PERANCANGAN STRATEGI BERSAING INDUSTRI UNGGAS AYAM KAMPUG (Studi Kasus PT. Dwi dan Rachmat Farm, Bogor)
SITI AEDAH
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016
PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul Perancangan Strategi Bersaing Industri Unggas Ayam Kampung (Studi Kasus PT Dwi dan Rachmat Farm, Bogor) adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, Agustus 2016 Siti Aedah NIM P054130115
ii
RINGKASAN SITI AEDAH. Perancangan Strategi Bersaing Industri Unggas Ayam Kampung (Studi Kasus PT. Dwi dan Rachmat Farm, Bogor). Dibimbing oleh MH BINTORO DJOEFRIE dan GENDUT SUPRAYITNO. Dalam rangka memacu pertumbuhan industri unggas agar dapat memenuhi kebutuhan daging dalam negeri, maka pengembangan industri perunggasan tidak lagi hanya bertumpu pada industri ayam ras terutama ayam ras pedaging. Hal ini dikarenakan industri ayam ras memiliki banyak resiko dan rentan terhadap gejolak internasional. Indonesia memiliki sumberdaya genetik unggas lokal seperti ayam kampung yang memiliki cita rasa yang khas, dan diminati masyarakat. Permasalahan peternakan ayam kampung selama ini dalam hal pemeliharaanya yang membutuhkan waktu cukup lama yaitu enam bulan masa panen. Dengan ditemukannya bibit ayam Kampung Unggul Balitbang (Ayam KUB) dengan masa pemeliharaan 60-70 hari, industri unggas ayam kampung cukup prospektif untuk dikembangkan. PT Dwi dan Rachmat Farm (DnR Farm) merupakan industri kecil yang menggunakan ayam KUB dengan produk utama daging ayam kampung dan DOC. Dalam perkembangannya PT DnR Farm sebagai perusahaan baru dihadapkan pada kondisi persaingan baik persaingan sesama industri perunggasan maupun dengan terbukanya pasar unggas nasional akibat dampak dari WTO dan MEA. Untuk memenangkan persaingan dalam kondisi persaingan global dan persaingan sesama industri perunggasan yang semakin ketat maka diperlukan perancangan strategi bersaing. Tujuan penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi faktor-faktor yang memengaruhi daya saing industri unggas ayam Kampung Menganalisis dan menentukan posisi strategik industri unggas ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm, (3) Menyusun rancangan strategi bersaing industri unggas ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm, (4) Merumuskan strategi dan menentukan prioritas strategi bersaing industri unggas ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm. Penelitian ini dilaksanakan di PT Dwi dan Rachmat Farm, Kabupaten Bogor. Teknik pengambilan sampel dengan cara purposive sampling. Data yang dikumpulkan terdiri atas dua jenis yaitu: data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara mendalam dan pengisian kuesioner oleh responden pakar. Metode yang digunakan adalah analisis deskriptif, dan menggunakan analisis data sebagai berikut: untuk mengidentifikasi faktor yang memengaruhi daya saing industri unggas ayam kampung digunakan Porter’s Diamond Model, (2) untuk mengidentifikasi dan menganalisis posisi strategis industri ayam kampung Rantai Nilai, VRIO, PEST, Porter’s Five Forces Analysis, Matriks IFAS, Matriks EFAS, Matriks SFAS, Internal-Eksternal Matriks, (3) untuk menyusun rancangan strategi bersaing industri unggas ayam kampong menggunakan Matriks SWOT, (4) untuk merumuskan prioritas strategi bersaing industri unggas ayam kampung menggunakan ANP (Analytic Network Process). Berdasarkan hasil kuesioner terhadap lima narasumber, atribut yang memiliki nilai tertinggi yaitu sumberdaya manusia bernilai (4,00), sumberdaya alam dan lingkungan (4,00), jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembeli
iii
(4,00), usaha pembibitan (4,0), industri produk pengganti (4,0), program dan kebijakan pengembangan ayam kampung (4,0), iklim usaha yang kondusif (4,0), sedangkan nilai atribut terendah yaitu infrastruktur (2,8), sumberdaya modal (2,8), integrasi industri pemasok (2,8), perusahaan sejenis dengan kapasitas lebih besar (2,8), fasilitasi ekspor (2,8). Berdasarkan matriks internal-eksternal nilai total skor IFAS = 2,466 dan EFAS = 2, 4, dengan demikian posisi strategis perusahaan berada pada kuadran I, Strategi yang harus diterapkan untuk perusahaan yang berada pada posisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy), dan berdasarkan analisis matriks Internal-Eksternal berada pada kolom (5) lima yaitu pertumbuhan melalui integrasi horisontal. Rumusan strategi yang digunakan pada kuadran I yaitu: strategi S-O (Strenghts-Opportunities) bertujuan menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Rumusan strategi S-O yaitu: (1) meningkatkan kuantitas dan kualitas produk, (2) meningkatkan kerjasama dengan stakeholders, (3) mengatur perencanaan produksi sesuai dengan kebutuhan, (4) menyusun model kerjasama bisnis yang kuat, (5) memperluas jaringan pemasaran dengan melakukan penetrasi pasar. Prioritas klaster alternatif strategi berdasarkan analisis ANP yaitu: (1) meningkatkan kuantitas dan kualitas produk (0,28978), (2) meningkatkan kerjasama dengan stakeholders (0,1813), (3) mengatur perencanaan produksi sesuai dengan kebutuhan (0,20666), (4) menyusun model kerjasama bisnis yang kuat (0,1852), (5) memperluas jaringan pemasaran dengan penetrasi pasar Berdasarkan hasil dan pembahasan di atas maka disimpulkan: (1) faktorfaktor yang mempengaruhi daya saing industri unggas ayam kampung dengan nilai atribut paling tinggi yaitu: sumber daya manusia, jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembeli, usaha pembibitan, industri produk pengganti, roadmap dan bussines plan pengembangan ayam kampung, dan iklim usaha yang kondusif. Faktor yang memengaruhi daya saing dengan nilai atribut paling rendah yaitu: infrastruktur, sumber daya modal, integrasi industri pemasok dan fasilitasi ekspor; (2) posisi strategis perusahaan PT Dwi dan Rachmat Farm berdasarkan analisis SWOT berada pada kuadran I yaitu mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy), sedangkan berdasarkan analisis Matriks Internal-Eksternal strategi korporat perusahaan berada pada growth strategy dengan pertumbuhan melalui strategi horisontal; (3) rumusan strategi bersaing industri unggas ayam kampung PT Dwi dan Rachmat Farm yaitu: meningkatkan kuantitas dan kualitas produk, mengatur perencanaan produksi sesuai dengan kebutuhan, menyusun model kerjasama bisnis yang kuat, meningkatkan kerjasama dengan stakeholders, memperluas jaringan pemasaran dengan penetrasi pasar; (5) prioritas strategi industri unggas ayam kampung PT Dwi dan Rachmat Farm berdasarkan Analytic Network Process yaitu meningkatkan kuantitas dan kualitas produk. Kata kunci: strategi bersaing, industri unggas, ayam Kampung
iv
SUMMARY SITI AEDAH. The formulation of competitive strategy of poultry industry kampong chicken (Case Study at PT. Dwi and Rachmat Farm, Bogor) by guide MH BINTORO DJOEFRIE and GENDUT SUPRAYITNO. In order to spur the growth of the poultry industry in order to meet the needs of domestic meat and can compete in the global market, the development of the poultry industry is no longer simply rely on the industry especially chicken broiler. This is because the chicken industry has a lot of risk and vulnerable to international turmoil. Indonesia has the genetic resources of local poultry such as chicken that has a distinctive taste, and the public interest. Problems range chicken farms so far in terms of maintenance that takes a long time, such as six months of harvest. With the invention of Kampung Unggul Balitbang poultry (chicken KUB) with a maintenance period of 60-70 days, the poultry industry chicken is prospective for development. PT Dwi and Rachmat Farm (DnR Farm) is a small industry that uses KUB chicken with chicken meat major products and DOC (Day Old Chicken). In the development of PT DnR Farm as a new company faced good competition conditions of competition among the poultry industry as well as the opening of the national poultry market due to the impact of the WTO (World Trade Organization) and AEC (Asean Economy Community). The purpose of this study is (1) to identify the factors affecting the competitiveness of industrial chicken; (2) Analyze and determine the strategic position of the poultry industry chicken Kampung PT Dwi and Rachmat Farm, (3) to formulate a draft strategy of competitive poultry industry chicken PT Dwi and Rachmat Farm, (4) formulate a strategy and define priorities competitive strategy Kampung chicken poultry industry PT Dwi and Rachmat Farm. This research was conducted at PT Dwi and Rachmat Farm, Bogor. The sampling technique was by purposive sampling. Data collected consist of two types: primary data and secondary data. The primary data obtained through interviews and questionnaires by respondents experts. The method used is descriptive analysis and use of data analysis as follows: (1) to identify the factors affecting the competitiveness of the poultry industry chicken used Porter's Diamond Model, (2) to identify and analyze the strategic position of industrial chicken Value Chain, VRIO, PEST, Porter's Five Forces Analysis, Matrix IFAS, Matrix EFAS, Matrix SFAS, Internal-External Matrix, (3) to formulate a draft the competitive strategy of the poultry industry range chickens using SWOT Matrix, (4) to formulate strategic priorities competitive poultry industry chicken using ANP (Analytic Network Process). Based on the results of questionnaires to the five (5) of the respondents expert, attributes that have the highest value of human resources is worth (4.00), natural resources and environment (4.00), the number of buyers and buyer growth rate (4.00), breeding (4,0), substitute products industry (4.0), program and policy development of chicken (4.0), a conducive business climate (4.0), while the lowest attribute value infrastructure (2.8), resources capital (2.8), integration of the supplier industry (2.8), similar companies with greater capacity (2.8), facilitation of exports (2.8).
v
Based on the matrix of internal-external value of the total score IFAS = 2.466 and EFAS = 2.144, thus the strategic position of the company is in quadrant I, strategies should be applied to companies that are in this position is to support the policy of aggressive growth (growth-oriented strategy), and based on the analysis of Internal-External matrix in column (5) five, namely growth through horizontal integration. The formulation of the strategy used in the first quadrant, namely: strategy S-O (Strenghts-Opportunities) aims to create a strategy that uses the power to take advantage of opportunities. The formulation of SO strategy, namely: (1) increasing the quantity and quality of the product, (2) improve cooperation with stakeholders, (3) set the production planning in accordance with the requirements, (4) developing the model of business cooperation is strong, (5) expand the marketing network by doing market penetration. Priority clusters based on analysis of strategic alternatives ANP values obtained as follows: (1) increasing the quantity and quality of the product (0.28978), (2) improve cooperation with stakeholders (0.1813), (3) set the production planning according to the needs (0.20666), (4) develop strong business cooperation model (0.1852), (5) expand the marketing network with a market penetration (0.1369). Based on the results and the discussion above, we conclude: (1) factors affecting the competitiveness of the poultry industry chicken with the highest attribute values, namely: human resources, the number of buyers and the growth rate of the buyer, breeding, industrial replacement products, roadmap and business plan development chicken and business climate conducive. Factors that influence competitiveness with the lowest attribute values, namely: infrastructure, capital resources, the integration of industry suppliers and export facilitation. (2) the strategic position of PT Dwi and Rachmat Farm based on SWOT analysis is in quadrant I, which supports an aggressive growth policy (growth-oriented strategy), while based on Internal-External Matrix analysis of the company's corporate strategy is the strategy of growth with growth through horizontal strategy. The formulation of competitive strategy of poultry industry kampong chicken PT Dwi and Rachmat Farm namely: increasing the quantity and quality of the product, manage production planning in accordance with the requirements, developing a strong model of business cooperation, improve cooperation with stakeholders, expand the marketing network with market penetration. (4) priority strategy of poultry industry kampong chicken PT Dwi and Rachmat Farm based Analytic Network Process is to improve the quantity and quality of the product. Keywords: competitive strategy, poultry industry, kampong chicken
vi
© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2016 Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apapun tanpa izin IPB
vii
PERANCANGAN STRATEGI BERSAING INDUSTRI UNGGAS AYAM KAMPUG (Studi Kasus PT. Dwi dan Rachmat Farm, Bogor)
SITI AEDAH
Tesis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016
viii
Penguji pada ujian tesis: Prof Dr Ir H Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA
ix
x
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya sehingga tesis ini berhasil diselesaikan. Shalawat dan salam tak lupa dicurahkan kepada Nabi Muhammad SAW, para sahabat, dan para pengikutnya hingga akhir zaman. Tema penelitian ini adalah industri unggas ayam kampung dengan judul Strategi Bersaing Industri Unggas Ayam Kampung dengan studi kasus di PT Dwi dan Rachmat Farm yang dilaksanakan sejak Januari sampai dengan Juni 2016. Pada kesempata ini kami mengucapkan terima kasih kepada: 1. Bapak Prof Dr Ir HMH Bintoro Djoefrie, M.Agr dan Bapak Dr Ir Gendut Suprayitno, MM yang telah memberikan arahan dan bimbingannya; 2. Bapak Prof Dr Ir H Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA selaku Ketua Program Studi Magister Profesionel Industri Kecil Menengah sekaligus sebagai Dosen penguji yang telah banyak memberikan masukan. 3. Bapak Dr. Eko Ruddy Cahyadi, S.Hut, MM dan Bapak Dr Ir Sapta Raharja, DEA yang telah memberikan kritik, saran dan masukannya. 4. Bapak Rachmat Marpaung Sutarnas selaku salah satu pemilik PT Dwi dan Rahmat Farm beserta staf yang telah menerima penulis untuk meneliti di PT DnR Farm; 5. Bapak I Wayan Dipta, Bapak Meliadi Sembiring, Bapak M. Taufiq, Bapak Prijadi Atmadja serta semua rekan-rekan sejawat di Deputi Bidang Pengkajian dan Deputi Bidang Pengawasan Kementerian Koperasi dan UKM atas dukungan yang diberikan. 6. Bapak dan Ibu Narasumber yang telah memberikan waktu dan pikirannya. 7. Rekan-rekan MPI 18 (Leo, Ozy, Asep, Teguh, Aldrich, Asyik, Kania, Pak Dedi, Bunda Rizda, Uni Yefni, Carles) yang telah memberikan motivasinya dan Kang Asep MPI 17 yang telah memberikan ilmu pengolahan data. 8. Keluarga Bapak Iyak Diyatman yang telah memberikan motivasi dan doanya. 9. Alm. Bapa E. A Mufakir dan Ibu E. Sadiah, Teh Siti Junaeti, Siti Ayinah, Siti Sri Novaliani, A Bayu dan Yotang yang telah memberikan banyak doa dan motivasinya. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat bagi pengembangan ilmu pengetahuan khususnya bagi IKM ayam kampung dan bagi masyarakat pada umumnya. Bogor, Agustus Siti Aedah
xi
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian TINJAUAN PUSTAKA Konsep Industri Kecil Menengah Konsep Industri Perunggasan Konsep Budidaya Konsep Daya Saing Konsep Strategi Bersaing Konsep Keunggulan Kompetitif Konsep Manajemen Strategik Konsep Pengukuran Strategik Penelitian Terdahulu METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Jenis Penelitian Teknik Pengumpulan Data Tahapan Penelitian PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Pengumpulan Data Pengolahan Data HASIL DAN PEMBAHASAN Faktor-faktor yang Memengaruhi Daya Saing Industri Unggas Ayam Kampung Posisi Strategis Perusahaan PT Dwi dan Rachmat Farm Perumusan Strategi Bersaing Industri Unggas Ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm Prioritas Strategi Bersaing Industri Unggas Ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm Implementasi Strategi SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
xv xvi xvii
xii
DAFTAR TABEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Produksi Daging Berdasarkan Jenis Ternak pada Tahun 2015 Perkembangan Jumlah Usaha Ternak Unggas Berdasarkan Badan Hukum Produksi Daging Unggas secara Nasional (ton), pada tahun Segmen Klasifikasi Industri Konsumsi Rataaan per Kapita Produk Asal Ternak di Indonesia (kg), Perbandingan Perumusan dan Implementasi Itrategi Identifikasi Penelitian Terdahulu Jenis Data Dan Sumber Data yang Dikumpulkan Tahapan Penelitian Matriks VRIO Matriks IFAS Matriks EFAS Matriks SFAS Matriks SWOT Check List Hubungan Saling Ketergantungan antar Kriteria Skala Perbandingan Fundamental Data Perkembangan Populasi Unggas Dibanding Jenis Ternak Lainnya di Kabupaten Bogor pada Tahun 2010Data Faktor-faktor yang Memengaruhi Daya Saing Industri Unggas Ayam Kampung Data Kegiatan Utama dan Pendukung Industri Unggas Ayam Kampung PT DnR Farm Data Faktor Internal Berdasarkan Analisis VRIO Data Faktor Eksternal Berdasarkan Analisis PEST Data Faktor Eksternal Berdasarkan Porter’s Five Forces Faktor-faktor yang Memengaruhi Daya Saing Industri Unggas Ayam Kampung Pengelompokan Faktor Internal Industri Unggas Ayam Kampung PT DnR Farm Berdasarkan VRIO Pengelompokan Faktor Kekuatan dan Kelemahan Pengelompokan Faktor Eksternal Berdasarkan Analisis PEST Pengelompokan Faktor Eksternal Berdasarkan Analisis Industri Porter’s Five Forces Pengelompokan Faktor Peluang dan Ancaman Matriks Faktor Internal Industri Unggas Ayam Kampung PT DnR Farm Matriks Faktor Eksternal Industri Unggas Ayam Kampung PT DnR Farm Matriks SWOT dan Kemungkinan Alternatif Strategi yang Sesuai Matriks Perumusan Strategi Bersaing Industri Unggas Ayam Kampung PT DnR Farm Faktor Pendorong Daya Saing Industri Unggas Ayam Kampung Faktor Penghambat Daya Saing Industri Unggas Ayam Kampung Keterangan Jenis Koneksi pada Model ANP Hasil Analytic Network Process
xiii
DAFTAR GAMBAR Langkah Operasional Peningkatan Produksi Daging Sasaran Produksi Ayam Buras Nasional selama tahun 2015Populasi Ternak Unggas Nasional pada Tahun 2011-2015 (dalam 000) Tiga Tingkatan Subyek Daya Saing Faktor-Faktor Penentu Daya Saing UKM Sistem Lengkap Keunggulan Kompetitif Nasional Unsur Dasar Proses Manajemen Strategik Model Manajemen Strategik Peubah-Peubah Lingkungan Hirarki Strategi Kekuatan-Kekuatan yang Memengaruhi Persaingan Industri Rantai Nilai Perusahaan PT DnR Farm Perbandingan Struktur Jaringan antara Metode AHP (kiri) dengan ANP (kanan) Posisi Perusahaan pada Berbagai Kondisi Tahapan Penelitian Metode ANP Lokasi Peternakan PT DnR Farm Bogor Struktur Organisasi PT Dwi dan Rachmat Farm Rantai nilai industri unggas ayam Kampung PT DnR Farm Model Berlian Porter Faktor-Faktor yang Daya Saing Industri Unggas Ayam Kampung Alur Perhitungan Nilai Bobot Faktor Internal Kekuatan Melalui Metode Perbandingan Berpasangan Alur Perhitungan Nilai Bobot Faktor Internal Kelemahan Melalui Metode Perbandingan Berpasangan Alur Perhitungan Nilai Bobot Faktor Eksternal Peluang Melalui Metode Perbandingan Berpasangan Alur Perhitungan Nilai Bobot Faktor Eksternal Ancaman Melalui Metode Perbandingan Berpasangan Posisi Strategis Industri Unggas Ayam Kampung PT DnR Farm Analisis Matriks Internal Eksternal Kerangka ANP Industri Unggas Ayam Kampung PT DnR Farm Model Penyusunan Strategi Bersaing Berdasarkan AHP dan ANP Model ANP antara Alternatif Strategi dengan Faktor Pendorong dan Penghambat Daya Saing Peran Faktor yang Memengaruhi pada Daya Saing Industri Unggas Ayam Kampung Peran Aktor yang Memengaruhi pada Daya Saing Industri Unggas Ayam Kampung Hasil ANP pada Klaster Faktor Pendorong Daya Saing Industri Unggas Ayam Kampung PT DnR Farm Hasil ANP Klaster Faktor Penghambat Daya Saing Industri Unggas Ayam Kampung PT DnR Farm
xiv
DAFTAR GAMBAR (LANJUTAN) Hasil ANP Klaster Alternatif Strategi Daya Saing Industri Unggas Ayam Kampung PT DnR Farm Model Kerjasama Bisnis PT DnR Farm
DAFTAR LAMPIRAN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.
Kuesioner analisis Model Berlian Porter faktor-faktor yang industri unggas Ayam Kampung Hasil Kuesioner Model Berlian Porter (1) Hasil Kuesioner Model Berlian Porter (2) Hasil Kuesioner Model Berlian Porter (3) Hasil Kuesioner Model Berlian Porter (4) Hasil Kuesioner Model Berlian Porter (5) Kuesioner analisis VRIO Hasil Kuesioner VRIO (1) Hasil Kuesioner VRIO (2) Hasil Kuesioner VRIO (3) Hasil Kuesioner VRIO (4) Hasil Kuesioner VRIO (5) Gabungan Hasil Kuesioner VRIO Kuesioner Analisis PEST Hasil Kuesioner PEST (1) Hasil Kuesioner PEST (2) Hasil Kuesioner PEST (3) Hasil Kuesioner PEST (4) Hasil Kuesioner PEST (5) Gabungan Hasil Kuesioner Analisis PEST Kuesioner Analisis Porter’s Five Force Hasil Kuesioner Analisis Porter’s Five Force Hasil Kuesioner Analisis Porter’s Five Force Hasil Kuesioner Analisis Porter’s Five Force ( ) Hasil Kuesioner Analisis Porter’s Five Force Hasil Kuesioner Analisis Porter’s Five Force Hasil Kuesioner Faktor Kekuatan dengan Metode Matriks Berpasangan Hasil Kuesioner Faktor Kelemahan dengan Metode Matriks Berpasangan Hasil Kuesioner Faktor Peluang dengan Metode Matriks Berpasangan Hasil Kuesioner Faktor Hambatan dengan Metode Matriks Berpasangan Kuesioner Analytic Network Process (ANP) Hasil Kuesioner ANP Keunggulan Bersaing Perbandingan Berpasangan Aktor dengan Alternatif Strategi Perbandingan Berpasangan Faktor Alternatif Strategi dengan Pendorong Daya Saing Perbandingan Berpasangan Faktor Alternatif Strategi dengan Penghambat Daya Saing
1 PENDAHULUAN Latar Belakang Pembangunan sektor pertanian memegang peranan sangat penting dalam perekonomian nasional. Selama periode 2010-2014 rata-rata kontribusi sektor pertanian terhadap PDB mencapai 10,26% dengan pertumbuhan sekitar 3,9%. Sedangkan kontribusi sub sektor peternakan berkisar 12-13% terhadap produk domestik bruto (PDB) pertanian (BPS 2015). Industri perunggasan sebagai bagian dari sub sektor peternakan memiliki peranan yang penting dalam ketahanan pangan sebagai penyedia bahan pangan hewani berupa daging, telur dan susu. Industri perunggasan menjadi ujung tombak dalam penyediaan daging dibanding daging sapi. Tabel 1. Produksi daging berdasarkan jenis ternak pada Tahun 2015 No. Jenis Ternak Daging (Ton) Persentase (%) Sapi Potong Kerbau Kambing Domba Babi Kuda Ayam Burasa Ayam Ras Petelur Ayam Ras Pedaging Itik Kelinci Burung Puyuh Merpati Itik Manila a
Ayam Buras terdiri atas ayam Kampung dan ayam Lokal
Sumber: BPS (2016)
Berdasarkan data statistik pada Tabel 1 menunjukkan bahwa pemenuhan daging tahun 2015 sebagian besar berasal dari ayam ras pedaging , %, ayam buras (ayam Kampung, ayam lokal) sebesar 10,25%, sedangkan daging sapi hanya 17,11% terhadap total produksi daging nasional. Ternak ayam sebagai sumber protein hewani kedepan akan tetap menjadi tumpuan karena murah, mudah didapat, dan disukai (Suprijatna 2010), serta meningkatkan kesehatan dan kecerdasan masyarakat. Perunggasan telah menyerap juta tenaga kerja langsung dengan total omzet berkisar Rp120 triliun per tahun juga sebagai faktor penggerak industri terkait lainnya seperti usaha budidaya jagung. Pengembangan industri perunggasan Indonesia selama ini bertumpu pada industri ayam ras pedaging. Hal ini banyak mengandung resiko, mengingat ketergantungan pengembangan peternakan ayam ras sangat tinggi terhadap gejolak yang terjadi secara internasional. Semakin meningkat pertumbuhan peternakan ayam ras maka akan semakin tergantung kepada luar negeri. Selain
itu, semakin langkanya bahan ransum seperti jagung maka harga bahan ransum dunia akan meningkat dan akan industri unggas ayam ras, karena jagung dijadikan bahan bioetanol (Suprijatna 2010). Usaha ayam ras merupakan usaha yang harga output dan inputnya sangat sensitif, karena - % komponen usaha ayam ras berasal dari pakan ternak. Pakan ternak yang digunakan merupakan komponen biaya terbesar. Hal ini dikarenakan bahan pakan ternak berasal dari jagung dan bungkil kedelai tersebut masih tergantung pada impor sehingga memiliki ketergantungan terhadap harga komoditas jagung dan kedelai internasional (Arli et al. Industri perunggasan di Indonesia sering mengalami pasang surut. Pada awal tahun 1998, saat krisis ekonomi dan moneter banyak bisnis perunggasan yang bangkrut. Wabah flu burung (Avian Influenza) yang menurunkan gairah peternakan unggas di Indonesia. Selain itu kasus impor leg quarter dari USA dan masalah Pajak Pertambahan Nilai (PPN) merupakan permasalahan bisnis perunggasan (Utoyo Peternakan ayam broiler dan petelur penghasil DOC sebagian besar merupakan perusahaan besar atau Penanaman Modal Asig (PMA) dengan menguasai sekitar 70%-80% pasar. Keadaan tersebut sejalan data BPS (2015) jumlah usaha ternak unggas diluar PMA dari 182 Badan Hukum (2013) menurun menjadi 142 Badan Hukum (2014) atau sekitar 21,97% (Tabel 2). Tabel 2. Perkembangan jumlah usaha ternak unggas berdasarkan badan hukum Badan Hukum PT/CV/Firma BUMN Koperasi Yayasan Jumlah Sumber : BPS (2015)
Tantangan saat ini dan kedepan terbukanya pasar perunggasan nasional sehingga akan mengakibatkan timbulnya persaingan. Selama ini pasar unggas dilindungi Pemerintah dari impor dengan aturan persyaratan halal, namun kini persyaratan halal sudah menjadi lumrah dalam bisnis global. Brasil sebagai negara pengekspor unggas nomor satu saat ini menguasai pasar Timur Tengah. Perusahaan perunggasan terbesar dari Brasil, BRF SA telah tahun 2014 bekerjasama dengan PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk., untuk memasarkan produk pangan olahan berbasis unggas, hal ini merupakan dampak dari WTO yang akan menambah persaingan. Dengan diberlakukannya Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) tahun 2015 tidak menutup kemungkinan akan masuknya produk unggas dari Thailand sebagai negara pengekspor ayam nomor satu di ASEAN. Permasalahan industri ayam ras membuka peluang untuk mengembangkan usaha unggas lokal. Indonesia memiliki sumberdaya genetik unggas lokal seperti ayam Kampung, itik, dan puyuh. Ayam Kampung atau ayam Buras (bukan ras) merupakan unggas lokal yang memiliki popularitas tinggi dibanding dengan unggas lainnya, cita rasa yang khas, enak dan lezat serta adanya tren konsumsi masyarakat terhadap produk sehat dan alami, mendorong tumbuhnya
perkembangan kuliner ayam Kampung. Data produksi daging ayam Buras dan unggas lainnya dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel . Produksi daging unggas secara nasional (ton), pada tahun Jenis daging unggas Ayam Burasa Ayam Ras Petelur Ayam Ras Pedaging Itik Burung Puyuh Merpati Itik Manila Total a
-
Tahun 2011
2012
2013
2014
2015
Laju Pertumbuhan (%)
5 49 -
-
1 693 219 00 1 775 201 00 1 931 839 00 1 978 480 00 Ayam Buras terdiri atas ayam Kampung dan ayam Lokal
2 077 852 00 Sumber: BPS (2016)
Pertumbuhan produksi ayam Buras tertinggi (5,49%) dibanding daging unggas lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa ayam Buras (ayam Kampung, ayam lokal) mempunyai potensi untuk dikembangkan oleh masyarakat cukup prospektif. Untuk dapat dikembangkan sebagai suatu usaha, maka ayam Kampung harus memiliki daya saing agar mampu bersaing dengan daging unggas lainnya. Permasalahan beternak ayam Kampung selama ini pemeliharaannya yang memerlukan waktu lama sekitar enam bulan masa panen, namun kini Balai Penelitian Ternak (Balitnak) Ciawi telah menemukan ayam Kampung unggul hasil seleksi galur betina selama enam generasi sejak tahun 1997. Ayam Kampung tersebut dinamakan Ayam Kampung KUB (Kampung Unggul Balitbang Pertanian). Ayam KUB merupakan salah satu ayam Kampung unggulan hasil seleksi sebagai galur betina penghasil telur/Day Old Chicken (DOC) dan ayam Sentul merupakan sumber daya genetik ternak ayam asli dari Ciamis berpotensi untuk dijadikan galur jantan. Kedua galur ayam ini merupakan ayam asli Indonesia yang memiliki keragaman fenotipik yang berbeda (Sartika 2013). Usaha ayam Kampung dilindungi pemerintah dari perusahaan besar dan Penanaman Modal Asing (PMA) melalui Perpres No. 39 Tahun 2014, bahwa pembibitan dan budidaya ayam Buras serta persilangannya diperuntukkan bagi koperasi dan usaha mikro kecil dan menengah (UMKM). Program pengembangan ayam Kampung didukung pemerintah seperti yang tertuang dalam Rencana Strategis (Renstra) Kementerian Pertanian Tahun 2015bahwa ayam lokal merupakan salah satu dari delapan komoditas peternakan yang akan dikembangkan dalam rangka pemenuhan kebutuhan daging sehingga tercapainya kebutuhan pangan asal ternak menuju kedaulatan pangan nasional. Keberadaan ayam Kampung KUB tersebut akan membantu dalam pencapaian target produksi daging unggas dengan sasaran produksi ayam Buras nasional
tahun 2015326,94 ribu ton (2015), 330,67 ribu ton (2016), 334,44 ribu ton (2017), 338,25 ribu ton (2018) dan 342,11 ribu ton (2019). Sedangkan target konsumsi ayam lokal yang saat ini hanya 16 persen atau 314 ribu ton di 2015 dapat meningkat menjadi 25 persen pada 2016. Selanjutnya pemerintah mendorong pengembangan unggas lokal menjadi berskala industri seperti halnya industri ayam ras, sehingga memiliki daya saing global. Berdasarkan hal tersebut, peternakan ayam Kampung sangat prospektif mengingat kebutuhan akan protein hewani yang bersumber dari daging unggas semakin meningkat dan didukung oleh perkembangan industri kuliner yang pesat saat ini. Hasil penelitian Saptana dan Sartika (2014) menunjukkan usaha ternak ayam Kampung memberikan keuntungan cukup memadai. Strategi pengembangan bisnis unggas lokal saat ini dan kedepan diarahkan kepada pengembangan kebudayaan industrial dan selanjutnya pengembangan agribisnis berbasis iptek dan SDM yang trampil. Sejalan dengan hal itu PT Dwi dan Rachmat Farm (DnR Farm) merupakan industri kecil yang bergerak dalam industri unggas ayam Kampung menggunakan bibit ayam KUB betina dan ayam Sentul pejantan. Berdasarkan fenomena industri dan permasalahan industri perunggasan serta isu strategik yang dihadapi, maka diperlukan perancangan strategi industri unggas ayam Kampung dengan PT Dwi dan Rachmat Farm sebagai studi kasus. Perumusan Masalah 1. 2. 3. 4.
Faktor-faktor apakah yang memengaruhi daya saing industri unggas ayam Kampung? Dimana posisi strategik industri unggas ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm? Bagaimana rancangan strategi bersaing industri unggas ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm? Strategi bersaing seperti apa yang tepat dan prioritas bagi industri unggas ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm?
Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah yang telah dikemukakan, maka tujuan penelitian adalah: 1. Mengidentifikasi faktor-faktor yang memengaruhi daya saing industri unggas ayam Kampung. 2. Menganalisis dan menentukan posisi strategik industri unggas ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm. 3. Menyusun rancangan strategi bersaing industri unggas ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm. 4. Merumuskan strategi dan menentukan prioritas strategi bersaing industri unggas ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm.
Manfaat Penelitian 1. 2. 3. 4.
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini meliputi: Memberikan kemudahan pengembangan industri ayam Kampung. Memberikan kemudahan bagi perusahaan untuk mengambil keputusan dengan lebih tepat. Memberikan kejelasan bagi perusahaan untuk menentukan kebijakan dan program. Memberikan kemudahan prioritas sasaran dalam mengembangkan industri unggas ayam Kampung.
Ruang Lingkup Penelitian Fokus utama penelitian ini adalah menyusun rancangan strategi bersaing dengan ruang lingkup penelitian: 1. Penentuan faktor-faktor yang memengaruhi daya saing industri unggas ayam Kampung menggunakan Model Berlian Porter dengan empat unsur utama (faktor kondisi, kondisi permintaan, industri terkait dan industri pendukung, persaingan industri), dan dua unsur pendukung (peran pemerintah, peran kesempatan). 2. Penentuan posisi strategik perusahaan menggunakan Matriks Internal dan Eksternal. 3. Penentuan rancangan strategi bersaing menggunakan Matriks SWOT. 4. Penentuan strategi prioritas strategi bersaing menggunakan Analytic Network Process.
2 TINJAUAN PUSTAKA Konsep Industri Kecil Menengah Usaha kecil dan menengah (UKM), menurut Undang-undang nomor 20 tahun 2008 tentang usaha mikro kecil dan menengah (UMKM): 1. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana diatur dalam Undang-Undang tersebut. 2. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari Usaha Menengah atau Usaha Besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang tersebut. 3. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan
anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau Usaha Besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang tersebut. Kriteria UMKM sebagai berikut: 1. Usaha Mikro: a. memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau b. memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah). 2. Usaha Kecil: a. memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp 50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau b. memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp .000,00 (tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah). 3. Usaha Menengah: a. memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 00.000.000,00 (sepuluh milyar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau b. memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 50.000.000.000,00 (lima puluh milyar rupiah). Menurut Undang-undang Nomor 3 Tahun 2014, industri adalah seluruh bentuk kegiatan ekonomi yang mengolah bahan baku dan/atau memanfaatkan sumber daya industri, sehingga menghasilkan barang yang mempunyai nilai tambah atau manfaat lebih tinggi, termasuk jasa industri. Sedangkan, menurut BPS pembagian kriteria Industri Kecil Menengah (IKM) didasarkan pada jumlah tenaga kerja, seperti yang dijabarkan pada Tabel . Tabel . Segmen Klasifikasi Industri No. Segmen Klasifikasi Industri Industri Rumah Tangga Industri Kecil Industri Sedang Industri Besar
Jumlah Tenaga Kerja 1-4 orang 5-19 orang 20-99 orang Lebih dari 99 orang Sumber: BPS (2013)
Konsep Industri Perunggasan Industri merupakan sektor sekunder dalam pembangunan ekonomi negara yang berperan dalam menentukan pendapatan per kapita yang bersumber dari persentase kontribusinya terhadap produk domestik bruto (PDB). Industri dapat dijadikan indikator utama perkembangan ekonomi makro, yang dicirikan oleh terpenuhinya kebutuhan masyarakat banyak oleh produk yang dihasilkan, baik barang konsumsi, kemampuan membuat bahan baku dan bahan penolong, komponen dan suku cadang untuk keperluan dalam dan luar negeri (pasar ekspor),
tingkat persaingan yang dihadapi (misal, keunggulan komparatif atau kompetitif) dalam ukuran berupa pendapatan yang naik lebih cepat dari rataan (Hubeis 2013). Deptan (2005) menyatakan bahwa usaha perunggasan (ayam ras) di Indonesia telah menjadi sebuah industri yang memiliki komponen lengkap dari sektor hulu sampai ke hilir. Perkembangan usaha perunggasan memberikan kontribusi nyata dalam pembangunan pertanian. Industri perunggasan memiliki nilai strategis khususnya dalam penyediaan protein hewani untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri dan peluang ekspor, disamping peranannya dalam memanfaatkan peluang kesempatan kerja. Istilah unggas dikelompokkan menjadi dua yakni unggas sebagai komoditas (ayam ras petelur dan pedaging) dan unggas sebagai sumberdaya (ayam lokal dan itik). Pengembangan agribisnis komoditas ternak unggas diarahkan untuk (a) menghasilkan pangan protein hewani sebagai salah satu upaya dalam mempertahankan ketahanan pangan nasional; (b) meningkatkan kemandirian usaha; (c) melestarikan dan memanfaatkan secara sinergis keanekaragaman sumberdaya lokal untuk menjamin usaha peternakan yang berkelanjutan; dan (d) mendorong, serta menciptakan produk yang berdayasaing dalam upaya meraih peluang ekspor. Dalam Rencana Strategis Kementerian Pertanian (2015) daging unggas merupakan bahan makanan pokok nasional yang termasuk kebijakan komoditas strategis yang akan dikembangkan. Untuk meningkatkan produksi daging, terdapat 8 komoditas peternakan yang akan dikembangkan melalui pendekatan agribisnis yaitu: sapi potong, sapi perah, kerbau, kuda, ayam lokal, itik, babi dan ayam ras seperti pada Gambar .
Sumber: Kementan (2015
Gambar . Langkah operasional peningkatan produksi daging
Target produksi ayam Buras Nasional selama tahun 2015Gambar .
pada
Series1; 2019; 342,11 Series1; 2018; 338,25
ribu ton
Series1; 2017; 334,44 Series1; 2016; 330,67 Series1; 2015; 326,94
tahun
Sumber: Kementan (2015
Gambar . Sasaran produksi ayam Buras Nasional selama tahun 2015Kelembagaan ekonomi petani ditumbuhkan secara partisipatif yang merupakan peningkatan skala (scaling up) kapasitas kelembagaan petani. Alternatif bentuk kelembagaan ekonomi petani berbadan hukum yaitu koperasi dan perusahaan (PT/CV/Firma) yang sahamnya dimiliki oleh petani. Untuk pembentukan perusahaan membutuhkan kriteria khusus, yaitu kesiapan petani dalam mengelola organisasi usaha dengan menerapkan prinsip manajemen bisnis profesional serta penyertaan modal sebagai modal dasar perusahaan (Kementan Ayam buras yang ada di Indonesia terdiri atas ayam Kampung, Kedu, Nunukan, Sentul, Pelung dan beberapa nama lain yang belum dikenal masyarakat seperti Gaok, Ayunai, dan jenis lainnya (Darwati 2000). Ayam lokal Indonesia yang menyebar di seluruh kepulauan Indonesia memiliki beberapa rumpun dengan karakteristik morfologis yang berbeda dan khas berdasarkan daerah asal. Sampai saat ini telah diidentifikasi sebanyak 31 rumpun ayam lokal, yaitu ayam Kampung, Pelung, Sentul, Wareng, Lamba, Ciparage, Banten, Nagrak, Rintit/Walik, Siem, Kedu Hitam, Kedu Putih, Cemani, Sedayu, Olagan, Nusa Penida, Merawang/Merawas, Sumatra, Balenggek, Melayu, Nunukan, Tolaki, Jepun, Ayunai, Tukung, Bangkok, Brugo, Bekisar, Cangehgar/Cukir/Alas dan Kasintu (Sartika dan Iskandar 2007). Ayam Kampung adalah ayam asli Indonesia yang hampir dapat ditemukan diseluruh daerah Indonesia. Ayam Kampung termasuk dalam 31 galur ayam lokal (Nataamijaya, 2000). Genus dari ayam Kampung yaitu Gallus gallus dan spesiesnya yaitu Gallus domesticus (Brakely dan Bone, 1985). Sulandari et al. (2007) menyatakan bahwa ayam Kampung dapat diketahui dari bentuk tubuh yang ramping, kaki yang panjang dan warna bulu yang beragam. Sifat fenotipe dan genotipe ayam Kampung masih bervariasi seperti warna bulu yang masih beragam yaitu warna hitam, tipe liar, pola kolumbian, bulu putih dan bulu lurik.
Hardjosworo dan Prasetyo (2009) mengungkapkan kelebihan dan kekurangan unggas lokal. Kelebihan unggas lokal meliputi: (1) memiliki daya adaptasi terhadap lingkungan setempat tinggi; (2) lebih toleran terhadap penyakit terutama jenis parasit; dan (3) toleran terhadap kualitas pakan yang berkualitas rendah, serta (4) sangat disukai oleh konsumen dalam dan luar negeri. Beberapa kekurangan unggas lokal, yaitu (1) komposisi genetiknya menghasilkan produktivitas yang rendah; (2) belum ada jenjang bibit yang jelas; dan (3) belum ada sistem pembibitan dan industri pembibitan belum berkembang secara memadai. Dengan perkembangan industri kuliner yang berbasis produk unggas lokal yang sangat pesat dewasa ini maka usaha ternak ayam Kampung memiliki peluang besar dan sekaligus tantangan tersendiri. Ayam KUB (Kampung Unggul Badan Litbang) merupakan salah satu ayam Kampung unggulan hasil seleksi Balai Penelitian Ternak. Ayam KUB merupakan salah satu parent stock ayam lokal galur betina penghasil DOC, puncak produksi 65dengan keunggulan produksi telur tinggi (henday) 70%, produksi telur/tahun 180 butir, konsumsi pakan 80-85 gram, sifat mengeram 10% dari total populasi, Umur pertama bertelur 20-22 minggu, bobot telur 35-45 gram dan konversi pakan 3,8. (Sartika 2013). Sifat kualitatif ayam KUB sama dengan ayam Kampung pada umumnya yaitu mempunyai warna bulu sangat bervariasi (Sartika Pengembangan peternakan ayam lokal/buras/ayam Kampung dalam skala industri perlu didukung bersama. Dari sisi konsumsi masyarakat terhadap daging ayam Kampung rata-rata per kapita juga masih sangat rendah hanya 0,46 kg per kapita per tahun untuk tahun 2013 atau mengalami penurunan konsumsi selama tahun 2009-2013, hal yang berbeda terjadi pada konsumsi daging ayam ras yang mengalami kenaikan sebesar 3,48%, secara rinci dapat dilihat pada Tabel . Tabel . Konsumsi rataan per kapita produk asal ternak di Indonesia (kg), dari tahun Laju Tahun Bahan Makanan
pertum buhan (%)
Daging Sapi Daging Ayam Ras Daging Ayam Kampung Telur Ayam Ras Telur Ayam Kampung Telur Itik/Itik Manila
-2 08
Sumber : BPS (2014)
Dari sisi populasi pertumbuhan ayam lokal jauh tertinggal dibanding ayam ras seperti digambarkan pada Gambar .
Ayam Buras
2011 264.340
2012 274.564
2013 276.777
2014 275.116
2015 285.021
Ayam Ras Petelur
126.636
138.718
146.622
146.660
151.419
Ayam Ras Pedaging 1.177.991 1.244.402 1.344.191 1.143.349 1.497.626 Itik Itik Manila
43.488
44.357
43.710
45.268
46.875
-
4.938
7.654
7.414
7.806
Sumber: Kementan 2015
Gambar . Populasi ternak unggas Nasional pada tahun (dalam 000)
-
Peternakan unggas saat ini bukan lagi peternakan subsisten yang tidak mengandalkan teknologi, tetapi sudah merupakan industri biologis. Dalam terminologi industri individu unggas adalah “pabrik” daging atau telur di mana proses produksi harus dihitung secara cermat baik dari segi input maupun hasil produksi dan efisiensi merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan (Tangendjaja 2014a). Konsep Budidaya Dalam Undang-undang nomor tahun 20 tentang peternakan dan kesehatan hewan, budidaya merupakan usaha untuk menghasilkan hewan peliharaan dan produk hewan. Pengembangan budidaya dapat dilakukan dalam suatu kawasan budidaya. Untuk menjamin kepastian terselenggaranya peternakan dan kesehatan hewan diperlukan penyediaan lahan yang memenuhi persyaratan teknis peternakan dan kesehatan hewan. Pemerintah daerah kabupaten/kota yang di daerahnya mempunyai persediaan lahan yang memungkinkan dan memprioritaskan budidaya ternak skala kecil diwajibkan menetapkan lahan sebagai kawasan penggembalaan umum. Dalam Peraturan Pemerintah Nomor 6 tahun 2013 tentang pemberdayaan peternak terdapat beberapa definisi terkait usaha peternakan: 1. Peternak adalah perorangan warga negara lndonesia atau korporasi yang melakukan Usaha Peternakan. 2. Usaha Peternakan adalah kegiatan usaha budidaya Ternak untuk menghasilkan bahan pangan, bahan baku industri, dan kepentingan masyarakat lainnya di suatu tempat tertentu secara terus menerus. 3. Perusahaan Peternakan adalah orang perorangan atau korporasi, baik yang berbentuk badan hukum maupun yang bukan badan hukum, yang didirikan
dan berkedudukan dalam wilayah Republik Indonesia yang mengelola Usaha Peternakan dengan kriteria dan skala tertentu. 4. Kemitraan Usaha adalah kerjasama yang saling menguntungkan dan saling memperkuat antara usaha kecil dan usaha menengah/besar di bidang Peternakan atau di bidang Kesehatan Hewan. 5. Ternak adalah Hewan peliharaan yang produknya diperuntukkan sebagai penghasil pangan, bahan baku industri, jasa, dan/atau hasil ikutannya yang terkait dengan pertanian. 6. Peternakan adalah segala urusan yang berkaitan dengan sumber daya fisik, benih, bibit dan/atau bakalan, pakan, alat dan mesin Peternakan, budidaya Ternak, panen, pascapanen, pengolahan, pemasaran, dan pengusahaannya. Definisi budidaya adalah kegiatan untuk memproduksi hasil-hasil ternak dan hasil ikutannya bagi konsumen (Kepmentan nomor 404/kpts/OT.210/6/2002). Budidaya ayam pedaging adalah usaha yang dilakukan di suatu tempat secara berkesinambungan untuk anak ayam berumur 1 (satu) hari sampai dengan siap dipotong (Permentan Nomor 31/Permentan/OT.140/2/2Konsep Daya Saing Li (2011) membagi subjek daya saing menjadi 3 tingkatan yaitu mikro, meso dan makro yang selanjutnya diaplikasikan menjadi daya saing perusahaan (mikro), daya saing industri (meso), daya saing nasional (makro) seperti diilustrasikan pada Gambar . Dari mikro-meso perspektif, daya saing dibangun di tingkat perusahaan atau industri. Menurut Krugman (1997), daya saing dalam tingkat perusahaan individu adalah konsep komparatif dari kemampuan dan kinerja perusahaan untuk melihat dan memasok barang dan/atau jasa dalam sebuah pasar tertentu. Oleh karena itu, Li (2011) mengukur daya saing perusahaan dengan kemampuan kompetitif untuk mencapai objek kompetetif yang diinginkan (misalnya laba, pangsa pasar) dan menjamin masa depan pengembangan perusahaan. Makro (Negara) Meso (Industri)
Mikro (Perusahaan)
Sumber: Gal (2010)
Gambar . Tiga tingkatan subyek daya saing
Menurut Gal (2010) setidaknya ada dua konsensus yang menjadi rujukan penelaahan daya saing suatu perusahaan, yaitu (1) daya saing perusahaan tidak dapat dipisahkan dengan daya saing produk dan jasa yang dihasilkan, karena keduanya dipengaruhi faktor harga dan non harga; (2) daya saing perusahaan merupakan kombinasi dari sejumlah faktor yang membentuk daya saing yang perlu dievaluasi dari waktu ke waktu berdasarkan perubahan yang dinamis. World Economic Forum (WEF 2014) definisi daya saing sebagai seperangkat institusi, kebijakan, dan faktor-faktor yang menentukan tingkat produktivitas suatu negara. Man et al. (2002) menganalisis tingkat daya saing UKM dengan menggabungkan antara konsep daya saing dengan kewirausahaan. Hasil analisis tersebut yaitu: 1. Daya saing merupakan proses yang berkelanjutan, dan bukan proses yang statis. 2. Model daya saing dalam konteks perusahaan atau UKM perlu mempertimbangkan tiga dimensi daya saing yaitu potensi, proses dan kinerja. 3. Tingkat daya saing yang tinggi dari suatu perusahaan skala kecil dan menengah dapat dipertahankan melalui pemenuhan empat jenis kemampuan, yaitu: (1) kemampuan perusahaan untuk meningkatkan pangsa pasar, keuntungan dan pertumbuhan nilai tambah secara berkelanjutan (sustainability); (2) kemampuan perusahaan untuk mengakses dan mengelola berbagai sumber daya dan kemampuannya (controllability); (3) kemampuan strategis perusahaan untuk menilai tingkat daya saingnya dibanding dengan tingkat daya saing perusahaan lain (relativity); dan (4) kemampuan perusahaan untuk terus menciptakan keunggulan kompetitif (dynamism). 4. Model daya saing UKM perlu mempertimbangkan pengaruh dari aspek-aspek internal perusahaan, lingkungan eksternal dan pengusaha/pemilik usaha (proses atau perspektif perilaku pengusaha). Berdasarkan pendekatan tersebut Man et al. (2002) mengembangkan suatu model konseptual untuk menghubungkan karakteristik manajer atau pemilik perusahaan dengan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Hubungan tersebut digambarkan dalam tiga tugas prinsip pengusaha, yaitu: (1) membentuk lingkup daya saing; (2) menciptakan kapabilitas organisasi; (3) menetapkan tujuan dan strategi perusahaannya. Selanjutnya Tambunan (2008) menyusun suatu kerangka pikir mengenai daya saing sebuah perusahaan dan faktor-faktor penentunya seperti pada Gambar . Daya saing perusahaan tercermin dari daya saing produk yang dihasilkannya. Sebuah koperasi atau UKM yang memiliki daya saing tinggi dicirikan oleh sejumlah aspek internal perusahaan yang terkait dengan keenam faktor utama penentu daya saing, dan aspek-aspek eksternal yang terkait dengan kinerja. Faktor-faktor internal tersebut mencakup: (1) keahlian atau tingkat pendidikan pekerja; (2) keahlian pengusaha; (3) ketersediaan atau akses terhadap modal; (4) sistem organisasi dan manajemen yang baik (sesuai kebutuhan bisnis), (5) ketersediaan atau penguasaan teknologi; (6) ketersediaan atau penguasaan informasi; dan (7) ketersediaan atau penguasaan/akses terhadap input-input lainnya seperti bahan baku, energi (Tambunan 2008).
Daya Saing Produk
Daya Saing Perusahaan
Faktor-faktor Penentu Daya Saing Perusahaan
Keahlian Pekerja
Organisasi dan manajemen yang baik
Keahlian Pengusaha
Ketersediaan Informasi
Ketersediaan Modal
Ketersediaan Input lainnya
Ketersediaan Teknologi
Sumber: Tambunan (2008)
Gambar . Faktor-faktor penentu daya saing UKM Di luar faktor internal tersebut, daya saing perusahaan juga dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal seperti kebijakan (sosial, ekonomi, politik, dan lingkungan hidup), perubahan selera pasar atau persepsi pembeli (masyarakat) terhadap produknya, serta kinerja perusahaan secara keseluruhan dalam jangka pendek, menengah dan panjang. Faktor-faktor eksternal tersebut akan kinerja perusahaan terutama aspek volume produksi, pangsa pasar dan orientasi/diversifikasi pasar (pasar domestik dan/atau pasar luar negeri, pasar spesifik atau pasar yang menyebar di berbagai wilayah) (Bappenas 2013). Apabila konsep daya saing yang dipengaruhi faktor-faktor internal dan eksternal tersebut diterapkan pada kasus UMKM di Indonesia, maka tingkat daya saing UMKM Indonesia masih rendah. Survei APEC pada tahun 2006 di beberapa negara anggota APEC, UMKM Indonesia menempati peringkat daya saing ke-13 (skor 3,5) dari 13 negara Asia Pasifik yang disurvei. Survei tersebut mencakup aspek-aspek yang terkait dengan teknologi seperti jenis teknologi yang digunakan, metode produksi yang diterapkan dan jenis produk yang dibuat. Konsep Strategi Bersaing Persaingan adalah inti dari keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Persaingan menentukan ketetapan aktivitas perusahaan yang dapat menyokong kinerjanya, seperti inovasi, budaya kohesif, atau pelaksanaan yang baik. Strategi bersaing adalah pencarian akan posisi bersaing yang menguntungkan di dalam suatu industri, arena fundamental tempat persaingan yang menguntungkan terjadi. Strategi bersaing bertujuan menegakkan posisi yang menguntungkan dan dapat dipertahankan terhadap kekuatan-kekuatan yang menentukan persaingan industri (Porter 1998). Selanjutnya Porter (1998) mengemukakan bahwa strategi bersaing digunakan untuk menemukan posisi unit usaha dalam industri sehingga perusahaan dapat mempertahankan diri terhadap kekuatan kompetitif atau dapat memengaruhinya. Keunggulan bersaing tidak dapat dipahami dengan memandang perusahaan sebagai suatu keseluruhan. Keunggulan bersaing berasal dari banyak
aktivitas berlainan yang dilakukan oleh perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan mendukung produknya. Masingmasing aktivitas tersebut dapat mendukung posisi biaya relatif perusahaan dan menciptakan dasar untuk diferensiasi. Rantai nilai menguraikan perusahaan menjadi aktivitas-aktivitas yang relevan secara strategis untuk memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi yang sudah ada dan potensial. Menurut Barney (2007), secara umum perusahaan memiliki keunggulan bersaing ketika perusahaan tersebut mampu menciptakan nilai ekonomi yang lebih dibandingkan dengan perusahaan pesaing. Nilai ekonomi yang akan membedakan antara manfaat yang diterima konsumen dari produk atau pelayanan yang diberikan perusahaan dengan total biaya ekonomi dari produk dan pelayanan tersebut. Selanjutnya Porter (2008) menjelaskan bahwa keunggulan bersaing adalah kemampuan suatu perusahaan untuk meraih keuntungan ekonomis di atas laba yang mampu diraih oleh pesaing di pasar dalam industri yang sama. Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif senantiasa memiliki kemampuan dalam memahami perubahan struktur pasar dan mampu memilih strategi pemasaran yang efektif. Konsep Keunggulan Kompetitif David (2006) mengatakan bahwa keunggulan kompetitif dapat didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat, atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya, hal tersebut menggambarkan keunggulan kompetitif. Memiliki dan menjaga keunggulan kompetitif sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang dari suatu organisasi. Keunggulan kompetitif merupakan posisi yang terus berlaku untuk lebih superior dari para pesaing, yaitu dalam konteks lebih disukai oleh konsumen. Keunggulan kompetitif tidak dapat dipahami hanya dengan melihat perusahaan sebagai suatu bagian, tetapi juga harus dilihat dari segala aktivitas perusahaan, yaitu dalam perancangan, proses produksi, pemasaran, dan kegiatan lain yang berperan sebagai pendukung produknya. Aktivitas tersebutlah yang memberikan peran bagi perusahaan dalam memperoleh efisiensi dan diferensiasi dengan pesaingnya (Porter Model Berlian Porter Terdapat empat faktor utama yang menentukan daya saing suatu industri yaitu kondisi faktor sumber daya, kondisi permintaan, kondisi industri pendukung dan industri terkait serta kondisi struktur, persaingan dan strategi perusahaan. Keempat faktor utama tersebut didukung oleh faktor pemerintah dan faktor kesempatan dalam meningkatkan daya saing industri. Faktor-faktor tersebut menghasilkan suatu lingkungan dimana suatu perusahaan lahir dan belajar bagaimana bersaing. Faktor-faktor tersebut membentuk suatu sistem, yaitu The Diamond of National Advantage. Setiap poin dalam berlian tersebut keberhasilan suatu negara dalam mendapatkan keunggulan bersaing di pasar internasional (Porter Secara lengkap, model Porter’s Diamond disajikan dalam Gambar .
Persaingan Industri Peran Kesempatan
Kondisi permintaan
Faktor kondisi
Industri terkait dan pendukung
Peran Pemeritah
Keterangan: = menunjukkan keterkaitan antara komponen utama yang saling mendukung = menunjukkan keterkaitan antara komponen penunjang yang mendukung komponen utama
Sumber: Porter (1990)
Gambar . Sistem lengkap keunggulan kompetitif nasional Selanjutnya Porter (1990) menjelaskan bahwa faktor kondisi mengacu pada input yang digunakan sebagai faktor produksi, seperti tenaga kerja, sumber daya alam, modal, dan infrastruktur. Variabel-variabel ini adalah variabel-variabel yang sudah ada dan dimiliki oleh suatu industri. Semakin tinggi kualitas faktor input ini, maka semakin besar peluang industri untuk meningkatkan daya saing dan produktivitas. Kondisi permintaan mengacu pada tersedianya pasar domestik yang siap berperan menjadi unsur penting dalam menghasilkan daya saing. Pasar seperti ini ditandai dengan kemampuan untuk menjual produk superior. Hal ini didorong oleh adanya permintaan barang dan jasa berkualitas serta adanya kedekatan hubungan antara perusahaan dengan pelanggan. Industri terkait dan industri pendukung mengacu pada tersedianya serangkaian dan adanya keterkaitan kuat antara industri pendukung dan perusahaan. Hubungan dan dukungan ini bersifat positif yang akan menyebabkan meningkatnya produktivitas dan berujung pada peningkatan daya saing perusahaan. Persaingan industri mengacu pada strategi dan struktur yang ada pada sebagian besar perusahaan dan intensitas persaingan pada industri tertentu. Faktor strategi setidaknya terdiri atas dua aspek yaitu pasar modal dan pilihan karir individu. Pasar modal domestik memengaruhi strategi perusahaan, sementara individu seringkali membuat keputusan karir berdasarkan keperluan dan gengsi. Struktur dibangun guna menjalankan strategi. Pemerintah dan kesempatan memiliki peranan penting. Peran pemerintah sebenarnya tidak berpengaruh secara langsung terhadap upaya peningkatan daya saing global, tetapi berpengaruh pada faktor-faktor penentu daya saing global. Peran pemerintah melalui kewenangan yang dimiliki, memberikan fasilitas,
katalis, dan tantangan bagi industri. Pemerintah menganjurkan dan mendorong industri agar mencapai level daya saing tertentu. Hal-hal tersebut dapat dilakukan pemerintah melalui kebijakan insentif berupa subsidi, perpajakan, pendidikan, fokus pada penciptaan dan penguatan faktor kondisi, serta menegakkan standar industri. Peran kesempatan berada di luar kendali perusahaan dan pemerintah. Beberapa kesempatan yang mampu meningkatkan naiknya daya saing global industri nasional adalah penemuan baru murni, biaya perusahaan yang konstan akibat perubahan harga minyak atau depresiasi mata uang. Selain itu, dapat juga terjadi karena peningkatan permintaan produk industri yang lebih besar dari pasokannya atau kondisi politik yang menguntungkan daya saing. Konsep Manajemen Strategik Strategi berasal dari bahasa Yunani strategeia, yang berarti kepemimpian dalam ketentaraan. Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing (Porter 1994). Hamel dan Prahalad (199 ) mendefinisikan strategi sebagai tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi” bukan dimulai dari “apa yang terjadi” Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Menurut Wheelen dan Hunger (2012) strategi didefinisikan sebagai sekumpulan komitmen dan tindakan yang terkoordinasi yang dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi dan mencapai keunggulan bersaing. Strategi perusahaan merupakan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing. Manajemen strategik adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategik terdiri atas empat unsur dasar, yaitu ( pengamatan lingkungan, ( perumusan strategi, ( implementasi strategi, serta ( evaluasi dan pengendalian seperti pada Gambar . Manajemen strategik menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang serta ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan (Wheelen dan Hunger 2012). Pengamatan Lingkungan
Perumusan Strategi
Implementasi Strategi
Evaluasi dan Pengendalian
Sumber: Wheelen dan Hunger (2012)
Gambar . Unsur dasar proses manajemen strategik
Pengamatan Lingkungan:
Eksternal : Peluang dan Tantangan Lingkungan Alam Lingkungan Sosial Lingkungan kerja (industri)
Perumusan Strategi
Implementasi Strategi
Evaluasi dan pengendalian
Misi Tujuan
Strategi Kebijakan Program Anggaran Prosedur
Kinerja
Internal : Kekuatan dan Kelemahan Struktur Budaya Sumberdaya
Sumber: Wheelen dan Hunger (2012)
Gambar . Model manajemen strategik Tujuan utama dalam manajemen strategis yaitu memadukan variabelvariabel internal perusahaan untuk memberikan kompentensi unik, yang memampukan perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif secara terus menerus, sehingga menghasilkan laba. Gambar menjelaskan interaksi dari masing-masing unsur dasar dalam proses manajemen strategik, sedangkan Gambar memperluas penjelasan masing-masing elemen dan fungsinya. Pengamatan Lingkungan Pengamatan lingkungan terdiri atas monitoring, evaluasi dan penyebarluasan informasi dari lingkungan internal dan eksternal kepada orang penting dalam perusahaan. Hal ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategik, baik dari faktor internal maupun eksternal yang akan menentukan masa depan perusahaan. Secara sederhana pengamatan lingkungan dapat dilakukan dengan analisis SWOT (Wheelen dan Hunger 2012). Analisis SWOT mengacu pada kekuatan (Strenght), kelemahan (Weaknesses), peluang (Opportunity) dan ancaman (Threats). Kekuatan berarti perusahaan lebih unggul dari pesaing, sedangkan kelemahan meliputi kekurangan perusahaan juga keadaan situasi perusahaan yang sedang tidak baik atau bahkan merugi. Kekuatan dan kelemahan berasal dari lingkungan internal dan dikendalikan oleh perusahaan itu sendiri, sedangkan peluang dan ancaman datang dari lingkungan eksternal dan perusahaan tidak memiliki kendali atas itu. Analisis SWOT dapat berguna baik di lingkungan umum maupun di lingkungan kompetetif (Henry 2011).
Peubah-peubah lingkungan tersebut membentuk suatu hubungan dimana perusahaan berada diilustrasikan Wheelen dan Hunger (2012) pada Gambar . Lingkungan Fisik Alami
Sumberdaya Fisik
Lingkungan Sosial
Lingkungan Industri Kekuatan SosialBudaya Pemerintah Kelompok minat khusus Nasabah
Pemegang saham Pemasok
Lingkungan Internal Struktur Budaya Sumberdaya
Pesaing Asosiasi Perdagangan
Kreditor
Kekuatan PolitikHukum
Pekerja/ Serikat Pekerja
Kekuatan ekonomi
Komunitas
Kekuatan Teknologi
Iklim
Satwa Liar
Sumber: Wheelen dan Hunger (2012)
Gambar . Peubah-peubah lingkungan Perumusan Strategi Perumusan strategi merupakan pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen yang efektif berdasarkan faktor lingkungan yang meliputi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan (SWOT), termasuk mendefinisikan misi, tujuan yang akan dicapai, strategi pengembangan, dan penentuan arah kebijakan perusahaan (Wheelen dan Hunger 2012). Misi organisasi merupakan alasan atau tujuan keberadaan organisasi. Sebuah misi dapat diartikan dalam lingkup luas dan sempit. Visi menjelaskan organisasi ingin menjadi apa. Tujuan merupakan hasil akhir dari kegiatan yang direncanakan Tujuan harus memenuhi misi perusahaan. Tujuan dinyatakan sebagai kata kerja, kegiatan yang akan dilakukan dan dapat diukur. Kebijakan adalah pedoman untuk pengambilan keputusan yang menghubungkan perumusan strategi dan implementasi. Perusahaan menggunakan kebijakan untuk memastikan seluruh karyawan mengambil tindakan dan mendukung misi, visi dan tujuan perusahaan. Strategi perusahaan merupakan perencanaan yang menyeluruh tentang bagaimana perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara memaksimalkan keunggulan daya saing dan meminimalkan kelemahan daya saing. Pada umumnya perusahaan menerapkan tiga tipe strategi yaitu strategi perusahaan, strategi bisnis dan strategi fungsional (Gambar ). Strategi perusahaan menggambarkan keseluruhan arah perusahaan terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk. Startegi bisnis biasanya terjadi pada unit bisnis atau tingkat produk yang menekankan peningkatan posisi daya saing produk atau jasa
perusahaan dalam industri tertentu atau segmen pasar yang dilayani unit bisnis. Strategi bisnis sebaiknya mencakup dua kategori yaitu strategi kompetitif dan kooperatif. Strategi fungsional adalah pendekatan yang dilakukan oleh area fungsional untuk mencapai tujuan perusahaan dan unit bisnis, dengan memaksimalkan produktivitas sumber daya. Strategi Perusahaan: Keseluruhan arahan perusahaan dan manajemen bisnis
Strategi Bisnis: Strategi kompetitif dan kooperatif Strategi Fungsional: Memaksimalkan produktivitas sumber daya
Sumber: Wheelen dan Hunger (2012)
Gambar
. Hirarki strategi
Implementasi Strategi Menurut Hubeis dan Najib (2014) implementasi strategi memengaruhi organisasi dari atas ke bawah dan memengaruhi semua area fungsional dan divisional sebuah bisnis. Perumusan strategi yang sukses tidak menjamin implementasi strategi yang sukses. Perumusan strategi dan implementasi strategi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal yang dimuat seperti pada Tabel .
Tabel . Perbandingan perumusan dan implementasi strategi Perumusan Strategi Implementasi Strategi Memosisikan kekuatan sebelum Mengelola kekuatan yang dilakukan tindakan mengelola semua hal selama tindakan Berfokus pada efektivitas Berfokus pada efisiensi Prioritas utama adalah proses Prioritas utama adalah proses intelektual operasional Membutuhkan keahlian intuitif dan Membutuhkan motivasi khusus dan analisis yang baik keahlian kepemimpinan Membutuhkan koordinasi diantara Membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu banyak individu Sumber: Hubeis dan Najib (2014)
Menurut Hubeis dan Najib implementasi strategi antara lain:
isu-isu
manajemen
seputar
1.
Menyusun tujuan tahunan. Tujuan merupakan panduan bagi tindakan, arahan, penyaluran usaha, dan aktivitas anggota organisasi. Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi dalam perusahaan sebagai alat justifikasi di depan pemilik kepentingan (stakeholders). Tujuan tahunan merupakan sumber penting bagi motivasi dan identifikasi karyawan. Tujuan tahunan memberikan insentif bagi manajer dan karyawan atas kinerjanya. Tujuan tahunan memberikan dasar bagi desain organisasi. 2. Membuat kebijakan. Kebijakan dibutuhkan agar strategi dapat bekerja. Kebijakan menjembatani pemecahan masalah dan memandu implementasi strategi. Definisi umumnya kebijakan mengacu pada panduan spesifik, metode prosedur, aturan, formulir, dan praktek administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong pekerjaan melalui tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan merupakan instrumen implementasi strategi. Kebijakan menciptakan penghalang, batasan, dan hambatan dalam bentuk tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi penghargaan dan perhatian pada perilaku, yaitu dengan menjelaskan apa yang dapat dan apa yang tidak dapat dilakukan untuk mengejar pencapaian tujuan organisasi. 3. Mengalokasikan sumber daya. Alokasi sumber daya manusia merupakan aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi terhadap strategi. Dalam organisasi yang tidak menggunakan manajemen strategik dalam pengambilan keputusan, alokasi sumber daya terkadang didasarkan pada faktor personal atau politik. Manajamen strategik memungkinkan sumber daya dialokasikan berdasarkan prioritas yang dibuat dalam tujuan tahunan. Setiap organisasi setidaknya memiliki empat tipe sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, yaitu sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi. 4. Mengubah struktur organisasi yang ada. Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan utama. Pertama, struktur secara luas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan dibuat. Alasan kedua, karena perubahan strategi menunjukkan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. 5. Restrukturisasi dan desain ulang. Restrukturisasi adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat hirarki dalam struktur organisasi perusahaan. Perusahaan terkadang melakukan restrukturisasi ketika beberapa rasio tampak tidak sesuai dengan harapan dibandingkan dengan yang dimiliki pesaing setelah melakukan benchmarking. Pengurangan pengukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Sebaliknya, reengineering lebih memihak kepentingan karyawan dan konsumen dibanding pemegang saham. Reengineering meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan, tugas, dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya, mutu layanan, dan kecepatan. Reengineering biasanya tidak memengaruhi struktur atau bagan organisasi ataupun mengakibatkan pemecatan atau kehilangan pekerjaan.
6.
Merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan kepada karyawan. Sebagian besar perusahaan melakukan bentuk pembayaran berdasar kinerja bagi karyawan dan manajer selain eksekutif puncak. Sistem bonus ganda berdasarkan tujuan tahunan ataupun jangka panjang telah menjadi sesuatu yang umum. 7. Menimimalkan resistensi terhadap perubahan. Menolak terhadap perubahan dapat dilihat sebagai ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. Penolakan untuk berubah dapat timbul pada tingkat atau tahapan mana pun dari proses implementasi strategi. 8. Menyelaraskan manajer dengan strategi Manajer memiliki banyak tugas lebih dari yang dapat dikerjakan. Manajer harus mengalokasikan waktu dan sumberdaya untuk menyelaraskan dengan kebutuhan strategi yang ada. 9. Mengembangkan budaya yang mendukung strategi. Aspek-aspek budaya sebelumnya yang bersifat antagonis terhadap strategi yang diajukan harus dapat dikenali dan diubah. Penelitian substansial mengindikasikan bahwa strategi baru terkadang dipicu oleh kondisi pasar dan didikte oleh kekuatan persaingan. Karena alasan ini, mengubah budaya perusahaan agar sesuai dengan strategi baru biasanya lebih efektif bila dibandingkan mengubah strategi untuk disesuaikan dengan budaya organisasi, termasuk rekruitmen, pelatihan, transfer, promosi, restrukturisasi desain organisasi, role modeling, dan dukungan kekuatan yang positif. 10. Mengadaptasikan proses produksi/operasi. Proses produksi terdiri dari peralatan dan bahan-bahan bekerja untuk menghasilkan barang-barang atau jasa yang akan diberikan kepada langganan, dalam perputaran untuk mendapatkan uang atau pendapatan. Proses produksi terdiri dari sistem yang memuat pengolahan dan peralatan yang digunakan. 11. Mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif. Akhir-akhir ini strategi fungsional di bidang SDM menjadi isu yang sangat penting mengingat kunci dalam kesuksesan persaingan bisnis saat ini sangat ditentukan oleh kondisi SDM di perusahaan. Ada dua hal yang menjadi fokus perusahaan terhadap SDM pertama persoalan produktivitas yang banyak dipengaruhi oleh faktor motivasi, fasilitas kerja, dan kompetensi yang dimiliki. Fokus kedua adalah persoalan loyalitas yang dipengaruhi oleh tingkat kepuasan pekerja terhadap perusahaannya. Strategi fungsional di bidang SDM diarahkan bagaimana mengelola produktivitas SDM secara efektif dan efisien dengan mengembangkan kompetensi dan kepuasan kerjanya secara berkelanjutan. Dalam kiatan isu ini outsourcing SDM menjadi tren yang banyak dilakukan perusahaan-perusahaan besar. Outsourcing ini dilakukan karena SDM tidak lagi dianggap sebagai bagian dari inti bisnis . 12. Melakukan penyusutan perusahaan. Pengurangan merupakan strategi defensif yang dilakukan perusahaan dengan mengelompokkan ulang bisnis melalui pengurangan biaya dan aset perusahaan untuk mengurangi turunnya penjualan dan keuntungan. Strategi ini dapat digunakan ketika perusahaan memiliki kemampuan tertentu, tetapi selalu gagal memenuhi tujuan dan sasaran.
Konsep Pengukuran Strategik Pada setiap tahapan manajemen strategik Wheelen dan Hunger (2012) merekomendasikan pengukurannya sebagai berikut: 1. Tahap Pengamatan Lingkungan Pada tahap ini, organisasi melakukan identifikasi lingkungan sekitarnya dengan melakukan pendekatan dari luar ke dalam organisasi. Untuk mengetahui faktor internal (kekuatan dan kelemahan) digunakan model VRIO dan Value Chain yang berguna untuk mengetahui sumberdaya kemampuan yang dimiliki organisasi. Faktor-faktor tersebut kemudian dimasukkan ke dalam Matriks IFAS. Untuk mengetahui faktor eksternal (peluang dan ancaman), digunakan beberapa model yaitu model Porter’s Five Forces sebagai alat untuk melakukan analisis industri, dan model PEST untuk mengetahui variabel-variabel yang dapat organisasi. Selanjutnya seluruh faktor tersebut dimasukkan kedalam Matriks EFAS. 2. Tahap perumusan strategi Pada tahapan ini, organisasi menentukan misi, tujuan, dan arah kebijakan strategi, baik organisasi yang berukuran kecil atau multinasional. Untuk penentuan strategi digunakan model Matriks SFAS dengan mengkombinasikan Matriks IFAS dan EFAS. Selanjutnya untuk mendapatkan strategi alternatif digunakan matriks TOWS. Strategi yang dipilih, kemudian diterjemahkan menjadi strategi korporasi dan strategi fungsional dari masing-masing unit bisnis. 3. Tahap implementasi strategi Pada tahap ini, organisasi membakukan program untuk membuat aktivitasaktivitas dari organisasi, menyusun anggaran untuk setiap aktivitas, dan membuat prosedur detail aktivitas harian. 4. Tahap evaluasi dan pengendalian Pada tahap ini, organisasi memastikan bahwa organisasi mencapai apa yang ditentukan sebelumnya. Tahapan ini membandingkan hasil yang dicapai dengan hasil yang diinginkan, dan menghasilkan umpan balik untuk manajemen untuk mengevaluasi dan mengambil tindakan koreksi pada setiap tahapannya. Model 5 kekuatan kompetetif Porter (1994) menyatakan bahwa persaingan adalah inti dari keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Persaingan menentukan ketepatan aktivitas perusahaan yang dapat menyokong kinerjanya seperti inovasi, budaya kohesif, atau pelaksanaan yang baik. Tujuan akhir dari strategi bersaing adalah untuk menanggulangi ide dan idealnya mengubah aturan itu demi kepetingan perusahaan. Di dalam industri apapun, aturan persaingan dicakup dalam lima kekuatan bersaing yaitu: masuknya pesaing baru, ancaman dari produk pengganti (subtitusi), kekuatan penawaran (tawar-menawar) pembeli, kekuatan penawaran pemasok, dan persaingan diantara pesaing-pesaing yang ada (Gambar ).
.
Pendatang Baru Kekuatan Pertawaran Ancaman Produk
Pesaing Industri Pembeli
Pemasok
Persaingan antar Perusahaan yang ada Kekuatan Pertawaran Permodalan
Ancaman produk atau jasa pengganti
Produk Pengganti
Sumber: Porter (1994) Gambar
. Kekuatan-kekuatan yang memengaruhi persaingan industri
Kelima kekuatan kompetitif tersebut yaitu : 1. Ancaman pendatang baru. Ancaman terjadi ketika pesaing baru memutuskan untuk masuk dalam industri. Hal ini dimungkinkan jika para pesaing akan mendapatkan lebih banyak keuntungan dengan lebih banyak kapasitas dan konsumen. Ancaman pendatang baru tinggi jika pesaing dengan mudah memasuki industri. 2. Daya tawar pembeli. Pembeli memiliki kemampuan untuk mengendalikan harga dengan menawar kualitas yang mereka inginkan dan mensubtitusi pilihannya dengan kompetitor lain. Daya tawar tinggi ketika pilihan yang tersedia untuk pembeli lebih banyak. Pembeli dapat memilih produser mereka dengan mempertimbangkan harga terendah yang ditawarkan. 3. Daya tawar pemasok. Kekuatan pemasok ditentukan dengan menaikkan atau menurunkan harga produk atau jasa yang dibeli. Daya tawar pemasok dianggap tinggi bila hanya ada satu atau terbatas pemasok untuk memasok produk Konsumen “terpaksa” membeli kepada konsumen terbatas Dalam kata lain ketergantungan pemasok tinggi. 4. Ancaman terhadap pengganti produk atau jasa. Hal ini terjadi ketika konsumen dapat menggantikan kebutuhan mereka dengan produk yang serupa. 5. Intensitas persaingan antar perusahaan dalam satu industri. Rivalitas dapat menngkat bila pesaing dalam industri melihat peluang untuk meningkatkan posisi pasar mereka. Kekuatan kolektif dari kelima kekuatan bersaing menentukkan kemampulabaan perusahaan untuk memperoleh secara rata-rata tingkat laba investasi yang melebihi biaya modal. Kekuatan dari kelima kekuatan bersaing tersebut bervariasi dari satu industri ke industri lain dan dapat berubah pada industri sedang berkembang.
Analisis PEST Gupta (2013) menjelaskan bahwa analisis PEST adalah pendekatan yang paling umum digunakan untuk mempertimbangkan lingkungan bisnis eksternal. PEST merupakan singkatan dari politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Analisis PEST digunakan untuk menjelaskan faktor-faktor lingkungan makro yang digunakan dalam manajemen strategis. PEST mengacu pada: 1. Politik (Political-Legal): berhubungan dengan dampak dari kebijakan pemerintah termasuk stabilitas pemerintah, kebijakan perpajakan, dan peraturan pemerintah. Legal (legal): berkaitan dengan lingkungan hukum dimana perusahaan beroperasi. 2. Ekonomi (Economic): meliputi beberapa indikator ekonomi termasuk tingkat suku bunga, pendapatan, tingkat pengangguran, inflasi, produk domestik bruto (PDB), dan nilai tukar. 3. Sosial (Social): faktor sosial dapat perilaku konsumen. Dalam hal ini, faktorfaktor sosial meliputi perubahan budaya dalam lingkungan dan sering disebut sosio-budaya. 4. Teknologi (Technology): dewasa ini, perubahan utama yang terjadi dalam industri yaitu perubahan teknologi dengan cepat. Perubahan teknologi dan inovasi menyebabkan industri-industri baru muncul dan persaingan industri terjadi. PEST dapat digunakan untuk membantu organisasi mendeteksi dan memonitor sinyal lemah yang dapat membentuk lingkungan yang tidak kondusif untuk organisasi. Instrumen tersebut juga dapat digunakan untuk mendeteksi tren dalam lingkungan eksternal sehingga organisasi dapat menemukan cara untuk masuk dalam lingkungan yang kompetetif (Gupta 2013). Analisis VRIO Untuk mengetahui kondisi internal perusahaan akan digunakan analisis VRIO (Valuable, Rare, Imitate to Cost dan Organized). Analisis VRIO akan memberikan seberapa besar sumber daya yang dimiliki perusahaan yang dapat memberikan keunggulan lestari (sustained advantage) dan yang bersifat sementara. Menurut Barney dan Herterly (2012) VRIO dapat digunakan untuk melihat perbandingan komparatif mengenai kekuatan dan kelemahan kondisi internal perusahaan. Pengujian dan evaluasi VRIO berdasarkan pertanyaan untuk setiap kondisi yaitu: 1. Pertanyaan untuk Valuable. Apakah kondisi tersebut mendorong perusahaan untuk mengeksploitasi kesempatan eksternal dan/atau menetralkan ancaman eksternal? 2. Pertanyaan untuk Rare. Apakah kondisi tersebut hanya dikendalikan sejumlah kecil perusahaan atau jarang dimiliki perusahaan lain? 3. Pertanyaan Imitate to Cost. Apakah kondisi tersebut sulit untuk ditiru atau direplikasi perusahaan lain? 4. Pertanyaan untuk Organized. Apakah kondisi tersebut didukung dan dikelola perusahaan secara pantas? Pesic et al. (2012) mengemukakan bahwa kerangka VRIO memfasilitasi manajer untuk mengevaluasi semua kegiatan yang dilakukan manusia dalam departemen sumber daya, sesuai dengan nilai kriteria, kelangkaan, kemungkinan
imitasi dan organisasi. Tujuan utamanya adalah untuk memastikan struktur sumber daya manusia yang memberikan kontribusi untuk penciptaan nilai yang perusahaan lain tidak memiliki dan yang tidak bisa semudah itu ditiru. Jika sebuah Perusahaan efisien, inovatif, dan berorientasi pelanggan dan terfokus pada peningkatan kualitas maka akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Rantai Nilai Analisis rantai nilai (value chain) merupakan salah satu teknik untuk membantu menilai sumber daya organisasi dalam menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dalam analisis rantai nilai, faktor didasarkan pada kegiatan perusahaan yang menjadi serangkaian langkah menciptakan nilai. Zikmund et al. (2010) mengatakan analisis rantai nilai sebagai proses berurutan kegiatan pencapaian nilai. Nilai atau keuntungan yang dihasilkan dihitung dari jumlah pendapatan yang didapatkan. Ini disebut sistem rantai nilai karena sistem ini menganalisis nilai hubungan antara kegiatan rantai nilai organisasi dengan pemasok, distributor, dan konsumen. Setiap perusahaan merupakan kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan dan mendukung produknya Wheelen dan Hunger (2012).
Infrastruktur Perusahaan (manajemen umum, akuntansi, pembiayaan, rencana strategis) Manajemen SDM (penerimaan pegawai, pelatihan, pengembangan) Kegiatan pendukung
Pengembangan Teknologi (Litbang, produk and proses perbaikan)
Profit Margin
Pengadaan (pembelian bahan baku, mesin, pemasok) Logistik masuk (penanganan bahan baku dan pergudangan)
Operasi (permesin an, perakitan pengujian)
Logistik keluar (pergudangan, distribusi produk akhir)
Pemasaran dan Penjualan (iklan, promosi, harga, humas )
Jasa (instala si, bengkel , suku cadang)
Kegiatan utama
Sumber: Wheelen dan Hunger (2012)
Gambar
. Rantai nilai perusahaan PT DnR Farm
Wheelen dan Hunger (2012) menyatakan bahwa rantai nilai menghubungkan kegiatan penciptaan nilai dengan bahan baku dasar yang berasal dari pemasok kepada serangkaian kegiatan nilai tambah yang terlibat dalam produksi, pemasaran, distributor dan berakhir ketangan konsumen seperti pada Gambar . Agar lebih efektif, analisis rantai nilai perlu untuk dikenali dan dipahami hubungan atau keterkaitan antara kegiatannya. Kegiatan organisasi dapat dibagi menjadi dua jenis: 1. Kegiatan utama (primary activities). Kegiatan ini merupakan kegiatan yang secara langsung terlibat dalam penciptaan produk atau jasa, seperti: inbound dan outbound logistik, operasional, pemasaran dan penjualan, dan pelayanan. 2. Kegiatan pendukung (secondary activities). Kegiatan ini menjamin bahwa kegiatan utama yang dilakukan secara efisien dan efektif, seperti: infrastruktur perusahaan, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan pengadaan. Analytical Hierarchy Process (AHP) dan Analytic Network Process (ANP) Proses hirarki Analitik (Analytical Hierarchy Process-AHP) bertujuan untuk mengorganisir informasi dan pendapat ahli (judegement) dalam memilih alternatif yang disukai (Saaty 1983). Dengan menggunakan AHP, suatu persoalan akan diselesaikan dalam suatu kerangka pemikiran yang terorganisir, sehingga dapat diekspresikan untuk mengambil keputusan yang efektif atas persoalan tersebut. Persoalan yang kompleks dapat disederhanakan dan dipercepat proses pengambilan keputusannya (Marimin dan Magfiroh 2013). Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, strategik, dan dinamik menjadi sebuah bagian-bagian dan tertata dalam suatu hierarki. Tingkat kepentingan setiap peubah diberi nilai numerik, secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut dan secara relatif dibandingkan dengan variabel lain. Dari berbagai pertimbangan kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk hasil pada sistem tersebut. Secara grafis, persoalan keputusan AHP dapat dikontruksikan sebagai diagram bertingkat (hirarki). AHP dimulai dengan goal, sasaran lalu kriteria level pertama, subkriteria, dan akhirnya alternatif. Terdapat berbagai bentuk hirarki keputusan yang disesuaikan dengan substansi persoalan yang dapat diselesaikan dengan AHP (Marimin dan Magfiroh AHP memungkinkan pengguna untuk memberikan nilai bobot relatif dari suatu kriteria majemuk atau alternatif majemuk terhadap suatu kriteria. Pemberian bobot tersebut secara intuitif, yaitu dengan cara melakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparisons). Saaty (1983) menentukan cara yang konsisten untuk mengubah perbandingan berpasangan/pairwise menjadi suatu himpunan bilangan yang mempresentasikan prioritas alternatif dari setiap kriteria dan alternatif. Metode Analytic Network Process (ANP) merupakan suatu metode yang mampu memperbaiki kelemahan Analytic Hierarchy Process (AHP). ANP merupakan pendekatan kualitatif non parametrik nonbayesian untuk proses pengambilan keputusan dengan kerangka kerja umum tanpa membuat asumsiasumsi. Kelebihan ANP dibandingkan AHP yaitu ANP lebih unggul dibanding
AHP dalam kesederhanaan, hubungan, komparasi lebih objektif, prediksi lebih akurat, hasil lebih stabil dan kuat (Ascarya 2013). Perbandingan struktur AHP dan ANP seperti digambarkan pada Gambar 1 . Hirarki Linier
Jaringan Feedback
Tujuan
C4 Komponen Cluster (Level)
C1 Kriteria Outer Depedence
Feedback
Sub Kriteria
C2 C3
Alternatif
Elemen Loop menunjukkan bahwa setiap elemen hanya tergantung pada dirinya sendiri
Inner Depedence
Sumber: Ascarya (2013) Gambar
. Perbandingan struktur jaringan antara metode AHP (kiri) dengan ANP (kanan)
Dalam pengambilan keputusan sering dihadapkan pada beberapa faktor yang menjadi pertimbangan yang strukturnya kompleks terkait satu sama lain. Metode ANP mampu mengakomodasi persoalan tersebut (Astuti et al Menurut Ascarya (2005), ANP merupakan gabungan dari dua bagian (1) terdiri atas hirarki kontrol atau jaringan dari kriteria dan subkriteria yang mengontrol interaksi; (2) jaringan pengaruh-pengaruh diantara elemen dan klaster. ANP membentuk jaringan feedback seperti pada Gambar . Jaringan tersebut memiliki 5 buah klaster, yaitu (1) tujuan; (2) aspek; (3) masalah; (4) pemecahan, dan (5) strategi. Klaster aspek memiliki empat unsur, klaster masalah memiliki sepuluh unsur, kluster pemecahan memiliki lima unsur, dan klaster strategi memiliki tiga unsur.
Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu disusun dalam Tabel , untuk memberikan arahan penelitian yang lebih baik. Tabel . Identifikasi penelitian terdahulu Nama Peneliti Widiyastutik et al
Judul Peneliti Analisis Faktorfaktor yang Pengembangan Klaster UMKM Alas Kaki di Kota Bogor yang Berdaya Saing
Alat Analisis Diamond model Porter
Yuwono et al.
Value Chain Analysis (VCA) Agribisnis Ayam Potong Lokal di Desa Wonosari, Kecamatan Bawang, Kabupaten Batang Manajemen Rantai Pasok Komoditas Telur Ayam Kampung
Value Chain Analysis (VCA)
Saptana dan Sartika, 2014
Analisis kelembagaan rantai pasok, analisis rantai nilai (VCA)
Temuan Penelitian Faktor-faktor yang berpengaruh signifikan terhadap industri alas kaki adalah modal sosial dan kondisi permintaan. Temuan baru dari penelitian ini adalah bahwa social capital menjadi penentu pembentukan klaster yang berdaya saing Rantai nilai terbentuk ketika semua pelaku agribisnis APL bekerja sedemikian rupa sehingga membentuk nilai sepanjang rantai tersebut.
Hasil penelitian: 1) terdapat delapan pelaku utama rantai pasok komoditas telur ayam Kampung, yaitu pemerintah, industri perbibitan, peternak, kelompok peternak, asosiasi peternak, pedagang di sentra produksi, pedagang di sentra konsumsi, dan industri kue/roti; 2) kelembagaan yang paling strategis dalam keseluruhan rantai pasok komoditas telur ayam Kampung adalah kelembagaan distribusi dan pemasaran; dan 3) industri kue/roti menerima nilai tambah terbesar per unit output, sedangkan pedagang besar di pusat produksi dan pedagang besar di pusat konsumsi menerima nilai terbesar secara agregat.
Tabel . Identifikasi penelitian terdahulu (lanjutan) Nama Peneliti Gupta
Judul Peneliti Environmental and PEST analysis: An approach to external business environment Application of VRIO Framework for Analyzing Human Resources’ Role In Providing Competitive Advantage
Alat Analisis PEST
Self et al.
Predicting Relative Competitive Position of an Organization
VRIO, SWOT
Jaradat et al
The Impact of Porter Model`s Five Competence Powers on Selecting Business Strategy "An Empirical Study on Jordanian Food Industrial Companies"
Porter Model’s Five
Pesic. et al
VRIO
Temuan Penelitian Analisis PEST adalah pendekatan yang paling umum digunakan untuk mempertimbangkan lingkungan bisnis eksternal. Kerangka VRIO memfasilitasi manajer untuk mengevaluasi semua kegiatan yang dilakukan manusia dalam departemen sumber daya, sesuai dengan nilai kriteria, kelangkaan, kemungkinan imitasi dan organisasi. Kerangka kerja VRIO digunakan untuk menentukan perusahaan yang berdaya saing berdasarkan kategori sumber daya yang bernilai, jarang ditemui, sulit ditiru serta melibatkan organisasi dalam mengeksploitasi sumber daya yang dimiliki. Kerangka kerja VRIO memposisikan perusahaan pada 3 hal yakni kategori kompetitif, kinerja ekonomi dan kategori SWOT. Berdasarkan temuan penelitian merekomendasikan perlunya mempertimbangkan penerapan model Porter oleh perusahaan industri makanan untuk memungkinkan mereka untuk memilih strategi bisnis yang cocok secara efektif. Selain itu, mengarahkan penelitian selanjutnya untuk mempelajari dampak analisis faktor lingkungan eksternal dan lingkungan internal organisasi dari perspektif manajemen puncak.
Tabel . Identifikasi penelitian terdahulu (lanjutan) Nama Peneliti Kurniawan et al
Judul Peneliti Strategi Pengembangan Agribisnis Peternakan Ayam Petelur di Kabupaten Tabanan
Alat Analisis SWOT, QSPM
Arli et al.
Strategi Peningkatan Daya Saing Rumah Potong Ayam PT XYZ
Global Value Chain, Analisis Stakeholder, Internal Factor Evaluation, External Factor Evaluation, Matriks IE, SWOT, dan Quantitative Strategic
Temuan Penelitian Analisis faktor-faktor lingkungan internal menunjukkan bahwa kekuatan utama pengembangan agribisnis peternakan ayam petelur adalah usaha turun-temurun dan tersedianya sarana transportasi, sedangkan kelemahan utama adalah keterbatasan jumlah dana serta minimnya informasi. Secara eksternal faktor yang menjadi peluang utama adalah ketersediaan pasar dan distribusi pendek dan pertumbuhan penduduk. Faktor yang menjadi tantangan utama adalah fluktuasi harga pakan dan penyakit ayam. QSPM adalah strategi peningkatan pangsa pasar untuk meraih posisi market leader melalui kebijakan dari pemerintah daerah dan perusahaan yang terkait, seperti melakukan lomba makan telur dan mengedukasi masyarakat untuk membeli telur lokal yang berasal dari Kabupaten Tabanan, sehingga chain market dapat lebih berkembang. Hasil dari analisis global value chain, analisis stakeholders, analisis internal dan eksternal, dan visi-misi perusahaan, tujuan jangka panjang adalah (a) menyediakan nilai tambah bagi pelanggan, (b) memaksimalkan laba dari hasil operasi bisnis, (c) meningkatkan kesejahteraan stakeholders, (d) melakukan kegiatan sustainable business.
Tabel . Identifikasi penelitian terdahulu (lanjutan) Nama Peneliti
Ascarya, 2005
Judul Peneliti
Analytical Network Process (ANP) : Pendekatan Baru Studi Kualitatif
Alat Analisis Planning Matrix
Temuan Penelitian Hasil matriks IE dan analisis SWOT adalah (a) meningkatkan efektivitas dan efisiensi manajemen rantai pasok; (b) mengimplementasikan evaluasi kinerja untuk pegawai dan partner bisnis; (c) memperkuat citra sebagai perusahaan domestik penghasil makanan olahan berbasis daging ayam berkualitas tinggi di Indonesia; (d) meningkatkan kegiatan penelitian dan pengembangan; (e) membangun aliansi strategik dengan pemasok ayam hidup eksternal; (f) melakukan sosialisasi mengenai pentingnya konsumsi protein hewani kepada masyarakat Indonesia.
ANP Indepth interview
ANP merupakan pendekatan alternatif baru untuk studistudi kualitatif. ANP digunakan untuk mencari solusi pada permasalahan yang tersusun secara non hirarki, dalam hal ini adalah pada kasus rendahnya pembiayaan bagi hasil di perbankan syariah Indonesia. Indepth interview digunakan untuk melakukan pengerucutan permasalahan dan mengeksplorasi usulan alternatif solusi permasalahan.
3 METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian ini dilaksanakan di PT. Dwi dan Rachmat Farm, Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat pada bulan Januari - Juni . Jenis Penelitian Jenis penelitian ini adalah deskriptif kualitatif dengan instrumen yang digunakan berupa wawancara secara mendalam terhadap narasumber yang memiliki keahlian dan peran dalam industri unggas ayam Kampung. Teknik Pengumpulan Data Jenis data yang dikumpulkan terdiri atas dua jenis yaitu: data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara mendalam dan pengisian kuesioner. Data sekunder diperoleh dari dokumen yang dimiliki oleh pihak perusahaan dan dari instansi terkait dan studi literatur. Studi literatur dilakukan dengan cara mempelajari dan menelaah buku-buku, jurnal, tesis, disertasi dan artikel-artikel yang berhubungan dengan topik bahasan penelitian ini. Secara lebih terperinci, jenis data yang dikumpulkan sumbernya dijelaskan pada Tabel . Tabel . Jenis data dan sumber data yang dikumpulkan Data
Jenis Data
Sifat Data
Faktor-faktor yang memengaruhi daya saing Kondisi internal dan eksternal
Primer
Perumusan Strategi daya saing Prioritas Strategi daya saing
Primer
Kualitatif dan kuantitatif Kualitatif dan kuantitatif Kualitatif
Primer
Kualitatif
Primer
Metode Pengumpulan Data Wawancara mendalam dan kuesioner Wawancara mendalam dan kuesioner Wawancara mendalam dan kuesioner Wawancara mendalam dan kuesioner
Narasumber untuk Model Berlian Porter dan ANP menggunakan lima narasumber yaitu Kepala Seksi di Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor, Ketua Himpuli, Peneliti Balitnak, Koordinator penelitian di Kementerian Pertanian, Manajer PT DnR Farm. Narasumber untuk rantai nilai, VRIO, PEST, Porter’s Five Forces, dan SWOT menggunakan lima narasumber dari perusahaan. Narasumber yang dipilih mewakili perusahaan yang dianggap memiliki pemahaman mendalam mengenai kondisi persaingan dan kondisi perusahaan secara keseluruhan, yaitu manajer pelaksana, bagian produksi dan operasi, bagian pemasaran, distribusi, dan keuangan.
Tahapan Penelitian Untuk memudahkan penelitian maka disusun tahapan penelitian yang ditunjukkan pada Tabel . Tabel . Tahapan Penelitian Tujuan
Pendekatan
Mengidentifi kasi faktorfaktor yang daya saing industri unggas ayam Kampung
Situasi Strategik
Mengidentifi kasi dan menganalisis posisi strategis industri unggas ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm.
Daya saing internal dan eksternal
Kerangka Penelitian
Alat Analisis
Indentifikasi Faktor-faktor yang memengaruhi keungulan bersaing Industri Unggas Ayam Kampug )
Inventarisasi Sumberdaya ) Faktor Internal
)
Analisis Faktor Internal )
Faktor Eksternal
)
Analisis Faktor Eksternal )
Penentuan Posisi Strategik )
Menyusun rancangan strategi bersaing industri unggas ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm
Perancanga n strategi berdasarka n posisi perusahaan
Merumuskan prioritas strategi bersaing industri unggas ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm
Penyusuna n model strategi bersaing industri unggas ayam Kampung.
Penentuan Elemen Kunci ) 1. Kebijakan Strategik (TW, WO, SO, ST) 2. Pendukung Kebijakan Strategik (S+O) 3. Penghambat Kebijakan Strategik (W+T)
Perancangan Strategi Bersaing Industri Unggas Ayam Kampug PT DnR Farm )
Output
1) Model Berlian Porter
Faktorfaktor yang keunggula n bersaing industri ayam Kampung
2) Rantai Nilai 3) VRIO 4) PEST 5) Five Porter
Posisi strategis industri ayam Kampung PT DnR Farm
6) Matriks IFAS 7) Matriks EFAS 8) Matriks SFAS 9) InternalEksternal Matriks 10) Matriks SWOT
11) ANP (Analytic Hierarki Process)
Rancangan strategi bersaing industri unggas ayam Kampung PT DnR Farm
Prioritas strategi bersaing industri unggas ayam Kampung PT DnRFarm
1. Identifikasi faktor keunggulan kompetitif Untuk mengidentifikasi faktor yang memengaruhi daya saing usaha budidaya ayam Kampung digunakan Porter’s Diamond Model. Data yang diperoleh kemudian diolah menggunakan Microsof Excel 20 . 2. Tahapan pengamatan lingkungan a. Analisis faktor internal Untuk mengetahui kondisi internal perusahaan akan digunakan analisis VRIO (Tabel ). Pengujian dan evaluasi VRIO berdasarkan pertanyaan untuk setiap kondisi yaitu: 1 Pertanyaan untuk Valuable. Apakah kondisi tersebut mendorong perusahaan untuk mengeksploitasi kesempatan eksternal dan/atau menetralkan ancaman eksternal? 2 Pertanyaan untuk Rare. Apakah kondisi tersebut hanya dikendalikan sejumlah kecil perusahaan atau jarang dimiliki perusahaan lain? 3 Pertanyaan Imitate to Cost. Apakah kondisi tersebut sulit untuk ditiru atau direplikasi perusahaan lain? 4 Pertanyaan untuk Organized. Apakah kondisi tersebut didukung dan dikelola perusahaan secara pantas? Tabel
. Matriks VRIO
RV?
RR?
RCI?
No
-
-
Yes
No
-
Yes
Yes
No
Yes
Yes
Yes
? No
Yes
Keterangan : RV: Resource Valuable. ER : Exploit the Resource.
Kategori Kompetitif Kerugian kompetitif Keseimbangan kompetitif Keunggulan kompetitif bersifat sementara Keunggulan kompetitif berkelanjutan
Kinerja Eknomi Dibawah normal Normal Diatas normal
Kategori SWOT Kelemahan Kelemahan atau kekuatan Kekuatan dan kompetensi khusus
Diatas normal
Kekuatan dan kompetensi khusus jangka panjang Sumber : Barney dan Hertely (2012)
RCI: Resource Costly to Imitate. RR: Resource Rare.
Analisis rantai nilai (value chain) merupakan salah satu teknik untuk membantu menilai sumber daya organisasi dalam menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Setiap perusahaan merupakan kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan dan mendukung produknya (Wheelen dan Hunger . b. Analisis faktor eksternal Untuk mengetahui faktor eksternal (peluang dan ancaman), digunakan beberapa model yaitu model Porter’s Five Forces
sebagai alat untuk melakukan analisis industri, dan model PEST untuk mengetahui peubah-peubah yang dapat memengaruhi organisasi. Porter (1994) menyatakan bahwa persaingan adalah inti dari keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Persaingan menentukan ketepatan aktivitas perusahaan yang dapat menyokong kinerjanya seperti inovasi, budaya kohesif, atau pelaksanaan yang baik. Tujuan akhir dari strategi bersaing adalah untuk menanggulangi ide dan idealnya mengubah aturan itu demi kepetingan perusahaan. Di dalam industri apapun, aturan persaingan dicakup dalam lima kekuatan bersaing yaitu: masuknya pesaing baru, ancaman dari produk pengganti (subtitusi), kekuatan penawaran (tawar-menawar) pembeli, kekuatan penawaran pemasok, dan persaingan diantara pesaing-pesaing yang ada. Gupta (2013) menjelaskan bahwa analisis PEST adalah pendekatan yang paling umum digunakan untuk mempertimbangkan lingkungan bisnis eksternal. PEST merupakan singkatan dari politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Analisis PEST digunakan untuk menjelaskan faktor-faktor lingkungan makro yang digunakan dalam manajemen strategis. 3. Tahapan input Analisis lingkungan internal dan ekternal, dilakukan dengan menggunakan matriks IFAS (Internal Factors Analysis Summary) pada Tabel 1 dan matriks EFAS (External Factors Analysis Summary pada Tabel 11. Kedua matrik ini digunakan pada tahap input untuk analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal, untuk mengidentifikasi faktor-faktor apa yang memengaruhi keberhasilan dan hambatan usaha budidaya ayam Kampung memasarkan produknya dalam akses pasar (kekuatan-kelemahan dan peluang-ancaman). Tabel . Matriks IFAS Faktor Internal
Bobot
Rating
Skor
Keterangan
Kekuatan
Kelemahan
Total Skor Cara pengisian: (1) Daftarkan kekuatan dan kelemahan - ). (2) Beri bobot setiap faktor mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting) dampaknya pada posisi strategik perusahaan. (3) Beri rating untuk setiap faktor mulai dari 5,0 (luar biasa) sampai 1,0 (kurang mampu) berdasarkan respon perusahaan. (4) Kalikan bobot dengan rating. (5) Gunakan kolom 5 untuk memberikan alasan dari masing-masing faktor.
Faktor-faktor internal kemudian dimasukan kedalam matriks IFAS. Faktor ancaman dan peluang kemudian diberikan bobot dan rating. Pemberian bobot berdasarkan dampak faktor internal terhadap posisi strategik perusahaan saat ini, sedangkan peratingan dilakukan berdasarkan respon perusahaan
terhadap faktor eksternal. Total skor pembobotan rata-rata 3.0 dan skor tersebut dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan lain. Faktor-faktor eksternal kemudian dimasukan kedalam matriks EFAS. Faktor ancaman dan peluang kemudian diberikan bobot dan rating. Pemberian bobot berdasarkan dampak faktor eksternal terhadap posisi strategik perusahaan saat ini, sedangkan peratingan dilakukan berdasarkan respon perusahaan terhadap faktor eksternal. Total skor pembobotan rata-rata 3.0 dan skor tersebut dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan lain. Tabel
. Matriks EFAS
Faktor Eksternal
Bobot
Rating
Skor
Keterangan
Peluang
Ancaman
Total Skor Cara pengisian: (1) Daftarkan peluang dan ancaman (8(2) Beri bobot setiap faktor mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting) dampaknya pada posisi strategik perusahaan (3) Beri ranking untuk setiap faktor mulai dari 5,0 (luar biasa) sampai 1,0 (kurang mampu) berdasarkan respon perusahaan. (4) Kalikan bobot dengan rating. (5) Gunakan kolom 5 untuk memberikan alasan dari masing-masing faktor.
Faktor-faktor pada matriks IFAS dan EFAS kemudian dimasukkan kedalam matriks SFAS (Strategic Factors Analysis Summary) seperti pada Tabel 1 . Tabel
. Matriks SFAS
Faktor Strategis Kunci
Bobot
Peringkat
Skor Terbobot
Jangka Pendek
Jangka Menengah
Total Skor Cara pengisian: (1) Bobot setiap faktor adalah antara 1,0 (sangat penting), 0,0 (tidak penting) pada kolom 2 dan total bobot harus berjumlah 1,00; (2) Memeringkatkan setiap faktor dari 5 (sangat baik) sampai 1 (sangat buruk) pada kolom 3; (3) Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk mendapatkan nilai bobot fakor dalam kolom 4;
(4) Untuk durasi dalam kolom 5, diperiksa kolom yang cocok (jangka pendek-kurang dari 1 tahun; menengah, 1 sampai 3 tahun; jangka panjang, lebih dari 3 tahun); (5) Kolom 6 untuk penggunaan rasional dari setiap faktor.
4. Posisi strategis Menurut Marimin (2008), dalam melakukan pengambilan keputusan untuk memilih alternatif strategi sebaiknya dilakukan setelah perusahaan mengetahui terlebih dahulu posisi strategisnya, sehingga strategi yang dipilih merupakan strategi yang paling tepat karena sesuai dengan kondisi internal maupun eksternal yang dimiliki oleh perusahaan saat ini. Dengan mengetahui posisi perusahaan pada kuadran (Gambar 1 ) yang tepat maka perusahaan dapat mengambil keputusan dengan lebih tepat, yaitu: a. Jika posisi perusahaan berada pada kuadran I maka menandakan situasi ini sangat menguntungkan, perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan untuk perusahaan yang berada pada posisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy). b. Perusahaan yang berada pada kuadran II memiliki arti bahwa perusahaan sedang menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih memiliki kekuatan internal. Strategi yang harus dilakukan adalah menggunakan kekuatan untuk memafaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi produk ataupun pasar (diversification strategy). c. Perusahaan yang berada pada kuadran III menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai peluang yang sangat besar, tetapi dilain pihak perusahaan memiliki kelemahan internal. Fokus yang harus diambil perusahaan adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik (turn around strategy). d. Posisi perusahaan pada kuadran IV menunjukkan bahwa perusahaan menghadapi situasi yang sangat tidak menguntungkan karena, selain menghadapi berbagai ancaman juga mengadapi kelemahan internal. Fokus strategi yang harus diambil oleh perusahaan adalah dengan meminimalkan masalah-masalah internal untuk bertahan menghadapi ancaman eksternal (defensive strategy). Berbagai Peluang
Kuadran III
Kuadran I
(Mendukung strategi turn around)
(Mendukung strategi agresif)
Kelemahan Internal
Kekuatan Internal Kuadran IV
Kuadran II
(Mendukung strategi diefensif
(Mendukung strategi diversifikasi)
Berbagai Ancaman
Sumber: Rangkuti (2015)
Gambar 1 . Posisi perusahaan pada berbagai kondisi
5. Analisis SWOT Untuk mendapatkan strategi alternatif digunakan matriks SWOT seperti pada Tabel . Tabel
. Matriks SWOT
Faktor-faktor Internal (IFAS) Faktor-faktor Eksternal (EFAS) Peluang (O) Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal Ancaman (T) Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal
Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
Tentukan 5-10 faktor kekuatan internal
Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal
Strategi (SO) Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi (ST) Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman.
Strategi (WO) Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi (WT) Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman
Sumber: Marimin 2008 Strategi yang dipilih, kemudian diterjemahkan menjadi strategi korporasi dan strategi fungsional dari masing-masing unit bisnis (Wheelen dan Hunger Menurut Retnowati (2011) sudut pandang analisis TOWS melihat dari dalam keluar sedangkan analisis SWOT melihat dari luar kedalam. Analisis TOWS lebih memprioritaskan sudut pandang negatif (ancaman dan kelemahan) daripada sudut pandang positif (kekuatan dan peluang), misalnya mempertimbangkan ancaman terlebih dahulu baru mencari peluang dari ancaman tersebut (T ke O) dan mempertimbangkan kelemahan terlebih dahulu baru mengelaborasi kekuatan yang dimiliki. Dengan demikian tidak ada perbedaan analisis SWOT dan TOWS dari sisi kerangka kerjanya, perbedaannya hanya pada sudut pandang saat melakukan analisis. 6. Analisis ANP Metode ANP digunakan untuk merumuskan strategi demi meningkatkan daya saing dengan memerhatikan tingkat ketergantungan antar kelompok atau cluster. Tahapan yang dilakukan dalam ANP yaitu: a. Pembuatan konstruksi model Langkah pertama yaitu membuat model yang akan dievaluasi dan menentukan satu set lengkap jaringan kelompok (komponen) dan elemen-elemen yang relevan dengan tiap kriteria kontrol. Selanjutnya untuk masing-masing kriteria kontrol, ditentukan semua elemen pada setiap kelompoknya, kemudian dihubungkan sesuai dengan pengaruh ketergantungan dari luar dan dari dalam kelompok. Hubungan tersebut menunjukkan adanya aliran pengaruh antar elemen. Anak panah yang menghubungkan suatu kelompok dengan kelompok yang lain menunjukkan pengaruh elemen suatu kelompok terhadap elemen kelompok yang lain. Hubungan saling ketergantungan antar kriteria dapat ditentukan dengan membuat check list seperti Tabel . di bawah ini dan selanjutnya meminta para pakar/ahli untuk mengisi check list tersebut.
Tabel
. Check List Hubungan Saling Ketergantungan Antar Kriteria
A1 A2 ... Am
A1 a a .... am1
A2 a a .... am2
.... .... .... .... ....
An a1n a2n anm
Selanjutnya hasil kuesioner dari beberapa narasumber digabung untuk menentukan ada tidaknya hubungan saling ketergantungan antar kriteria. b. Pembuatan matriks perbandingan berpasangan antar kelompok/unsur Pada tahap kedua ini, dipilih kelompok dan unsur-unsur yang akan dibandingkan sesuai dengan kriteria kontrol. Perbandingan berpasangan yang dilakukan adalah sebagai berikut: 1) Perbandingan kelompok Melakukan perbandingan berpasangan pada kelompok yang memengaruhi masing-masing kelompok yang saling terhubung, yang berkaitan dengan kriteria kontrol yang diberikan. Bobot yang diperoleh dari proses ini akan digunakan untuk memberikan bobot pada unsur-unsur yang sesuai dengan kolom blok dari supermatriks. Tetapkan nol bila tidak ada pengaruh. 2) Perbandingan unsur Melakukan perbandingan berpasangan pada unsur-unsur dalam kelompok mereka sendiri berdasarkan pengaruh mereka pada setiap elemen dalam kelompok lain yang saling terhubung (atau unsur-unsur dalam kelompok mereka sendiri). 3) Perbandingan untuk alternatif Membandingkan semua alternatif yang berkaitan dengan masing-masing elemen di dalam komponen. 4) Pembuatan supermatriks Angka-angka yang diperoleh dari hasil kuesioner masing-masing narasumber berupa pendapat mengenai interaksi saling ketergantungan antar elemen pada masing-masing cluster diturunkan menjadi suatu supermatriks. Pengaruh dari satu set elemen dalam suatu cluster pada elemen yang lain dalam suatu sistem dapat direpresentasikan melalui vektor prioritas berskala rasio yang diambil dari perbandingan berpasangan (pairwise comparison) (Tabel 1 ). Tabel 1 . Skala perbandingan fundamental Intensitas Kepentingan
Definisi
Keterangan
Sama penting
Dua kegiatan berkontribusi sama terhadap tujuannya Pengalaman dan penilaian sedikit lebih baik dari yang lain Pengalaman dan penilaian lebih kuat dari yang lain Kegiatan sangat disukai dan dominan dibanding yang lain Yang satu lebih penting dari yang lain dan berada pada posisi tertinggi Dipakai untuk mengkompromikan nilai-nilai di antara nilai di atas
Sedikit lebih penting Lebih penting Sangat lebih penting Mutlak lebih penting Nilai tengahan
Ascarya (2013) menjelaskan bahwa berdasarkan metode ANP langkahlangkah utama dalam permodelan ANP yaitu: 1) dekomposisi yang merupakan pengembangan dari permasalahan jaringan ANP, 2) pengukuran, perbandingan berpasangan pada unsur dan estimasi bobot relatif dari semua ketergantungan hubungan umpan balik dalam jaringan ANP, 3) sintetis, meliputi penyusunan dan perhitungan supermatriks tertimbang asli, supermatriks tertimbang, supermatriks terbatas. Penelitian ini terdiri atas beberapa langkah yang diperluas dari pemodelan ANP utama, yang dikelompokkan menjadi tiga tahap (Gambar ). Tahap 1, penyusunan model atau dekomposisi untuk mengidentifikasi, menganalisis dan menyusun kompleksitas masalah dalam jaringan ANP yang tepat, meliputi: a) review literatur, kuesioner dan wawancara mendalam dengan para ahli dan praktisi untuk memahami masalah sepenuhnya; b) penyusunan jaringan ANP; dan c) validasi jaringan ANP. Tahap 2, model kuantifikasi atau perbandingan berpasangan, meliputi: a) desain kuesioner berpasangan sesuai dengan jaringan ANP; b) Uji kuesioner perbandingan bepasangan untuk narasumber (ahli); dan c) Survey narasumber untuk mengisi kuesioner berpasangan. Tahap 3 adalah sintesis dan hasil analisis data, yang meliputi: a) pengolahan data dan sintesis menggunakan software ANP Superdecisions, serta hasil analisis untuk menghitung rata-rata geometris dan kesepakatan penilai; b) validasi hasil; dan c) interpretasi hasil.
Review Literatur
Kuesioner
Indepth Interview
Tahap 1 Penyusunan Model
Penyusunan Model ANP Validasi Model ANP
Tahap 2 Kuantifikasi Model
Desain Kuesioner Berpasangan
Peneliti
Uji Kuesioner Berpasangan
Para Pakar
Survey Berpasangan Sintetis dan analisis data
Tahap 3 Analisis Hasil
Validasi Hasil Interpretasi Hasil
Sumber: Ascarya
Gambar
. Tahapan penelitian metode ANP
4 PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Pengumpulan Data Pengumpulan data bertujuan untuk memudahkan proses pengolahan data. Data yang diperoleh terdiri atas data umum peternakan di Kabupaten Bogor, gambaran umum perusahaan, data hasil wawancara dan kuesioner. Berikut pengelompokkan data yang dapat dikumpulkan: 1. Data peternakan di Kabupaten Bogor Data peternakan termasuk unggas di Kabupaten Bogor dapat dilihat pada Tabel 17. Tabel Data perkembangan populasi unggas dibanding jenis ternak lainnya di Kabupaten Bogor pada Tahun 2011-
Sumber: Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor (2016) Keterangan: r1 s/d r4 = laju pertumbuhan setiap tahun, r = laju pertumbuhan 2011-
2.
Gambaran umum perusahaan PT Dwi dan Rachmat Farm atau disingkat DnR Farm merupakan peternakan rakyat yang dimiliki oleh Dwi Teguh Wasapada dan Rachmat Marpaung Sutarnas. Lokasi peternakan di Kampung Tegalwaru, Desa Tegalwaru, Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat (Gambar 1 ), sedangkan kantor di Jl. KH. Abdullah Bin Nuh No.188 Ruko Taman Yasmin VI Curug Mekar, Bogor, Jawa Barat.
Gambar 1 . Lokasi peternakan PT DnR Farm Bogor
PT DnR Farm merupakan peternakan rakyat dengan ijin SIUP dari Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Bogor No.1220/1020/PK/VIII/2014. Saat ini kapasitas kandang yang dimiliki sepuluh ribu ekor. ekor ayam Kampung per periode. Produk yang dihasilkan PT DnR Farm yaitu: DnR Food, DnR Frozen dan Day Old Chiken (DOC). Visi PT Dwi dan Rachmat Farm yaitu menjadi penghasil produk unggas yang halal dan terbaik di Indonesia. Misi PT Dwi dan Rachmat Farm yaitu: 1. Muammalah syari’ah Menjalankan usaha dan muammalah dengan memegang teguh prinsip-prinsip syariat Islam sesuai dengan tuntunan Al Qur’an dan Sunnah Rasulullah yang shahih. 2. Produk berkualitas. Menyediakan produk pangan berbasis unggas yang halalan thayyiban, bergizi, aman dan berkualitas tinggi untuk meningkatkan standar gizi dan derajat kesehatan. 3. Kesejahteraan Meningkatkan taraf hidup dan kesejahteraan peternak mitra, karyawan, santri Pesantren Darul Fallah serta masyarakat yang terlibat dalam rantai usaha. 4. Ketahanan pangan Ikut berkontribusi terhadap pemenuhan kebutuhan protein hewani demi meningkatkan ketahanan pangan nasional. 5. Karyawan terbaik Memberikan kesempatan yang seluas-luasnya kepada karyawan untuk berkembang dan mencapai potensi terbaik. 6. Keuntungan finansial Memberikan keuntungan yang optimal kepada para pemegang saham. Tata nilai yang dijunjung yaitu: 1. Kejujuran: menjunjung tinggi kejujuran dan integritas dalam menjalankan usaha. 2. Komitmen dan layanan prima: berkomitmen terhadap kinerja dan pelayanan pelanggan yang prima. 3. Respek: menghargai semua stakeholders dan competitor. 4. Peduli: peduli kepada sesama dan lingkungan tempat usaha dijalankan. Dewan Pengawas
Manajer Pelaksana
Produksi dan Operasi
Pemasaran
Distribusi
Keuangan
Sumber: PT DnR Farm (2016)
Gambar 1 . Struktur Organisasi PT Dwi dan Rachmat Farm
Struktur organisasi PT Dwi dan Rachmat Farm terdiri dari Dewan Pengawas, Manajer Pelaksana, Bagian Produksi dan Operasi, Bagian Pemasaran, Bagian Distribusi, dan Bagian Keuangan, seperti pada Gambar 17. 3. Data faktor-faktor yang memengaruhi daya saing industri unggas ayam Kampung Berdasarkan hasil kuesioner dan wawancara mendalam terhadap lima narasumber didapatkan faktor-faktor yang memengaruhi daya saing industri unggas ayam Kampung seperti tersaji pada Tabel 1 . Tabel 1 . Data faktor-faktor yang memengaruhi daya saing industri unggas ayam Kampung
Keterangan: n= 5, R1= Narasumber Balitnak, R2= Narasumber Himpuli, R3= Narasumber Disnak, R4= Narasumber DnR Farm, R5= Narasumber Kemtan
4. Data faktor internal dan eksternal Untuk membangun daya saing UKM akan terus berupaya menggunakan seluruh sumber daya yang dimiliki secara optimal agar dapat bersaing dengan baik. Metode rantai nilai digunakan sebagai sarana dalam mengumpulkan informasi mengenai sumber daya yang digunakan oleh UKM. Rantai nilai yang dibangun oleh PT DnR Farm dalam industri unggas ayam Kampung diilustrasikan pada Gambar . a. Rantai nilai Tabel 1 . Data kegiatan utama dan pendukung industri unggas ayam Kampung PT DnR Farm
Infrastruktur Perusahaan (1)
Sarana dan prasarana jalan: memadai; (2) moda transportasi: mobil pick up; (3) bangunan kandang: milik sendiri; (4) RPU: kemitraan; (5) perolehan air bersih: sumur jet pump; (5) energi: listrik, genset
Manajemen SDM
Kegiatan pendukung
(1) Keahlian: memerlukan keahlian; (2) memiliki sifat dan karakter rajin serta mudah diarahkan, (3) Pemimpin perusahaan akomodatif terhadap ide-ide baru, reward and punsihment Pengembangan Teknologi (1) Proses pembibitan (IB kerjasama Baltinak); (2) proses pemeliharaan (biosecurity, teknologi pemberian pakan); (3) proses pemotongan (semi manual); (4) Proses packaging (cool box, styrofoam box, plastik)
Pengadaan
Profit Margin
(1) DOC: Sendiri, PT AKI, Warso Farm; (2) Pakan Ternak: PT. Gold Coin, PT. Charoen Pokphan dan PT. Jafpa; (3) Obat-obatan: PT. Romindo Pemasaran Pelayanan Logistik keluar Operasi Pelayanan dan (pemeliharaan, (ayam karkas, langsung ke Penjualan ayam Frozen, pemotongan, konsumen, (pasar lokal, DOC) packaging) iklan melalui Restauran, rumah website, makan dan brosure, catering, bazar) pengepul
Logistik masuk Pengadaan bahan utama: DOC, pakan, obat-obatan
Kegiatan utama
Sumber: data primer diolah
Gambar 1 . Rantai nilai industri unggas ayam Kampung PT DnR Farm
b. Data VRIO Data faktor internal berdasarkan analisis VRIO tersaji pada Tabel Tabel
.
. Data faktor internal berdasarkan analisis VRIO Aspek
V R I Y T Y T Y T 1
Skor
O 2
3
4
Rataan
Modus
Bahan baku utama dan pendukung 1. DOC ayam Kampung berkualitas 2. Pakan ternak dan obat-obatan Produk 1. Produk memiliki sertifikat halal 2. Masa panen lebih cepat 3. Produk tahan terhadap cuaca dan penyakit 4. Harga produk bersaing 5. Inovasi produk baru 6. Karakteristik produk (tekstur dagin ayam lebih bagus dan lebih enak) Pemasaran
1. Kemampuan untuk mengumpulkan informasi 2. Citra, reputasi dan mutu produk 3. Imajinasi, efisiensi, efektivitas promosi dan iklan penjualan 4. Penggunaan internet, web, ecommerce 5. Startegi dan fleksibilitas penentuan harga 6. Packaging sederhana 7. Distribusi produk masih terbatas di P. Jawa Manajemen 1. Visi misi perusahaan jelas 2. Manajemen pemeliharaan sesuai standar 3. SDM kandang kurang terampil 4. Kemitraan dengan peternak kecil 5. Kerjasama pelatihan budidaya ayam Kampung dengan KPMI 6. Kerjasama dengan Balitnak untuk peningkatan kualitas 7. SDM bagian marketing sangat terbatas 8. Perusahaan masih baru Permodalan
1. Kemampuan untuk memperoleh modal jangka pendek 2. Kemampuan untuk memperoleh modal jangka panjang 3. Akses terhadap perbankan Infrastruktur
1. 2. 3. 4. 5.
Sarana dan prasarana belum lengkap Memiliki RPU, namun kurang lengkap Sarana transportasi (colt pick up) Sarana penetasan (hatchery) Cold storage masih sewa, kapasitas freezer kurang
Keterangan: V = Value, R = Rarenes, I = Imitability, O = Organization, Y = Ya, T = Tidak
c. Data PEST Tabel . Data faktor eksternal berdasarkan analisis PEST No
Aspek SP Politik/Hukum Pelaksanaan Undang-undang tentang peternakan dan kesehatan hewan Regulasi perlindungan ayam kampung dari perusahaan PMA Regulasi perlindungan ayam kampung sebagai plasma nufah Regulasi impor produk-produk aya Kampung Perlunya pengendalian impor Grand Parent Stock (GPS) atau bibit ayam Regulasi mengenai labelisasi ayam Kampung terhadap non ayam Kampung Ekonomi Stabilisasi harga pakan dan obat-obatan Kemampuan masyarakat untuk membeli produk ayam Kampung Ketersediaan anggaran pemerintah untuk pengembangan ayam Kampung Stabilisasi harga ayam Kampung Standarisasi kualitas DOC dan pengaturan suplainya Berlakunya Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) Kondisi ekonomi Indonesia (rendahnya rupiah terhadap dollar Amerika) Sosial Budaya Tren konsumsi maysarakat terhadap unggas lokal Kesadaran masyarakat bahwa beternak ayam Kampung secara intensif mudah dan menguntungkan Perlunya pengembangan pembinaan kemitraan yang dilakukan oleh industri, pemerintah dan peternak Sugesti konsumen terhadap cita rasa ayam Kampung yang lebih lezat dibanding ayam ras Anggapan masyarakat bahwa beternak ayam Kampung sebagai tabungan Semakin dikenalnya ayam Kampung budidaya Pasar daging ayam Kampung segmented Teknologi Sistem pengadopsian teknologi yang tepat guna dan efisien Teknologi pengontrolan terhadap penyakit dan kesehatan hewan Pengembangan teknologi pakan ternak lokal Teknologi masa panen yang lebih singkat Ketersediaan bibit dan DOC yang berkualitas
P
TP
STP
Keterangan: SP = Sangat Penting, P = Penting, TP = Tidak Penting, STP = Sangat Tidak Penting
d. Data Porter’s Five Forces Menurut Porter (1994) terdapat lima kekuatan persaingan dalam industri yaitu: 1) Ancaman pendatang baru, meliputi bermunculannya peternakan ayam Kampung, perusahaan baru dengan kapasitas yang lebih baik, masuknya perusahaan besar pada peternakan ayam Kampung. 2) Rivalitas antar pesaing, meliputi perusahaan sejenis memiliki fasilitas yang lebih lengkap, perusahaan sejenis mempunyai kapasitas produksi yang lebih besar. 3) Ancaman produk pengganti, meliputi produk ayam pejantan, produk ayam super (persilangan), produk ayam color bird (broiler berwarna). 4) Daya tawar pembeli, meliputi pembeli beralih kepada ayam Kampung tidak asli, harga jual ayam Kampung relatif tinggi dan stabil, ketersediaan barang belum mampu memenuhi permintaan pasar, banyaknya bermunculan kuliner ayam Kampung, permintaan konsumen tinggi belum terpenuhi. 5) Daya tawar pemasok, meliputi kontribusi pemasok (sapronak) terhadap mutu dan layanan, ketersediaan pakan dan obat-obatan dari pemasok, ancaman integrasi industri pemasok, perusahaan pemasok menentukan harga sesukanya. Tabel
. Data faktor eksternal berdasarkan Porter’s Five Forces
Keterangan: Y= Ya, T = Tidak, R = Responden, O = Opportunities (Peluang) , T = Threats (Ancaman)
Pengolahan Data 1.
Analisis faktor-faktor yang memengaruhi daya saing industri unggas ayam Kampung. Pengolahan data Model Berlian Porter untuk mengetahui faktor-faktor yang memengaruhi daya saing industri unggas ayam Kampung dapat dilihat pada Tabel 23. Tabel
. Faktor-faktor yang memengaruhi daya saing industri unggas ayam Kampung
No
Atribut
1
Nilai 2 3
Faktor Kondisi 1 Infrastruktur 0 1 2 Sumberdaya manusia 0 0 3 Sumberdaya modal 0 1 4 SDA dan lingkungan 0 0 5 Teknologi 0 0 Kondisi Permintaan 6 Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembeli 0 0 7 Bermunculannya kuliner ayam kampung 0 0 8 Harga jual ayam kampung relatif tinggi dan stabil 0 0 9 Popularitas ayam kampung budidaya 0 0 10 Prefensi Konsumen 0 0 Industri terkait dan industri pendukung 11 Perusahaan pakan ternak 0 0 12 Perusahaan obat-obatan 0 0 13 Usaha pembibitan 0 0 14 Horeka (hotel restoran dan catering) 0 0 15 Peternak mitra 0 0 Persaingan Industri 16 Tingkat persaingan di industri perunggasan 0 0 17 Strategi pesaing 0 0 18 Integrasi industri pemasok 0 1 19 Perusahaan sejenis dengan kapasitas besar dan lengkap 0 1 20 Industri produk pengganti seperti ayam petelur pejantan, ayam super, ayam color 0 bird 0 Peran Pemerintah 21 Mengatur tata niaga yang fair 0 0 22 Ketersediaan bibit ayam kampung 0 0 23 Roadmap dan bussines plan pengembangan ayam kampung 0 0 24 Proteksi pasar dalam negeri dari ancaman produk impor 0 0 25 Fasilitasi ekspor 0 1 Peran Kesempatan 26 Iklim usaha yang kondusif 0 0 27 Kasus flu burung 0 0 28 Gejolak industri ayam ras 0 0 29 Ditemukannya bibit ayam kampung dengan masa panen lebih singkat 0 0 30 Proteksi ternak lokal terhadap perusahaan besar dan PMA 0 0
n
narasumber
Sumber: data primer diolah (2016)
4
Rataan
4 0 4 3 2
0 5 0 2 3
2,80 4,00 2,80 3,40 3,60
0 2 1 2 1
5 3 4 3 4
4,00 3,60 3,80 3,60 3,80
1 2 0 1 3
4 3 5 4 2
3,80 3,60 4,00 3,80 3,40
4 5 4 4 0
1 0 0 0 5
3,20 3,00 2,80 2,80 4,00
1 1 0 1 4
4 4 5 4 0
3,80 3,80 4,00 3,80 2,80
0 3 1 1 2
5 2 4 4 3
4,00 3,40 3,80 3,80 3,60
Peran Kesempatan: Iklim usaha [4,0] Kasus flu burung [3,4] Gejolak industri ayam ras [3,8] 4. Ditemukannya bibit unggul ayam kp [3,8] 5. Proteksi dari PMA [3,6] 1. 2. 3.
1. 2. 3. 4. 5.
Persaingan Industri: 1. Tingkat persaingan di industri perunggasan [3,2] 2. Strategi pesaing [3,0] 3. Integrasi industri pemasok [2,8] 4. Perusahaan sejenis [2,8] 5. Industri produk pengganti (4,0)
Faktor kondisi: Infrastruktur [2,8] SDM [4,0] Modal [2,8] SDA dan Lingkungan [3,4] Teknologi [3,6]
Kondisi permintaan: 1. Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembeli (4,0) 2. Munculnya kuliner ayam kampung [3,6] 3. Harga jual ayam kampung [3,8] 4. Popularitas [3,6] 5. Prefensi konsumen [3,8]
Industri terkait dan pendukung: 1. Perusahaan pakan ternak [3,8] 2. Perusahaan obat-obatan [3,6] 3. Usaha pembibitan [4,0] 4. Horeka [3,8] 5. Peternak mitra [3,4]
Peran Pemeritah: 1. Tataniaga [3,8] 2. Ketersediaan bibit [3,8] 3. Roadmap dan bussines plan [4,0] 4. Proteksi pasar [3,8] 5. Fasilitasi ekspor [2,8]
Keterangan: = menunjukkan keterkaitan antara komponen utama yang saling mendukung = menunjukkan keterkaitan antara komponen penunjang yang mendukung komponen utama
Sumber: data primer diolah
Gambar . Model Berlian Porter faktor-faktor yang memengaruhi daya saing industri unggas Ayam Kampung 2.
Analisis dan penentuan posisi strategik industri unggas ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm. Tahapan penentuan posisi strategik: a. Identifikasi faktor kekuatan dan kelemahan Terdapat lima kategori aktivitas kegiatan utama yang diperlukan dalam bersaing dalam industri apapun (Porter 1998). Lima kategori tersebut yaitu: 1. Logistik ke dalam. Aktivitas yang dihubungkan dengan penerimaan, penyimpanan, dan penyebaran masukan ke produk, seperti penanganan bahan, pergudangan, pengendalian persediaan, penjadwalan persediaan, penjadwalan kendaraan, dan pengembalian kendaraan kepada pemasok. Logistik ke dalam PT DnR Farm antara lain DOC, pakan, obat-obatan, brooder. 2. Operasi. Aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan masukan menjadi bentuk produk akhir, seperti permesinan, pengemasan, perakitan, pemeliharaan peralatan, pengujian, pencetakan, dan pengoperasian fasilitas. Operasi PT DnR Farm antara lain pemeliharaan, penetasan, pemotongan ayam, dan packaging. 3. Logistik ke luar. Aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian fisik produk kepada pembeli, seperti penggudangan barang jadi, penganganan bahan, operasi kendaraan pengirim,
pemrosesan pesanan, dan penjadwalan. Logistik keluar PT DnR Farm antara lain ayam karkas, ayam frozen, DOC. 4. Pemasaran dan penjualan. Aktivitas yang berhubungan dengan pemberian sarana yang dapat digunakan oleh pembeli untuk membeli produk dan untuk membeli, seperti iklan, promosi, tenaga penjual, penetapan kuota, seleksi penyalur, dan penetapan harga. Pemasaran dan penjualan PT DnR Farm antara lain: pasar lokal, iklan melalui website, brosur, bazar. 5. Pelayanan. Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan pelayanan untuk meningkatkan atau mempertahankan nilai produk, seperti pemasangan, reparasi, pelatihan, pasokan suku cadang, dan penyesuaian produk. Pelayanan PT DnR Farm yaitu pelayanan langsung ke konsumen, restoran, rumah makan, hotel, katering, dan pengepul. Aktivitas nilai pendukung dalam industri apapun dapat dibagi menjadi empat kategori generik, tiap kategori generik dapat dibagi menjadi beberapa aktivitas nilai yang berbeda yang khas untuk industri tertentu. Pembelian. Pembelian merujuk pada fungsi pembelian masukan yang digunakan dalam rantai nilai perusahaan, bukan pada masukan yang dibeli itu sendiri. Masukan yang dibeli mencakup bahan baku, pemasok, dan bahan pendukung serta aset. PT DnR Farm disamping menghasilkan DOC, juga membeli dari PT Ayam Kampung Indonesia (PT. AKI), PT Warso Farm, untuk pakan ternak membeli dari PT Gold Coin, PT Japfa Comfeed, PT Charoen Pokhpan dan ditambah dengan sisa makanan dan sayuran, untuk obat-obatan membeli dari PT. Romindo. Pengembangan Teknologi. Setiap aktivitas nilai mengandung teknologi baik berupa pengetahuan, prosedur, atau teknologi yang terkandung di dalam peralatan proses. Pengembangan teknologi penting bagi keunggulan bersaing, bahkan di beberapa industri memegang peranan kunci. Kegiatan industri unggas di PT DnR Farm, dari proses pembibitan menggunakan teknologi IB (Inseminasi Buatan) untuk menghasilkan DOC, pada proses pemeliharaan seperti adanya biosecurity untuk antsipasi penyakit, teknologi pemberian pakan, pada proses pemotongan menggunakan proses semi manual, dan proses packaging menggunakan plastik. Manajemen SDM. Manajemen SDM terdiri atas aktivitas yang terlibat dalam perekrutan, pengangkatan, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi untuk semua jenis personel. Manajemen SDM keunggulan bersaing perusahaan mana pun, melalui perannya dalam menentukan keterampilan, motivasi karyawan, biaya pengangkatan dan pelatihan. Di beberapa industri manajemen SDM memegang peranan kunci dalam keunggulan bersaing. Di PT DnR Farm sendiri SDM memiliki keahlian, memiliki sifat dan karakter rajin dan mudah diarahkan, pimpinan perusahaan akomodatif terhadap ide-ide baru dan memberikan reward and punishment terhadap karyawannya. Infrastruktur Perusahaan. Infrastruktur perusahaan terdiri atas beberapa aktivitas termasuk manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, urusan pemerintah, dan manjamen mutu. Infrastruktur berbeda dengan aktivitas pendukung lainnya tergantung perusahaan terdiversifikasi atau tidak. Infrastruktur perusahaan kadang hanya dipandang sebagai “biaya umum” tetapi dapat menjadi sumber yang kuat untuk keunggulan bersaing. Infrastruktur perusahaan PT DnR Farm terdiri atas sarana dan prasarana seperti jalan memadai,
moda transportasi tersedia mobil pick up, bangunan kandang milik sendiri, mempunyai Rumah Potong Unggas (RPU) bekerja sama dengan Koppontren Darul Falah, sumber air dari jet pump, sedangkan sumber energi selain dari PLN, perusahaan mempunyai genset. Tabel 24. Pengelompokan faktor internal industri unggas ayam Kampung PT DnR Farm berdasarkan VRIO No
Sumberdaya
1
Bahan Utama dan Pendukung DOC ayam Kampung berkualitas Pakan ternak dan obat-obatan Produk Produk memiliki sertifikat halal Masa panen lebih cepat Produk tahan terhadap cuaca dan penyakit Inovasi produk baru Karakteristik produk (Tekstur daging ayam lebih bagus dan lebih enak) Pemasaran Penggunaan internet, kehadiran web, e-commerce Packaging sederhana Distribusi produk masih terbatas di Pulau Jawa Manajemen Visi misi perusahaan jelas Manajemen pemeliharaan yang sesuai standar Jumlah SDM sangat terbatas Kemitraan dengan peternak kecil Kerjasama pelatihan budidaya ayam Kampung dengan KPMI (Komunitas Pengusaha Muslim Indonesia) Kerjasama dengan Balitnak untuk peningkatan kualitas ayam Perusahaan masih baru Permodalan Kemampuan untuk memperoleh modal jangka panjang dan jangka panjang Akses terhadap perbankan Infrastruktur Sarana dan prasarana belum lengkap (cold storage masih sewa dan kapasitas freezer masih terbatas) Memiliki RPU tetapi kurang lengkap Sarana transportasi (colt pick up)
2
3
4
5
6
Kategori Kompetitif
Kategori ekonomi
Kategori SWOT
Keunggulan+ Kesimbangan
Normal+ Normal
Kekuatan+ S/W
Keunggulan+ Keunggulan+ Keunggulan++
Normal+ Normal+ Normal+
Kekuatan+ Kekuatan+ Kekuatan ++
Kesimbangan Keunggulan++
Normal+ Normal+
S/W Kekuatan ++
Keunggulan+
Normal+
Kekuatan+
Kesimbangan Kerugian
Normal+ Normal-
S/W Kelemahan
Keunggulan++ Kesimbangan
Normal++ Normal
Kekuatan ++ S/W
Kerugian Keunggulan++ Keunggulan++
NormalNormal+ Normal+
Kelemahan Kekuatan ++ Kekuatan ++
Keunggulan++
Normal+
Kekuatan ++
Kerugian
Normal-
Kelemahan
Kerugian
Normal-
Kelemahan
Kerugian
Normal-
Kelemahan
Kerugian
Normal-
Kelemahan
Kerugian Kesimbangan
NormalNormal
Kelemahan S/W
Sumber: Data primer diolah (2016)
Berdasarkan analisis VRIO pada Tabel 24, keunggulan internal yang bersifat kompetitif berkelanjutan merupakan faktor kekuatan internal, sedangkan kategori kerugian merupakan faktor kelemahan internal. Berdasarkan analisis
rantai nilai dan VRIO terdapat banyak variabel faktor internal baik kekuatan maupun kelemahan dari usaha budidaya ayam Kampung. Selanjutnya berdasarkan hasil wawancara pakar, variabel kekuatan dan kelemahan yang dipilih seperti pada Tabel . Tabel 25. Pengelompokan faktor kekuatan dan kelemahan No Kekuatan Kelemahan Visi dan misi, program dan kebijakan perusahaan. Kemitraan dengan peternak kecil Pelatihan budidaya ayam Kampung dengan KPMI (Komunitas Pengusaha Muslim Indonesia) Kerjasama dengan Balitnak Karakteristik produk
Perusahaan masih baru. Jumlah SDM sangat terbatas. Belum akses terhadap sumber permodalan. Sarana dan prasarana belum lengkap. Distribusi masih terbatas.
Identifikasi Faktor Eksternal Untuk menentukan faktor eksternal digunakan analisis PEST dan Porter’s Five Forces. Berdasarkan hasil wawancara dan kuesioner maka di dapatkan variabel faktor eksternal berdasarkan analisis PEST tersaji pada Tabel 2 . Analisis PEST Tabel 2 . Pengelompokan faktor eksternal berdasarkan analisis PEST No
Aspek POLITIK/HUKUM Pelaksanaan Undang-undang tentang peternakan dan kesehatan hewan Regulasi perlindungan ayam Kampung dari Penanaman Modal Asing (PMA) Regulasi perlindungan ayam Kampung sebagai plasma nutfah Regulasi impor produk-produk dari ayam Perlunya pengendalian impor grand parent stock (GPS) atau bibit ayam indukan Regulasi mengenai labelisasi ayam Kampung di supermarket EKONOMI Stabilisasi harga pakan dan obat-obatan ayam Kemampuan masyarakat untuk membeli produk ayam Kampung Ketersediaan anggaran pemerintah untuk pengembangan ayam Kampung Stabilisasi harga ayam Kampung Standarisasi kualitas DOC dan pengaturan suplainya Berlakunnya Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) Kondisi ekonomi Indonesia yang menurun (rendahnya rupiah terhadap dollar)
SP
P
TP
STP
Hasil O
100
0
0
0
O O O O O
O T O O O 100
0
0
0
O O
Tabel 2 . Pengelompokan faktor eksternal berdasarkan analisis PEST (Lanjutan) No
Aspek SOSIAL BUDAYA Trend konsumsi masyarakat terhadap unggas lokal Kesadaran masyarakat bahwa beternak ayam Kampung secara intensif bisa menjadi budidaya yang mudah dan menguntungkan Perlunya pengembangan pembinaan kemitraan yang dilakukan oleh industri dan pemerintah kepada peternak rakyat Sugesti konsumen terhadap cita rasa ayam Kampung yang lebih lezat dibanding ayam ras Anggapan masyarakat bahwa beternak ayam Kampung sebagai tabungan Semakin dikenalnya ayam Kampung budidaya Pasar daging ayam Kampung segmented TEKNOLOGI Sistem pengadopsian teknologi yang tepat guna dan efisien Teknologi pengontrolan terhadap penyakit dan kesehatan ternak Pengembangan teknologi pakan ternak lokal Teknologi masa panen yang lebih singkat Ketersediaan bibit dan DOC yang berkualitas
SP
P
TP
STP
Hasil O O
O
O O 100
0
0
0
O O O O O O O
Keterangan: SP = Sangat Penting, P = Penting, TP = Tidak Penting, STP = Sangat Tidak Penting, O = opportunities, T = Threats
Berdasarkan hasil analisis PEST (Tabel 2 ), dari keempat aspek yang ditanyakan kepada narasumber adanya regulasi perlindungan peternakan ayam Kampung mempunyai nilai tertinggi dan dianggap sangat penting. Adanya regulasi mengenai perlindungan peternakan ayam Kampung dari pemodal asing merupakan peluang bagi UKM untuk membudidayakan ayam Kampung. Dari aspek ekonomi, kondisi perekonomian Indonesia yang menurun, dengan harga rupiah terhadap dollar sekitar Rp.13.000, memiliki pengaruh yang besar terhadap usaha budidaya ayam Kampung. Hal ini terjadi karena pakan ayam Kampung sebagian besar berasal dari pabrik yang sumber bahan utamanya impor. MEA yang sudah diberlakukan merupakan ancaman bagi UKM. Dari aspek sosial budaya, ayam Kampung memiliki pasar yang segmented. Ayam Kampung disukai oleh masyarakat yang menyukai citra rasa ayam Kampung yang berbeda dengan ayam ras. Ayam Kampung disukai karena rasa dagingnya yang kenyal dan berisi, tidak lembek dan tidak berlemak seperti daging ayam ras. Teknologi yang menghasilkan masa panen ayam Kampung lebih singkat dianggap penting oleh narasumber, dan merupakan peluang usaha budidaya ayam Kampung. Dengan ditemukannya ayam KUB, pemeliharaan ayam Kampung dilakukan secara intensif dengan masa panen 60-70 hari. Analisis Porter’s Five Force Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi
yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan (Hubeis dan Najib 2014). Menurut Porter (1994) di dalam industri apapun, aturan persaingan dicakup dalam lima kekuatan bersaing yaitu: masuknya pesaing baru, ancaman dari produk pengganti (subtitusi), kekuatan penawaran (tawar-menawar) pembeli, kekuatan penawaran pemasok, dan persaingan diantara pesaing-pesaing yang ada. Berdasarkan hasil kuesioner dan wawancara narasumber analisis Porter’s Five Force tersaji pada Tabel . . Pengelompokan faktor eksternal berdasarkan analisis industri Porter’s Five Forces
Tabel No 1
2
ASPEK
Y
T
R
O
T
Ancaman Pendatang Baru a. Bermunculannya peternakan ayam Kampung b. Perusahaan baru dengan kapasitas yang lebih baik c. Masuknya perusahaan besar pada peternakan ayam Kampung Rivalitas antar pesaing
T T T
a.
3
Perusahaan sejenis memiliki fasilitas yang lebih lengkap b. Perusahaan sejenis mempunyai kapasitas produksi yang lebih besar Ancaman produk pengganti a. Produk ayam pejantan
T T
T
b. Produk ayam super (persilangan)
4
5
Hasil
T
c. Produk ayam color bird (broiler berwarna) Daya tawar pembeli a. Pembeli beralih kepada ayam Kampung tidak asli b. Harga jual ayam Kampung relatif tinggi dan stabil c. Ketersediaan barang belum mampu memenuhi permintaan pasar d. Banyaknya bermunculan kuliner ayam Kampung e. Permintaan konsumen tinggi belum terpenuhi Daya tawar pemasok
T
T O O O O
a. Kontribusi pemasok (sapronak) terhadap mutu dan layanan b. Ketersediaan pakan dan obat-obatan dari pemasok c. Ancaman integrasi industri pemasok
O O T
d. Perusahaan pemasok menentukan harga sesukanya
T
Sumber: Data primer diolah (2016) Keterangan: Y= Ya, T = Tidak, R = Responden, O = Opportunities (Peluang) , T = Threats (Ancaman)
Terdapat banyak variabel faktor eksternal yang didapatkan, berdasarkan hasil diskusi narasumber, diambil lima variabel sebagai peluang dan lima variabel sebagai hambatan seperti tersaji pada Tabel . Tabel 28. Pengelompokan faktor eksternal peluang dan ancaman No Peluang Ancaman Harga jual ayam Kampung relatif Kondisi perekonomian Indonesia. tinggi dan stabil Pasar daging ayam Kampung Harga pakan dan obat-obatan segmented tinggi Permintaan konsumen tinggi dan Adanya produk pengganti belum terpenuhi Popularitas ayam Kampung budidaya Masuknya Perusahaan besar Regulasi perlindungan ayam Berlakunya Masyarakat Ekonomi Kampung Asean (MEA) Analisis faktor internal dan eksternal PT DnR Farm Nilai bobot faktor internal dan eksternal ditentukan melalui metode AHP dengan penggabungan data narasumber menggunakan metode rataan geometrik. Alur perhitungan nilai bobot faktor internal kekuatan dapat dilihat pada Gambar Alur perhitungan nilai bobot faktor internal kekuatan dapat dilihat pada Gambar 21.
Gambar 20. Alur perhitungan nilai bobot faktor internal kekuatan melalui metode perbandingan berpasangan
Gambar 21. Alur perhitungan nilai bobot faktor internal kelemahan melalui metode perbandingan berpasangan Nilai rating faktor internal dan eksternal ditentukan dengan menggunakan modus data yakni diperoleh dari pendapat 5 orang narasumber. Narasumber terdiri atas manajer, kepala bagian pemasaran, kepala bagian produksi dan operasi, kepala bagian keuangan, dan kepala bagian distribusi. Faktor internal PT DnR Farm tersaji pada Tabel 29. Tabel
. Matriks faktor internal industri unggas ayam Kampung PT DnR Farm Uraian Faktor Internal
A. Kekuatan Visi dan misi, program dan kebijakan perusahaan. Kemitraan dengan peternak kecil Pelatihan budidaya ayam Kampung dengan KPMI (Komunitas Pengusaha Muslim Indonesia) Kerjasama dengan Balitnak Karakteristik produk Total Skor Kekuatan A. Kelemahan Perusahaan masih baru. Jumlah SDM sangat terbatas. Belum akses terhadap sumber permodalan. Sarana dan prasarana belum lengkap. Distribusi masih terbatas. Total Skor Kelemahan
Bobot AHP (a)
Rating (b)
Skor (axb)
Total Kekuatan-Kelemahan
2 466
Berdasarkan matriks faktor internal yang tersaji pada Tabel 29, kekuatan yang dimiliki oleh PT DnR Farm dalam rangka meningkatkan daya saing industri ayam Kampung nilai skor secara berturut-turut yaitu: visi misi program dan kebijakan perusahaan (1, ), kemitraan dengan peternak kecil (0, ), pelatihan budidaya ayam Kampung dengan KPMI (Komunitas Pengusaha Muslim Indonesia) (0, kerjasama dengan Balitnak (0,2 ), karakteristik produk ). Visi dan misi, rogram dan kebijakan. Visi misi organisasi memiliki skor paling tinggi (1, ), dengan demikian PT DnR Farm yang merupakan perusahaan baru memiliki landasan yang kuat dalam menjalankan usahanya. Kemitraan. Salah satu kemitraan yang telah dilaksanakan PT DnR Farm yaitu dengan Koperasi Pondok Pesantren (Koppontren) Darul Fallah dalam hal penyediaan lahan dan bangunan bagi Rumah Potong Unggas (RPU) dengan akad syirkah. RPU tersebut sebanyak dua unit dengan kapasitas 4000 ekor unggas/hari. Selain itu untuk memenuhi permintaan yang tinggi PT DnR Farm bermitra dengan peternak-peternak kecil yang berada di sekitar lokasi peternakan. Pelatihan dengan KPMI. Pemilik PT DnR Farm tergabung dalam Komunitas Pengusaha Muslim Indonesia atau disingkat KPMI. Pelatihanpelatihan sering dilakukan untuk mencetak wirausaha baru sebagai peternak ayam Kampung. Wirausaha baru menjadi peternak mitra dan hasil produksinya dapat dijual ke PT DnR Farm. Kerjasama dengan Balitnak. Kerjasama dengan Balitnak dalam hal penyediaan bibit ayam KUB dan Inseminasi Buatan. Karakteristik produk. Produk daging ayam Kampung memiliki ciri khas yang kenyal, enak dan gurih. Kelemahan yang dimiliki PT DnR Farm dalam usaha budidaya ayam Kampung seperti tersaji pada Tabel 23 terdiri atas: perusahaan masih baru ); jumlah SDM sangat terbatas (0, ); belum akses terhadap sumber permodalan (0,2 ); sarana dan prasarana belum lengkap (0,2 ; distribusi masih terbatas (0, Berdasarkan hasil skor, jumlah SDM sangat terbatas merupakan kelemahan yang paling tinggi skornya. Hal ini terkait dengan perusahaan yang baru berdiri pada tahun 2012. Perusahaan masih baru. PT DnR Farm mendapatkan Tanda Pendaftaran Usaha Peternakan Rakyat dari Kantor Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor, dengan No. 503/1427-Binus, tanggal 7 Juni 2012. Jumlah SDM sangat terbatas. Jumlah tenaga kerja 17 orang terdiri atas Manajer Pelaksana 1 orang, Produksi dan Operasi orang, Pemasaran 1 orang, Distribusi 1 orang, Keuangan 1 orang, pegawai kandang 10, pegawai RPA orang. Belum akses terhadap sumber permodalan. Dalam menjalankan usahanya PT DnR Farm tidak meminjam dari perbankan, melainkan menggunakan modal sendiri dan dari sistem kerjasama (musyarokah). Sarana dan prasarana belum lengkap. Dengan keterbatasan modal dan perusahaan tergolong masih baru, sarana dan prasarana belum lengkap, sebagai contoh belum tersedia ruang spraying dan dipping yaitu ruangan penyemprotan dan pencelupan kaki dengan menggunakan air yang dicampur desinfektan, belum
memiliki cold storage. Kandang terbuat dari kandang postal atau litter system berbahan bambu dengan tembok di bawahnya sebagai kaki penyangga. Distribusi masih terbatas. Distribusi produk PT DnR Farm masih terbatas di Pulau Jawa, distribusi keluar P. Jawa terkait dengan sertifikat NKV (Nomor Kontrol Veterenir) yang sedang dalam proses pembuatan. Alur perhitungan nilai bobot faktor eksternal peluang dapat dilihat pada Gambar 22. Alur perhitungan nilai bobot faktor eksternal ancaman dapat dilihat pada Gambar 23.
Gambar 22. Alur perhitungan nilai bobot faktor eksternal peluang melalui metode perbandingan berpasangan
Gambar 23. Alur perhitungan nilai bobot faktor eksternal ancaman melalui metode perbandingan berpasangan Matriks faktor eksternal industri unggas ayam Kampung PT DnR Farm tersaji pada Tabel 30. Tabel
. Matriks faktor eksternal industri unggas ayam Kampung PT DnR Farm Uraian Faktor Eksternal
A. Peluang Harga jual ayam Kampung relatif tinggi dan stabil Pasar daging ayam Kampung segmented Permintaan konsumen tinggi dan belum terpenuhi Popularitas ayam Kampung budidaya Regulasi perlindungan ayam Kampung Total Skor Peluang B. Ancaman Kondisi perekonomian Indonesia. Harga pakan dan obat-obatan tinggi Adanya produk pengganti Masuknya Perusahaan besar Berlakunya Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) Total Skor Kelemahan Total Kekuatan-Kelemahan
Bobot AHP (a)
Rating (b)
Skor (axb)
2 144
Berdasarkan analisis faktor eksternal seperti tersaji pada Tabel 30, peluang dalam usaha budidaya yam Kampung terdiri atas: harga jual ayam Kampung , relatif tinggi dan stabil , pasar daging ayam Kampung segmented permintaan konsumen tinggi dan belum terpenuhi ; popularitas ayam Kampung budidaya regulasi perlindungan ayam Kampung dari Penanaman Modal Asing (PMA) . Permintaan konsumen tinggi dan belum terpenuhi merupakan peluang yang paling tinggi skornya ( ). Hal ini menunjukkan bahwa peluang usaha budidaya ayam Kampung sangat tinggi. Harga jual ayam Kampung relatif tinggi dan stabil. Harga jual daging ayam Kampung pedaging lebih mahal dibanding harga jual daging ayam ras. Harga daging ayam Kampung pedaging di tingkat peternak Rp. Rp3 Rp45.000/kg hidup, di Pasar Tradisional berkisar Rp70.000-90.000/kg. Selain harganya tinggi, harga jual ayam Kampung pedaging dan telur ayam Kampung relatif stabil. Hal ini berbeda dengan harga daging ayam dan telur ayam ras yang sering mengalami penurunan harga secara drastis. Pasar daging ayam Kampung segmented. Daging ayam Kampung digemari masyarakat terutama kelas menengah keatas. Daging ayam Kampung memiliki cita rasa yang khas dan dianggap lebih sehat. Pasar penyerap telur ayam Kampung juga cukup luas dari pasar tradisional, hingga pasar modern, dengan konsumen diantaranya penjual jamu, hingga industri kue dan roti. Permintaan konsumen tinggi dan belum terpenuhi. Besarnya peluang pasar ayam Kampung terlihat dari permintaan yang mencapai 2000 ekor per minggu, sementara produksi baru 10.000 per periode (1 periode = 60-70 hari).
Selain usaha pembesaran, peluang usaha pembibitan terbuka lebar. DOC yang dihasilkan setiap minggu 45 box per minggu, satu box isi 100+2 ekor atau 4.590 ekor selalu sedangkan permintaan saat ini 60 box per minggu, bahkan saat ini PT DnR Farm sedang mengembangkan pembibitan di Jasinga, rencana produksi per September 2016 sebesar 175 box per minggu. Popularitas ayam Kampung budi daya. Pemeliharaan ayam Kampung selama ini dikenal dengan cara diumbar (ekstensif), sejak ditemukannya bibit unggul ayam Kampung hasil seleksi, kini pemeliharaan ayam Kampung dilakukan dikandangkan (intensif) seperti pemeliharaan pada ayam ras pedaging. Popularitas ayam Kampung budidaya saat ini semakin dikenal oleh masyarakat, hal ini merupakan peluang besar bagi peternak untuk membudidayakan ayam Kampung. Regulasi perlindungan ayam Kampung. Usaha pembibitan, budidaya dan persilangan ayam buras hanya diperbolehkan bagi usaha kecil menengah dan koperasi (Perpres 39 Tahun 2014). Hal ini merupakan peluang besar bagi peternakan rakyat, karena industri besar yang menguasai hulu hingga hilir seperti pada ayam ras, tidak bisa masuk dalam peternakan ayam Kampung. Ancaman Ancaman dalam usaha budidaya ayam Kampung seperti tersaji ada Tabel 18 terdiri atas: kondisi perekonomian Indonesia , harga pakan dan obatobatan tinggi , adanya produk pengganti , masuknya perusahaan besar , berlakunya Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) . Ancaman yang memiliki skor paling tinggi yaitu adanya produk pengganti (0, ). Kondisi perekonomian Indonesia. Kondisi perekonomian Indonesia saat ini masih terpuruk dengan harga dollar AS sekitar Rp13.000,-, hal ini berdampak terhadap biaya operasional usaha, karena terkait dengan harga pakan dan obatobatan. Harga pakan dan obat-obatan. Pakan merupakan komponen terbesar dalam usaha peternakan ayam, sedangkan obat-obatan merupakan komponen penting dalam pemeliharaan ayam. Harga pakan dan obat-obatan dipengaruhi oleh kurs dollar, tingginya harga pakan dan obat-obatan akan sangat berpengaruh terhadap kelangsungan usaha. Adanya produk pengganti. Adanya produk pengganti seperti ayam jantan petelur, ayam super, dan akhir-akhir ini ayam colour bird yang menyerupai ayam Kampung merupakan ancaman yang paling memengaruhi usaha ayam Kampung, karena masyarakat umumnya kurang bisa membedakan ayam Kampung asli dengan yang tidak asli. Masuknya perusahaan besar. Perusahaan dengan kapasitas besar dan lengkap menjadi ancaman bagi peternak skala kecil. Berlakunya MEA. Berlakunya MEA saat ini merupakan ancaman bagi usaha budi daya ayam Kampung, dikhawatirkan adanya serbuan produk ayam yang mirip dengan ayam Kampung, seperti terjadi pada kasus impor ayam broiler. Analisis SWOT didahului dengan identifikasi posisi perusahaan/institusi melalui evaluasi nilai faktor internal dan evaluasi nilai faktor eksternal. Dengan mengetahui posisi perusahaan pada kuadran yang tepat maka perusahaan dapat mengambil keputusan dengan lebih tepat.
Penentuan posisi perusahaan didasarkan pada analisis total skor faktor internal dan faktor eksternal dengan menggunakan model matriks internal dan eksternal (Wheelen dan Hunger 2012).
Berbagai Peluang (2,46; 2,14) Kuadran I Agresif
Kuadran II Startegi diversifikasi
Kuadran IV Strategi defensif
Kekuatan Internal
Kelemahan Internal
Kuadran III Strategi turn around (berbenah diri)
Berbagai Ancaman Gambar
. Posisi strategis industri unggas ayam Kampung PT DnR Farm TOTAL SKOR FAKTOR INTERNAL 4,0
KUAT
3,0
RATA-RATA
Pertumbuhan melalui integrasi Vertikal
Pertumbuhan melalui integrasi Horizontal
Stabilitas
Pertumbuhan melalui integrasi Horizontal
2,0
LEMAH
1,0
Penciutan melalui “turn around”
BESAR
TOTAL SKOR FAKTOR EKSTERNAL
3,0
RATA-RATA
Divestasi
(2,46; 2,14) 2,0 Pertumbuhan melalui diversifikasi RENDAH Konsentrik
Pertumbuhan melalui Diversifikasi Konglomerat
Likuidasi
1,0
Gambar 3.
. Analisis matriks Internal Eksternal
Penyusunan rancangan strategi bersaing industri unggas ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm.
Perumusan strategi bersaing bertujuan menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya yang diartikan sebagai analisis lingkungan industri tempat perusahaan tersebut bersaing. Analisis lingkungan industri jauh lebih penting dan lebih menentukan aturan persaingan dibandingkan dengan analisis lingkungan umum, karena kekuatan lingkungan umum dalam memengaruhi bersifat persaingan relatif (Hubeis dan Najib 2014). Selanjutnya penyusunan matriks SWOT yang menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Menurut Marimin (2008) diagram matriks SWOT dan kemungkinan alternatif strategi yang sesuai diilustrasikan pada Tabel . Tabel 31. Matriks SWOT dan kemungkinan alternatif strategi yang sesuai IFA/EFA
OPPORTUNITIES (O)
TREATHS (T)
STRENGTHS (S) Strategi SO Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Digunakan jika perusahaan berada pada Kuadran I. Strategi ST Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman. Digunakan jika perusahaan berada pada Kuadran III.
WEAKNESSES (S) Strategi WO Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang. Digunakan jika perusahaan berada pada Kuadran II. Strategi WT Menciptakan strategi yang meninimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Digunakan jika perusahaan berada pada Kuadran IV.
Hasil perumusan strategi bersaing industri unggas ayam Kampung PT DnR Farm dijabarkan pada Tabel 32. sesuai dengan format matriks SWOT. Strategi S-O (Strenghts-Opportunities) bertujuan menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Digunakan jika perusahaan berada pada Kuadran I (Marimin 2008). Strategi SO merupakan strategi yang dirumuskan dengan mempertimbangkan kekuatan yang dimiliki PT DnR Farm untuk memanfaatkan peluang ada dengan seoptimal mungkin. Berdasarkan faktor kekuatan dan peluang yang diperoleh (Tabel 24), maka rumusan strategi SO yang dapat diterapkan untuk bersaing, yaitu: 1) Meningkatkan kuantitas dan kualitas produk. 2) Meningkatkan kerjasama dengan stakeholders. 3) Mengatur perencanaan produksi sesuai dengan kebutuhan. 4) Menyusun model kerjasama bisnis yang kuat. 5) Memperluas jaringan pemasaran dengan melakukan penetrasi pasar. Strategi W-O (Weaknesess-Opportunities) bertujuan menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang. Digunakan jika perusahaan berada pada Kuadran II (Marimin 2008). Strategi WO merupakan strategi yang dapat dilakukan untuk mengurangi efek yang muncul dari beberapa kelemahan pada PT DnR Farm dengan memanfaatkan peluang-peluang yang ada. Berdasarkan faktor kelemahan dan peluang (Tabel ), rumusan strategi WO, yaitu:
1) Meningkatkan promosi produk melalui leaflet, internet, media sosial, radio lokal, komunitas. 2) Penguatan aspek permodalan. 3) Pelatihan teknis packaging. 4) Kerjasama dengan Koperasi/UKM lainnya. 5) Meningkatkan koordinasi kerja antar karyawan. Tabel 32. Matriks perumusan strategi bersaing industri unggas ayam Kampung PT DnR Farm Internal
Kekuatan (S) S1.Visi dan misi, program dan kebijakan perusahaan. S2.Kemitraan dengan peternak kecil S3.Pelatihan budidaya ayam Kampung dengan KPMI. S4.Kerjasama dengan Balitnak.
Eksternal Peluang (O) O1.Harga jual ayam Kampung relatif tinggi dan stabil
O2.Pasar daging ayam Kampung segmented O3.Permintaan konsumen tinggi dan belum terpenuhi O4.Popularitas ayam Kampung budidaya O5.Regulasi perlindungan ayam Kampung dari Penanaman Modal Asing (PMA) Ancaman (T) T1.Kondisi perekonomian Indonesia.
T2.Harga pakan dan obatobatan tinggi T3.Adanya produk pengganti. T4.Masuknya Perusahaan besar. T5.Berlakunya Masyarakat Ekonomi Asean (MEA)
S5.Karakteristik produk . Strategi S-O Meningkatkan kuantitas dan kualitas produk (S1, S2, S4, S5, O1, O2, O3, O4, O5)
Meningkatkan kerjasama dengan stakeholders (S2, S3, S4, S5, O2, O3, O4, O5) Mengatur perencanaan produksi sesuai dengan kebutuhan (S1, S2, S5, O1, O3) Menyusun model kerjasama bisnis yang kuat (S1, S2, S3, S4, S5, O1, O2, O3, O4, O5) Memperluas jaringan pemasaran dengan melakukan penetrasi pasar (S1, S2, O3, O4, O5) Strategi S-T Menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan (S1, S5, T1, T2, T3, T4, T5) Meningkatkan mutu pelayanan bagi pelanggan (S1, S4, S5, T3, T4, T5) Memanfaatkan asosiasi untuk menghadapi persaingan (S2, S3, S4, T3, T4, T5) Menjalin hubungan baik dengan pesaing (S2, S3, T2, T4, T5) Menjaga brand image (S4, S5, T3, T4, T5)
Kelemahan (W) W1.Perusahaan masih baru. W2.Jumlah SDM sangat terbatas. W3.Belum akses terhadap sumber permodalan. W4.Sarana dan prasarana belum lengkap. W5.Distribusi masih terbatas. Strategi W-O Meningkatkan promosi produk melalui leaflet, internet, media sosial, radio lokal, komunitas (W1, W2, O1, O2, O3, O4) Penguatan aspek permodalan (W3, W4, W5, O2, O3, O4, O5) Pelatihan teknis packaging (W2, W5, O1, O2, O3) Kerjasama dengan Koperasi/UKM lainnya (W4, W5, O2, O3, O4) Meningkatkan koordinasi kerja antar karyawan (W1, W2, O2, O3, O4) Strategi W-T Meningkatkan profesionalisme SDM (W1, W2, W5, T4, T5) Memperkuat jaringan rantai supply ayam Kampung (W1, W4, W5, T1, T2, T3, T4, T5) Memantau dan mengawasi harga jual ayam Kampung (W1, W5, T1, T2) Meningkatkan penggunaan teknologi dan informasi (W1, W2, W5, T1, T5) Perbaikan sistem manajemen usaha (W1, W2, W3, W4, W5, T3, T4, T5)
Strategi S-T (Strengths-Threats) bertujuan menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman. Digunakan jika perusahaan berada pada Kuadran III (Marimin 2008). Strategi ST merupakan strategi yang dapat dilakukan PT DnR Farm untuk menghindari atau mengatasi ancaman dengan menggunakan kekuatan yang ada. Berdasarkan faktor kekuatan dan ancaman, rumusan strategi ST, yaitu: 1) Menetapkan strategi harga pasar untuk menghadapi persaingan. 2) Meningkatkan mutu pelayanan bagi pelanggan. 3) Memanfaatkan asosiasi untuk menghadapi persaingan. 4) Menjalin hubungan baik dengan pesaing. 5) Menjaga brand image. Strategi W-T (Weaknesess-Threats) bertujuan menciptakan strategi yang meninimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Digunakan jika perusahaan berada pada Kuadran IV (Marimin 2008). Srategi WT merupakan strategi yang dapat dilakukan untuk menghindari kerugian akibat kelemahan yang dimiliki PT DnR Farm, sekaligus menghindari ancaman yang datang. Berdasarkan faktor kelemahan dan ancaman, rumusan strategi WT, yaitu: 1) Meningkatkan profesionalisme SDM. 2) Memperkuat jaringan rantai supply ayam Kampung. 3) Memantau dan mengawasi harga jual ayam Kampung. 4) Meningkatkan penggunaan teknologi dan informasi. 5) Perbaikan sistem manajemen usaha. Perumusan dan penentuan prioritas strategi bersaing industri unggas ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm. Setelah mendapatkan lima alternatif strategi peningkatan daya saing PT DnR Farm berdasarkan analisis SWOT, selanjutnya pemilihan prioritas strategi peningkatan daya saing dilakukan dengan menggunakan teknik ANP. Pengambilan keputusan prioritas strategi menggunakan metode analisa perbandingan berpasangan Analytic Network Process (ANP). Ilustrasi selengkapnya disajikan pada Gambar . Model strategi daya saing usaha budidaya disusun dengan menggunakan 6 cluster yakni: (1) cluster goal; (2) cluster faktor penentu daya saing perusahaan cluster pelaku, berfungsi sebagai aktor yang berperan dalam membentuk daya saing usaha budidaya ayam Kampung; (4) cluster pendorong strategi, berfungsi sebagai pendorong strategi yang akan diterapkan; (5) cluster penghambat strategi, berfungsi sebagai penghambat strategi yang akan diterapkan; (6) cluster alternatif strategi, berfungsi sebagai alternatif strategi yang akan diterapkan. Faktor penentu daya saing perusahaan ditentukan berdasarkan pendapat Tambunan (2008), bahwa daya saing perusahaan tercermin dari daya saing produk yang dihasilkannya. Sebuah koperasi atau UKM yang memiliki daya saing tinggi dicirikan oleh sejumlah aspek internal perusahaan yang terkait dengan keenam faktor utama penentu daya saing yaitu keahlian pekerja, keahlian pengusaha, organisasi dan manajemen yang baik, ketersediaan modal, ketersediaan informasi, ketersediaan teknologi, ketersediaan input lainnya. Selain itu menurut Bappenas di luar faktor internal tersebut, daya saing perusahaan juga dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal seperti kebijakan (sosial, ekonomi, politik, dan 4.
lingkungan hidup), perubahan selera pasar atau persepsi pembeli (masyarakat) terhadap produknya. Untuk mendukung proses penentuan prioritas strategi daya saing usaha budidaya ayam Kampung perlu disiapkan elemen kunci pendorong dan penghambat strategi serta desain model strateginya. Unsur kunci pendorong ditentukan dari gabungan faktor kekuatan dan peluang, dan unsur penghambat strategi ditentukan gabungan faktor kelemahan dan ancaman (Tabel 29 dan Tabel ), kemudian disusun dengan menggunakan teknik pareto berdasarkan bobot AHP seperti disajikan pada Tabel 33 dan Tabel 34. Elemen faktor pendorong dan faktor penghambat kemudian dianalisis menggunakan ANP dengan menggabungkan pendapat 5 narasumber. Berdasarkan teknik pareto dengan mengambil persentase hingga 80 persen seperti pada Tabel , maka elemen faktor pendorong daya saing usaha budidaya ayam Kampung yaitu: (1) permintaan tinggi dan belum terpenuhi; (2) visi misi organisasi; (3) karakteristik produk; (4) harga jual relatif tinggi dan stabil; (5) pasar segmented; (6) pelatihan dengan KPMI; (7) kemitraan dengan peternak. Tabel 33. Faktor pendorong daya saing industri unggas ayam Kampung No
Faktor Pendorong Daya Saing Permintaan tinggi dan belum terpenuhi Visi organisasi Karakteristik Produk Harga jual relatif tinggi dan stabil Pasar Segmented Pelatihan dengan KPMI Kemitraan Peternak Kerjasama dengan Balitnak Popularitas ayam Kampung budidaya Regulasi terhadap PMA
Kode SWOT
Bobot AHP
Bobot Persentase
Persentase Kumulatif
O3 S1 S5 O1 O2 S3 S2 S4
84 59
O4 O5
Berdasarkan teknik pareto dengan mengambil persentase hingga 80 persen seperti pada Tabel , maka faktor penghambat daya saing usaha budidaya ayam Kampung yaitu: (1) produk pengganti; (2) SDM terbatas; (3) harga pakan dan obat-obatan; (4) sarana belum lengkap; (5) distribusi masih terbatas; (6) kondisi perekonomian; (7) perusahaan masih baru. Tabel No
. Faktor penghambat daya saing industri unggas ayam Kampung Faktor Penghambat Daya Saing Produk Pengganti SDM Terbatas Harga pakan dan obat-obatan Sarana belum lengkap Distribusi masih terbatas
Kode SWOT T3 W2 T2 W4 W3
Bobot AHP
Bobot Persentase
Persentase Kumulatif
Kondisi Perekonomian Perusahaan masih baru Masuknya Pesaing Distribusi masih terbatas Berlakunya MEA
T1 W1 T4 W5 T5
Alternatif strategi ditentukan berdasarkan matriks SWOT pada Tabel 2 yang selanjutnya dianalisis menggunakan ANP berdasarkan gabungan pendapat 5 narasumber pakar. Analisis model strategi industri unggas ayam Kampung tersaji pada Gambar 2 . Goal
Cluster 1
Menyusun Strategi Bersaing Industri Unggas Ayam Kampung 1
Faktor yang Mempengaruhi Keunggulan Bersaing Faktor
SDM Jumlah Permintaan Perusahaan Pembibitan Industri Produk Pengganti Roadmap dan bussines plan Gejolak Industri Ayam Ras
Cluster 2
2
Aktor (Pelaku yang terkait)
Aktor
Cluster 3
Produsen Retail Pemerintah Lembaga Riset Lembaga Keuangan Asosiasi
Cluster 4 Pendorong Daya Saing
Faktor Pendorong
4
Alternatif Strategi
Faktor Penghambat
Permintaan belum terpenuhi, Visi misi organisasi, Karakteristik Produk Harga jual relatif tinggi dan stabil Pasar Segmented Pelatihan dgn KPMI , Kemitraan
3
Produk pengganti SDM terbatas Harga pakan dan obat-obatan Sarana belum lengkap Distribusi masih terbatas Kondisi Perekonomian Indonesia Perusahaan masih baru
Alternatif Strategi
Cluster 5
5
Cluster 6
Meningkatkan Kuantitas dan kualitas produk Meningkatkan kerjasama dengan stakeholders Mengatur perencanaan produksi sesuai dengan kebutuhan Menyusun model kerjasama bisnis yang kuat Memperluas jaringan pemasaran dengan penetrasi pasar
Keterangan: □ cluster ■ node dalam cluster → ↔ koneksi feedback antar cluster.
koneksi searah antar cluster,
Gambar 2 . Kerangka ANP strategi bersaing industri unggas ayam Kampung PT DnR Farm Keterangan jenis koneksi pada Gambar 2 tersaji pada Tabel Tabel No.
.
. Keterangan jenis koneksi pada model ANP Jenis Koneksi Hirarki Hirarki Hirarki Umpan balik
Perbandingan Berpasangan Cluster 1 dan Cluster 2 Cluster 2 dan Cluster 3 Cluster 3 dan Cluster 6 Cluster 4 dan Cluster 5
Gambar
Maksud
Mengetahui faktor penentu daya saing yang paling berperan dalam menyusun strategi daya saing Mengetahui peran faktor penentu daya saing terhadap aktor
Mengetahui peran aktor terhadap alternatif strategi 1. Mengetahui peran faktor pendorong terhadap alternatif strategi
Umpan balik
Cluster 5 dan Cluster 6
2. Mengetahui peran alternatif strategi terhadap faktor pendorong 1. Mengetahui peran faktor penghambat terhadap alternatif strategi 2. Mengetahui peran alternatif strategi terhadap faktor penghambat
Gambar 2 . Model penyusunan strategi bersaing berdasarkan AHP dan ANP
Gambar 2 . Model ANP antara alternatif strategi dengan faktor pendorong dan penghambat daya saing
Gambar 2 . Peran faktor yang memengaruhi daya saing industri unggas ayam Kampung Berdasarkan hasil perhitungan AHP (Gambar 2 ), faktor-faktor yang daya saing industi unggas ayam Kampung PT DnR Farm yaitu SDM (0,36298), jumlah permintaan (0,22236), perusahaan pembibitan (0,11354), produk pengganti roadmap dan bussines plan (0,1498), iklim usaha yang kondusif
Gambar
. Peran aktor dalam strategi bersaing industri unggas ayam Kampung
Berdasarkan metode AHP pengaruh aktor terhadap industri unggas disajikan pada Gambar 30 dengan rincian nilai: produsen ); ritel ); (3) pemerintah (0, ); (4) lembaga riset ( lembaga keuangan ( ), Asosiasi ( ). Aktor yang paling berperan terhadap industri unggas ayam Kampung adalah produsen yang disusul oleh pemerintah, lembaga riset, ritel, lembaga keuangan, dan terakhir asosiasi. Produsen meliputi perusahaan, peternak mitra merupakan aktor utama dalam menghasilkan produk unggas ayam Kampung yang berdaya saing. Pemerintah memiliki peranan penting dalam memengaruhi daya saing IKM. Pemerintah tidak secara langsung memengaruhi naik turunnya bisnis, namun wewenangnya akan kebijakan publik bisa mengurangi hambatan maupun memberi dukungan kepada IKM. Beberapa hal yang terkait diantarannya penjaminan keamanan, birokrasi perizinan, pajak, sosialisasi peraturan usaha. Lembaga riset memiliki peranan penting dalam kemajuan ilmu dan teknologi. Dalam industri perunggasan lembaga riset berperan dari pembibitan, pemeliharaan, teknologi pakan, penanggulangan penyakit sampai produk olahan berbahan baku unggas. Lembaga keuangan diperlukan pelaku usaha untuk memenuhi kebutuhan permodalan. Skema pembiayaan yang mudah diakses dapat membantu pelaku usaha IKM dalam menjalankan usahanya. Kapabilitas finansial merupakan suatu kemampuan keuangan yang dimiliki IKM dalam menjalankan bisnisnya. Sumber permodalan yang ada dan sumber kredit usaha yang dapat diakses merupakan faktor yang dapat kuat lemahnya kapabilitas finansial IKM. Idealnya suatu usaha memiliki kemampuan finansial yang kuat maka daya saingnya akan tinggi karena akan lebih stabil secara keuangan. Asosiasi memiliki peran penting dalam menyalurkan aspirasi para peternak kepada pemerintah dan menjalin kerjasama antar peternak dan stakeholders dalam rangka mengembangkan usaha. Prioritas klaster faktor pendorong daya saing
Hasil analisis berdasarkan ANP dari cluster faktor pendorong daya saing, faktor penghambat daya saing dan alternatif strategi disajikan pada Gambar . Berdasarkan hasil tersebut prioritas pendorong daya saing yaitu (1) permintaan tinggi dan belum terpenuhi (0,20224), (2) visi misi organisasi (0,17439), (3) karakteristik produk (0,0894), (4) harga jual relatif tinggi dan stabil (0,1836), (5) pasar segmented (0,1233), (6) pelatihan dengan KPMI (0,0943), (7) kemitraan
Gambar 31. Hasil ANP pada klaster faktor pendorong daya saing industri unggas ayam Kampung PT DnR Farm Prioritas Klaster Faktor Penghambat Prioritas penghambat daya saing yang harus diperhatikan berdasarkan berturut-turut yaitu: (1) produk pengganti (0,0969), ANP seperti pada Gambar (2) SDM terbatas (0,2290), (3) harga pakan dan obat-obatan (0,1993), (4) sarana belum lengkap (0,1658), (5) distribusi masih terbatas (0,13477), (6) kondisi perekonomian (0,0868), (7) perusahaan masih baru (0,0872). SDM merupakan faktor yang paling industri unggas ayam Kampung. Faktor SDM meliputi keahlian pengusaha dan karyawan. Untuk dapat bersaing diperlukan SDM yang siap dan trampil. Kualitas dari karyawan /pekerja yang merupakan SDM dalam perusahaan akan menentukan kemampua perusahaan untuk dapat bersaing dengan kompetitor lainnya. Pekerja dengan ketrampilan tinggi akan dapat menghasilkan produk yang berkualitas bagi perusahaan. Hal tersebut sejalan dengan pendapat Hubeis (2013) bahwa manusia merupakan faktor dominan dalam kegiatan produksi maupun daya saing, karena berperan sebagai pilar penyangga dan penggerak roda kegiatan organisasi apapun untuk berkembang dan maju. Oleh karena itu, tersedianya manusia sebagai tenaga kerja (SDM), baik tenaga terdidik maupun tenaga terlatih di sektor industri yang berasal dari dalam dan luar kota dengan biaya relatif mahal maupun murah, serta tingkat ketersediaan (banyak/sedikit) menjadi hal sangat penting dalam melakukan transformasi bahan menjadi barang/jasa yang dikehendaki industri.
Gambar
. Hasil ANP klaster faktor penghambat daya saing industri unggas ayam Kampung PT DnR Farm
Prioritas Klaster Alternatif Strategi Prioritas klaster alternatif strategi daya saing berdasarkan analisis ANP didapatkan seperti Gambar secara berturut-turut yaitu: (1) meningkatkan ), (2) meningkatkan kerjasama dengan kuantitas dan kualitas produk ( stakeholders (0,1813), (3) mengatur perencanaan produksi sesuai dengan kebutuhan (0,20666), (4) menyusun model kerjasama bisnis yang kuat (0,1852), (5) memperluas jaringan pemasaran dengan penetrasi pasar (0,1369).
Gambar
. Hasil ANP klaster alternatif strategi daya saing industri unggas ayam Kampung PT DnR Farm
Tabel 36. Hasil Analytic Network Process No. Keterangan
Nilai
Faktor Pendorong Permintaan belum terpenuhi Visi misi organisasi Karakteristik organisasi Harga jual relatif tinggi dan stabil Pasar segmented Pelatihan dengan KPMI Kemitraan Faktor Penghambat Produk pengganti SDM terbatas Harga pakan dan obat-obatan Sarana belum lengkap Distribusi masih terbatas Kondisi perekonomian Indonesia Perusahaan masih baru Alternatif Strategi Meningkatkan kualitas dan kualitas produk Meningkatkan kerjasama dengan stakeholders Mengatur perencanaan produksi sesuai kebutuhan Menyusun model kerjasama bisnis yang kuat Memperluas jaringan pemasaran
0 20224
0 22904
0 28978
5 HASIL DAN PEMBAHASAN Faktor-faktor yang Memengaruhi Daya Saing Industri Unggas Ayam Kampung Menurut Porter (1998) suatu negara memperoleh keunggulan daya saing atau competetive advantage (CA) jika perusahaan yang ada di negara tersebut kompetetitif. Daya saing suatu negara ditentutkan oleh kemampuan suatu industri dalam melakukan inovasi dan meningkatkan kemampuannya. Perusahaan memperoleh CA karena tekanan dan tantangan. Perusahaan menerima manfaat dari adanya persaingan di pasar domestik, perusahaan domestik yang agresif, dan pasar lokal yang memiliki permintaan tinggi. Perbedaan dalam nilai-nilai nasional, budaya, struktur ekonomi, institusi dan sejarah memberikan kontribusi pada keberhasilan persaingan. Teori Berlian Porter (1998) terdiri atas empat determinan (faktor-faktor yang menentukan) National Competitive Advantage (NCA). Faktor-faktor tersebut yaitu: faktor kondisi, kondisi permintaan, industri terkait dan industri pendukung, serta persaingan industri. Selain keempat faktor, terdapat dua faktor yang memiliki pengaruh pada kedua determinan tersebut, yaitu pemerintah dan kesempatan.
Atribut yang memiliki nilai tertinggi pada Gambar yaitu sumber daya manusia (SDM) bernilai (4,00), sumber daya alam (SDA) dan lingkungan (4,00), jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembeli (4,00), usaha pembibitan (4,0), industri produk pengganti (4,0), program dan kebijakan pengembangan ayam Kampung (4,0), iklim usaha yang kondusif (4,0), sedangkan nilai atribut terendah yaitu infrastruktur (2,8), sumberdaya modal (2,8), integrasi indusrti pemasok (2,8), perusahaan sejenis dengan kapasitas lebih besar (2,8), fasilitasi ekspor (2,8). Faktor-faktor yang memengaruhi industri unggas ayam Kampung sebagai berikut: 1. Faktor kondisi Faktor kondisi mengacu pada input yang digunakan oleh industri perunggasan untuk menghasilkan produk berdaya saing. Unsur-unsur penting yang menjadi faktor kondisi dalam industri perunggasan yaitu infrastruktur, sumber daya manusia (SDM), sumber daya modal, sumber daya alam dan lingkungan, serta teknologi. a. Infrastruktur Kondisi infrastruktur berupa sarana prasarana jalan, moda transportasi, bangunan kandang, air bersih dan energi di lokasi PT DnR Farm saat ini yang tersedia dengan baik dan memadai. Nilai atribut infrastruktur memiliki nilai rendah (2,8), dimungkinkan karena kondisi saat ini infrastruktur sudah tersedia dengan baik dan bukan merupakan permasalahan utama. b. Sumber daya manusia Sumber daya manusia (SDM) memiliki peranan sangat penting dalam daya saing baik bersifat global, nasional maupun perusahaan. Dalam Global Competitiveness Report World Economic Forum (WEF), peringkat Indonesia turun dari urutan ke 34 menjadi ke 37 dari 140 negara (WEF 2015). Untuk memenuhi kebutuhan SDM di PT DnR Farm merekrut karyawan sesuai dengan kebutuhan dan keahlian. Berdasarkan Tabel , sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat memengaruhi keunggulan bersaing industri unggas ayam Kampung Faktor SDM merupakan faktor terpenting dalam penentu daya saing UKM. Faktor SDM meliputi keahlian atau kapasitas dari para pekerja dan pengusaha/pemilik usaha. Keahlian pekerja merujuk pada kapasitas terkait teknik produksi, teknik pemasaran, serta kapasitas penelitian dan pengembangan. Keahlian pengusaha mencakup wawasan bisnis, terutama wawasan bisnis yang dijalankan dan lingkungan eksternalnya (Bappenas 2013). Menurut Shadid (2007), kreativitas dan wawasan bisnis seorang pengusaha dapat membentuk kemampuan pengusaha melakukan inovasi. c. Sumber daya modal Modal pada umumnya menjadi permasalahan klasik bagi industri kecil menengah (IKM). PT DnR Farm tidak menggunakan modal dari perbankan. PT DnR Farm dalam melaksanakan usahanya menggunakan modal sendiri, dan untuk memenuhi kebutuhan permodalan lainnya menjalankan kemitraan dengan peternak mitra atau lembaga lain sesuai akad musyarakah. Salah satunya dengan Koperasi Pondok Pesantren
2.
Darul Fallah bekerjasama dalam hal penyediaan lahan, bangunan dan peralatan Rumah Potong Unggas (RPU). Program kemitraan dengan peternak mitra dinamakan RITA (Rekan Investasi Ternak Anda). RITA adalah program kerjasama kemitraan peternakan Ayam Kampung Asli yang kegiatan utamanya adalah membeli bibit Ayam Kampung, memeliharanya hingga layak jual, kemudian dan menjual di pasar. Pembagian hasil 40% untuk pemodal, serta 40% untuk pengelola (DnR Farm) dan 20% untuk pekerja kandang. Sumber daya alam dan lingkungan d. Sumberdaya alam dan lingkungan memiliki peran penting dalam sebuah usaha terutama usaha yang terkait dengan mahluk hidup. Keberhasilan sebuah usaha peternakan ayam dipengaruhi oleh sumber daya alam dan lingkungan (Tabel 1 ). Sejalan dengan hal tersebut lokasi PT DnR Farm terletak di daerah dataran tinggi Bogor. Kondisi tanah, air dan lingkungan mendukung. Sekitar lokasi peternakan terdapat beberapa peternakan ayam, pesawahan dan hortikultura. e. Teknologi Sumber daya ilmu pengetahuan dan teknologi sangat menentukan kemajuan suatu industri. Ketersediaan sumber-sumber pengetahuan dan teknologi dapat bersumber dari lembaga lain seperti perguruan tinggi, lembaga riset, literatur bisnis dan ilmiah, basis data, laporan penelitian, asosiasi, balai penelitian, serta sumber pengetahuan dan teknologi lainnya. PT DnR Farm melakukan kerjasama dengan Balitnak Ciawi dalam hal penyediaan bibit ayam KUB dan pelatihan teknik inseminasi buatan (IB). Teknologi berperan penting bagi keberlangsungan usaha budidaya ayam Kampung. Proses pembibitan untuk menghasilkan DOC, sistem perkandangan (kandang inkubator, kandang panggung mini, dan kandang postal), perlengkapan pendukung seperti induk buatan (brooder), pelingkar (chick guard), tempat pakan (feeder), tempat minum (waterer), alat penyuci hama, alat penerangan, mesin tetas, alat kemasan, biosecurity, dan alat penampung limbah. Faktor Permintaan a. Jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembeli Kebutuhan daging ayam Kampung dari tahun ke tahun di berbagai daerah mengalami peningkatan, perkembangan konsumsi ayam buras dan meningkat menjadi 0,57 0,54-0,56 kg/kapita/tahun (2010Hal ini menunjukkan permintaan daging ayam kg/kapita/tahun. Kampung cukup tinggi. b. Bermunculannya kuliner ayam Kampung Produk ayam Kampung saat ini sedang digemari oleh penikmat kuliner. Rasanya yang khas serta adanya kesadaran masyarakat terhadap pola konsumsi makanan dan saat ini mendorong tumbuhnya kuliner ayam Kampung. c. Harga jual ayam Kampung relatif tinggi dan stabil Harga jual daging ayam Kampung lebih mahal dibandingkan dengan daging ayam ras, di tingkat peternak harga ayam Kampung pedaging
3.
berkisar Rp36.000/0,5-0,7kg, dan di Pasar Tradisional Rp70.00090.000/kg. d. Popularitas ayam Kampung budidaya Ayam Kampung budidaya merupakan ayam Kampung yang dipelihara secara intensif seperti ayam ras. Dengan ditemukannya Ayam KUB, maka beternak ayam Kampung intensif semakin diminati. PT DnR Farm secara rutin menyelenggarakan pelatihan budidaya ayam Kampung terhadap calon wirausaha baru. e. Preferensi konsumen Preferensi konsumen merupakan pilihan suka tidak suka seseorang terhadap produk yang dikonsumsi. Preferensi konsumen menunjukkan kesukaan konsumen dari berbagai pilihan yang ada. Preferensi konsumen terhadap ayam Kampung cukup tinggi, mengingat konsumen menyukai ayam Kampung karena rasanya yang khas, berbeda dengan ayam ras, sehingga pasar ayam Kampung tersegmentasi. Faktor industri terkait dan industri pendukung Industri terkait merupakan industri terdekat yang secara langsung berhubungan dengan industri inti. Industri-industri yang secara langsung berkaitan dengan usaha budidaya ayam Kampung adalah pemasok input dan bahan baku, serta retail dan food industry. Sementara industri pendukung terdiri dari lembaga-lembaga yang secara tidak langsung menyokong kelangsungan kegiatan usaha industri inti. Dalam bisnis ini, industri pendukung terdiri dari lembaga penelitian, asosiasi-asosiasi, lembaga pemerintahan dan lembaga-lembaga keuangan.
a.
b.
Perusahaan pakan ternak Pakan merupakan komponen terbesar dalam pemeliharaan unggas termasuk ayam Kampung. Usaha ayam ras merupakan usaha yang memiliki harga output dan input sangat sensitif, karena - % komponen usaha ayam ras berasal dari pakan ternak. Pakan ternak yang digunakan merupakan komponen biaya terbesar, dikarenakan bahan pakan ternak berasal dari jagung dan bungkil kedelai tergantung pada impor sehingga memiliki ketergantungan terhadap harga komoditas jagung dan kedelai internasional (Arli et al., Pakan ayam Kampung budidaya sama halnya dengan pakan ayam ras, diberikan sesuai dengan masa pemeliharaan (starter, grower, layer) dan diberikan tambahan limbah makanan seperti sisa nasi rumah, sayuran dan ikan. Belum tersedianya pakan khusus bagi ayam Kampung budidaya, menimbulkan ketergantungan perusahaan unggas ayam Kampung terhadap perusahaan pakan ternak ayam ras menjadi sangat tinggi. PT DnR Farm masih tergantung dari perusahaan pakan ternak besar seperti PT Charoen Phokpan, PT Jafpa, dan PT. Gold Coin. Perusahaan obat-obatan Ayam Kampung dikenal memiliki daya tahan tubuh tinggi terhadap penyakit dibanding ayam ras. Namun demikian kewaspadaan terhadap penyakit yang biasa menyerang ayam harus diutamakan. Kewaspadaan
c.
d.
e.
4.
meliputi pengobatan ayam yang sakit dengan tepat dan pencegahan misalnya dengan vaksinasi, sanitasi dan pemeliharaan yang baik. Suplemen, obat-obatan, vaksin, probiotik dan herbal merupakan usaha pendukung beternak ayam Kampung. Suplemen, obat-obatan, vaksin dan probiotik didapatkan dari perusahaan obat-obatan, sedangkan herbal merupakan jamu yang diracik sendiri. PT DnR Farm mendapatkan obat-obatan dari PT Romindo. Usaha pembibitan Pemerintah melalui Perpres Nomor 39/2014 mengatur bahwa pembibitan dan budidaya ayam buras serta persilangannya diperuntukkan bagi koperasi dan UMKM. Dengan adanya Perpres ini, perusahaan besar dan Penanaman Modal Asing (PMA) tidak bisa masuk dalam usaha pembibitan ayam Kampung. Sementara itu permintaan terhadap ayam Kampung tinggi, disisi lain ketersediaan bibit ayam Kampung terbatas. Saat ini perusahaan pembibitan ayam Kampung besar antara lain PT Ayam Kampung Indonesia (PT. AKI), PT Warso Unggul Gemilang. Usaha pembibitan ini sangat penting keberadaannya mengingat pemerintah sedang mendorong usaha ternak ayam Kampung tidak lagi skala rumah tangga kedalam skala industri. Horeka (Hotel, Restoran, dan Katering) Hotel, restoran, katering, ataupun rumah makan merupakan industri terkait yang sangat berperan dalam pemasaran produk ayam Kampung. Horeka biasanya lebih selektif dalam menerima hasil panen, umumnya meminta ukuran tepat dan seragam.
Petani mitra Peternak yang dijadikan mitra adalah para peternak yang berada di daerah sekitar peternakan dan peternak wirausaha baru hasil pelatihan dengan Komunitas Pengusaha Muslim Indonesia (KPMI). Faktor persaingan industri a. Tingkat persaingan di industri perunggasan Tingkat persaingan industri terjadi apabila perusahaan menganggap para pesaingnya adalah semua perusahaan yang membuat produk atau kelas produk yang sama. b. Strategi pesaing Dalam strategi pemasaran perusahaan tidak hanya memperhatikan kebutuhan konsumen, tetapi juga strategi pesaing. Strategi pesaing diperlukan sebelum perusahaan melakukan strategi kompetitif. Untuk itu perusahaan harus memperoleh semua informasi tentang pesaingnya. c. Integrasi industri pemasok Kekuatan pemasok berpengaruh terhadap proses produksi sebuah industri, terlebih jika jumlah pemasok bahan baku tidak banyak, lokasi pemasok jauh, dan produk substitusi sangat sedikit, maka pemasok menetapkan harga yang tidak rendah. Untuk menghindari tingginya biaya, perusahaan harus mempunyai kemampuan untuk meracik pakan dan mengurangi biaya distribusi.
d.
5.
Perusahaan sejenis dengan kapasitas lebih besar dan lebih lengkap Perusahaaan sejenis dalam industri yang sama dapat diangggap sebagai pesaing ataupun mitra dalam bisnis yang dijalankan. Pesaing dalam industri sejenis berperan dalam meningkatkan keunggulan bersaing. Pesaing dapat meningkatkan kemampuan perusahaan dengan diferensiasi sebagai tolok ukur perbandingan (Porter 1994). e. Industri produk pengganti Semua industri menghadapi ancaman substitusi. Substitusi adalah proses suatu produk atau jasa menggantikan yang lain dalam melakukan satu atau beberapa fungsi tertentu bagi pembeli (Porter 1994). Faktor peranan pemerintah Pemerintah merupakan aspek sangat penting dalam menentukan mutu daya saing suatu bangsa. Peranan pemerintah tercermin melalui kebijakan, regulasi, maupun dukungan terhadap upaya-upaya pengembangan suatu bisnis. Usaha ayam Kampung dilindungi oleh pemerintah melalui kebijakan pemerintah dalam Perpres No. 39/2014 bahwa usaha ayam Kampung dikembangkan oleh peternakan rakyat. a. Mengatur tataniaga yang adil Pemerintah berperan penting dalam mengatur tataniaga bisnis perunggasan. Kasus pada industri unggas ayam ras yang diakibatkan kelebihan pasokan DOC, sehingga menyebabkan ketidakseimbangan supply dan demand. Adanya produk impor yang masuk, telah menekan harga di tingkat peternak. Maka hal ini membutuhkan peran pemerintah mengatur tataniaga agar terjadi keseimbangan dan peternak tidak dirugikan.
b.
Ketersediaan bibit ayam Kampung Usaha pembibitan ayam lokal saat ini kurang berkembang. Pemeliharaan ayam lokal memerlukan waktu 65-70 hari untuk mencapai berat 1 kg/ekor, sementara ayam ras memerlukan waktu sebulan. Untuk mendukung kebijakan pemerintah dalam pemenuhan kebutuhan pangan dilakukan pengembangan unggas lokal, dimana pemerintah harus menjamin ketersediaan bibit. Perpres Nomor 39/2014, menjelaskan usaha pembibitan hanya boleh dilakukan oleh koperasi dan UKM perlu ditinjau kembali, karena menghambat usaha pembibitan yang membutuhkan dana besar, padahal koperasi dan belum mampu menghasilkan bibit ayam Kampung unggul dalam jumlah banyak. Untuk itu diperlukan kebijakan khusus untuk pembibitan misalnya oleh Badan Usaha Milik Negara (BUMN). c. Roadmap dan bussines plan pengembangan ayam Kampung Untuk mendukung pengembangan ayam Kampung atau ayam lokal diperlukan roadmap dan bussines plan yang jelas, atau tidak hanya berupa program. d. Proteksi produk dalam negeri dari ancaman produk impor Terbukanya pasar unggas dalam negeri telah menimbulkan kekhawatiran peternak ayam, baik ayam ras maupun ayam Kampung. Masuknya produk unggas impor menjadi ancaman bagi industri
perunggasan. Pemerintah perlu melindungi peternak dengan mengeluarkan regulasi agar produk impor tidak membanjiri pasar unggas dalam negeri. e. Fasilitasi ekspor Untuk menjadi komoditas ekspor, produk ayam Kampung harus mempunyai daya saing dan memenuhi standar ekspor. Pemerintah berperan meningkatkan daya saing ayam Kampung dan produknya, walaupun saat ini fasilitasi ekspor ayam Kampung belum diperlukan. 6. Faktor Peranan Kesempatan Faktor kesempatan dapat memberikan dampak nyata, meskipun tidak dapat diprediksi dengan tepat keberadaan dan pergerakannya, misalnya bencana alam, wabah penyakit. a. Iklim usaha kondusif Iklim usaha kondusif mampu memberikan kesempatan kepada seluruh pelaku usaha untuk berkembang secara wajar. Dalam iklim usaha kondusif, keberhasilan usaha semata-mata dipengaruhi oleh kemampuan pengusaha untuk bersaing dengan pengusaha lain untuk memanfaatkan peluang. Disisi lain, tambahan biaya yang tinggi untuk birokrasi dan biaya tak terduga dapat mengakibatkan peningkatan biaya produksi (Tangendjaja b). b. Kasus flu burung Flu burung yang terjadi pada tahun 2004 berdampak pada banyaknya ayam ras yang mati, sementara ayam Kampung relatif bertahan. Keadaan ini mendorong masyarakat mengkonsumsi ayam Kampung. c.
Gejolak industri ayam ras Terjadinya gejolak industri ayam ras merupakan bencana bagi petrnak ayam ras, namun di satu pihak menciptakan kesempatan bagi peternak ayam Kampung dalam memanfaatkan peluang tersebut. d. Ditemukannya bibit ayam Kampung Peternakan ayam Kampung selama ini dilakukan secara ekstensif, usaha sampingan, dan mempunyai produktivitas rendah sehingga perkembangannya lambat. Dengan ditemukannya ayam KUB dengan masa panen 65-70 hari, maka peluang usaha budidaya ayam Kampung terbuka luas. e. Proteksi unggas lokal dari perusahaan besar dan PMA Adanya proteksi usaha pembibitan, persilangan dan budidaya unggas lokal hanya untuk koperasi dan UKM (Perpres 39/2014) telah membuka kesempatan bagi koperasi dan UKM bergerak dalam usaha ayam Kampung.
Posisi Strategis Industri Unggas Ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm Berdasarkan matriks pada Tabel dan Tabel , nilai total skor IFAS = dan EFAS = , , dengan demikian posisi strategis perusahaan berada
pada kuadran I (Gambar 24). Hal ini menurut Marimin (200 ) menandakan situasi perusahaan saat ini sangat menguntungkan, perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan untuk perusahaan yang berada pada posisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy). Selanjutnya untuk mempertajam analisis maka digunakan analisis Internal . Berdasarkan matriks internal eksternal, Eksternal seperti pada Gambar perusahaan dalam pertumbuhan dengan strategi yang disarankan yaitu integrasi horizontal. Menurut (Rangkuti 2015) strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi lain, dan meningkatkan jenis produk dan jasa. Perusahaan yang berada pada sel V atau moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi tujuannnya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. Berdasarkan posisi strategis perusahaan (Gambar 2 ), PT DnR Farm berada pada kuadran I yang artinya strategi S-O yang digunakan untuk menyusun alternatif strategi, dan berdasarkan matriks Internal-Eksternal (Gambar ) PT DnR Farm berada pada sel V yaitu strategi pertumbuhan melalui integrasi horisontal. Integrasi horisontal dapat didefinisikan sebagai strategi perusahaan yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing. Strategi ini dapat digunakan ketika perusahaan bersaing di industri yang sedang berkembang. Dengan demikian integrasi horisontal dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keunggulan bersaing. Penerapan strategi ini perlu memerhatikan apakah perusahaan dapat menjadi kekuatan monopoli tanpa melanggar peraturan pemerintah. Selain itu, perusahaan juga perlu memerhatikan apakah memiliki sumber daya yang cukup untuk melakukan ekspansi (Hubeis dan Najib 2014).
Perumusan Strategi Bersaing Industri Unggas Ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm Berdasarkan matriks perumusan strategi Tabel , Gambar 2 , dan Gambar 2 , maka perumusan startegi bersaing PT DnR Farm dijelaskan sebagai berikut: 1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produk. Strategi ini bertujuan untuk menangkap peluang harga ayam Kampung yang relatif tinggi dan stabil. Meningkatkan kuantitas produk dapat dilakukan dengan cara meningkatkan kapasitas produksi DOC, produksi pembesaran ayam Kampung pedaging, daya tampung RPU. Meningkatkan kualitas produk dapat dilakukan dengan cara pengendalian hama dan penyakit, sanitasi, otomatisasi RPU, sertifikat NKV, pengadaan cold storage. 2. Meningkatkan kerjasama dengan stakeholders. Strategi ini bertujuan untuk memperkuat posisi perusahaan dalam menghadapi persaing untuk meraih peluang yang ada. Stakeholders menurut
3.
4.
Freeman (1984) merupakan individu atau kelompok yang bisa dan/atau dipengaruhi oleh organisasi sebagai dampak dari aktivitas-aktivitasnya. Stakeholders atau pemangku kepentingan yang terkait dengan industri unggas ayam Kampung antara lain: pemerintah, lembaga riset, konsumen/retail, lembaga keuangan, asosiasi, pemasok. Chariri dan Ghazali (2007) mengatakan bahwa perusahaan bukanlah entitas yang hanya beroperasi untuk kepentingannya sendiri namun harus memberikan manfaat bagi stakeholders-nya (shareholders, kreditor, konsumen, supplier, pemerintah, masyarakat, analis dan pihak lain). Pemerintah perlu duduk bersama dengan pelaku usaha, untuk mengkomunikasikan apa yang dibutuhkan masyarakat secara bersama, memberikan gambaran rencana kerja pemerintah yang terkait dengan kepentingan publik. Dengan demikian terjadi komunikasi dua arah, sehingga kemungkinan adanya kerjasama antara pemerintah dengan perusahaan menjadi terbuka semakin lebar, sehingga tidak terjadi overlapping program antara pemerintah dan perusahaan. Mengatur perencanaan produksi sesuai dengan kebutuhan. Strategi ini bertujuan untuk memenuhi permintaan konsumen yang tinggi dan belum terpenuhi. Perencanaan produksi sesuai dengan kebutuhan pasar/pelanggan untuk menghindari terjadinya down time. Strategi ini dapat dilakukan apabila perusahaan mengetahui terlebih dahulu informasi kebutuhan suplai, jadwal pengiriman, berat yang dibutuhkan, lokasi pengiriman dan persyaratan-persyaratan lainnya. PT DnR Farm dapat menerapkan sistem produksi berkesinambungan. Sistem ini dilakukan dengan cara membuat beberapa angkatan produksi. Tiap angkatan dirancang waktu dan jumlah ayam agar sesuai dengan pangsa pasar yang tepat. Pembangunan kandang, jumlah ayam yang ada di dalamnya, dan waktu pemeliharaan disesuaikan dengan saat pemasaran yang diterima oleh pasar atau yang telah disepakati antara peternak dengan pembeli. Durasi setiap angkatan dibatasi maksimal 2,5 bulan. Menyusun model kerjasama bisnis yang kuat. Strategi ini bertujuan untuk menangkap peluang dengan menyusun model strategi bisnis. Model strategi bisnis yang dapat dilakukan seperti model kerja aliansi strategi (strategic alliance). Aliansi strategi dilakukan untuk memastikan tata kelola rantai supplai yang lebih baik sehingga efektif dan efisien. Aliansi strategi dapat dilakukan dengan perusahaan yang terkait dalam rantai suplai. Model kerja aliansi strategi seperti pada Gambar .
Perusahaan Transportasi
Konsumen (HOREKA)
Kelompok Peternak Ayam Broiler
Pembibit Ayam Kampung
RPA DnR Farm & Kopontren Darul Fallah
Kelompok Peternak Ayam Pejantan
Pembibit Ayam Pejantan
Penyedia Sapronak
Pembibit Ayam Kampung
Gambar 3 . Model kerjasama bisnis PT DnR Farm
5.
Keuntungan strategi aliansi antara lain produk dibuat sesuai standar yang diinginkan oleh pelanggan, sumberdaya didekasikan khusus untuk memenuhi permintaan pelanggan, harga yang tetap untuk periode yang ditetapkan. , dalam rangka memenuhi kebutuhan modal para Berdasarkan Gambar peternak dan perusahaan dapat membentuk koperasi simpan pinjam syariah sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Memperluas jaringan pemasaran dengan melakukan penetrasi pasar. Strategi ini dimaksudkan untuk meningkatkan keuntungan dengan menggunakan peluang yang ada. Strategi pengembangan bisnis akan perusahaan untuk dapat bersaing di dalam industrinya. Salah satu pengembangan bisnis yang dapat dilakukan dalah ekspansi pasar atau penetrasi pasar baru. Memperluas jaringan pemasaran dengan melakukan penetrasi pasar diantaranya dapat dilakukan dengan pemasaran karkas ayam Kampung ke pasar modern dan membuka pasar baru DOC ke luar Pulau Jawa.
Prioritas Strategi Bersaing Industri Unggas Ayam Kampung Prioritas alternatif strategi bersaing berdasarkan analisis ANP pada Tabel adalah meningkatkan kuantitas dan kualitas produk. Prioritas faktor pendorong yang paling mempengaruhi alternatif strategi adalah jumlah permintaan belum terpenuhi. Prioritas faktor penghambat yang paling mempengaruhi alternatif strategi adalah jumlah SDM yang terbatas (0,20224). Untuk meningkatkan kualitas dan kualitas produk ayam Kampung, hal-hal yang perlu diperhatikan bibit ayam Kampung, teknologi pakan, perkandangan, dan pengendalian penyakit. Menurut Elisabeth dan Rusdiana (2012) teknologi pemeliharaan merupakan faktor yang menentukan dalam usaha ayam Kampung.
Teknologi ini meliputi: teknologi perbibitan, pakan dan pengendalian penyakit. Ketersediaan dan dukungan teknologi, dan pengendalian penyakit diharapkan dapat meningkatkan produksi dan produktivitas ayam Kampung. Perbaikan kualitas dan kuantitas pakan, vaksinasi ND dan pencegahan penyakit lainnya, serta sanitasi kandang secara teratur dapat mengurangi mortalitas ayam Kampung. Implementasi Strategi Tahapan penting setelah perumusan strategi selesai adalah implementasi strategi. Implementasi membutuhkan keterampilan manajerial yang berbeda dengan dengan perumusan strategi. Isu-isu pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan sistem informasi manajemen (SIM) merupakan faktor sentral dalam implementasi strategi secara efektif (Hubeis dan Najib 2014). Implikasi manajerial dalam strategi bersaing industri unggas ayam Kampung dengan studi kasus PT DnR Farm dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Aspek Pembinaan Dalam rangka mengembangkan dan meningkatkan produksi ayam buras nasional maka diperlukan sosialisasi dan pembinaan mengenai beternak ayam KUB seperti halnya yang dilakukan PT DnR Farm. Peternak diberikan pemahaman mengenai keunggulan beternak ayam KUB seperti: – produksi telur tinggi henday 44– puncak produksi 65– produksi telur/tahun 180 butir – konsumsi pakan 80-85 gram – sifat mengeram 10% dari total populasi – umur pertama bertelur 20-22 minggu – bobot telur 35-45 gram dan konversi pakan 3,8. (Sartika 2013). Peternak diberikan pemahaman mengenai analisis usaha budidaya ayam Kampung, bahwa Usaha budidaya ayam Kampung dapat diaplikasikan dalam skala mikro, kecil, menengah. Berikut analisis usaha ayam Kampung pedaging dengan menggunakan DOC dari PT DnR Farm (Udjianto 2016). Berikut contoh analisis usaha ayam Kampung untuk usaha mikro dengan mengadopsi usaha budidaya di PT DnR Farm (Udjianto 2016). Analisis usaha tersebut dapat disesuaikan sesuai dengan skala usaha.
Analisis Usaha Ayam Kampung Pedaging Asumsi Usaha dilakukan di lahan milik pribadi. Kandang dibuat dari rangka kayu kaso, genting plentong, dinding batu bata dan kawat ram, serta lantai semen. Usaha dimulai dengan membeli DOC pedaging dari peternak lain. Jumlah DOC pedaging yang akan dibesarkan 1000 ekor. Satu periode pembesaran selama 2,5 bulan (75 hari). Satu siklus budi daya selama 75 hari ditambah 7 hari masa kosong kandang. Periode dalam satu tahun adalah 4,8 kali.
Tingkat kematian 2%. Bobot panen rata-rata 1 kg per ekor. Pakan yang digunakan pakan pabrik dan pakan campuran buatan sendiri. Masa pakai kandang pembesaran selama 5 tahun (24 periode). Masa pakai pemanas gasolek selama 5 tahun (24 periode). Masa pakai terpal 1 tahun (4,8 periode) Masa pakai tempat pakan dan minum 4 tahun (19,2 periode) Masa pakai feeder tray 2 tahun (9,6 periode). Peternakan dikelola sendiri oleh pemilik.
Biaya Investasi Kandang pebesaran ukuran 15 x 8 m 1 set pemanas gasolek Tempat pakan 5 kg sebanyak 40 buah @Rp23.000 = 40 x Rp23.000 Tempat minum 2 galon sebanyak 40 buah @Rp19.000 = 40 x Rp19.000 Feeder tray sebanyak 10 buah @15 = 10 x Rp15.000 Terpal 7 kg x Rp37.000 Total Biaya Investasi Biaya Operasional tiap Periode Pemeliharaan Biaya Tetap Penyusutan kandang pembesaran (1/24 Rp12.000.000) Penyusutan pemanas gasolek (1/24 x Rp975.000) Penyusutan tempat pakan (1/19,2 x Rp920.000) Penyusutan tempat minum (1/19,2 x Rp760.000) Penyusutan feeder tray (1/9,6 x Rp150.000) Penyusutan terpal (1/4,8 x Rp259.000) Total Biaya Tetap
Biaya Variabel Pembelian 1.000 DOC pedaging @Rp7.000 Pakan DOC sampai panen @Rp7000/kg = 1.700 kg x Rp7.000 Vaksin dan obat-obatan @Rp600/ekor Sekam untuk litter @Rp7.500/karung = 40 x Rp7.500 LPG untuk pemanas @Rp142.000/12kg =216 jam x Rp12.000 Biaya lain-lain Total Biaya Variabel
Rp. Rp. Rp. Rp.
Rp. Rp. Rp.
15 064 000
x Rp. Rp. Rp. Rp. Rp. Rp. Rp.
697 750
Rp. Rp. Rp. Rp. Rp. Rp. Rp.
22 592 000
Biaya operasional per periode = Total Biaya Tetap + Total Biaya Variabel = Rp697.750 + Rp22 = Rp23.289.750 Keuntungan Penjualan ayam pedaging per periode = (95% x 1.000) x Rp32.000/ekor = Rp30.400.000 Keuntungan = Total penerimaan - Total biaya operasional = Rp30.400.000 – Rp23.289.750 = Rp7.110.250 Keuntungan per bulan
= Rp. 7.110.250 : 2 = Rp3.555.125
Pay Back Period Pay Back Period adalah perbandingan antara total investasi dengan keuntungan yang diperoleh. Pay Back Periode = (Total Investasi : Keuntungan per bulan) x 1 bulan = (Rp15.064.000 : Rp3.555.125) x 1 bulan = 4,2 bulan 2.
Aspek Pemasaran Untuk meningkatkan keuntungan PT DnR Farm perlu memperluas pemasaran antara lain: a. memperluas lokasi penjualan tidak hanya di wilayah Bogor, secara bertahap ke wilayah lain yang potensial seperti Jakarta, Bandung, dan kota-kota besar lainnya di Indonesia. b. melakukan promosi secara bertahap baik terhadap peternak maupun wirausaha baru. Promosi dapat dilakukan dengan cara seminar, workshop, pelatihan, dan kunjungan lapang ke lokasi PT DnR Farm. c. memperhatikan karakteristik ayam Kampung yang disukai pasar, untuk target pasar tradional berbeda dengan pasar modern, restoran dan hotel. Untuk pasar tradisional ayam yang disukai, biasanya ayam hidup dengan bobot antara 1 - 1,5 kg, sedangkan untuk pasar modern diminta bobot ayam 0,8-0,9 kg dalam bentuk karkas (Udjianto 2016). 3. Aspek Produksi Untuk meningkatkan jumlah produksi ayam Kampung pedaging maupun DOC, dapat dilakukan dengan cara: a. sistem produksi berkesinambungan yang disesuaikan dengan permintaan konsumen; b. menambah jumlah kandang, atau farm di wilayah yang potensial. c. memberikan pakan sesuai dengan periode pemeliharaanya; d. memberikan vaksin, vitamin dan obat-obatan, serta jamu herbal. e. Menggunakan teknik Inseminasi Buatan (IB) untuk menghasilkan DOC dalam jumlah banyak. 4. Aspek SDM PT DnR Farm mempunyai permasalahan kurangnya karyawan untuk memasarkan produknya. Rekruitmen karyawan dapat dilakukan dengan cara mempromosikan PT DnR Farm baik melalui media internet, atau
menggunakan saluran KPMI, atau pada saat workshop yang rutin dilaksanakan. Karyawan yang ada perlu dilatih dan diberi keterampilan dalam IB, pemeliharan ayam, pemotongan ayam, pengemasan, dan teknikteknik pemasaran. 5. Aspek Permodalan Untuk mengatasi permasalahan permodalan PT DnR Farm dapat meningkatkan kerjasama dengan pemerintah, investor/stakeholders. Selain itu, dapat membentuk Koperasi Simpan Pinjam dan Pembiayaan Syariah (KSPPS) dengan mengajak peternak mitra dan pengusaha yang terkait menjadi pendiri sekaligus anggota koperasi.
5 SIMPULAN DAN SARAN Simpulan 1.
2.
3.
4.
Berdasarkan hasil analisis maka dapat disimpulkan: Faktor-faktor yang memengaruhi daya saing industri unggas ayam Kampung dengan nilai atribut paling tinggi yaitu: sumber daya manusia, jumlah pembeli dan tingkat pertumbuhan pembeli, usaha pembibitan, industri produk pengganti, roadmap dan bussines plan pengembangan ayam Kampung, dan iklim usaha yang kondusif. Faktor yang memengaruhi daya saing dengan nilai atribut paling rendah yaitu: infrastruktur, sumberdaya modal, integrasi industri pemasok dan fasilitasi ekspor. Posisi strategis perusahaan PT Dwi dan Rachmat Farm berdasarkan analisis SWOT berada pada kuadran I yaitu mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy), dan berdasarkan analisis Matriks InternalEksternal strategi korporat perusahaan berada pada growth strategy dengan strategi pertumbuhan melalui integrasi horisontal. Rumusan strategi industri ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm yaitu: (1) meningkatkan kuantitas dan kualitas produk; (2) mengatur perencanaan produksi sesuai dengan kebutuhan; (3) menyusun model kerjasama bisnis yang kuat; (4) meningkatkan kerjasama dengan stakeholders; (5) memperluas jaringan pemasaran dengan penetrasi pasar. Prioritas strategi industri unggas ayam Kampung PT Dwi dan Rachmat Farm berdasarkan Analytic Network Process yaitu meningkatkan kuantitas dan kualitas produk.
Saran 1.
2. 3.
Pemerintah: diperlukan dukungan kebijakan Pemerintah dari hulu ke hilir agar ayam Kampung menjadi produk unggul berdaya saing dan dapat berwasembada. Perusahaan: untuk mencapai efisiensi dan berdaya saing hendaknya perusahaan membentuk koperasi dengan mitra ternak. Akademisi: Diperlukan seleksi genetika lebih lanjut agar masa panen ayam Kampung lebih singkat seperti ayam ras.
Penelitian lebih lanjut tentang model pengembangan ayam Kampung menuju swasembada daging unggas lokal nasional.
DAFTAR PUSTAKA [APEC] Asia Pasifik Economic Cooperation. Research on Innovation Promoting Policy for SMEs in APEC: Survey and Case Studies. APEC Small and Medium Enterprises Working Group, Desember, APEC SME Innovation Center, Korea Technology and Information Promotion Agency for SMEs Singapore: APEC Jakarta. Astuti P, Amran TG, Herdono. 2011. Pemilihan Alternatif Pengelolaan Sampah dengan Metode ANP dan BOCR di Dinas Kebersihan Propinsi DKI Jakarta. J@TI Undip. : Arli, Daryanto A, Hendrawan DS. 2012. Strategi Peningkatan Daya Saing ( ): Rumah Potong Ayam PT XYZ. Jurnal Manajemen Agribisnis. . Ascarya. 2005. Analytical Network Process (ANP: Pendekatan Baru Studi Kualitatif. Pusat Pendidikan dan Studi Kebanksentralan Bank Indonesia [Paper]. Jakarta. - . Ascarya. 2012. Konsep Dasar ANP: Pendekatan Baru dalam Penelitian Kualitatif. Pusat Pendidikan dan Studi Kebanksentralan. Bank Indonesia. Jakarta. Ascarya. 2013. The Root Causes of Financial Crisis in Islamic Economic Perspective. Proceedings of the International Symposium on the Analytic Hierarchy Process 2013. Bank Indonesia. Jakarta. [BPS] Badan Pusat Statistik. Statistik Indonesia 2014. Jakarta. [BPS] Badan Pusat Statistik. . Statistik Indonesia 2015. Jakarta. [BPS] Badan Pusat Statistik. . Produksi daging unggas menurut provinsi dan jenis unggas (ton), 200 . www.bps.go.id tanggal Juni . Barney JB, Hertely W. Strategic Managment & Competitive Advantage. Pearson Education. Prenctice Hall Publishing. New Jersey. Brakely J, Bone DH. 1985. The Science of Animal Husbandry th Revised Edit. Prentice Hall Inc, New Jersey. Chariri A, Ghazali I Teori Akuntansi. Undip. Semarang. Chaerani A, Rhinaldi I, Herman RT. 2011. Analisis Formulasi Strategi Bisnis dan Perancangan Model Supply Chain Managment dalam Mendukung Daya Saing Operasi Perusahaan pada PT. Ayam Merak. Darwati S. 2000. Produktivitas Ayam Kampung, Pelung dan Resiprokalnya. : Media Peternakan David F Manajemen Strategis: Konsep. Edisi 10. (Terjemahan). Penerbit Salemba Empat. Jakarta. Elizabeth R, Rusdiana S. 2012. Perbaikan Manajemen Usaha Ayam Kampung sebagai Salah Satu Sumber Pendapatan Keluarga Petani di Pedesaan. Workshop Nasional Unggas Lokal 2012. Hal 93-101. Diunduh pada tanggal 30 September 2016 dari www.pertanian.go.id. [Deptan] Departemen Pertanian. 2005. Prospek dan Arah Pengembangan Agribisnis Unggas. Jakarta. [Disnakan] Dinas Peternakan dan Perikanan. 2015. Buku Data Peternakan 2015. Bogor.
Freeman RE. 1984. Strategic Managment: A Stakeholder Approach. Pitman Publishing. Boston. Gal AN. 2010. Competitiveness of small and medium sized enterprise - a possible analytic framework. Diunduh tanggal 4 Mei 2015 dari http://heja.szif.hu/ECO/ECO5-A/eco100115a.pdf Gupta A. 2013. Environmental and PEST analysis: An approach to external business environment. Merit Research Journal of Art, Social Science and Humanitie. : - . Hamel G, Prahalad CK. Compteing for the future – Breakthrough strategies for seizing control of your industry and creating the markets of tomorrow. Harvard Business School Press. Boston. Hardjosworo PS, Prasetyo LH. 2009. Unggas dan Perunggasan di Indonesia. Makalah disampaikan pada disampaikan pada Seminar “Strategi Usaha Perunggasan dalam Menghadapi Krisis Global” Fakultas Peternakan IPB dan Masyarakat Ilmu Perunggasan Indonesia (MIPI) Bogor, 26 Oktober Henry AE. 2011. Understanding Managment Strategic nd edition, New York: Oxford University Press. Hubeis M. 2013. Dasar-dasar Manajemen Industri. Inti Prima Promosindo. Jakarta. _________, Najib M. 2014. Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. Elex Media Komputindo. Jakarta. Krugman P. 1997. Competitiveness: An International Economic Reader. Washington: Nortonand Co. Inc. Jaradat S, Almomani S, Batanieh M. 2013. The Impact of Porter Model`s Five Competence Powers on Selecting Business Strategy "An Empirical Study on Jordanian Food Industrial Companies". Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business : Kurniawan MFT, Darmawan DP, Nastiti NS. 2013. Strategi Pengembangan Agribisnis Peternakan Ayam Petelur di Kabupaten Tabanan. Jurnal : - . Universitas Udayana. Manajemen Agribisnis Li V. 2011. The Methodology to asset the competitiveness of real estate developers in China, Queensland University of Technology. [Kepmen] Keputusan Menteri Pertanian Nomor 404/kpts/OT.210/6/2002 tentang Pedoman dan Perizinan Usaha Peternakan. Jakarta. Diunduh tanggal 30 Mei 2015 dari www.pertanian.go.id. [Kementan] Kementerian Pertanian. 2015. Rencana Strategis Kementerian Jakarta. Diunduh tanggal 30 Mei 2015 dari Pertanian RI tahun 2015www.pertanian.go.id. Man TWY, Lau T, Chan KF. 2002. The Competitiveness of small and medium enterprises-A conceptualization with focus on entrepreneurial competencies. Journal of Business Venturing : Marimin, 2008. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Grasindo. Jakarta. _______, Maghfiroh N Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Rantai Pasok. IPB Press. Bogor. Nataatmijaya AG. 2000. The Native Chicken of Indonesia. Buletin Plasma Nutfah. 6 (I): 5-
Pesic MA, Milic VJ, Stankovic J. 2012. Application of VRIO Framework For Analyzing Human Resources’ Role in Providing Competitive Advantage. Book of Proceedings – Tourism and Management Studies International Conference Algarve 2012 vol.2: - . [PP] Peraturan Pemerintah. Peraturan Pemerintah RI Nomor 6 tahun 2013 tentang pemberdayaan peternak. Jakarta. Diunduh 11 Agustus 2015 dari www.hukumonline.com. [Perpres] Peraturan Presiden. Peraturan Presiden RI Nomor 39 Tahun 2014 tentang daftar bidang usaha yang tertutup dan bidang usaha yang terbuka dengan persyaatan penanaman modal. Jakarta. Diunduh 11 Agustus 2015 dari www.hukumonline.com. [Permentan] Peraturan Menteri Pertanian. Permentan RI Nomor 31/Permentan/OT.140/2/2-14 tentang pedoman budidaya ayam pedaging dan ayam petelur yang baik. Jakarta. Diunduh tanggal 11 Agustus 2015 dari www.pertanian.go.id. Porter ME. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press. New York. _________ . The Competitive Advantage of Nations. Macmillan Press Ltd.London. ________. Keunggulan Bersaing.(Terjemahan). Binapura Aksara. Jakarta. ________. 2008. The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review. Massachusetts. Prahald CK, Hamel G. 1990. The core competence of the corporation. Harvard Bussiness Review, : - . Retnowati ND. 2011. Analisis CSF, SWOT dan TOWS. Jurnal Buana Informatika : Rusdi V. 2010. Pemasaran Internal sebagai Pendorong Pencapaian Keunggulan Bersaing Berkesinambungan Perusahaan [tesis]. Depok (ID). Universitas Indonesia. Saaty TL Decision Making for Leaders: The Analytical Hierarchy Process for Decision Complex World. RWS Publication, Pittsburgh. Saptana, Sartika T, 2014. Manajemean Rantai Pasok Komoditas Telur Ayam Kampung. Jurnal Manajemen & Agribisnis Sartika T. 2000. Studi keragaman fenotipik dan genetik ayam KUB (Gallus gallus domesticus) pada populasi dasar seleksi [tesis]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Sartika T, Iskandar S. 2007. Mengenal Plasma Nutfah Ayam Indonesia. Balai Penelitian Ternak. Bogor. Sartika T, 2013. Perbandingan morfometrik ukuran tubuh ayam KUB dan Sentul melalui pendekatan analisis diskriminan. Seminar Nasional Teknologi Peternakan dan Veteriner . Sayuti R. 2002. Prospek pengembangan agribisnis ayam buras sebagai usaha ekonomi di pedesaan. Forum Penelitian Agro Ekonomi 20(1):40– Self DR, Winer EJ, Dunlop KW. 2002. Predicting Relative Competitive Position of an Organization. Shahid, Y. 207. From Creativity to Innovation. Policy Research Working Paper 4262. Development Research Group. Washington DC: World Bank.
Sudarman A, Rich KM, Randolph T, Unger F. 2010. Poultry value chains and HPAI in Indonesia: The case of Bogor. Africa/Indonesa Team Paper No.27 Suprijatna E. 2010. Strategi Pengembangan Ayam Lokal di Indonesia. Pidato Pengukuhan Guru Besar Ilmu Ternak Unggas Fakultas Peternakan Universitas Diponegero. Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang. Sulandari S, Zein MSA, Payanti S, Sartika T, Astuti M, Widyastuti T, Sujana E, Darana S, Setiawan I, Garnida D. 2007. Keanekaragaman Sumber Daya Hayati Ayam Lokal Indonesia: Manfaat dan Potensi. Pusat Penelitian Biologi. Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia. Bogor. Suradisastra K, Suherman, Dariah A. 2014. Inovasi kreatif untuk membangun daya saing produk pertanian. Memperkuat daya saing produk pertanian. Balitbang Kementrian Pertanian. Jakarta. Tambunan TTH. 2008. Ukuran Daya Saing Koperasi dan UKM. Makalah dalam Lokakarya Background Study RPJMN 2010-2014 Bidang Koperasi dan UMKM, Badan Perencanaan Pembangunan Nasional, Oktober 2008. Tangendjaja B. 2014a. Daya saing produk peternakan: Ceruk pasar. Memperkuat daya saing produk pertanian. Balitbang Kementan. Jakarta. Tangendjaja B. 2014b. Usaha meningkatkan daya saing perunggasan Indonesia. Memperkuat daya saing produk pertanian. Balitbang Kementan. Jakarta. Udjianto, A. 2016. Beternak Ayam Kampung Pedaging dan Petelur Unggul. Agro Media Pustaka. Jakarta. Utoyo DP. 2006. Tataulang Sistem Produksi Perunggasan di Indonesia. Lokakarya Nasional Inovasi Teknologi dalam Mendukung Usaha Ternak Unggas Berdayasaing ( ). [UU] Undang-undang. Undang-undang RI Nomor 41 tahun 2014 tentang peternakan dan kesehatan hewan. Jakarta. Diunduh 15 Agustus 2015 dari www.hukumonline.com. [UU] Undang-undang. Undang-undang RI Nomor 3 Tahun 2014 tentang perindustrian. Jakarta. Diunduh 15 Agustus 2015 dari www.kemenperin.go.id. [WEF] World Economic Forum. 2014. The Global Competitiveness Report 2014-2015. World Economic Forum. Geneva. Wheelen TL, Hunger JD Strategic Managment Business Policy. Thirteenth Edition, Prenctice Hall, Upper Saddle River, NJ. Widiyastutik H, Mulyati, Putri EIK. 2010. Analisis Faktor-faktor yang Pengembangan Klaster UMKM Alas Kaki di Kota Bogor yang Berdaya Saing. Jurnal Manajemen & Agribisnis ( ): - . Bogor. Yuwono DM, Muryanto, Piay SC. 2012. Value Chain Analysis (VCA) Agribisnis Ayam Potong Lokal di Desa Wonosari, Kecamatan Bawang, Kabupaten Batang. Seminar Kedaulatan Pangan dan Energi 2012. Universitas Trunojoyo. Madura. Zikmund WG, Babin BJ, Carr JC, Griffin M. 2010. Bussines Research Methods, th Edition, International Edition, Canada: South-Wetern, Cengage Learning.
Lampiran
Kuesioner analisis Model Berlian Porter untuk mengetahui faktorfaktor yang memengaruhi industri unggas Ayam Kampung Kuesioner Faktor-Faktor yang Memengaruhi Daya Saing Industri Unggas Ayam Kampung
Pada bagian ini narasumber diharapkan dapat memberikan nilai menurut tingkat pengaruhnya terhadap daya saing industri unggas ayam Kampung.
Lampiran Nama Jabatan Instansi
Hasil Kuesioner Model Berlian Porter (1) : Rachmat Marpaung : Manajer/Pemilik : PT DnR Farm
Lampiran 3 Hasil kuesioner Model Berlian Porter (2) Nama : Ade Zulkarnaen Jabatan : Ketua Instansi : Himpuli
Lampiran 4 Hasil kuesioner Model Berlian Porter (3) Nama : Dodih Pramadyan, S.Pt, MM Jabatan : Kepala Seksi Instansi : Dinas Peternakan dan Perikanan Kab. Bogor
Lampiran 5 Hasil kuesioner Model Berlian Porter (4) Nama : Amira Sukarsono, S.Pt Jabatan : Koordinator Penelitian Instansi : Kementerian Pertanian
Lampiran 6 Hasil kuesioner Model Berlian Porter (5) Nama : Ir. Sumanto, MSi Jabatan : Ketua Kelompok Peneliti Instansi : Balitnak
Lampiran 7 Kuesioner analisis VRIO (Value, Rareness, Imitability, Organization) Kuesioner identifikasi faktor internal melalui analisis VRIO Nama : Instansi : Jabatan : No
Value
Aspek Y
1
T
Rareness
Imitability
Y
Y
T
T
Organization
1
2
3
Hasil
4
2
Bahan Baku utama dan pendukung DOC ayam kampung berkualitas
1
3
Pakan ternak
1
1
1
1
2
4
Obat-obatan
1
1
1
1
2
Produk
V
V
R
R
I
I
O
O
O
O
Y
T
Y
T
Y
T
1
2
3
4
1
1
1
1.
Produk memiliki sertifikat halal
1
1
2.
Masa panen lebih cepat
1
1
3.
1
1
4.
Produk tahan terhadap cuaca dan penyakit Harga produk bersaing
1
1
1
1
5.
Inovasi produk baru
1
1
1
1
6.
Tekstur daging ayam lebih bagus dan lebih enak Pemasaran
1
1
1
1
2 3 4 5 6. 7.
1. 2. 3.
1
1
3
1
1
3
1
1
3 2 2 1
V
V
R
R
I
I
O
O
O
O
Y
T
Y
T
Y
T
1
2
3
4
Kemampuan untuk mengumpulkan informasi yang dibutuhkan mengenai pasar Citra, reputasi dan mutu produk
1
1
1
1
1
Imajinasi,efisiensi dan efektivitas promosi dan iklan penjualan Penggunaan internet, kehadiran web, e-commerce Strategi dan fleksibilitas penentuan harga Packaging sederhana
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Distribusi produk masih terbatas di Pulau Jawa Manajemen
1
Visi misi perusahaan jelas untuk ketahanan pangan Manajemen pemeliharaan yang sesuai standar Manajemen kandang (SDM kurang terampil, kebersihan
3
1
1
1 1
1
1
1
2 1
3
1
3
1
2
1
1
1
1
1
1
V
V
R
R
I
I
O
O
O
O
Y
T
Y
T
Y
T
1
2
3
4
1
1
1
1 1
4
1
1
4
1
1
1
2
1
1
1
1
Lampiran 8 Hasil kuesioner VRIO Nama Jabatan Instansi
: Rachmat Marpaung : Manajer/Pemilik : PT Dwi dan Rachmat Farm
Lampiran 9 Hasil kuesioner VRIO (2) Nama : Ade Jalaludin, SE Jabatan : Kepala Bagian Keuangan
Lampiran 1 Nama Jabatan Instansi
Hasil kuesioner VRIO (3) : Imam S, SE : Kepala Bagian Pemasaran : PT Dwi dan Rachmat Farm
Lampiran 11 Nama Jabatan Instansi
Hasil kuesioner VRIO (4) : Sanusi : Kepala Bagian Produksi dan Operasi : PT Dwi dan Rachmat Farm
Lampiran 12 Nama Jabatan Instansi
Hasil kuesioner VRIO (5) : M. Amin : Kepala Bagian Distribusi : PT Dwi dan Rachmat Farm
Lampiran 13 Gabungan hasil kuesioner VRIO
Lampiran 14 Kuesioner analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial-Budaya, Teknologi) Kuesioner identifikasi faktor eksternal melalui analisis PEST Nama : Instansi : Jabatan :
Lampiran 15 Hasil kuesioner PEST (1) Nama Jabatan Instansi
: Rachmat Marpaung : Manajer/Pemilik : PT Dwi dan Rachmat Farm
Lampiran 16 Nama Jabatan Instansi
Hasil kuesioner PEST (2) : Ade Jalaludin, SE : Kepala Bagian Keuangan : PT Dwi dan Rachmat Farm
Lampiran 17 Nama Jabatan Instansi
Hasil kuesioner PEST (3) : Imam S, SE : Kepala Bagian Pemasaran : PT Dwi dan Rachmat Farm
Lampiran 18 Nama Jabatan Instansi
Hasil kuesioner PEST (4) : Sanusi : Kepala Bagian Produksi dan Operasi : PT Dwi dan Rachmat Farm
Lampiran 19 Nama Jabatan Instansi
Hasil kuesioner PEST (5) : M. Amin : Kepala Bagian Distribusi : PT Dwi dan Rachmat Farm
Lampiran 20 Gabungan hasil kuesioner analisis PEST
Lampiran 20 Kuesioner analisis Porter’s Five Force Kuesioner identifikasi faktor eksternal melalui analisis Porter’s Five Force Nama Instansi Jabatan
: : :
Lampiran 21 Hasil kuesioner analisis Porter’s Five Force Nama Jabatan Instansi
: Rachmat Marpaung : Manajer/Pemilik : PT Dwi dan Rachmat Farm
Lampiran 22 Nama Jabatan Instansi
Hasil kuesioner analisis Porter’s Five Force : Ade Jalaludin, SE : Kepala Bagian Keuangan : PT Dwi dan Rachmat Farm
Lampiran 23 Hasil kuesioner analisis Porter’s Five Force Nama Jabatan Instansi
: Imam S, SE : Kepala Bagian Pemasaran : PT Dwi dan Rachmat Farm
Lampiran 24 Hasil kuesioner analisis Porter’s Five Force Nama Jabatan Instansi
: Sanusi : Kepala Bagian Produksi dan Operasi : PT Dwi dan Rachmat Farm
Lampiran 25 Hasil kuesioner analisis Porter’s Five Force Nama Jabatan Instansi
: M. Amin : Kepala Bagian Distribusi : PT Dwi dan Rachmat Farm
Lampiran 2 1 3 1/3 5 1/5 7 1/7 9 1/9 2,4,6,8 atau ¼, 1/6, 1/8
Hasil kuesioner faktor kekuatan dengan metode matriks berpasangan = = = = = = = = = =
A sama penting dengan B A sedikit lebih penting dari B Kebalikannya (B sedikit lebih penting dari A) A jelas lebih penting dengan B Kebalikannya (B jelas lebih penting dari A) A sangat jelas lebih penting daripada B Kebalikannya (B sangat jelas lebih penting dari A) A mutlak penting daripada B Kebalikannya (B mutlak lebih penting dari A) Diberikan apabila terdapat sedikit perbedaan dengan patokan di atas
Faktor Kekuatan: S1 = Visi dan misi organisasi S2 = Kemitraan dengan peternak S3 = Pelatihan dengan KPMI S4 = Kerjasama dengan Balitnak S5 = Karakteristik produk
Pembulatan S1 S2 S3 S4 S5 S1 2,00 3,00 2,00 1 S2 1 2,00 1/2 S3 1,00 1/3 S4 0,20 S5
Lampiran 2
1 3 1/3 5 1/5 7 1/7 9 1/9 2,4,6,8 atau ¼, 1/6, 1/8
Hasil Kuesioner faktor kelemahan dengan metode matriks berpasangan = = = = = = = = = =
A sama penting dengan B A sedikit lebih penting dari B Kebalikannya (B sedikit lebih penting dari A) A jelas lebih penting dengan B Kebalikannya (B jelas lebih penting dari A) A sangat jelas lebih penting daripada B Kebalikannya (B sangat jelas lebih penting dari A) A mutlak penting daripada B Kebalikannya (B mutlak lebih penting dari A) Diberikan apabila terdapat sedikit perbedaan dengan patokan di atas
Faktor Kelemahan: W1 = Perusahaan masih baru W2 = SDM terbatas W3 = Akses permodalan W4 = Sarana belum lengkap W5 = Distribusi masih terbatas
Lampiran 2
1 3 1/3 5 1/5 7 1/7 9 1/9 2,4,6,8 atau ¼, 1/6, 1/8
Hasil kuesioner faktor peluang dengan metode matriks berpasangan = = = = = = = = = =
A sama penting dengan B A sedikit lebih penting dari B Kebalikannya (B sedikit lebih penting dari A) A jelas lebih penting dengan B Kebalikannya (B jelas lebih penting dari A) A sangat jelas lebih penting daripada B Kebalikannya (B sangat jelas lebih penting dari A) A mutlak penting daripada B Kebalikannya (B mutlak lebih penting dari A) Diberikan apabila terdapat sedikit perbedaan dengan patokan di atas
Faktor Peluang: O Harga jual relatif tiggi O Pasar segmented O Permintaan belum terpenuhi O Popularitas ayam Kampung Regulasi dari PMA O
Lampiran 2
1 3 1/3 5 1/5 7 1/7 9 1/9 2,4,6,8 atau ¼, 1/6, 1/8
Hasil kuesioner faktor hambatan dengan metode matriks berpasangan = = = = = = = = = =
A sama penting dengan B A sedikit lebih penting dari B Kebalikannya (B sedikit lebih penting dari A) A jelas lebih penting dengan B Kebalikannya (B jelas lebih penting dari A) A sangat jelas lebih penting daripada B Kebalikannya (B sangat jelas lebih penting dari A) A mutlak penting daripada B Kebalikannya (B mutlak lebih penting dari A) Diberikan apabila terdapat sedikit perbedaan dengan patokan di atas
Faktor Hambatan: T Kondisi perekonomian Indonesia T Harga pakan dan obat-obatan T Produk pengganti T Masuknya pesaing MEA T
Lampiran 30 Kuesioner Analytic Network Process (ANP)
Nama Jabatan Instansi
Kuesioner Matriks Berpasangan Analytic Network Process (ANP) : : :
Bapak/Ibu diminta untuk membandingkan mana yang lebih penting dari elemen faktor A dengan elemen faktor B, lalu memberikan bobot berdasarkan petunjuk. Keluaran kuesioner ini adalah memprioritaskan salah satu elemen berdasarkan pendapat responden. 1 3 1/3 5 1/5 7 1/7 9 1/9 2,4,6,8 atau ¼, 1/6, 1/8
= = = = = = = = = =
A sama penting dengan B A sedikit lebih penting dari B Kebalikannya (B sedikit lebih penting dari A) A jelas lebih penting dengan B Kebalikannya (B jelas lebih penting dari A) A sangat jelas lebih penting daripada B Kebalikannya (B sangat jelas lebih penting dari A) A mutlak penting daripada B Kebalikannya (B mutlak lebih penting dari A) Diberikan apabila terdapat sedikit perbedaan dengan patokan di atas
Lampiran 31 Hasil kuesioner ANP faktor keunggulan bersaing 1 3 1/3 5 1/5 7 1/7 9 1/9 2,4,6,8 atau ¼, 1/6, 1/8
= = = = = = = = = =
A sama penting dengan B A sedikit lebih penting dari B Kebalikannya (B sedikit lebih penting dari A) A jelas lebih penting dengan B Kebalikannya (B jelas lebih penting dari A) A sangat jelas lebih penting daripada B Kebalikannya (B sangat jelas lebih penting dari A) A mutlak penting daripada B Kebalikannya (B mutlak lebih penting dari A) Diberikan apabila terdapat sedikit perbedaan dengan patokan di atas
Faktor keunggulan bersaing F1 = SDM F2 = Jumlah permintaan F3 = Usaha Pembibitan F4 = Industri Produk Pengganti F5 = Peran Pemerintah (Roadmap dan bussines plan) F6 = Peran Kesempatan (Gejolak Industri Ayam Ras)
Lampiran 32 Hasil kuesioner perbandingan berpasangan aktor dengan alternatif strategi
Pakar 1 PT DnR Farm
Lampiran 32
Hasil kuesioner ANP perbandingan berpasangan aktor dengan alternatif atrategi (lanjutan)
Lampiran 33 Hasil kuesioner ANP perbandingan berpasangan faktor alternatif strategi dengan pendorong daya saing
Lampiran 33 Hasil kuesioner ANP perbandingan berpasangan faktor alternatif strategi dengan pendorong daya saing (lanjutan)
Lampiran 33 Hasil kuesioner ANP perbandingan berpasangan faktor alternatif strategi dengan pendorong daya saing (lanjutan)
Lampiran 34 Hasil kuesioner ANP perbandingan berpasangan faktor alternatif strategi dengan penghambat daya saing
Lampiran 34 Hasil kuesioner ANP perbandingan berpasangan faktor alternatif strategi dengan penghambat daya saing (lanjutan)
Lampiran 34 Hasil kuesioner ANP perbandingan berpasangan faktor alternatif strategi dengan penghambat daya saing (lanjutan)
RIWAYAT HIDUP Penulis di lahirkan di Malingping-Lebak, Banten pada tanggal 28 November 1976 dari Ayah E.A Mufakir (alm) dan Ibu E. Sadiah. Penulis adalah putri kedua dari empat bersaudara. Tahun 1994 penulis lulus dari SMA Negeri Malingping dan pada tahun yang sama penulis lulus seleksi masuk Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB dan diterima di Fakultas Peternakan dan lulus pada tahun 1995. Pada tahun 2013 penulis diterima di Program Studi Magister Profesional Industri Kecil Menengah pada Sekolah Pascasarjana IPB dan menamatkannya pada tahun 2016. Pada tahun 1999-2001 penulis aktif mengajar di Pondok Pesantren Modern Al-Mizan Rangkasbitung Lebak. Bekerja di Kementerian Koperasi dan UKM RI sejak tahun 2002 dan kemudian diangkat menjadi CPNS di tahun 2008 pada Asisten Deputi Urusan Penelitian Koperasi, Deputi Bidang Pengkajian Sumberdaya UKMK. Pada tahun 2016 penulis ditempatkan di Asisten Deputi Pemeriksaan Usaha Simpan Pinjam, Deputi Bidang Pengawasan.
