Planeamiento Educativo
Dirección General de Planeamiento Educativo Ministerio de Educación de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires
Ciclo de Acompañamiento para la construcción de la Nueva Escuela Secundaria
Re Visitando distinciones de la gestión escolar.
Planeamiento Educativo
Autoridades Jefe de Gobierno
Mauricio Macri Ministro de Educación
Esteban Bullrich Subsecretario/a de Gestión Educativa y Coordinación Pedagógica
Ana María Ravaglia Subsecretario/a de Gestión Económico Financiera y Administración de Recursos
Carlos Javier Regazzoni Subsecretario/a de Políticas Educativas y Carrera Docente
Alejandro Finocchiaro Subsecretario/a de Inclusión Escolar y Comunidad Educativa
Soledad Acuña Director/a General de Planeamiento Educativo
Mercedes Miguel
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Re Visitando distinciones de la gestión escolar Bernardo Blejmar
En: BLEJMAR, Bernardo (2013). El lado subjetivo de la gestión. Del actor que está haciendo al sujeto que está siendo, Buenos Aires: Aique Grupo Editor. Pág. 4
Planeamiento Educativo
La gestión escolar es el proceso de interven-
los impactos de la tecnología, etc. En esta
ciones desde la autoridad de gobierno para
danza cultural bailamos todos.
que las cosas sucedan de determinada ma-
En todo caso, la cultura “nos tiene”, fuer-
nera y sobre la base de propósitos ex-ante y
za nuestras acciones pero también, como
ex-post (Blejmar, B: 2005). La gestión es un
construcción humana, es factible de di-
proceso que se despliega con y en el tiempo,
señar como espacio abierto cuando se la
no un evento aislado. Gestionar la escuela es
advierte como una limitante de la gestión.
responsabilidad (accountability, aquello por lo que se da cuenta) de los equipos de con-
•
El sistema educativo público: sus leyes,
ducción. ”Hacerse cargo del cargo” implica el
normas, regulaciones que condicionan la
ocuparse en diseñar y operar las situaciones
operatoria en el campo real, en muchos
y contextos en los que se despliega la tarea
casos orientando, facilitando y en otras
institucional desde las funciones de docentes,
tantas bloqueando, obstruyendo la fluidez
coordinadores, tutores, preceptores, secre-
de las dinámicas organizacionales.
tarios, administrativos, personal de manteni-
Los concursos de acceso a los cargos, los
miento, etc.
sistemas de evaluación, el modelo super-
Se habla de la autoridad de gobierno porque
visor, la estabilidad de cargos, en síntesis,
la gestión es un proceso organizacional que
todo lo reglamentado por las autoridades
requiere legalidad, la que da el cargo oficial,
centrales de gobierno (nacional, provin-
y legitimidad, la que le adjudican los dirigidos
cial o municipal) según su anclaje teórico
al Rector o el Director avalando a quien ocupa
–político y la idoneidad de sus funciona-
ese cargo, tal la fuente del liderazgo.
rios inciden fuertemente en la apertura o
Es claro que la gestión va a contar con una
cerrazón de las posibilidades de gestión
triple avenida de ejecución: •
La deriva histórica cultural: en la que se
de cada escuela secundaria. •
Las competencias del director y su equi-
despliega la gestión, habilitando o restrin-
po de trabajo: Sostengo que las dos ave-
giendo valores, referenciando paradigmas,
nidas anteriormente citadas inciden fuer-
discursos históricos que permean e inci-
temente en la calidad de gestión de la
den en las ideas, elecciones y acciones de
escuela, pero no la DETERMINAN.
los educadores.
La aguja que mueve el “amperímetro” de
Las culturas “vividas” gestionan a par-
la gestión reside finalmente en las capa-
tir de las creencias que sostienen acerca
cidades de quienes conducen la organi-
de cómo se hacen las cosas, qué valores
zación. Ellos hacen finalmente la diferen-
se honran y en qué artefactos se expre-
cia en los resultados que logra la gestión y
san (uniformes, discursos, “héroes insti-
la tarea que mejor “paga” consiste en cen-
tucionales”, mitos y ritos), también entra
trarse en aumentar, potenciar esas capa-
en esta deriva como viven los “pibes”, la
cidades para danzar con los desafíos que
música que escuchan y la televisión que
presenta las realidades educativas hoy.
ven, los modelos de familia que habitan,
A esta tarea y en esa convicción está dedi-
las carencias o abundancias económicas,
cada la escritura de esta pequeña contri-
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bución plasmada en un breve documento.
que llamamos complejidad.
La gestión educativa en las escuelas,
Un agregado de nuestro tiempo en la comple-
como proceso organizacional, siempre es
jidad será la impredictibilidad, la incertidum-
interpelada por la complejidad de la “rea-
bre de futuro de nuestro entorno, huelgas,
lidad” y se legitima en dos dimensiones:
cambios repentinos climáticos, mutabilidad de los estados económicos, en suma cambios
• Los resultados positivos – logros.
de escenarios en movimiento continuo restringen las posibilidades de previsión.
• El aprovechamiento de los errores in-
Desafío mayúsculo para el hacer educación
éditos transformados en aprendizaje.
centrado en la vivencia del presente preparándose para un futuro, pero que pasa cuan-
La gestión educativa es interpelada por la
do ese futuro escapa a nuestra posibilidad de
complejidad en relación a la cantidad y diver-
predicción: ¿Para qué futuro educamos?
sidad de variables que se le presentan como
La imaginación, el sostén de valores, una fuer-
desafío a resolver frente a futuros inciertos.
te convicción en la vida a construir, al mismo
Los desafíos pueden ir desde la carencia de
tiempo que una capacidad de acompasar
recursos materiales con que se cuenta, tales
flexiblemente los cambios a jugar serán, tal
como: infraestructura edilicia, tecnología in-
vez, algunos de los recursos a disponer frente
formática, dispositivos didácticos, hasta los
a tamaño desafío.
valores en uso en una sociedad determinada
Más allá de la impredictibilidad de ese futuro,
que empujan o bloquean los proyectos peda-
en parte éste se construye con nuestro hacer
gógicos. De hecho, la violencia que puede vi-
presente, el futuro no es algo que viene o hay
virse en determinadas escuelas es subsidiaria
que esperar, es además construcción humana
del escenario socio político nacional, los perfi-
en su hacer presente, seremos, también, lo
les de personalidades de los docentes, su pro-
que hagamos de nuestro ser hoy.
pia formación, las burocracias gubernamenta-
“Un hecho empírico de nuestras vidas es
les, las regulaciones del sistema educativo, su
que no sabemos y no podemos saber lo
ubicación geográfica. Hete ahí la diversidad y
que sucederá con un día o un momento
cantidad de variables en juego dentro de esto
de anticipación. Lo inesperado nos aguar-
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da en cada curva y en cada respiración. El
vez los mismos caminos fallidos.
futuro es un misterio vasto, perpetuamente
Ensayar nuevas maniobras didácticas, re-dise-
regenerado, y cuando más vivimos y sabe-
ñar espacios de trabajo, negociar acuerdos de
mos, mayor es el misterio. Cuando dejamos
convivencia, probar nuevas estrategias de ca-
caer los velos de nuestras preconcepciones
pacitación, tienen como condición el cambio,
somos virtualmente empujados por todas
el ensayo, el pasaje de la idea al proyecto y de
las circunstancias al momento presente y
éste al acto.
la mente presente…” (Nachmanovitch, S: 2012).
El error inédito aparecerá toda vez que iniciemos un nuevo camino. Si lo incorporamos como el insumo necesario para aprender y se-
La gestión educativa se legitima, señalába-
guir ensayando y explorando, habremos subi-
mos, en sus resultados positivos – logros en
do un escalón en nuestras posibilidades crea-
la medida en que, finalmente, su “momento
tivas, pero si lo sancionamos como un error
de la verdad” llega cuando se confronta con
–fracaso, la gente aprenderá rápidamente:
lo que se ha alcanzado de aquellos propósi-
para qué probar y arriesgar si es mejor, más
tos formulados en los planes”. O, en su defec-
seguro quedarse en la zona de confort de lo
to, cuando aún sin lograr lo propuesto, se ha
instituido.
avanzado, aprendido, a través de esos errores
Para que la primer máquina volara, tuvo que
inéditos que sesgan los riesgos de la explora-
haber un buen número de errores inéditos en
ción y son, al mismo tiempo, el material básico
el trayecto de su creación final y cada uno de
de toda innovación y aprendizaje organizacio-
ellos, sin duda, fue escalón para el siguiente
nal.
intento, seguramente mejorado, para que fi-
Los errores inéditos (Kovadloff; S. 2007),
nalmente se concluyera el avión de los herma-
desde esta perspectiva, serían la cara opues-
nos Wrigth.
ta de los errores recurrentes, aquellos que se
La buena gestión, sin embargo, no es garantía
cometen una y otra vez por ausencia de re-
de buenos resultados, porque éstos, como ya
flexión y aprendizaje desde la práctica. Estos
se vio, también están condicionados por las
últimos constituirían las recurrencias que nos
variables externas que no se controlan desde
han tomado, por las que repetimos una y otra
las escuelas y sus respectivos equipos de con-
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ducción (la deriva cultural histórica y el siste-
La buena gestión educativa institucional, la
ma educativo público).
gestión responsable, es la que se despliega en:
Pero también está lejos “de tratar de…”, “hacer
• En subsidariedad a una visión, a un sentido
lo posible para…” como mecanismos lingüísti-
pedagógico – político.
cos de anticipada justificación frente a pobres
• En el compromiso con los resultados que se
resultados de futuro.
propone.
La garantía en la gestión es tan imposible
• En el deseo puesto en la tarea y su valora-
como el compromiso, una condición ineludi-
ción por el sujeto-actor.
ble de su construcción.
• En las capacidades y competencias (poder) a tono con los desafíos con los que va a dan-
PEQUEÑO EJERCICIO AL PASO: Prueben re-
zar.
emplazar toda frase de “voy a tratar de…“haré
• En el aprendizaje organizacional apalanca-
lo posible por… simplemente: “me comprome-
do en el aprovechamiento de sus valiosos lo-
to a…”, la palabra no es inocua, construye rea-
gros y necesarios errores Inéditos.
lidades.
Hemos señalado en textos anteriores (Blejmar; B. 2005) lo significativo de situar la gestión en
Todo compromiso incluye una promesa pú-
el cómo, en llevar a acto lo que originalmen-
blica acerca de una acción que satisfaga un
te es una visión porque contempla el lugar de
pedido u oferta. El compromiso tiene un com-
la educación en el tiempo y espacio que nos
ponente racional explicito lingüísticamente y
toca vivir, visión transformada en un proyecto
un costado emocional que empuja su cumpli-
que defina una estrategia para alcanzar esa vi-
miento.
sión de futuro que orienta la práctica del hoy
Todo compromiso reconoce un sujeto enun-
en torno a un horizonte mejor que la superfi-
ciante (Ministro, Supervisor, Director) quienes
cie real de este presente.
se comprometen frente a su audiencia porque
Esa visión devenida en estrategia y proyecto,
creen poseer los recursos para cumplirlo y la
la pensamos conversada, problematizada con
sinceridad de querer hacerlo.
la comunidad educativa toda, constituye el
La garantía, en cambio incluye una condición
sentido, el para qué que requiere el disposi-
de certeza ajena a las posibilidades del sujeto-
tivo de la gestión como puente a su transfor-
actor real.
mación en acto
Los compromisos cumplidos son el “combusti-
Así la secuencia, que nunca es lineal podría
ble” de la credibilidad profesional y organizacio-
verse de la siguiente forma:
nal, hacen al circuito virtuoso de la confianza. Pág. 8
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VISIÓN
ESTRATEGIA
PROYECTO
GESTIÓN
Si sobre el compromiso y el aprendizaje a par-
y aún sin coincidir con nuestra distinción de
tir de los errores inéditos hemos incluido algu-
deseo, podemos reconocer un cierto aire de
nos párrafos y sobre las capacidades y com-
familia, cuando señala que uno de los indica-
petencias dedicaremos un apartado especial,
dores de evaluación profesional es el grado de
sería bueno detenernos un poco en esto que
valoración de la tarea porque en esa valora-
llamamos el deseo.
ción se juega la perfomance del profesional.
Lejos de mis posibilidades está sintetizar un
Alguien que posee las aptitudes, pero que
concepto tan profundo como el deseo, obje-
dejó de valorar su tarea, declina en sus posi-
to de investigación central en el psicoanálisis
bilidades de logro. De hecho podríamos decir
especialmente lacaniano, baste para nuestras
que en esas circunstancias el deseo se fue ha-
reflexiones señalar que al deseo como la fuen-
cia otro lado, migró y entonces la tarea apare-
te de energía vital de la que disponemos y que
ce ritualizada, burocratizada, percibimos que
aun siendo su naturaleza inconsciente allí don-
está la presencia física del educador pero falta
de se posa (aún transitoriamente) produce un
el “alma” en su hacer.
verdadero movimiento hacia su satisfacción,
Al deseo no se lo puede crear, allí donde no lo
siempre imposible y siempre buscada.
hay nadie que lo puede establecer, sin embar-
Como en cualquier tarea allí donde el deseo
go es posible que su existencia se encuentre
coincida con dicho hacer, las posibilidades
ocluida aún para ese mismo sujeto y una es-
de logro crecen exponencialmente, a tal pun-
timulación adecuada lo gatille en su posibili-
to que, arriesgaríamos que aún cuando no se
dad de expresión. Para quienes conducen, se
cuenten con todas las capacidades y recursos,
torna clave entonces, su habilidad de explorar,
un fuerte deseo puede suplir dichas carencias,
indagar caminos de estimulación para ese en-
saltar obstáculos y lograr lo que a veces con
cuentro casi mágico entre el sujeto actor y su
recursos más sofisticados pero sin deseo no
propio deseo.
se logra. Elliot Jaques, habla de valoración de la tarea
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B
Bibliografía BLEJMAR; B. (2005): Gestionar es hacer que las cosas sucedan. Ediciones Novedades Educativas, Buenos Aires. KOVADLOFF; S. (2007): La nueva ignorancia. Editorial Emecé, Buenos Aires. Nachmanovitch, S: 2012 Elliot Jaques
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Dirección General de Educación de Gestión Estatal
[email protected] Dirección General de Planeamiento Educativo
[email protected] Dirección General de Educación de Gestión Privada
[email protected] Dirección General de Educación Superior:
[email protected] Para más información, puede ingresar a: www.buenosaires.gob.ar/educacion/planeamiento/
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