TEMA 5 LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA DE LA EMPRESA

Administración de Empresas y Organización de la Producción

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TEMA 5 LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA DE LA EMPRESA 5.1. LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN. En el sentido más amplio del término, la función productiva de la empresa se relaciona con el empleo de factores humanos y materiales para la producción de bienes y servicios. Es, por consiguiente, un proceso en el que una serie de entradas (factores), se transforman en salidas (productos). El proceso de transformación de inputs en outputs es característico de una amplia variedad de sistemas de operaciones. Aunque estamos acostum brados a pensar en el proceso de transformación como algo meramente físico, sin embargo, la realidad no es tan simple. Las actividades que lleva a cabo la función de producción son útiles para la empresa, en tanto en cuanto son generadoras de valor, es decir, el valor económico de los outputs elaborados por una empresa supera el de los inputs precisos para elaborarlos. El proceso de transformación debe de caracterizarse por ser creador de utilidad (la cualidad que tienen los productos que les hace idóneos para ser empleados por los posibles clientes). La utilidad puede ponerse de manifiesto de cuatro formas fundamentales (forma, lugar, tiempo y propiedad). Dotando a los productos de utilidad, la empresa se asegura de que son valorados económicamente por los consumidores, que estarán dispuestos a pagar un precio determinado por ellos. La diferencia entre este precio y el coste de producción será el margen de la empresa, es decir, su fuente de beneficio, que asegurará la supervivencia de la organización a largo plazo. El área de producción cumple con algunas de las funciones más importantes dentro de la empresa. Entre ellas, podemos señalar la de organizar el trabajo en su ámbito, seleccionar los procesos productivos, establecer la distribución de las plantas, localizar las instalaciones, diseñar puestos de trabajo, medir el rendimiento, controlar la calidad, programar el trabajo, gestionar los inventarios y planificar la producción.

5.2. LAS METAS DE LA PRODUCCIÓN. Tradicionalmente, los objetivos a alcanzar por el subsistema de operaciones se han centrado en seis aspectos fundamentales: coste, productividad, calidad, flexibilidad, rapidez y servicio. La importancia relativa de los distintos objetivos no es algo general y estático, sino que depende de múltiples factores (sectores y mercados), y además evoluciona con el transcurrir del tiempo. La selección de unos objetivos u otros deberá de llevarse a cabo en función de las prioridades estratégicas, con el fin de alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Se pretende, en definitiva, conseguir que la compañía sobresalga por encima de sus competidores en algún aspecto al que los clientes asignen importancia. Además, no podemos perder de vista que el hecho de que la empresa se centre en uno de los objetivos de forma prioritaria, no implica en ningún caso que pueda dejar de lado los otros. Se debe de alcanzar en todos ellos determinados niveles mínimos, que garanticen que el producto satisface las exigencias de los consumidores, al menos básicamente, en todos los aspectos. A continuación procederemos a examinar brevemente los objetivos de la función de la función de producción.


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5.2.1. Objetivos de la función de producción. 1. Control y reducción de costes El coste expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad. A diferencia del concepto de gasto, el coste no se produce hasta que tiene lugar el consumo. Es evidente la importancia de la reducción de costes como arma competitiva de la empresa. Por un lado, es uno de los factores determinantes del precio de venta de los productos, que en muchos casos, tiene una gran relevancia a la hora de competir. Por otra parte, toda reducción de costes se traducirá, a igualdad de precios, en un aumento de los beneficios de la firma. A la hora de lograr reducciones de costes sin disminuir la calidad de los productos elaborados, existen dos vías fundamentales. La primera consiste en mejorar el aprovechamiento de los recursos existentes. La segunda pasa por la realización de inversiones que mejoren la tecnología empleada, e impliquen la consecución de economías de escala o economías de alcance. Los costes de la empresa se pueden clasificar atendiendo a diversos criterios. La tabla 1 ofrece una clasificación de los costes de la empresa. Tabla 1 Clases de costes Criterios Según el ámbito Según el momento de referencia

Según la naturaleza del gasto

Según el horizonte económico Según la referencia del cálculo Según la certeza de imputación Según la relación con el volumen de producción Según el portador

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Costes Explícitos Implícitos o de oportunidad Históricos Actuales De reposición Materiales Mano de obra Energía Amortizaciones A corto plazo A largo plazo Reales o actuales Estándares o previstos Directos Indirectos Fijos (totales o medios) Variables (totales o medios) Centros de responsabilidad Actividades Productos

Es de especial interés para nosotros la clasificación de los costes de la empresa en fijos y variables. La importancia de esta clasificación radica en que nos permite calcular el punto muerto de la empresa. El punto muerto, también denominado umbral mínimo de rentabilidad nos indicaría el nivel de producción y venta en unidades físicas a partir del cual la empresa empieza a generar beneficios:


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IT Ingresos Costes

CF+ CV= CT

CF

Q

Producción

El gráfico anterior ilustra cómo podemos determinar el punto muerto de la empresa. Buscamos pues aquel nivel de producción en él que el ingreso total de la empresa se iguala al coste total: IT= CT; Q· PV= CV· Q + CF; Q· PV - Q· CV = CF; Q(PV-CV)= CF; De donde podemos despejar la variable que buscamos Q (Punto muerto) Donde:

Q =

CF (PV −CV )

PV = Precio de venta unitario. CV = Coste variable unitario CF = Costes fijos totales Q = Producción en unidades físicas

2. La productividad. En estrecha relación con la reducción de costes, que acabamos de analizar, se encuentra el objetivo de la productividad. La productividad no es más que una medida de la eficiencia de la operación de la empresa que relaciona la producción con el consumo de recursos en que ésta ha incurrido para poder llevar a cabo su actividad. Dependiendo del tipo de unidades empleadas para calcularla, la productividad medirá la eficiencia técnica (unidades físicas) o económicas (unidades monetarias). Dado su importante papel a la hora de lograr una ventaja competitiva, la elevada productividad es uno de los objetivos esenciales de las empresas. La productividad de una empresa mejora bien porque se produzca una reducción en el consumo de factores empleados sin que aumente el número de productos obtenidos; bien porque aumente el número de productos obtenidos sin que se altere el consumo de factores, o bien porque aumente tanto el consumo de factores como el de productos obtenidos siempre que los productos lo hagan en mayor proporción. No solo es importante el valor que alcanza esta variable en términos absolutos para la empresa, sino que es preciso analizar como evoluciona la de la competencia y cuál es su tasa de variación. Para medir la productividad de la empresa se suele relacionar los productos obtenidos con los factores consumidos. Estas medidas de la productividad pueden ser globales o parciales. Las parciales relacionan la producción con el consumo de un único factor productivo, que normalmente suele ser consumo de mano de obra; dada su facilidad de medida. Las globales o totales en cambio relacionan la producción con


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la totalidad de los factores consumidos para obtenerla. La única dificultad a la hora de comparar productividades de períodos distintos radica en que los distintos factores empleados son heterogéneos y por tanto sus cantidades físicas no son comparables. Se hace pues necesario valorar el consumo de factores y la producción obtenida en unidades monetarias. No obstante, al valorar en unidades monetarias estaríamos introduciendo la variable precio y podría ocurrir que las mejoras en el índice de productividad logradas por una empresa concreta se deban a variaciones en los precios de los factores empleados y los productos obtenidos en vez de ser el resultado de mejoras en la eficiencia técnica de la empresa. Por ello, Los precios tanto de factores como de productos utilizados para la determinación de la productividad de distintos períodos de tiempo han de estar referidos a un año base o lo que es lo mismo, los factores y productos han de ser valorados en pesetas de un año de referencia. En la determinación de la productividad utilizaremos la siguiente nomenclatura: -

Pj : número de unidades físicas elaboradas del producto j en el período 0 y pj precio unitario en ese período. Fi : cantidad utilizada de factor i en el período 0 (en unidades físicas), y fi a su coste unitario en ese período. ∆, : a la variación positiva o negativa que experimentada por la variable ante la que se sitúa este símbolo en el período 1 respecto al período 0.

Si la empresa utiliza m factores distintos para elaborar n productos, efectuando las valoraciones con precios del período 0 la productividad de la empresa en ese período se podría determinar a través de la siguiente expresión:

Po =

p1 P1 + p2 P2 + L + p n Pn f 1 F1 + f 2 F2 + L + f m Fm

A su vez la expresión que nos permite calcular la productividad en el período 1 sería la siguiente:

P1 =

p1 ( P1 + ∆P1 ) + p 2 ( P2 + ∆P2 ) + L + pn ( Pn + ∆Pn ) f1 ( F1 + ∆F1 ) + f 2 ( F2 + ∆F2 ) + L + f m ( Fm + ∆Fm )

Al coeficiente que mide por cociente la relación entre la productividad del período 1 y la del período 0 se le denomina Índice de Productividad Global (IPG):

IPG =

P1  p1 ( P1 + ∆P1 ) + p2 ( P2 + ∆P2 ) + L + p n ( Pn + ∆Pn )   f1 F1 + f 2 F2 + L + f m Fm  =   P0  f 1 ( F1 + ∆F1 ) + f 2 ( F2 + ∆F2 ) + L + f m ( Fm + ∆Fm )   p1 P1 + p2 P2 + L + pn Pn 

Si lo que pretendemos es determinar la variación experimentada por la productividad de un período a otro tendremos que recurrir al cálculo de la denominada Tasa de Productividad Global.


TPG =

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P1 − P0 = IPG − 1 P0

El índice de productividad global también podría calcularse utilizando los denominados índices de cantidades de Laspeyres para productos y factores. El índice de evolución de la cantidad de producción de Laspeyres será:

ILp =

p1 ( P1 + ∆P1 ) + p 2 ( P2 + ∆P2 ) + L + pn ( Pn + ∆Pn ) p1 P1 + p 2 P2 + L + pn Pn

De modo semejante, el índice de evolución de las cantidades empleadas de factores es:

ILf =

f 1 ( F1 + ∆F1 ) + f 2 ( F2 + ∆F2 ) + L + f m ( Fm + ∆Fm ) f 1 F1 + f 2 F2 + L + f m Fm

A la vista de ambas expresiones el índice de productividad global podría calcularse como el cociente entre el índice de cantidades de productos de Laspeyres y el índice de cantidades de factores de Laspeyres.

IPG =

ILp ILf

Mejorar los niveles de productividad es uno de los principales objetivos empresariales en la medida en que dichas mejoras pueden ser el remedio ante situaciones de incremento de los costes, si es que la empresa no quiere renunciar al margen de beneficio que obtiene con cada producto vendido o si tampoco quiere aumentar el precio de venta de sus productos para compensar el aumento de costes manteniendo el margen unitario de beneficio. La expresión siguiente sintetiza la relación que existe entre la productividad y los costes: ∆Costes - ∆ Productividad = ∆Precios También existe, a la vista del razonamiento anterior una relación clara entre la productividad y la rentabilidad de la empresa. Esta relación supone que mejoras en los niveles de productividad sin que se alteren los precios de adquisición de los factores y los precios de venta de los productos, supone mayores niveles de rentabilidad para las empresas. las ecuaciones siguientes ponen de manifiesto la veracidad de esta afirmación: Unidades de productos terminados · Precio de venta unitario = Ingresos totales

Productividad · Variación en la relación de precios = Rentabilidad

Unidades de factores consumidos · Precio de adquisición unitario = Costes totales.


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3. La calidad. El mundo empresarial se ha desarrollado de una forma impresionante en los últimos tiempos, provocando una gran variedad y tipos de oferta, capaces de satisfacer casi cualquier demanda que se genere. Esto configura un sistema competitivo en el que las variables económicas tradicionales, como el precio, han perdido importancia relativa. De forma general la calidad se define como “ el grado de adecuación del producto para el uso al que se le destina. Actualmente, el consumidor se encuentra en una situación ideal para la elección del producto o servicio, y se decidirá por aquel que, dentro del rango de precios que se haya fijado, resulte más idóneo para su uso. Esta idoneidad o adecuación al uso es la perspectiva que de la calidad tienen los consumidores. Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa, esta perspectiva, aunque fundamental, no es suficiente. Es preciso un concepto más amplio, que permita crear, desarrollar y controlar la calidad, y que se relacione con la concordancia entre las características que el producto realmente posee y las que el cliente nos ha solicitado. La calidad tiene también una incidencia fundamental sobre los costes de la empresa, especialmente con los derivados de la existencia de productos defectuosos. La mala calidad es origen de costes tanto tangibles como intangibles, que aumentan en importancia cuanto más tarde se descubren los fallos en el sistema productivo. La evaluación de los costes de la no calidad o de los beneficios de la calidad empezó aplicándose a la fabricación de los productos con los nuevos sistemas de planificación y control, para después irse extendiendo a una concepción más global conocida como calidad total. Este concepto quiere hacer referencia no sólo a los atributos técnicos o estándares tradicionales de los bienes y servicios producidos, sino a cualquier actividad desarrollada por la empresa. 4. El cumplimiento y la rapidez en las entregas. Este objetivo suele comprender básicamente dos aspectos, que configuran la denominada competencia basada en el tiempo. Se trata de las entregas rápidas y las entregas en fecha. En definitiva, se trata de conseguir el menor tiempo de entrega posible, definiendo este como el intervalo de tiempo que transcurre desde que se realiza el pedido hasta que el cliente lo recibe en condiciones de ser utilizado, y de entregar en la fecha comprometida con el cliente el mayor número de pedidos posible, lo cual suele medirse en función del nivel de servicio, o cociente entre las entregas realizadas a tiempo y el total efectuado. El primero de los aspectos se refiere a la duración del tiempo de suministro, mientras que el segundo se refiere a la posible variabilidad del mismo. Si distinguimos entre el tiempo de suministro planificado y el tiempo de suministro real, el primero de los aspectos mencionados pretende que este último sea lo menor posible, mientras que el segundo va encaminado al cumplimiento del tiempo de suministro planificado, que en condiciones ideales, debería ser igual al real. La problemática relacionada con el tiempo de suministro es realmente compleja, y viene determinada de forma fundamental por el tipo de sistema productivo por el que se haya decantado la empresa. El tiempo de suministro dependerá en última instancia de la selección y diseño del proceso, de la capacidad productiva instalada, de la tecnología que se aplique y de la flexibilidad de la misma, y de la calidad de la planificación y control de la producción.


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5. La flexibilidad. La flexibilidad se refiere a la capacidad de responder ante el cambio, a la adaptabilidad, o a la habilidad para hacer frente de forma más eficiente o eficaz a las circunstancias cambiantes. La flexibilidad del subsistema de operaciones puede definirse consecuentemente como la habilidad de una entidad para desplegar y replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en respuesta a las condiciones cambiantes. La variabilidad del entorno puede adoptar distintas formas que afectan al subsistema de producción, a través de cambios en la demanda, en el suministro, en los productos, en el proceso, y en el equipamiento y la mano de obra. 6. El servicio. En paralelo al enorme crecimiento del sector servicios en las economías desarrolladas, poco a poco se ha difuminado la frontera de separación entre los productos o servicios puros. Como consecuencia, el uso de una estrategia competitiva orientada al cliente ya no puede limitarse a entregarle un producto de calidad, en el momento prometido, y con un precio ajustado. Además debe de prestársele un servicio adecuado. Son diversos los motivos que justifican la necesidad de aumentar el producto con los servicios. Estas razones son: • El servicio puede ser uno de los medios para alcanzar una ventaja competitiva sostenible, vía diferenciación, especialmente si esta diferenciación tiene lugar en la etapa de comercialización. • Un servicio mejor incrementa el valor añadido del producto. • El servicio es un determinante clave en la percepción de calidad o falta de ella que se forman los clientes. • La creciente demanda de un nivel de servicio elevado por parte de los clientes hace que, cada vez con más frecuencia, los servicios se conviertan más en un requisito para competir que en una ventaja competitiva. Los objetivos que hemos señalado no son independientes, sino que entre ellos existen múltiples interacciones, que será preciso tener en cuenta a la hora de establecer niveles de logro en cada uno, sobre todo cuando exista conflicto entre ellos. Con frecuencia se afirma que los incrementos de calidad suponen un aumento de los costes. Esto no debe de tomarse como una verdad absoluta, pues, si bien es cierto que para alcanzar una mayor calidad será preciso incurrir en inversiones importantes en tecnología y en inspección, por ejemplo, no es menos cierto que se producirán ahorros derivados de los menores costes de garantía y de rechazo, entre otros. En algunos casos, los incrementos de productividad pueden acarrear consecuencias negativas. Así, un procesamiento más rápido puede suponer más errores en el desarrollo de las operaciones, y en consecuencia, una disminución de la calidad. Aumentar la flexibilidad, en sus distintas vertientes, puede implicar aumentos del coste, y al tiempo una mejora del servicio y una mayor adecuación a las condiciones del mercado. Además, la adquisición de tecnologías de fabricación flexibles puede mitigar los aumentos de costes, mediante el aprovechamiento de las denominadas economías de alcance. De la misma manera, la consecución de menores tiempos de suministro, y por lo tanto, de mejoras en las entregas van acompañados, en principio, de incrementos


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de costes, derivados de la necesidad de poseer mejores sistemas de planificación y control, o de la utilización de capacidad en exceso para evitar o reducir los tiempos de espera en los talleres de trabajo. Sin embargo, mejorará la satisfacción de los clientes y la imagen de la empresa, siempre que la reducción del tiempo de suministro no se haga a expensas de la calidad de los productos.

5. 3. DECISIONES ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS EN LA ACTIVIDAD DE PRODUCCIÓN. Dentro del capítulo de la asignatura que dedicamos al estudio de la toma de decisiones, clasificábamos las decisiones atendiendo a distintos criterios. Para abordar el estudio de este epígrafe es imprescindible recuperar la tipología de decisiones que establecimos en función del nivel en la estructura de decisión de la empresa en el que se adoptaran dichas decisiones. Así distinguíamos entre decisiones estratégicas, tácticas y operativas. Las estratégicas las caracterizábamos como aquéllas que implicaban un gran volumen de recursos, sólo eran reversibles a largo plazo y no eran consecuencia de problemas o situaciones cotidianas de la empresa. Las decisiones tácticas gozaban de características contrarias a las de las decisiones estratégicas y estaban muy condicionadas por éstas. Como principales decisiones mencionaremos las siguientes:

estratégicas

de

la

actividad

productiva

1.- Selección y diseño del producto y del proceso. 2.- Determinación de la capacidad. 3.- Fijación del nivel de inventarios. 4.- Localización. 5.- Distribución en planta 5. 3.1. Tipos de procesos productivos. La función de producción puede alcanzar los mismos resultados finales (productos) con diferentes condiciones iniciales (recursos) y a través de distintos caminos (o procesos de transformación), por lo que no está supeditada a una simple relación causa-efecto. De este modo, las necesidades del mercado se pueden satisfacer utilizando diferentes funciones de producción. Existen múltiples clasificaciones de las configuraciones productivas, seleccionamos una de ellas realizada en función de la continuidad en la obtención del producto; así, nos encontramos con producciones por proyecto, por lotes y continua. Es importante destacar que se va pasando de un tipo a otro de configuración a medida que aumenta el volumen de producción, la automatización y homogeneización de los procesos, la repetitividad de las operaciones, la inversión en capital y la estandarización del producto, reduciéndose la flexibilidad del proceso y la participación del cliente en éste. La producción por proyecto se ocupa de transformar productos individualizados que satisfacen las necesidades específicas de cada cliente. Se caracteriza por tener un alto coste, utilizar trabajadores cualificados, disponer de maquinaria de uso general (se puede utilizar para realizar diferentes tareas) y resultar difícil de planificar y controlar. El producto no es fácil de definir en sus etapas iniciales y está sometido a un alto grado de cambio e innovación.


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Los inputs suelen ser de gran tamaño y muy específicos lo cual hace que, normalmente, sean trasladados al lugar en que se elabora el producto o se genera el servicio. Algunos ejemplos serían la construcción de petroleros, aviones, autopistas, líneas férreas, una reparación casera de fontanería, un trabajo agrícola, etc... La producción por lotes utiliza las mismas instalaciones para la obtención de múltiples productos, de forma que, una vez obtenida la cantidad deseada para uno de ellos, se procede a ajustar la instalación o instalaciones y a procesar otro lote de otro producto, repitiéndose continuamente esta secuencia. La producción por lotes se puede justificar cuando el producto no está estandarizado o cuando el volumen de producción es bajo. En este caso es la más económica y tiene el menor riesgo. Esta forma de producir es común a las etapas iniciales de los ciclos de vida de los productos y en los productos con baja cuota de mercado. Nos encontramos con algunos ejemplos como son el diseño de almacenes de distribución, hospitales, universidades y edificios de oficinas, etc. La producción continua se presenta cuando se obtiene siempre el mismo producto en la misma instalación. Cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma operación y preparados para aceptar de forma automática el trabajo que les es suministrado por una máquina precedente, que también ha sido especialmente diseñada para alimentar a la máquina que le sigue; los operarios siempre realizan la misma tarea para el mismo producto. La homogeneidad del proceso y la repetitividad de las tareas son altas. Los objetivos básicos de la producción continua son la mejora del flujo de materiales y trabajos, la especialización de los conocimientos y destrezas de los trabajadores y una rápida realización de los trabajos y generación del valor añadido. Para que el flujo de trabajos y materiales sea lo más fluido y alisado posible, todas las estaciones de la cadena han de desarrollar una o varias tareas que, en conjunto, tengan la misma duración -se pretende no incurrir en paradas involuntarias de la producción-. Para un funcionamiento adecuado de los procesos continuos es necesario que la demanda sea lo más uniforme posible (para no producir una acumulación no deseada de productos terminados), que el producto, servicio o trabajo esté estandarizado (ya que la configuración continua es esencialmente rígida e inflexible), que todas las operaciones referentes a la realización de un trabajo estén detalladas y definidas, que el mantenimiento sea preventivo (deben tomarse las medidas oportunas previas para que una parada o avería del equipo en alguna etapa no detenga todo el flujo de producción). La gestión de los procesos continuos demanda, pues, una cuidadosa planificación previa, en la que todos los aspectos del proceso de transformación de inputs en outputs son prediseñados. Puesto que el sistema está configurado para la repetición, las oportunidades para eliminar imperfecciones, estabilizar rendimientos y mantener altos niveles de calidad consistentes, son elevadas. La tabla 2 resume las principales características de los sistemas productivos analizados.


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Tabla 2. Tipos de procesos productivos Cofiguración Continua

Homegeneidad del proceso alta

Repetitividad Producto

Lotes

baja

baja

Proyecto

nula

nula

alta

Intensidad de capital Estándard Automatización e inversión alta muchas Automatización opciones e inversión media único a Automatización medida nula

Flexibilidad Inflexible media

alta

Participación Volumen de del cliente output nula muy grande media bajo

alta

uno o pocos

JUST IN TIME. Más que un sistema de producción es considerado como una verdadera filosofía. Esta filosofía lleva a cabo todo proceso de fabricación con dos estrategias básicas: - Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro, por lo que intenta desarrollar el proceso de producción utilizando un mínimo de personal, materiales, espacio y tiempo. - Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la máxima calidad posible. Georges Archier y Hervé Seryex, con su teoría de los cinco ceros, hacen una sistematización de las metas planteadas en una fabricación “Justo a Tiempo”, de forma que la eficacia de las labores de producción se pueden medir por su grado de acercamiento a aquellas. La teoría de los cinco ceros se fundamenta en: Cero Defectos: Se parte de un concepto de calidad total, incorporando ésta desde la etapa de diseño del producto y continuando en su proceso de fabricación. No es de extrañar que una filosofía que busca la eliminación de cualquier coste innecesario luche por eliminar los costes adicionales de una mala calidad. Se utilizan máquinas que producen piezas de calidad uniforme, se concierta una calidad del 100 por 100 con los proveedores, se crean programas participativos con incentivos que promuevan mejoras de la calidad, se emplean programas permanentes de mantenimiento preventivo, y, por último se lleva a cabo una comprobación continua de la línea de producción mediante sistemas automáticos y por el propio personal de la factoría. Cero Averías (o cero tiempo inoperativo): En una empresa que pretenda servir a sus clientes justo en el momento necesario y justo en la cantidad requerida, y todo ello sin mantener inventarios, es lógico que cualquier avería de la maquinaria sea considerada como algo “diabólico” que puede provocar el incumplimiento de los objetivos. La lucha contra las averías y el tiempo improductivo se facilita mediante la elección de una distribución en planta adecuada, con programas permanentes y muy exigentes de mantenimiento productivo y con un personal polivalente, bien formado y motivado. Por otra parte, en el JIT, el adiestramiento del trabajador es una práctica generalizada para poder solventar los pequeños problemas que, con frecuencia, se presentan en el curso de la jornada de trabajo: tareas ordinarias de mantenimiento, supervisar y ajustar los equipos, buscar continuamente formas y modos de eliminar las potenciales interrupciones, etc. Cero Stock: Si recurrimos a la famosa analogía que compara a la empresa con un barco que navega tranquilamente por un río plagado de rocas (problemas), un nivel adecuado de los inventarios (nivel de agua), podrá conseguir que la empresa “navegue” plácidamente. Sin embargo, la filosofía “Justo a Tiempo” lucha contra cualquier política de empresa que implique mantener altos inventarios, al considerar a


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los stocks como el derroche más dañino, como la estrategia de confort que hay que empezar a abandonar ya que, además de los costes que implican, vienen a disimular diversos problemas, tales como: incertidumbres de las entregas de los proveedores, paradas de máquinas, falta de calidad, rupturas de stocks, demanda incierta, cuellos de botella en recursos clave, etc., evitando de esta forma que podamos luchar contra ellos y buscar así su solución definitiva. Cero Plazos: En un entorno competitivo como el nuestro, las empresas que comercialicen primero gozarán de la oportunidad de establecer el liderazgo de su marca. Además, para poder reducir los niveles de stocks y conseguir flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda, es preciso reducir el ciclo de fabricación de los productos. Por tanto, es crítico eliminar al máximo todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de tránsito. Cero Papel (o cero burocracia): El JIT intenta eliminar, en la medida de lo posible, cualquier burocracia de la empresa. Además apuesta por captar y distribuir la información a través de ordenadores que agilicen la captación, actualización, transmisión y acceso desde las distintas divisiones funcionales a la información almacenadas en las bases de datos corporativas, lo cual simplifica considerablemente las tareas administrativas. Para la implantación de un sistema JIT, son esenciales cinco fases: 1. Poner el sistema en marcha. Implica poner una base sobre la que se pueda construir la implantación; incluye una cierta educación inicial, análisis de costes y beneficios, conseguir el compromiso de la alta dirección... 2. Educación. Esta es necesaria porque la implantación del JIT requiere cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas. 3. Conseguir mejoras del proceso. 4. Conseguir mejoras del control. 5. Ampliar la relación proveedor/cliente. 5.3.2. Determinación de la capacidad. Aunque existen diferentes matices a la hora de hablar de la capacidad, se da un denominador común en su definición. Este lleva a considerarla como la cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido en una determinada unidad productiva durante un cierto periodo de tiempo. Las decisiones sobre cambios en la capacidad a largo plazo son de tipo estructural y suelen implicar importantes inversiones, debiendo ser tomadas al más alto nivel de la Dirección empresarial. La importancia de dicha decisión es enorme, tanto más cuando, una vez ejecutada, es difícil de alterar sin incurrir en elevados costes. En gran medida, marcará la posibilidad de respuesta de la empresa al mercado, el coste de sus estructuras y también otros aspectos vitales como su política de inventarios, las características de la fuerza de trabajo, etc. Puede decirse que condiciona los límites de la competitividad de la firma; su falta puede provocar disminución del servicio y pérdida de clientes, reducción de la cuota de mercado, decremento del nivel de calidad, etc.; su exceso puede llevar a una disminución de precios para estimular la demanda, a mantener equipos y personal ociosos, a un exceso de inventarios, etc., con el consiguiente perjuicio en los márgenes obtenidos.


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Es interesante resaltar que la determinación de la capacidad a largo plazo es una decisión compleja, no sólo en sí misma, sino por su interdependencia con otras decisiones importantes de diseño, como pueden ser las que se refieren al producto y al proceso productivo o a la localización de las instalaciones. 5.3.3. Fijación del nivel de inventarios. La empresa, una vez establecida la capacidad productiva, determinará el nivel general de los inventarios que necesita, así como el sistema de control y de pedido para renovar los stocks medios y de seguridad que se necesitan para el proceso productivo según lo que demanden sus características. 5.3.4. Localización La localización es el lugar físico donde se realiza la actividad productiva, es decir, el emplazamiento hasta el que es preciso trasladar los factores de producción, y en el que se obtienen los productos que finalmente deberán de ser llevados al mercado. Las decisiones relacionadas con dónde localizar un negocio o una fábrica no se toman tan a menudo como otras decisiones operativas. sin embargo, tienden a ser cruciales en términos de rentabilidad y de supervivencia a largo plazo de la empresa. Un error en la localización no se supera fácilmente. Un aforismo que se utiliza para explicar el éxito en los negocios dice estaba en el lugar justo en el momento preciso. Para operaciones de servicio, tales como un restaurante, un hotel o un gran almacén, esto significa una localización conveniente y fácilmente accesible para sus clientes. Lógicamente, los criterios predominantes a la hora de seleccionar la localización física de las instalaciones son diferentes dependiendo de cual sea el tipo de instalación concreta a la que nos estemos refiriendo. La industria pesada, con plantas de gran tamaño, que requieren mucho espacio y son caras de construir, suelen construirse prestando especial atención a la reducción de costes en distintos ámbitos (terrenos y construcción barata, cerca de las materias primas para reducir costes de transporte). Las plantas de la industria pesada suelen ser muy contaminantes, por lo cuales se seleccionan localizaciones donde se pueda minimizar el daño ambiental. La cercanía a los clientes no es un factor fundamental. La imagen que tenemos de las instalaciones de la industria ligera es diferente. Se trata de fábricas mas pequeñas y menos contaminantes, centradas en producir componentes electrónicos o en el ensamblaje de partes para elaborar productos. En este caso las prioridades deben de ser diferentes. El coste de la instalación es menor, y es más importante estar cerca de los consumidores que de los proveedores de materias primas. Los problemas derivados de la regulación medioambiental son también menores. Los almacenes y centros de distribución son muy diferentes, en ellos no se elaboran ni se ensamblan productos, ni tampoco se venden. Representan un eslabón intermedio en el sistema de distribución logística. No suelen contaminar, y además el coste de la instalación no es demasiado grande. El criterio prioritario, en este caso, consiste en la disponibilidad de medios de comunicación que permitan alcanzar un coste de transporte lo más reducido posible. Por último, los comercios y actividades de servicio requieren las instalaciones más pequeñas y baratas. El factor fundamental para ubicar una instalación de este tipo


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tiene que ser la proximidad a los clientes. Es en este tipo de instalaciones donde la idea de que la localización es la clave del éxito del negocio es más cierta. Algunas veces, cuando nos enteramos de que una empresa ha adoptado una decisión de localización, tendemos a pensar que la decisión ha sido bastante trivial, consistente en seleccionar una ubicación entre dos o tres lugares posibles, y con base en unos pocos motivos. Sin embargo, la realidad es bastante diferente. El proceso de selección de la localización debe de ser sistemático y gradual, estrechando progresivamente las posibilidades hasta determinar la ubicación final. Es preciso determinar cual es el país, región, ciudad y lugar en el que se emplaza una instalación. Finalmente es importante mencionar algunos elementos a tener en cuenta para determinar la localización de nuestra planta. Entre otros destacamos: Estabilidad gubernamental, disponibilidad de materias primas, regulaciones gubernamentales, número y proximidad de proveedores, sistema político y económico, sistemas de transporte, estabilidad económica, mercado laboral y su coste, tipos de cambio, tecnología disponible, cultura, personal comercial, clima, conocimientos técnicos, regulaciones sobre importación-exportación. 5.3.5. Distribución en planta Podemos definir la Distribución en Planta (D.P.) como el proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Por lo general la mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente para las condiciones de partida; sin embargo, a medida que la organización crece o/y ha de adaptarse a los cambios internos y externos, la distribución inicial se vuelve menos adecuada, hasta llegar al momento en el que la redistribución se hace necesaria. Los motivos que justifican esta última se deben, con frecuencia, a tres tipos básicos de cambios: -

-

En el volumen de producción, que puede requerir un mayor aprovechamiento del espacio (por aumentar el número de equipos, por tener que dedicar menor superficie a los ya existentes o por un cambio en las necesidades de almacenamiento). En la tecnología y en los procesos, que pueden motivar un cambio en los recorridos de materiales y hombres, así como en la disposición relativa de materiales e instalaciones. En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a las requeridas por un cambio en la tecnología.

La frecuencia de la redistribución dependerá de las exigencias del propio proceso. En ocasiones, esto se hace periódicamente, aunque se limite a la realización de ajustes menores en la distribución instalada (por ejemplo, los cambios de modelo en la fabricación de automóviles); otras veces, las redistribuciones son continuas, pues están previstas como situación normal y se llevan a cabo casi ininterrumpidamente; pero también se da el caso en el que las redistribuciones no tienen una periodicidad concreta, surgiendo bien por alguna de las razones expuestas anteriormente, bien porque la existente se considera una mala distribución. Podríamos decir que el objetivo general de D.P. se alcanza a través de la consecución de hechos como:


-

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Disminución de la congestión. Supresión de áreas ocupadas innecesariamente. Reducción de las manutenciones y del material en proceso. Disminución del riesgo para el material y su calidad. Mayor y mejor utilización de la mano de obra. Disminución de los retrasos y del tiempo de fabricación e incremento de la producción. Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores. Elevación de la moral y la satisfacción del personal. Reducción del trabajo administrativo e indirecto. Mejora de la supervisión y el control. Mayor facilidad de ajuste a los cambios y condiciones.

En función de las configuraciones productivas suelen identificarse tres formas básicas de D.P.: las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes, y las distribuciones por posición fija, correspondientes a las configuraciones por proyecto. Sin embargo, a menudo, las características del proceso hacen conveniente la utilización de distribuciones combinadas, esto es, que comparten particularidades de más de una de las tres básicas. Nos encontramos entonces ante distribuciones híbridas, siendo la más común aquella que mezcla las características de las distribuciones por producto y por proceso, dando lugar a las D.P. por células de fabricación. En la D.P. por producto es éste el determinante fundamental de la ordenación de los puestos de trabajo, colocándose unos a continuación de otros en el orden en el que se suceden las operaciones a realizar, moviéndose el producto de un punto a otro. En las D.P. por proceso las operaciones y equipos correspondientes a un mismo tipo de actividad se agrupan en distintas áreas, por los que pasan los diversos productos elaborados según requieran o no cada actividad en cuestión. En relación con las D.P. por posición fija, las particularidades propias de los proyectos hacen que, en la mayoría de las ocasiones y aspectos, la distribución de los mismos se aproxime más bien a un problema de programación de operaciones. La D.P. por células de fabricación consiste en la agrupación de las distintas máquinas dentro de los diferentes centros de trabajo, denominadas celdas o células donde se elaboran productos con formas y procesos similares. Se asemeja a una distribución por proceso en cuanto que cada célula está diseñada para desarrollar un conjunto de operaciones específicas, y a una distribución por producto en cuanto a la ordenación de los puestos de trabajo y a que se elaboran muy pocos productos con características semejantes. Por otra parte, las decisiones a corto plazo u operativas del sistema de producción expresan la gestión de esta función sobre cada uno de los temas señalados a largo plazo. En ellas se destacan las tareas de programación, de análisis de flujos de trabajo, de las tareas y de los materiales; el control de costes, inventarios, de la productividad del factor trabajo, de la calidad y el control de averías en los equipos e instalaciones, etc.


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5.4. GESTIÓN DE INVENTARIOS. 5.4.1. Planificación de requerimientos de materiales: Sistemas MRP. Los inventarios de demanda dependiente, no están sujetos a las condiciones del mercado. Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel más alto dentro del programa maestro de producción. Ejemplos de inventarios de demanda dependiente son los de materia prima y de producto en proceso en sí. Estos inventarios deben administrarse mediante un sistema MRP o por los sistemas JIT presentados anteriormente. Un sistema MRP es dirigido por el programa maestro el cual especifica los “artículos finales” o el resultado de la función de producción. Todas las demandas futuras de producto en proceso y materias primas deben depender del programa maestro y deben ser derivadas por el sistema MRP del programa maestro. Los sistemas MRP, a pesar de ser entendidos de manera sencilla, se pueden utilizar en una gran variedad de formas diferentes. Esto conduce a los tres tipos diferentes de sistemas MRP descritos a continuación: Tipo I: Un sistema de control de inventarios. El sistema MRP tipo I es un sistema de control de inventario que no tiene en cuenta manufactura y órdenes de compra para las cantidades correctas en el tiempo oportuno para respaldar el programa maestro. Este sistema lanza órdenes para controlar los inventarios de productos en proceso y materias primas, mediante la programación apropiada en tiempo de la colocación de órdenes. El sistema tipo I, sin embargo, no incluye la planificación de la capacidad. Tipo II: Un sistema de control de producción de inventario. El sistema MRP tipo II es un sistema de información utilizado para planificar y controlar inventarios y capacidades en empresas manufactureras. En el sistema tipo II, las órdenes que resultan del detalle de partes, se verifican para determinar si se tiene disponible suficiente capacidad. Si no se tiene tal, se modifican ya sea la capacidad o el programa maestro. El sistema tipo II tiene una vía de retroalimentación entre las órdenes emitidas y el programa maestro para ajustarse a la capacidad disponible. Como resultado, este tipo de sistema MRP recibe el nombre de sistema de circuito cerrado; controla tanto inventarios como capacidad. Tipo III: Un sistema de planificación de recursos de manufactura. El sistema MRP tipo III se utiliza para planificar y controlar todos los recursos de manufactura: inventarios, capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones y equipo de capital. En este caso el sistema de detalle de partes del MRP también dirige todos los otros subsistemas de planificación de recursos en la compañía. 5.4.2. Ejemplo del sistema MRP. La manera más fácil de entender MRP es enfocándose en el proceso de detalle de partes en sí. Analicemos, por tanto, un ejemplo. Supóngase que se están fabricando mesas del tipo mostrado en la siguiente figura:


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Cubierta

Ensamble de Patas Travesaño corto

Travesaño largo Pata

La mesa terminada consiste en una cubierta y un ensamble de patas. El ensamble de patas, a su vez, consiste en cuatro patas, dos travesaños cortos y dos largos. En este ejemplo, los ensambles de patas se producen por adelantado y se almacenan en inventario. La lista de materiales para esta mesa, se presenta en la siguiente gráfica: Mesa

Ensamble de patas (1)

Travesaños cortos (2)

Travesaños largos (2)

Cubierta (1)

Patas (4)

En este ejemplo suponemos que las partes necesarias para realizar la mesa se compran a terceros. Otra información necesaria antes del detalle de partes son los tiempos previstos de espera tanto de partes fabricadas como compradas, indicados en la tabla siguiente: TIEMPOS PREVISTOS DE ESPERA Semanas Mesa de ensamble* 1 Termina el ensamble de patas** 1 Compra de patas 1 Compra de travesaños cortos 1 Compra de travesaños largos 1 Compra de la cubierta 2 * Se asume que están disponibles la cubierta de la mesa y el ensamble completo de las patas. ** Se asume que están disponibles las patas, travesaños cortos y travesaños largos.

A continuación tendríamos que hacer el programa maestro, teniendo en cuenta que la demanda de mesas será de 200 en la semana 4, 150 en la semana 5 y 100 en la semana 6. Todo ello, considerando que a la fecha se poseen 50 mesas disponibles,


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50 cubiertas actualmente disponibles y 50 programadas para llegar a principios de la semana 2. La orden programada de 50 cubiertas se realizó una semana antes de acuerdo a un plan previo de materiales. PLAN DE MATERIALES – DETALLE DE PARTES Semana 1 2 3 4 Mesas Requerimientos brutos Disponible/recepciones programadas Requerimientos netos Descarga prevista de orden Cubiertas Requerimientos brutos Disponible/recepciones programadas Requerimientos netos Descarga prevista de orden Ensamble de las patas Requerimientos brutos Disponible/recepciones programadas Requerimientos netos Descarga prevista de orden Pata Requerimientos brutos Disponible/recepciones programadas Requerimientos netos Descarga prevista de orden Travesaño corto Requerimientos brutos Disponible/recepciones programadas Requerimientos netos Descarga prevista de orden Travesaño largo Requerimientos brutos Disponible/recepciones programadas Requerimientos netos Descarga prevista de orden

5

6

50 -

-

150

200 150 150

150 150 100

100 100 -

50 50

50 150

150 50 100

150 150 -

100 100 -

-

100 -

50

150 50 150

150 150 100

100 100 -

-

150 -

200 100 550

600 550 400

400 400 -

-

-

50 50

100 50 300

300 300 200

200 200 -

-

-

100

100 100 300

300 300 200

200 200 -

-

-

Además del plan de materiales, a modo de ejercicio, los inventarios proyectados que resultarán de este plan de materiales se han calculado y se presentan en la tabla siguiente. Nótese que el inventario inicial de partes y producto terminado se agota conforme progresa el plan. El único inventario proporcionado por este plan de materiales se debe al inventario inicial disponible, a las órdenes programadas previamente y al inventario previsto de producto en proceso. Si este plan no proporciona suficiente inventario para cubrir la incertidumbre de la demanda futura, se puede agregar inventario al plan en la forma de reservas de seguridad o se puede agregar capacidad de seguridad. INVENTARIOS PREVISTOS*

Mesas terminadas Mesas en ensamble Cubiertas Ensambles de la pata en proceso Ensambles terminados de la pata Patas Travesaños cortos Travesaños largos

1 50 50 100 150 50 -

* Todos los inventarios al inicio de semana.

2 50 100 50 100 50 -

Semana 3 4 50 150 150 150 100 -

5 100 -

6 -


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PRÁCTICAS TEMA 5 PROBLEMA 1 La empresa PLANCRECOSA se dedica a la fabricación de un solo tipo de abono muy aceptado por sus clientes por su poder de crecimiento sobre todo tipo de cultivos y por su poder curativo. Durante el año 2002 la citada empresa ha previsto unos costes fijos de 18.728.624 u.m., y unos costes variables totales de 25.446.500 u.m. La producción y las ventas anuales las estima en 101.786 Kg. Supuesto que la empresa quiere obtener un margen neto del 25% del coste total medio, se pide: 1. 2. 3. 4.

Calcular los beneficios totales. Determinar a cuánto se debe vender el Kg para obtener dicho beneficio. El punto muerto. Si se incrementa la demanda y por tanto la producción en 10.000 Kg, suponiendo que los costes fijos no varían y que los costes variables son proporcionales al volumen de producción. ¿Cuál sería el punto muerto?. 5. ¿En cuánto se incrementarían los costes totales en el caso anterior? PROBLEMA 2 La empresa MANAGUA, dedicada a la producción de varios tipos de bolígrafos, desea saber cuál ha sido la evolución de la productividad de su actividad del ejercicio 2000 al 2001. Para ello, nos da los siguientes datos:

Bolígrafo Universitario Bolígrafo Ejecutivo Bolígrafo Regalo

Plástico Goma Tinta

AÑO 2000 Unidades Precio de Producidas venta unitario 2.500 u.f. 40 u.m. 1.800 u.f.

650 u.m.

1.950 u.f.

660 u.m.

500 u.f.

1.200 u.m.

720 u.f.

1.300 u.m.

AÑO 2000 AÑO 2001 Unidades de Coste Unidades de Coste Unitario Factor Unitario por Factor por Unidad de Consumidas Unidad de Consumidas Factor Factor 3.000 u.f. 10 u.m. 3.100 u.f. 12 u.m. 1.200 u.f. 15 u.m. 4.600 u.f. 20 u.m. 200 u.f. 100 u.m. 250 u.f. 120 u.m.

Se pide: a) b) c) d)

AÑO 2001 Unidades Precio de Producidas Venta unitario 2.600 u.f. 45 u.m.

Índice de Productividad Global. Tasa de Productividad Global. ILP. ILF.


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e) Comentar cuáles han sido las causas de que la productividad haya tenido una evolución favorable o desfavorable. PROBLEMA 3 La Old Hickory Furniture Company fabrica sillas teniendo como base la lista de materiales que se presenta más abajo. En la actualidad, los inventarios de partes y los tiempos de espera son los siguientes: Silla

Ensamble patas

Travesaño (4)

Ensamble respaldo

Patas (4)

Cubierta

Asiento

Eje (4)

Sillas Ensamble patas Ensamble respaldo Asiento Travesaños Patas Cubierta Eje

Disponible 100 50 25 40 100 150 30 80

Semanas de espera 1 2 1 3 1 1 2 2

A la compañía le gustaría producir 500 sillas en la semana 5 y 300 sillas en la semana 6. Se pide desarrollar un plan de materiales para todas las partes.

TEMA 5 LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA DE LA EMPRESA

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