TEMA 3: Organigrama y sus funciones en la empresa 1. Introducción: En este apartado hablaremos sobre el organigrama de una empresa. En primer lugar definiremos organización y organización empresarial, mencionaremos tres autores que tratan la organización de la empresa y
explicaremos la
coordinación del trabajo según Mintzberg. Luego definiremos que es un organigrama, los diferentes tipos que podemos encontrar y sus funciones. También y, además,. Por último, aplicaremos estas teorías a la práctica, realizando el organigrama de nuestra empresa y extrayendo nuestras conclusiones finales. 2. Marco teórico: 2.1. Definición de organización: Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez de otras disciplinas como la Sociología, la Economía y la Psicología. Pero podríamos hacer dos distinciones: 1. Como entidad: Una organización es un sistema cuya estructura está diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines. Por ejemplo: Una organización sin fines de lucro (una ONG) o con fines de lucro (una empresa).
2. Como actividad: La organización es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos. Por ejemplo: La organización de una empresa para que ofrezca productos de valor y sea competitiva en el mercado o la organización de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto.
- Partes y sistemas de la organización de Henry Mintzberg: 1. Núcleo operativo: Es el corazón de la organización. Realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o con la prestación de servicios que la entidad entrega a la comunidad. Los operadores realizan cuatro funciones principales: 1ª. Asegurar los insumos para la producción. 2ª. Transformar los insumos en producción. 3ª. Distribuir las producciones. 4ª. Proveer apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
2. Cumbre o ápice estratégico: Personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones: ▪
Supervisión directa: Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles.
▪
Administrar las condiciones fronterizas de la organización: Relaciones con el ambiente, establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad.
▪
Desarrollar la estrategia de la organización: Interpretación del entorno y desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.
3. Línea Media: Cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto. La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la línea media con autoridad formal sobre el mismo. Se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa. En definitiva, la función fundamental de la línea media es la de supervisar, retroalimentando en el desempeño de su propia unidad.
4. Tecno-estructura: Constituida por analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional pero la diseñan, planean, cambian o entrenan gente para que lo haga. Los analistas de la tecno-estructura desarrollan funciones como: 1.
Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica).
2.
Control de gestión.
3.
Estudios del trabajo: ingeniería industrial, organización y métodos.
4.
Planeamiento
y
control:
planificación,
control
de
calidad,
programadores. 5.
Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos).
5. Staff de apoyo: Son unidades especializadas para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía, dependiendo de los receptores del servicio: 1.
Relaciones públicas y jurídico (Cerca de la cumbre estratégica)
2.
Precios e investigación y Desarrollo (Línea media)
3.
Cafetería, recepción y pagos al personal (En el nivel operativo)
6. Ideología: Alcanza las tradiciones y creencias de la organización y le da cierta vida propia al esqueleto de la estructura.
- Definición organización empresarial: A la organización empresarial corresponde al proceso de organización de los talentos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos de organización que podemos encontrar. Las estructuras más comunes son: •
Organización lineal: •
Sistema de organización lineal con staff de asesoramiento.
•
Sistema de organización lineal con comités o consejos.
• Organización funcional:
•
•
Sistema de organización funcional o departamental o de Taylor.
•
Sistema de organización mixto, o sea la integral.
Organización matricial:
Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos, que designan un área o división en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades especificas, de acuerdo con su uso más general, los departamentos pueden ser producción, control de calidad, ventas, investigación de mercado.
2.2. Principales autores: Henri Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) fue un ingeniero y teórico de la Administración de empresas. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación
de
un
proceso
administrativo
y
la
formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc. Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió Administration industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas. También escribió: Bassins houillers de Commentry et de Decazeville, excursion sous la conduite de M. H. Fayol, Notice sur les travaux scientifiques et techniques, L'Incapacité industrielle de l'État, La réforme administrative des PTT y Renaissance des libertés économiques et sociales. Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración: ▪
División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia.
▪
Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia
natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre si. ▪
Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.
▪
Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.
▪
Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
▪
Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
▪
Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.
▪
Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
▪
Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
▪
Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.
▪
Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
▪
Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.
▪
Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
▪
Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.
Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense. Taylor es el fundador del movimiento conocido como organización científica del trabajo. El pensamiento que lo guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, de dinero, etc, mediante un método científico. Afirma que "el principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Para el empleador, el máximo de prosperidad no significa la obtención de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el máximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. Taylor hace una distinción entre producción y productividad: "la máxima prosperidad es el resultado de la máxima productividad que, depende del entrenamiento de c/u". Consciente de la oposición entre obreros y empleadores, da la siguiente explicación: •
Existe una falsa creencia, de que un aumento de la producción traerá el desempleo,
•
Algunos malos sistemas de administración obligan al obrero a limitar su producción para proteger sus intereses pues, cuando él aumenta su ritmo de trabajo, el patrón se las arregla para no aumentarle su salario,
•
Hay métodos de trabajo desastrosos que desperdician los esfuerzos de los obreros que reciben poca ayuda y pocos consejos por parte de la dirección.
El objetivo de la organización científica del trabajo (OCT) es derribar esos obstáculos y descubrir los métodos más eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros: la "cooperación estrecha, íntima, personal, entre la
administración y los obreros es la esencia misma de la OCT". "Lo que los trabajadores piden a sus empleadores es un salario elevado, y lo que los empleadores desean son bajos costos de producción la existencia o la ausencia de estos 2 elementos constituye el mejor indicio de una buena o de una mala administración". Taylor enunció 4 principios de administración científica: 1. Estudio científico del trabajo: debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese estudio dará lugar a la creación de una oficina o servicio de métodos de trabajo. Se definirán los procesos operativos más económicos y se establecerá la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones óptimas; si el obrero obtiene esa cantidad deberá percibir un salario muy alto. 2. Selección científica y entrenamiento obrero: Taylor recomienda una selección sistemática según las aptitudes y estima que, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo. 3. Unión del estudio científico del trabajo y de la selección científica del trabajador: "se trata de que los obreros apliquen la ciencia" y es allí donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los 1eros no quieren cambiar sus métodos. 4. Cooperación entre los dirigentes y los obreros: "el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros".
Henry Ford (30 de julio de 1863 – 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa. La introducción del Ford T en el mercado automovilístico revolucionó el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolífico que obtuvo 161 patentes registradas en ese país. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y más ricas del mundo. A él se le atribuye el fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de los años treinta y principios de los setenta y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo coste mediante la producción en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados. Si bien Ford tenía una educación bastante pobre, tenía una visión global, con el consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reducción de costes llevó a una gran cantidad de inventos técnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableció un concesionario en cada ciudad de EE. UU. y Canadá y en las principales ciudades de seis continentes. Ford legó gran parte de su inmensa fortuna a la Fundación Ford, pero también se aseguró de que su familia controlase la compañía permanentemente. Henry Ford adoptó tres principios básicos: 1. Principio de intensificación: Consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima así como la rápida colocación del producto en el mercado. 2. Principio de la economicidad: Reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
3. Principio de la productividad: Aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.
2.3. Mecanismos de coordinación de trabajo: La aparición de los aportes de Mintzberg al análisis estructural y al proceso de organización cambia, en cierta medida, la perspectiva de análisis del proceso de coordinación. Mintzberg enfatiza en los mecanismos mediante los cuales se lleva a cabo y porque considera a la coordinación y enlace como una parámetro importante en el diseño de la estructura. Los seis mecanismos de coordinación según Henry Mintzberg:
1. Adaptación Mutua: La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación.
Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo
enviar a un hombre a la luna por primera
vez.
Es
observable,
también en los niveles más altos; por ejemplo, la coordinación entre un decano y un vicedecano, un director
y
un
subdirector,
un
presidente y un vicepresidente, etc.
2. Supervisión Directa: La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las jugadas.
La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas:
la
estandarización
del
mismo proceso de trabajo, de los resultados
del
trabajo,
de
los
conocimientos y habilidades que sirven
como
insumos
para
el
trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.
3. Estandarización de los Procesos: La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.
4. Estandarización de los Resultados: La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos está predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos
estándares, también, emanan de analistas.
5. Estandarización de las Habilidades: La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc. En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.
6. La estandarización de las Normas: La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.
2.4. Definición de organigrama: Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización. El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización. Tiene una doble finalidad: ▪
Desempeña un papel informativo.
▪
Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la empresa.
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos: •
Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
•
Debe contener únicamente los elementos indispensables.
•
Debe representar los aspectos más importantes de la organización.
•
También ha de mostrar las unidades de categoría especial.
Al construir un organigrama se debe delimitar con precisión las unidades o Dependencias, señalar de la forma más completa las relaciones existentes, escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del gráfico, señalar mediante las técnicas de elaboración las relaciones de: •
Línea o Ejecución: Línea de mando debe caer verticalmente.
•
Estado Mayor o Staff: La línea que indica su relación es horizontal.
•
Línea Punteada: Para indicar relaciones de Coordinación.
•
Línea Quebrada: Representa discontinuidades.
2.5. Funciones del organigrama: Los organigramas cumplen dos funciones importantes. Por un lado, permiten analizar la estructura para detectar fallas. Algunas de las situaciones más importantes que pueden ser encontradas por este método son: •
Fallas de control interno.
•
Duplicación de funciones.
•
Departamentalización inadecuada.
•
Funciones importantes que se han descuidado.
•
Falta de unidad de mando.
•
Falta de claridad respecto del tipo de autoridad que se le asigna a un cargo.
•
Desequilibrios en la estructura, enorme amplitud del control, etc.
Por otro lado, los organigramas cumplen una función como medio de comunicación dentro de la organización. A través de ellos se puede, por ejemplo,
•
Informar a los empleados la posición relativa que ocupan y la relación que tienen con el resto de los puestos.
•
Informar a terceros interesados en la organización cómo es la estructura.
•
Facilitar la comprensión acerca de las posibilidades que tienen los miembros de ascender.
•
Mostrar a los nuevos empleados un cuadro global de la estructura a la que acaban de ingresar, etc.
Pero en nuestro caso deberíamos ver las funciones del organigrama en el caso de la administración, organización y administración de personal de una empresa: •
Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
•
Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
•
Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y
salarios
y
en
general
como
elemento
de
apoyo
para
la
implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
2.6. Tipos de Organigrama: Debido a la existencia de muchos tipos de organigrama, podemos clasificar los organigramas según su : Naturaleza, finalidad, ámbito, Contenido y presentación o disposición gráfica. 1. Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: •
Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
•
Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.
•
Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.
2. Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: •
Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
•
Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama
permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones
informales,
etc.
Sus
destinatarios
son
personas
especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
•
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
•
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
3. Por su ámbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: •
Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
•
Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.
4. Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: •
Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.
•
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
•
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
5. Por su presentación o disposición gráfica: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: •
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.
•
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
•
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales
para
ampliar
las
posibilidades
de
graficación.
Se
recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
•
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
•
Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, es decir el más extenso, indica el menor nivel
de
jerarquía
de
autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las
relaciones
están
indicadas
jerárquicas por
las
líneas que unen las figuras.
3. Aplicación práctica:
Director general
Coordinador
Departamento de Marketing
Departamento Administrativo
Monitores
Administrador 9inanciero
Profesores
Administrador del personal (RRHH)
Responsable de mantenimiento
1. Director general: Es el encargado de planificar, organizar, motivar y controlar. En cuanto a la función de planificación, consiste en decidir cuáles son los objetivos de la organización y la manera como llegar a cumplir los objetivos marcados. La función de organizar trata de determinar las actividades que hay que llevar a cabo y coordinarlas dentro de una estructura organizativa. Las actividades que ofrece la empresa y que hay que llevar a cabo son actividades deportivas enfocadas a la formación empresarial. La función de motivación consiste en satisfacer las necesidades sociales y psicológicas de los trabajadores durante el desempeño de los objetivos de la empresa. Y por último, la función de control debe evaluar los resultados respecto a los objetivos fijados y de la toma de decisiones para su mejora.
2. Coordinador: Es el encargado de organizar, controlar y distribuir. En cuanto a la función de organización, consiste en decidir que actividades realizaran los profesores y monitores. También se decidirá como se llevan a término esas actividades. La función de distribución consiste en facilitar y repartir el material de la empresa para el buen desarrollo de las actividades deportivas. También deberá repartir las instalaciones, ya sean indoor o outdoor. La función de control debe ser de forma exhaustiva, ya que los monitores y profesores son los que realmente están cara al público y es en definitiva la imagen de la empresa. Por esa razón se controlara que los profesores y monitores den un trato profesional al cliente y se aseguren de satisfacer al cliente.
2.1. Monitores: Con la formación y las técnicas ya dadas, hacer que el grupo que está haciendo la actividad se siente cómodo y bien, recibiendo una sensación agradable notando que el monitor sabe del tema. Al empezar cada actividad el monitor tendrá que ayudar a equipar a los clientes y hacer una breve explicación del juego (la normativa y el uso). Deberá controlar que se esté haciendo correctamente la actividad. Al finalizar la actividad deberá ordenar y limpiar el material utilizado para desarrollar la actividad deportiva pertinente. 2.2. Profesores: Con una formación académica acreditada, deberá impartir sus clases de manera profesional a los clientes, para que se sientan bien, aprendiendo de forma dinámica y agradable. Al empezar cada clase el profesor tendrá hacer una pequeña introducción al tema, para que los clientes se pongan en situación. Deberá llevar a cabo un control, ya que debe percibir si los alumnos se aburren o no. Al finalizar la clase
se hará un pequeño debate para intercambiar impresiones y saber el nivel de satisfacción del cliente.
3. Departamento de Marketing: Es el primer mediador con el cliente. Realiza estudios de mercado, busca clientes y nos da a conocer a través de la publicidad, de nuestra página web, la asistencia a ferias, etc. Pone en contacto al cliente con la empresa y está a disposición de él durante todo la actividad que se lleve a cabo en la empresa. En definitiva debería de encargarse de: •
El establecimiento de las líneas generales del plan de marketing y en concreto el marketing mix.
•
La política del producto.
•
La política del precio.
•
La Política de distribución
•
La Política de comunicación
•
El seguimiento de la ejecución del Plan de Marketing.
•
El control de los gastos de Marketing.
4. Departamento Administrativo: 4.1. Administrador financiero: Es la persona de confianza del Director general para que controle toda la parte económica de la empresa, desde el control de presupuestos, compras, ventas, etc. Una de las partes más importantes de los trabajos del director financiero en la relación con las entidades de crédito, bancos y cajas para la obtención y negociación de las correspondientes préstamos y descuentos. 4.2. Administrador del personal (RRHH): La función del Administrador del personal está compuesta por diversas actividades como el reclutamiento y selección de personal, la contratación, el
pertinente coaching si fuera necesario y la permanencia del personal en la empresa.
5. Responsables de mantenimiento: Su función principal es llevar a cabo el mantenimiento de las instalaciones asegurando su eficaz funcionamiento. Para asegurar un buen mantenimiento de las instalaciones deberá: 1. Establecer los planes de mantenimiento preventivo. 2. Llevar a cabo las actividades de mantenimiento preventivo de acuerdo con los planes de mantenimiento establecidos. 3. Levar a cabo el registro de los mantenimientos realizados. 4. Llevar a cabo las reparaciones imprevistas estableciendo acciones para evitarlas en el futuro. 5. Establecer los presupuestos necesarios para llevar a cabo los planes de mantenimiento.
4. Conclusión: Un organigrama es una herramienta útil y muy visual que permite una fácil comprensión de la estructura de la empresa, definiendo su funcionamiento y organización. Como se ha podido comprobar en el anterior apartado, gracias a su elaboración toda persona, aunque sea ajena a la empresa, puede comprender y valorar su estructura. En nuestra empresa utilizamos un organigrama vertical con comunicación descendente, donde los departamentos se relacionan entre sí para dar el mejor servicio a nuestro cliente.
