3 COMPORTAMIENTO GRUPAL EN LA ORGANIZACIÓN
LCA Jorge Maciel Ávila
Una vez estudiados los aspectos del comportamiento individual, pasemos a otro de los principales temas de estudio del comportamiento organizacional: los grupos.
3.1 Tipos de grupos. Definición Se define como grupo como al conjunto de dos o más individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos específicos. Dentro de las organizaciones se encuentran dos componentes importantes: los grupos formales y los grupos informales, para cuya representación se muestra la analogía con un iceberg, como se puede apreciar en la ilustración que sigue:
Organización formal
Organización informal
ICEBERG ORGANIZACIONAL Los aspectos formales los vemos sobre el agua y los informales, imperceptibles, se encuentran debajo de ella. Todavía es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de interés y de amigos. Los grupos de mando y de tareas están dictados por la organización formal, en tanto que los grupos de interés y de amigos son alianzas informales. Se dice que se trata de un grupo eficaz cuando logra altos niveles de desempeño en la tarea, de satisfacción en sus miembros y de vialidad del equipo. Con respecto al desempeño en la tarea, este tipo de grupo alcanza sus metas en cuanto al sentido estándar de cantidad, calidad y oportunidad de los resultados de trabajo.
Generalmente se le acredita a Chester I. Bernard, la división de la estructura organizacional en formal e informal.
3.1.1 Grupos Formales. Por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas. En los grupos formales el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización. Los seis miembros de una tripulación aérea son un ejemplo de grupo formal. Para que un negocio cumpla con las metas que se fijó, es necesario que se realicen determinadas tareas y que se asignen a los empleados en la realización de las mismas; en consecuencia, el personal es asignado a los diferentes departamentos funcionales, por lo que será miembro de un grupo formal.
3.1.2 Grupos Informales. Un grupo informal[1], es aquel que surge de las actividades, interacciones y sentimientos cotidianos que los miembros tienen unos con otros. Los empleados acostumbran asociarse con personas de diferentes departamentos y formar grupos cuyas actividades son diferentes a las que exige la organización; en este caso se trata de grupos informales. De este tipo de grupos también surgen líderes, los cuales no son asignados por la directiva de la empresa sino que surgen por la confianza que depositan en ellos el grupo informal al que pertenecen.
Antecedentes históricos[2] A principios del siglo XX, la administración reconoce la existencia de grupos informales. En 1931 Howthorne Experiments, realizó el primer estudio de grupos informales, se descubrió que los trabajadores: Tenían una organización informal propia y complicada, Había subgrupos, pandillas e individuos aislados, Estas organizaciones fijan posiciones dentro del grupo, estándares de comportamiento y expectativas.
Obligan a su cumplimiento aún con violencia física. Los escritores administrativos y científicos sociales, interpretan que el enfoque informal es el más importante dentro del comportamiento total de la organización formal; como se muestra en el iceberg, el funcionamiento informal ocupa mayor espacio aunque no sea visible.
Origen de la organización informal, según Chiavenato De acuerdo con este autor la organización informal se caracteriza por: La necesidad del individuo de convivir, El interés de los nuevos integrantes por establecer relaciones informales satisfactorias con sus compañeros, Adquisición de estatus. Las siguientes, son otras características particulares de los grupos informales: Crecen por adhesiones espontáneas de individuos. Generalmente se componen de elementos de diversos grupos y niveles jerárquicos de la empresa. La jerarquía existente en la organización formal no siempre prevalece en los grupos informales, es decir, los jefes ya no lo son y posiblemente un subordinado sea líder del grupo informal. Satisfacción de necesidades sociales.- El deseo de afiliación y necesidad de relacionarse. Sensación de pertenencia e identificación.- El pertenecer es un sentimiento de confort personal en relaciones sociales, que en ocasiones se llama solidaridad, integración social, intento de agregación o seguridad social. Asistencia en el logro de objetivos.- Se logran ciertos objetivos mediante un grupo, los cuales no se obtendrían individualmente. Oportunidad para tener autoridad y ser creativos.- A diferencia de la organización formal, en donde se procura la dependencia de la administración. Permanencia o herencia de valores culturales.- El grupo tiende a desarrollar valores culturales, deseables para sus afiliados, quienes los hacen perdurar. Comunicación e información.- Los trabajadores de todos los niveles desean saber qué ocurre en sus compañías y en qué forma son afectados, por lo que establecen canales de comunicación separados de los medios oficiales.
Influencia en las organizaciones formales La escuela estructuralista relaciona los conceptos de organización formal e informal con lo que proporciona una imagen integrada de la organización. Mientras que la organización formal trata de las relaciones entre las diferentes divisiones o las jerarquías, la informal sugiere grupos y relaciones de iguales, sin discriminar entre jefes y subordinados. Las organizaciones informales, al combinarse con las formales, construyen un sistema total eficiente. Por su falta de flexibilidad y amplitud, los planes y políticas formales no abarcan ni resuelven todas las situaciones, lo que da lugar a soluciones a través de las relaciones informales, que suelen ser más flexibles y espontáneas.
Beneficios Cuando la organización informal colabora, aligera la carga de trabajo gerencial; al sentir menos necesidad de supervisar, se alienta la delegación y descentralización de responsabilidades; es probable que se aumente la productividad. Puede cubrir las deficiencias de las aptitudes del administrador, por ejemplo, si éste no se planifica bien, el empleado puede auxiliar informalmente, obteniendo el mejoramiento del plan. Otorga satisfacción y seguridad a los grupos de trabajo; los empleados obtienen un sentido de pertenencia y seguridad, al sentir que tienen algo valioso que conservar, se disminuye la rotación de personal. La organización informal es un canal útil para la comunicación entre los empleados; con el contacto continuo, aprenden más sobre su trabajo y entienden su medio ambiente. Es una válvula para las frustraciones y otros problemas emocionales, al tener la oportunidad de conversar de ello abierta y amistosamente. Los gerentes son impulsados a actuar y planificar con más cuidado, ya que un cambio mal calculado que afecte a los grupos informales, pueden minar cualquier proyecto mal concebido o débil. Los jefes que entienden el poder de estos grupos, saben que el abuso de autoridad, rompería con el equilibrio.
3.2 Utilidad de los grupos. 3.2.1 Para la persona. Los grupos pueden también satisfacer las necesidades de sus miembros. Ofrecen oportunidades para la interacción social y pueden proporcionar un sentido de seguridad a los individuos gracias a la ayuda para trabajar y a la asesoría técnica disponible. Pueden proporcionar apoyo en épocas especiales de crisis o presión, y permiten la participación del individuo.
3.2.2 Para los grupos de trabajo. Los grupos son escenarios importantes en donde las personas aprenden unas de otras y comparten sus habilidades y conocimientos para el trabajo. El entorno de aprendizaje y la experiencia que existen dentro de un grupo se pueden emplear para los recién llegados que necesitan ayuda para desempeñarse en su trabajo. Cuando los miembros del grupo se apoyan y ayudan unos a otros para adquirir y mejorar sus capacidades de trabajo, pueden incluso superar las deficiencias en los sistemas organizacionales de capacitación.
3.2.3 Para la organización. Los beneficios que los grupos pueden aportar a las organizaciones se enumeran en general. De manera especifica, poseen ventajas de desempeño por encima de la acción individual. Los grupos eficaces ayudan a las organizaciones a cumplir tareas importantes. Ofrecen un potencial de sinergia, es decir, la creación de un todo que es mayor que la suma de sus partes. Cuando la sinergia aparece, los grupos obtienen un producto mayor que la suma de las capacidades de sus miembros individuales, necesaria para que las organizaciones se vuelvan competitivas y alcancen un alto desempeño a largo plazo en los tiempos dinámicos actuales.
3.3 Características de los grupos. Los grupos a medida que evolucionan, van mostrando ciertas características, que hacen posible predecir o explicar el comportamiento de quienes los forman, entre ellas: normas, papeles, jerarquías, liderazgo, cohesión y conflicto.
3.3.1 Normas. Son estándares de comportamiento generalmente aceptados por el grupo y el individuo, que se establecen con el paso del tiempo a raíz de la interacción de los integrantes. Las normas se forman solamente en relación con las cosas que tengan significado para el grupo. Pueden estar escritos o comunicarse verbalmente. Los integrantes del grupo aceptan las normas en diversos grados, algunos totalmente, otros parcialmente. Se pueden aplicar a todos y cada uno de los integrantes del grupo. Los grupos establecen normas sobre asignación de recursos y normas de desempeño.
3.3.2 Roles. Cada una de las personas del grupo tiene un papel que desempeñar, lo que constituye los comportamientos esperados del ocupante de esa posición. Pero además existe el papel percibido y el desempeñado. El papel percibido es el comportamiento que la persona que ocupa un puesto piensa que debe desempeñar, en ciertos casos este papel puede corresponder con el esperado. El papel desempeñado es el comportamiento que de hecho tiene la persona en grupos relativamente estables, donde suelen fomentar un acuerdo entre los papeles esperados y los percibidos, pero pueden originar conflictos y frustraciones por las diferencias entre los papeles.
3.3.3 Homogeneidad y heterogeneidad. En los grupos homogéneos cuyos miembros se parecen mucho, trabajar juntos será muy fácil, aunque también encontrarían limitaciones a su desempeño si sus habilidades, experiencias y perspectivas colectivas no se adaptaran bien a las tareas complejas. En los grupos heterogéneos cuyos miembros son diferentes en edad, género, raza, experiencia, cultura y en otras características, se cuenta con una base amplia de talento y punto de vista para la solución de problemas. No obstante la diversidad puede crear dificultades cuando los miembros tratan de definir problemas, compartir información y manejar los conflictos interpersonales. Estas dificultades pueden ser bastante pronunciadas en el corto plazo, pero una vez que los miembros del grupo aprendan a trabajar juntos, la diversidad podrá contribuir a mejorar el potencial de desempeño.
3.3.4 Estatus. El estatus que se asigna a una posición particular es consecuencia de ciertas características que distinguen una posición de otra. Factores como la antigüedad en el
puesto, la edad o la labor encomendada en algunos casos determina el estatus de la persona.
3.3.5 Afiliación. La afiliación es el deseo de establecer y mantener relaciones amistosas con otras personas. En la medida en que los miembros de un grupo tengan la necesidad de filiación, mostrarán ciertas preferencias laborales como: relaciones interpersonales y oportunidades de comunicación. Por ejemplo, el representante de servicio a clientes o el miembro de una unidad de trabajo sujeta a un plan de bono de grupo[3].
3.3.6 Cohesión. Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es mayor que las fuerzas que tratan de alejarlos. Conforme aumenta la cohesión en el grupo también se incrementa el nivel de acatamiento de sus normas. El grado de cohesión del grupo puede arrojar efectos positivos o negativos, según el grado de coincidencia ente las metas del grupo y la de la organización formal. Los gerentes pueden fomentar o desalentar la cohesión, empleando las siguientes estrategias. Para fomentar la cohesión del grupo se recomienda: Reducir el tamaño del grupo. Fomentar el acuerdo con las metas del grupo. Estimular la competencia con otros grupos. Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes. Si fuera posible aísle físicamente al grupo. Para desalentar la cohesión del grupo: Aumente el tamaño del grupo. Desintegre al grupo. Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo. Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo. No aísle físicamente al grupo. Aunado a lo anterior, vemos dos características más, las cuales tienen son relevantes a pesar de que se mencionen hasta este momento:
Conflicto Intergrupal Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos de la organización por diversas razones cuyas consecuencias pueden ser buenas o negativas. Se considera que ese conflicto es positivo, cuando induce la productividad, resultado de la competencia, así como el cambio organizacional. Se considera negativo el conflicto intergrupal, cuando éste se apodera del grupo y lo paraliza.
Estructura Cada miembro del grupo ocupa una posición dentro de él. El patrón de las relaciones entre las posiciones constituye la estructura del grupo. A medida que pasa el tiempo, el grupo se acopla a algún tipo de estructura; se forma con base en factores como la experiencia, la agresividad, el poder y el estatus. 3.3.7 La comunicación. La comunicación con los demás es el corazón de la actividad organizacional y de su supervivencia, también es el modo en que las personas tenemos contacto con nuestros sentimientos, pensamientos y necesidades. Sin duda alguna, la comunicación ya sea en su forma escrita, oral o no verbal, es uno de los ingredientes del trabajo y dependiendo de la calidad de la misma, mostrará si se intenta promover altos niveles de ejecución del trabajo y de mantener la unidad de los recursos humanos.
Definición Es el proceso de enviar y recibir significados que contienen un mensaje. [4] Se realiza entre una persona o un grupo a otra persona u otro grupo. Este proceso cuya gráfica se muestra más adelante, cuenta con los siguientes elementos: el emisor, quien prepara el mensaje; el receptor o destinatario del mensaje; el medio, es decir, la manera de mandar el mensaje, y la retroalimentación, que le permite al receptor solicitarle al emisor, que clarifique el mensaje o hacer de su conocimiento que lo recibió como se esperaba; la retroalimentación les permite a las personas darse cuenta de cómo su conducta afecta a los demás. Hay un intercambio de papeles en donde el emisor, ahora es receptor y viceversa; el proceso continúa hasta que ambas partes están de acuerdo en el significado del mensaje.
En la medida en que se realice con honestidad, ocurrirán los efectos buscados, se beneficia la organización y el elemento humano.
3.3.7.1 Comunicación interpersonal. ¿Cómo intercambian significados los miembros de los grupos? Hay tres métodos básicos: comunicación oral, escrita y no verbal.
Comunicación oral El principal medio para transmitir mensajes es la comunicación oral. Discursos, encuentros formales entre dos personas o discusiones en grupo y sistemas informales de rumores, son formas populares de comunicación oral. Las ventajas de la comunicación oral son la velocidad y la retroalimentación. En un lapso brevísimo es posible transmitir un mensaje oral y recibir una respuesta; si el receptor no está seguro del mensaje, el emisor lo detecta por la retroalimentación inmediata y puede corregirse pronto. La principal desventaja de la comunicación oral aflora en las organizaciones o dondequiera que el mensaje deba pasar a través de varias personas. Cuantas más personas deban transmitir el mensaje, mayor es la posibilidad de que se distorsione. Si alguna vez ha jugado en una fiesta “teléfono descompuesto”, ya conoce el problema. Cada quien interpreta el mensaje a su manera. Muchas veces el contenido del mensaje, cuando llega a su destino, es muy distinto al original. En una organización en la que las decisiones u otros comunicados se transmiten por la jerarquía de autoridad, se corren grandes riesgos de que los mensajes se distorsionen.
Comunicación escrita Los comunicados escritos son memorandos, cartas, coreo electrónico, transmisiones de fax, publicaciones de las organizaciones, noticias publicadas en los tableros de avisos o cualquier otro medio para transmitir por escrito palabras o símbolos. ¿Por qué elige un emisor la comunicación escrita? Porque es tangible y verificable. Generalmente tanto el emisor como el receptor guardan un registro del intercambio. El mensaje puede guardarse indefinidamente. Si hay preguntas sobre su contenido, está a la mano para su referencia. Esta característica es particularmente importante para las comunicaciones complicadas y prolongadas. Por ejemplo, es probable que el plan de marketing de un producto nuevo abarque varias tareas espaciadas en varios meses. Al
poner el plan por escrito, quienes tiene que emprenderlo pueden remitirse fácilmente a él durante toda su duración. Otro beneficio de la comunicación escrita proviene del proceso en sí mismo, puesto que uno es más cuidadoso con la palabra escrita que con la oral. Uno está obligado a pensar mejor en lo que quiere comunicar en un mensaje escrito que en uno hablado. Así, la comunicaron escrita está más meditada y es más lógica y clara.
Comunicación no verbal Cada vez que damos de palabra un mensaje a alguien, también transmitimos un mensaje no verbal. En algunos casos, el componente no verbal es todo el mensaje. Por ejemplo, en un bar de solteros, un atisbo, una mirada, una sonrisa, un pliegue del ceño y un movimiento provocativo del cuerpo comunican un significado. Ninguna exposición de la comunicación estaría completa sin detenerse en la comunicación no verbal, que abarca movimientos del cuerpo, la entonación o énfasis que damos a las palabras, las expresiones del rostro y la distancia física entre el emisor y receptor. Los dos mensajes más importantes que comunica el lenguaje corporal son: El grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en sus opiniones. El estatus relativo percibido entre emisor y receptor. Por ejemplo, es más probable que nos situemos cerca de las personas que nos gustan y que las toquemos más a menudo. Del mismo modo, quien piensa que tiene una posición superior a otro se inclina mas a desplegar movimientos corporales, como cruzar las piernas o repantigarse en un sillón, que manifiesta unos modos casuales y relajados. El lenguaje corporal se suma a la comunicación verbal y a menudo la complica; la posición o el movimiento del cuerpo no tiene por sí mismo un significado preciso o universal, pero cuando se enlaza al lenguaje hablado, confiere un sentido más completo al mensaje del emisor.
3.3.7.2 Redes de Comunicación. En esta sección pasamos de la comunicación interpersonal a la comunicación organizacional, enfocándonos en las redes formales, rumores y mecanismos computarizados que usan las organizaciones para facilitar la comunicación.
Redes formales de grupos pequeños Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas, por ejemplo, pueden abarcar cientos de personas y media docena de niveles jerárquicos. Un ejemplo de tres redes en un grupo pequeño de cinco personas es la cadena, la rueda y la red multicanal. La cadena sigue rígidamente la línea formal de mando, esta red se aproxima a los canales de comunicación que se encuentran en una organización rígida de tres niveles. La rueda tiene una figura central que funge como el conducto para la comunicación de todo un grupo, simula la red de comunicación que se encuentra en un equipo con un líder fuerte. La red multicanal permite a todos los miembros del grupo comunicarse unos con otros. En la práctica distingue a los grupos autodirigidos, en que todos los integrantes tienen la libertad de dar su aportación y nadie asume un papel de liderazgo.
CADENA
RUEDA
MULTICANAL
Robbins 2004
Rumores El sistema formal no es la única red de comunicaciones en un grupo u organización, pues también hay una informal llamada rumores. Aunque los rumores sean informales, eso no quiere decir que no sean una fuente importante de información. Por ejemplo, en una encuesta se encontró que 75 por ciento de los empleados se enteran primero de los temas a través de rumores. Los rumores poseen tres propiedades: No los controla la administración,
La mayoría de los empleados les conceden más credibilidad que a los comunicados formales emitidos por la dirección, Sirven sobre todo a los intereses personales de los involucrados. Comunicación por computadora En las organizaciones actuales, la comunicación se fortalece y enriquece mediante tecnologías de cómputo: correo electrónico, enlaces de intranet y extranet, videoconferencias. El término actual para llamarlas es TICS (tecnologías de la información y comunicación). Enlaces de intranets y extranets Las intranets son redes privadas de información que abarcan toda la organización y que parecen y funcionan como un sitio de Internet, pero sólo los miembros de la casa tienen acceso. Las intranets se han convertido en el medio preferido de comunicación entre los empleados de una compañía. Además, las organizaciones crean enlaces de extranets para conectar a los empleados internos con ciertos proveedores, clientes y socios estratégicos. Videoconferencias Son una extensión de los sistemas de intranet y extranet que permiten a los empleados de la organización sostener juntas con personas ubicadas en lugares remotos. A través de audio y video en vivo, los empleados se ven, se escuchan y hablan entre ellos. En efecto, la tecnología de videoconferencia permite a los empleados realizar juntas interactivas sin necesidad de que todos se encuentren en el mismo sitio.
3.3.7.3 Barreras de la Comunicación. Las barreras en la comunicación son obstáculos que producen interrupciones o falta de entendimiento, pueden ser de tipo interpersonal u organizacional como se muestra en el esquema siguiente:
BARRERAS EN EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
Interpersonales
BARRERAS Organizacionales
Del receptor: Del receptor: m Escuchar lo que quisiera escuchar m Cambio de gerentes m No hacer caso de los conflictos De ambos: m Evaluar al emisor m Nivel gerencial De ambos: m Puesto m Diferencias de percepci— n Del emisor: m Sem‡ntica m Cantidad de personas a cargo m Interpretaciones de los gerentes. m Estado emocional m Ruido De emisor: m Comunicaci— n no verbal conflictiva Medio Receptor
saje Men
Emisor
Retroalimentaci— n
Barreras
Barreras interpersonales Escuchar lo que quisiera escuchar. Se da cuando no se le presta atención al emisor por presuponer lo que va a comunicar. Es común que se presente cuando el emisor comienza su mensaje de una manera ya conocida, algo así como “cuando yo fui…”, entonces en ese momento dejamos de escuchar por que creemos que sabemos lo que sigue puesto que lo hemos oído de él, de nuestros jefes o de otras personas. Es recomendable no desarrollar patrones y estilos que eviten la comunicación. No hacer caso de los conflictos. Cuando sabes que hay un conflicto pero no aceptamos más información al respecto a pesar de escucharla y saber que es correcta. Por ejemplo, nuestra obligación es presentarnos a las 8:00 hrs. a trabajar y cooperar con los empleados pero no lo estamos haciendo. Estamos confiados en que nos dicen que están satisfechos con el ambiente laboral, aún si la secretaria nos advierte que escuchó que hay personas inconformes. Al hacer caso omiso de los comentarios en contra, se le está poniendo un bloqueo a la comunicación. Evaluar al emisor. Cuando evaluamos al emisor, si éste tiene credibilidad, estamos más dispuestos a aceptarlo, influimos en el significado y valor del mensaje. Por ejemplo,
aceptamos de mejor modo el mensaje que proviene de alguien con cierta antigüedad en la negociación que de un novato. Diferencias de percepción. Influencia social y cultural. No todos tienen los mismos antecedentes sociales y culturales, por lo tanto hay diferencias en experiencias, valores y creencias, por lo que ver al mundo diferente, crea también diferencias en la comunicación. Por ejemplo, decirle a un empleado que haga algo de inmediato, puede entenderlo que lo hará dentro de unos cuantos segundos en el mismo día, o en el momento en el que usted lo haría, dependiendo de como percibió el mensaje. Semántica. Las palabras también pueden crear barreras por tener diferentes significados. Para que la comunicación sea efectiva, tanto el receptor como el emisor deben de darle la misma acepción al vocabulario. Otro problema más es el uso de tecnicismos ante personas que no los conocen. Estado emocional. La intención de la comunicación es convenir en la información y el entendimiento, pero si el temperamento interfiere con la razón y la comprensión puede provocar un cambio de roles de emisor y receptor a oponente y adversario ocasionando conflictos de diversa índole, desde los más insignificantes hasta los mundiales. Ruido. Otras conversaciones, el sonido de una maquinaria, el tráfico y mensajes irrelevantes también son barreras para la comunicación. Comunicación no verbal conflictiva. Nuestras conversaciones van acompañadas de poses corporales y expresiones faciales, por ejemplo, si alguien dice “Para mí es muy grato…” y al mismo tiempo frunce el rostro, está enviando un doble mensaje; también si alguien nos alienta a platicar pero constantemente ve el reloj, está mandando un mensaje contradictorio. Ejemplos así hay una infinidad. Note que la comunicación no verbal, nos da información tanto en situaciones favorables como en las que no lo son. Barreras organizacionales Nivel gerencial. Éste sería el caso similar al teléfono descompuesto, los gerentes pueden desarrollar barreras entre los diferentes niveles. Cuando así sucede, la información puede tener alteraciones intencionales o accidentales, al pasar de un estrato a otro. Número de personas supervisadas. Si los gerentes supervisan a mucha gente, se reduce el tiempo que le pueden dedicar a cada quien, limitando la comunicación o bien, si es escasa la gente a supervisar, la comunicación puede estar muy controlada. En ambos casos hay barreras de comunicación.
El puesto. Puede haber una natural inhibición en la comunicación entre personas con puestos diferentes y se acentúa a medida en que la brecha entre los niveles es mayor. Por ejemplo, si el director le solicita a la recepcionista que sea abierta y honesta cuando le piden información de la empresa, ella difícilmente dirá que no, ni le solicitará aclaraciones, sólo acatará la orden. Cambio de gerentes. Hay una potencial barrera de la comunicación cuando esto sucede, ya que puede haber cambios tanto en el estilo gerencial como en la forma de comunicación. El nuevo gerente ¿preferirá la comunicación escrita o la verbal?, ¿individualmente o en grupo?, ¿amplia o resumida? Interpretación. Los gerentes dependiendo de su posición en la organización perciben los eventos, esto influye en lo que comunican a quién se lo comunican y cuándo lo comunican. Lea con atención los siguientes anuncios: el primero pertenece a un club social, el segundo a un deportivo y el tercero a una empresa que fabrica pan. BAILE AQUÍ SANAMENTE EN AMBIENTE FAMILIAR, TODAS LAS NOCHES, EXCEPTO LOS DOMINGOS SE REQUIEREN ZAPATOS PARA COMER EN EL RESTAURANTE
NADIE DA TANTO POR TAN POCO
¿Qué mensaje se entiende en cada uno de ellos? ¿Los mensajes son efectivos, es decir se comprenden? ¿Si no se comprenden, a qué barrera de la comunicación lo atribuirías? Recomendaciones para la buena comunicación La transmisión de ideas y decisiones para lograr una acción o reacción es una de las principales responsabilidades de los gerentes, por lo que es conveniente tomar en cuenta las siguientes diez recomendaciones:
1. Clarificar las ideas antes de comunicarlas. 2. Determinar el propósito de cada comunicado. 3. Considerar las condiciones físicas y humanas siempre que haya una comunicación. 4. Solicitar consejos para una comunicación planeada. 5. Darle la importancia a la comunicación de acuerdo al contenido del mensaje. 6. Cuando sea oportuno, convenir con el receptor, ayudarlo o valorarlo. 7. Darle seguimiento a la comunicación. 8. Procurar la comunicación a futuro. 9. Hacer que las acciones soporten la comunicación. 10. Tratar no sólo de ser comprendido sino de comprender y ser un buen escucha.
3.3.8 Liderazgo. Los líderes establecen el rumbo con una visión del futuro. Después, para convocar a los empleados, les comunican esta visión y los inspiran para que superen los obstáculos. Definición Definamos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una organización; como estos puestos tienen autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan adquieren liderazgo sólo por el hecho de haber sido nombrados, sin embargo, no todos los líderes son jefes, ni todos los jefes son líderes. Un ejemplo de cambio reciente, planeado y que es de grandes dimensiones, lo tenemos con la Comunidad Económica Europea (CEE) al establecer un mercado único entre sus miembros y una moneda en común.
El líder está comprometido a promover que tanto el desempeño de los individuos, los grupos y de toda la organización, se cumpla de acuerdo con los planes y estándares establecidos. Las investigaciones acerca del liderazgo, se han efectuado resaltando diversos puntos de vista; en esta unidad de estudio, se resalta la actitud del líder en la toma de decisiones frente a sus seguidores, para llegar a las metas. La importancia de todo esto es comprender que el estilo debe de aplicarse responsablemente, de acuerdo con los empleados y las situaciones. Algunos gerentes varían sus estilos para obtener mejores resultados, para ello, se requiere de práctica y flexibilidad.
3.3.8.1 Rasgos de los líderes efectivos y desarrollo del grupo. Existe una Teoría llamada de los rasgos, que consiste en considerar cualidades y características personales que distinguen a los líderes de quienes no lo son. Luego de una revisión de 20 estudios, se identificaron 80 rasgos, pero pocos de ellos eran comunes tales como: Ambición, energía, deseos de dirigir, honestidad, integridad, confianza en uno mismo, inteligencia y conocimiento del trabajo. También se han encontrado pruebas de que quienes son más flexibles para cambian su comportamiento, tienen más probabilidad de erigirse como líderes. Se ha concluido que hay rasgos que incrementan el éxito. Se piensa que esta teoría tiene cuatro limitaciones: 1. No hay rasgos universales que pronostiquen el éxito en todas las situaciones. 2. Los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones débiles que en fuertes, donde hay normas de conducta firmes, grandes incentivos para mostrar ciertas conductas y su premiación o sanción, lo que le resta a los líderes espontaneidad. 3. Se puede predecir el liderazgo pero no su eficacia o ineficacia. 4. El hecho de que alguien tenga los rasgos no significa que el equipo logre sus objetivos. Por las limitaciones anteriores los investigadores no han perdido interés por los rasgos. Ésta no es la única teoría, derivada de ella se encuentran las teorías conductuales: iniciación a la estructura y la iniciación (Universidad Estatal de Ohio), la rejilla
empresarial (Universidad de Michigan), orientación al desarrollo (Estudios de Escandinavia). La mayor aportación de estas teorías fue orientarse a tareas o personas. Junto con las otras se encuentran las teorías de la contingencia: Modelo de Fiedler, Teoría situacional de Hersey y Blanchard, teoría del intercambio de líder y miembros, teoría de la trayectoria de la meta y el modelo de participación del líder. Estas teorías situacionales o de la contingencia toman como variables la estructura de las tareas, el grado de tensión de la situación, el grado de apoyo del grupo, la inteligencia y experiencia del líder, y las características de los seguidores como personalidad, experiencia, habilidad y motivación. Al día de hoy se sigue investigando acerca del liderazgo ya que no se han tenido resultados definitivos.
3.3.8.2 Tipos de líderes. El estilo de liderazgo gerencial, se determina por la conducta de quien comanda un equipo de trabajo. Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificando los tipos de liderazgo; los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado numerosos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder liberal.
Estilo de liderazgo gerencial según Tannenbaum y Schmidt La toma de decisiones es una de las características del liderazgo y tiene que ver con el grado en que el ejecutivo delega la autoridad en sus subordinados. Estos estilos (autocrático, participativo y liberal), van desde la toma de decisiones ejecutadas únicamente por el gerente, sin la participación de sus subordinados, hasta las decisiones en grupo dentro de los límites que haya marcado el directivo.
En el esquema siguiente se muestran los estilos, el texto indica las características de cada uno y el rectángulo izquierdo muestra el ejercicio del poder y autoridad del gerente, siendo mayor hacia abajo.
Liberal
Participativo
Ń Se acta dentro de los l’mites marcados por el gerente. Ń El gerente y el grupo juntos, toman la decisi—n. Ń Define l’mites y/o restricciones y le pide al grupo una decisi—n. Autocr‡tico
Ń Expone el problema, acepta sugerencias y toma la decisi—n. Ń Presenta una decisi—n tentativa, sujeta a cambio. Ń Presenta la decisi—n e invita a cuestionarla. Ń Trata de convencer con su decisi—n. Ń Toma decisiones y las comunica.
Uso de autoridad y poder. Area de libertad del subordinado.
Estilo autocrático De acuerdo con nuestro esquema, en el extremo inferior, el gerente toma las decisiones solo y las anuncia; la mayor participación que permite de su grupo es venderles la decisión y que hagan preguntas. La aplicación de este estilo puede encontrarse cuando el gerente es nuevo, comienza a tomar decisiones y a acercarse a su grupo; otra situación en la que se recurre a esta modalidad, es cuando no hay suficiente tiempo para que los empleados dispongan de información para valorarla y presentarse con el gerente. Estilo participativo Es característico cuando los gerentes involucran a sus subordinados en la toma de decisiones. Lo hacen en diferente grado, como lo muestra la gráfica anterior; dependiendo de la situación, desde la presentación de una solución tentativa, sujeta a cambio con la participación de los empleados, hasta la decisión en grupo participando equitativamente, incluyendo al gerente. Bajo este estilo, los subordinados se ocupan de aumentar sus conocimientos en algunos tópicos, para estar listos cuando el gerente les requiera su opinión.
Este estilo requiere que el gerente tenga el carácter natural para hacerlo, evitando que se auxilie de sus ayudantes sólo en los asuntos menores o que se conviertan en “subordinados dando opiniones a su jefe, pero sólo escucha y siempre decide”. Los expertos en la gerencia, pronostican que el estilo del futuro es darle mayor participación al empleado, reconociendo sus habilidades y capacidad; a esto se le conoce técnicamente en inglés como empowerment, cuya traducción al español es algo parecido a delegar u obtener provecho de la delegación.
Estilo liberal Se caracteriza por empujar a una persona o al grupo a actuar de manera independiente. El líder se limita a darle seguimiento al trabajo, conocer los problemas y las oportunidades; en este estilo, el trabajo del gerente es servirle al grupo como un especialista de logística o representante ante otros grupos. Se aplica a personas o grupos cuando el gerente ve que cuentan con conocimientos, independencia o motivación; si los integrantes del grupo están altamente orientados a la investigación o alto desempeño, hay mayor beneficio potencial.
3.3.8.3 El papel del líder en el grupo de trabajo. La función del líder de un equipo es diferente a la de un supervisor de piso. El reto de la mayoría de los gerentes es ser buen líder, ya que se estima que un 15 % son líderes natos, y otro 15 % no podría serlo ya que no pueden anteponer el interés del equipo a su estilo dominante.
Un buen líder debe aprender a tener paciencia, compartir información, confiar en los demás, ceder autoridad y saber cuando intervenir. Para describir mejor el trabajo en equipo es importante descifrar entre dos prioridades: manejar el límite exterior del equipo y facilitarle los procesos. Dividimos las prioridades en cuatro funciones específicas: 1. Los líderes del equipo son enlaces con unidades externas. 2. Los líderes de los equipos solucionan problemas. 3. Los líderes son administradores de conflictos. 4. Los líderes son entrenadores.
3.3.8.4 Liderazgo y poder. Los líderes usan el poder porque es una forma de facilitar el alcance de las metas del grupo. El poder no exige compatibilidad de metas, sólo dependencia y el liderazgo requiere de congruencia entre los líderes y sus seguidores. En el liderazgo la influencia es lateral y ascendente, en el poder no. El líder comparte la toma de decisiones con los empleados, el poder sólo se enfoca en las tácticas para ganar mayor obediencia de los demás. Bases del poder Para entender de donde proviene el poder, se ha dividido en dos partes: poder formal y poder personal. Tipos de poder formal Coercitivo.- Se fundamenta en el miedo de los individuos por las consecuencias de no obedecer. Poder de recompensar.- Las personas atienden a los deseos de otras cuando esto les trae beneficios. Poder legítimo.- En los grupos formales, da la autoridad formal de controlar y aprovechar los recursos de la organización. Poder de la información.- Los miembros que poseen la información o conocimientos más que otros, hacen que estos dependan de ellos.
Poder personal Poder del experto.- Es la influencia que se ejerce gracias a la pericia, habilidades o conocimientos personales. Poder referente.- Surge de la admiración de otro y su deseo de parecérsele. Poder carismático.- Surge de la personalidad y el estilo de trato interpersonal del individuo. Relación de la política con el poder Cuando los empleados de las organizaciones materializan su poder en actos, se dice que hacen política, quienes poseen dotes políticas pueden sacarle provecho a sus bases de poder. Conducta política Se refiere a las actividades que no se requieren como parte de la función formal en la organización pero que ejercen influencia o pretenden ejercerla en la distribución de ventajas y desventajas de la empresa. La política surge en las organizaciones ya que los individuos tienen diferentes metas e intereses, los recursos escasean, los resultados del desempeño pueden no estar claros o ser subjetivos.
Notas 1
Hellrieger, Don et al. Comportamiento organizacional. 10ª ed. México, Thompson, 2004. p.194.
2
Chiavenato, Adalberto. Introducción a la teoría general de la administración. 4ª ed. Colombia, McGraw Hill, 1998.
3
Shermerhorn et al. Comportamiento en las organizaciones. 2ª ed., México, Interamericana, 1987. pág. 122.
4
Ibid. p. 439.
Fuentes consultadas Bateman, Thomas y Scout Snell. Administración, una ventaja competitiva. 4ª ed. México, McGraw Hill, 2004. Chiavenato, Adalberto. Introducción a la teoría general de la administración. 4ª ed. Colombia, McGraw Hill, 1998. Gibson, James et al. Las organizaciones. 10ª ed. México, McGraw Hill, 2001. González, Martín y Socorro Olivares, Comportamiento latinoamericano. reimp. México, CECSA, 2001.
organizacional,
un
enfoque
Hellrieger, Don et al. Comportamiento organizacional. 10ª ed. México, Thompson, 2004. p.194. Ivancevich, John et al. Comportamiento organizacional. 7ª ed. México, McGraw Hill, 2006. Monografías.com. “Teoría administrativa para la estrategia y política de negocios”, “Desarrollo organizacional”, “Cultura organizacional”. Disponible en www.monografías.com. Consultado en marzo de 2009. Shermerhorn et al. Comportamiento en las organizaciones. 2ª ed., México, Interamericana, 1987. pág. 122.
