2, p. 13-14, 2000. OLVE, N.G., ROY, J., WETTER, M. Condutores da performance: um guia prático para o uso do balanced scorecard. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. PROJECT SIGMA. Disponível em http://www.Projectsigma.co.uk/, acesso em 25/11/2010. ____________. The Sigma. Guidelines. Disponível em http://www.Projectsigma.co.uk/Guidelines/SigmaGuidelines.pdf>. Acesso em 25/11/2010.
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