IL CONCETTO DI STRATEGIA Da GRANT R.M. L'ANALISI STRATEGICA PER LE DECISIONI AZIENDALI – Il Mulino Editore
Economia e Gestione delle Imprese Dott. Dario Peirone Università di Torino
La strategia e il successo delle organizzazioni I successi non possono essere attribuiti esclusivamente alla fortuna. Ci sono altri fattori che determinano il successo delle organizzazioni:
l’abilità di riconoscere le opportunità, l’avere una linea chiara da seguire, la flessibilità, che permette di sfruttare le opportunità.
Nelle storie di successo è sempre presente una strategia, ovvero una linea di condotta coerente, basata su una chiara comprensione delle regole del gioco e su una precisa consapevolezza di come agire per collocarsi in una posizione di vantaggio.
Fattori comuni delle strategie di successo: 1. 2. 3. 4.
obiettivi semplici, coerenti e di lungo termine profonda comprensione dell’ambiente competitivo valutazione obiettiva delle risorse implementazione efficace
Lo schema di base per l’analisi strategica IMPRESA
AMBIENTE SETTORIALE
OBIETTIVI E VALORI RISORSE E COMPETENZE STRUTTURA E SISTEMI ORGANIZ ZATIVI
CONCORRENTI STRATEGIA
CLIENTI
FORNITORI
S
I limiti dell’analisi SWOT SWOT è l’acronimo di Strenghts (ambiente interno) Weaknesses (ambiente interno) Opportunities (ambiente esterno) Threats (ambiente esterno)
O
T
W
La SWOT analysis costituisce il modello più diffuso per l’analisi strategica. La classificazione arbitraria di fattori interni (S.W.) ed esterni (O.T.) è meno importante della corretta identificazione dei fattori interni ed esterni stessi. Da questa identificazione dovrebbe scaturire una valutazione consapevole delle loro implicazioni.
La coerenza strategica Per avere successo una strategia deve essere coerente con le caratteristiche dell’ambiente esterno e interno all’impresa. Spesso gli insuccessi delle imprese sono causati da mancanza di coerenza strategica (es. General Motors).
Gli studi sulle strategie d’impresa Termine di origine greca: strategia=generalato. L’arte della Guerra Sun Tzu 500 a.C. Strategia: piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a conseguire una posizione di vantaggio. Tattica: progetto di azione specifica. Teoria dei giochi, Von Neumann e Morgenstern (1944).
Dalla Pianificazione alla Direzione Strategica
La pianificazione aziendale fu concepita per coordinare le singole decisioni di investimento a lungo termine (anni ’50’60). Il formato tipico era il documento di pianificazione (generalmente quinquennale). Negli anni ’60 e nei primi anni ’70, con la pianificazione, le imprese programmavano iniziative di diversificazione.
Dalla Pianificazione alla Direzione Strategica
Durante gli anni ’70 la diversificazione fallì, la concorrenza internazionale e le crisi petrolifere del 1974 e 1979 determinarono un periodo di instabilità economica. Si rese impossibile formulare previsioni così a lungo termine. Avvenì così il passaggio alla direzione strategica, che concentra il suo focus su: ◦ posizionamento sui mercati rispetto ai competitor; ◦ vantaggio competitivo come principale scopo della strategia d’impresa. Nel XXI secolo, di fronte a una crescente concorrenza e in un ambiente tecnologico in continuo mutamento, si è passati dalla costruzione di un vantaggio competitivo prolungato nel tempo allo sviluppo di posizioni di forza temporanee.
Dalla Pianificazione alla Direzione strategica
Crescente rilevanza delle fonti di profitto dell’impresa.
Resourcebased view of the firm.
La bolla tecnologica degli anni 20002002 ha portato successivamente a focalizzarsi su nuovi concetti: 1. Networked Economy 2. Disruptive Technologies 3. Knowledgebased view 4. Winnertakesall markets
Grande interesse inoltre per l’innovazione strategica e i nuovi modelli di business.
La definizione di strategia:
esistono svariate definizioni del concetto di strategia e non si è tuttora arrivati a un ampio consenso su una definizione comune.
Tra le differenti definizione di strategia è comune l’effettuazione di 2 scelte: 1. dove competere? 2. come competere?
Strategia di gruppo e strategia di business
Strategia di gruppo (corporate strategy): scelta dei settori e mercati nei quali competere. Strategia di business (business strategy): volta a definire il modo di competere all’interno di un determinato settore o mercato.
Strategia di gruppo e strategia di business ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE TASSO DI PROFITTO SUPERIORE AL COSTO DEL CAPITALE
Come facciamo i soldi?
Strategia di Gruppo
In quali settori dobbiamo operare?
VANTAGGIO COMPETITIVO Come dobbiamo competere?
Strategia di Business
Strategia di gruppo e strategia di business
Strategia di Gruppo
Strategia di Business
Strategie Funzionali
Direzione Generale del gruppo
Divisione A
Divisione B
R&S
R&S
Risorse Umane
Risorse Umane
Produzione
Produzione
MarketingVendite
MarketingVendite
Strategia deliberata e strategia emergente (Mintzberg)
S. deliberata: come viene concepita dai dirigenti (topdown)
S. realizzata: la strategia effettivamente implementata
S. emergente: decisioni che emergono dal processo in cui i singoli manager interpretano la strategia deliberata (bottomup) Le strategie devono essere formulate in un processo iterativo che prevede sperimentazione e feedback
Come individuare una strategia aziendale La strategia si colloca in 3 luoghi: 1) nelle menti dei direttori generali; 2) nei discorsi e negli scritti dei senior manager; 3) nelle decisioni adottate. Perciò, per identificare la strategia di un’impresa, è necessario attingere a una molteplicità di fonti informative.
I diversi ruoli della gestione strategica dell’impresa: 1. 2. 3.
supporto alle decisioni (per supplire alla razionalità limitata dei decisori e alla logica euristica); strumento di coordinamento e comunicazione; obiettivo (per il raggiungimento della vision e dell’intento aziendale).
Lo scopo dell’analisi strategica non è fornire risposte, ma aiutarci a comprendere i problemi.
Strategia e creazione di valore
L’obiettivo primario dell’impresa è la massimizzazione del profitto nel lungo termine. Il valore si crea attraverso: ◦ produzione ◦ scambio
Valore aggiunto = ricavi delle vendite degli output – costo degli input materiali (= stipendi e salari + interessi + rendite + royalties e costi delle licenze + imposte + dividendi + utili non distribuiti)
Che cos’è il profitto?
Profitto = eccedenza dei ricavi sui costi, disponibile per essere distribuita tra i proprietari dell’impresa.
Shareholder approach = a favore azionisti Stakeholder approach = a favore dei portatori di interesse
Il profitto contabile incorpora 2 tipi di rendimento: 1. normale rendimento del capitale (= remunerazione degli investitori); 2. reddito economico (surplus eccedente a tutte le remunerazioni degli input). Il reddito economico viene normalmente misurato tramite l’EVA (Economic Value Added). EVA = reddito operativo – imposte costo medio ponderato del capitale. È preferibile misurare il profitto tramite il reddito economico, in quanto: . migliore definizione degli obiettivi di risultato; . migliore valutazione delle performance raggiunte.
Per formulare strategie si deve: 1) 2)
3)
valutare l’attuale business performance; analizzare il potenziale di una nuova opzione strategica; fissare obiettivi di performance per i manager responsabili della implementazione della strategia.
Valori, Visione e Missione I valori centrali (core values) vanno integrati con uno scopo centrale (core purpose). Insieme costituiscono l’ideologia centrale (core ideology). Visione: esplicitazione di ciò che l’azienda vuole diventare o di dove cerca di andare. Missione: esplicitazione dello scopo dell’azienda; spesso definisce l’area di business in cui competere.
1. 2. 3.
.
Per prevedere la futura redditività del settore: esaminare l’influenza della redditività e della concorrenza sulla struttura del settore; individuare le tendenze del settore; individuare come questi cambiamenti influiscono sulle 5 forze della concorrenza. N.B. Raramente i cambiamenti strutturali hanno un impatto univoco sulla concorrenza: alcuni ne determinano un aumento, altri un’attenuazione.
• •
I fattori critici di successo nel settore Che cosa desiderano i nostri clienti? Che cosa deve fare l’impresa per sopravvivere alla concorrenza? Da queste due domande si elabora un modello di generazione della redditività.
Saper eseguire una corretta analisi dei concorrenti comporta saper: 1. 2. 3. 4. 5.
valutare l’impatto e i profitti potenziali di prodotti e fornitori complementari; valutare le implicazioni della teoria dei giochi e delle strategie di cooperazione; analizzare i competitor e prevedere le loro mosse competitive; segmentare un settore nei mercati che lo compongono (individuarne la redditività e i fattori necessari al successo); classificare le imprese presenti all’interno di un settore in gruppi strategici (ovvero che adottano scelte strategiche simili).
Quanto influenzano le forze settoriali sulla redditività media di un’impresa?
La maggior parte degli studi empirici rivelano un impatto sul livello di redditività inferiore al 20% (quindi relativamente poco rilevante). La redditività del settore di appartenenza influenza quindi solo marginalmente la redditività finale dell’impresa.
I prodotti complementari
Prodotti sostitutivi: riducono il valore di un prodotto. Prodotto complementari: aumentano il valore di un prodotto. Quando prodotti complementari tendono a identificarsi con il prodotto, essi hanno poco valore per i clienti come prodotti separati, in quanto i clienti valutano il sistema nel suo insieme. Quando due prodotti sono complementari, i profitti affluiscono al fornitore che riesce a costituire una posizione di mercato più forte.
I prodotti complementari: la sesta forza (mancante) del modello di Porter FORNITORI Potere contrattuale dei fornitori
POTENZIALI ENTRANTI
Minaccia di nuove entrate
CONCORRENTI DEL SETTORE
Rivalità tra le imprese esistenti Potere contrattuale degli acquirenti ACQUIRENTI
Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi
Il cui valore può essere sfruttato dai fornitori per esercitare potere contrattuale
PRODOTTI SOSTITUTITVI
PRODOTTI COMPLEMENTARI
La concorrenza dinamica (Schumpeter)
Distruzione creatrice e ipercompetizione. Critica alla visione statica del modello di Porter: non concepisce la “velocità” della concorrenza. Settori Schumpeteriani (detti anche ipercompetitivi): rapida innovazione di prodotto e ripide curve di esperienza.
La Teoria dei Giochi I principali vantaggi derivati dall’applicazione della teoria dei giochi: 1. collocazione delle decisioni strategiche in una cornice di riferimento, definita da: 1. giocatori; 2. opzioni di gioco; 3. esiti (payoffs) derivati dalle combinazioni delle opzioni; 4. sequenze decisionali. 2.
previsione dell’esito delle situazioni competitive e delle scelte strategiche ottimali.
È possibile analizzare gli effetti di reputazione, dissuasione, informazione e commitment in presenza di giochi ripetuti.
La cooperazione e la concorrenza La teoria dei giochi definisce: relazioni complementari, quando i clienti attribuiscono al prodotto di un’impresa x, un valore maggiore, qualora questo si presenti associato al prodotto di un’impresa y. relazioni competitive, quando i clienti attribuiscono al prodotto di un’impresa un valore minore, se dispongono anche del prodotto di una seconda azienda. Per sviluppare relazioni di cooperazione è necessaria la presenza di giochi ripetuti, che trasforma una transazione occasionale in una relazione di medio o lungo periodo.
La dissuasione
La dissuasione consiste nell’imporre agli altri attori dei costi, nel caso in cui adottino comportamenti considerati non desiderabili. Per essere efficace la dissuasione deve essere credibile.
Il Commitment (= coinvolgimento)
È una strategia apparentemente irrazionale, in quanto elimina le opzioni strategiche. Hard/Soft Commitment: disponibilità a impegnarsi in una concorrenza più o meno aggressiva. La scelta di un hard o un soft commitment può avere ricadute sui profitti dell’impresa, a seconda dell’ambito in cui esso viene applicato.
Cambiare la struttura del gioco Esempi di possibili opzioni:
alleanze e accordi → aumentare le dimensioni del mercato e/o creare barriere all’entrata creare concorrenza → diffusione di standard tecnici
I segnali
Sono comunicazioni selettive, mirate all’ottenimento di una particolare reazione (vedi attacchi diversivi e informazioni false). Credibilità/verosimiglianza dei segnali dipendente spesso dalla reputazione dell’azienda.
Utilità della Teoria dei Giochi Punti di forza: studio delle contromosse dei competitors; rigorosità del sistema. Punti di debolezza: limitata applicabilità a situazioni reali; migliore applicabilità nella spiegazione del passato, più che nella previsione del futuro; tratta principalmente di situazioni con giocatori simili con opzioni strategiche analoghe.
Le informazioni sui concorrenti La loro raccolta è finalizzata a: 1. prevedere le loro strategie future; 2. prevedere le loro relazioni a iniziative prese da altre imprese; 3. determinare come può essere influenzato il loro comportamento. Si rileva spesso una difficoltà nel definire il limite legale tra raccolta lecita o illecita di informazioni.
Uno schema per l’analisi dei concorrenti STRATEGIA Caratteristiche della strategia competitiva del concorrente? OBIETTIVI Obiettivi del concorrente? Possibilità nel cambiamento degli obiettivi? VALUTAZIONI Valutazioni del concorrente sul settore e su se stesso? RISORSE E COMPETENZE Principali punti di forza e debolezza del concorrente?
PREVISIONI Quali cambiamenti si avranno nella strategia del concorrente? Come reagirà il concorrente alle nostre mosse?
L’applicazione dei risultati all’analisi dei concorrenti
È utilizzata per prevedere le più probabili iniziative competitive del concorrente. Ci dà inoltre soluzioni su come influenzare le azioni dei competitor.
La segmentazione È il processo di disaggregazione dei mercati in settori specifici. Si divide in più fasi: 1. identificazione delle variabili chiave di segmentazione; 2. costruzione di una matrice di segmentazione; 3. analisi dell’attrattività di un segmento; 4. identificazione dei fattori critici di successo del segmento; 5. selezione del segmento obiettivo.
La segmentazione può essere:
orizzontale: disaggregazione per prodotti, aree geografiche e gruppi di clienti. verticale: individuazione di attività con differenti catene del valore.
All’interno della segmentazione verticale, è possibile rilevare la composizione dei profitti totali di un settore (4 fasi, secondo Bain&Co.): 1. definizione dei confini delle attività che
contribuiscono ai profitti totali; 2. stima dei profitti totali del settore; 3. stima dei profitti di ciascuna attività, che fa parte della catena del valore del settore; 4. controllo e quadratura dei calcoli.
Analisi dei gruppi strategici
Si basa sulla classificazione delle strategie adottate dalle aziende che fanno parte del settore. Gruppo strategico: gruppo di imprese in un settore, che persegue scelte strategiche uguali o simili con riferimento a determinate dimensioni, usate come basi di classificazione. E’ un’analisi utile all’individuazione di nicchie strategiche e dei vari posizionamenti competitivi delle varie aziende.
LE RISORSE E LE COMPETENZE COME BASE DELLA STRATEGIA
Resourcesbased view of the firm Nasce e si sviluppa negli anni ’90. Determina uno spostamento dell’analisi dal rapporto dell’impresa con l’esterno, al rapporto con l’interno. Le risorse dell’impresa sono viste come le determinanti principali della sua strategia e della sua performance. Sono la base migliore per affrontare le continue variazioni dell’ambiente.
Internazionalizzazione + deregolamentazione ↓ Maggiore pressione competitiva ↓ Minore redditività dei settori ↓ Maggiore attenzione allo sviluppo e sfruttamento di risorse e competenze strategiche dell’impresa
Esistono due tipi di rendite:
rendite monopolistiche, derivate da posizione di superiorità sul mercato.
rendite ricardiane, derivate dalla superiorità delle risorse possedute. È il surplus di remunerazione di una risorsa scarsa, rispetto ai costi connessi al suo impiego nella produzione.
Si ottiene un vantaggio competitivo per sfruttamento delle differenze ↓ Differenziazione dell’azienda L’approccio alla formulazione della strategia basato sulle risorse prevede: 1) 2)
la scelta di una strategia che sfrutti i principali punti di forza di un’organizzazione; lo sviluppo di risorse e competenze presenti o mancanti nell’impresa.
Risorse o competenze? Risorse = “beni produttivi posseduti”. Competenze = “cose che si è in grado di fare/realizzare”. Le risorse non conferiscono da sole un vantaggio competitivo ↓ devono essere integrate tra loro per creare le competenze organizzative.
La suddivisione delle risorse dell’impresa
RISORSE
TANGIBILI
UMANE INTANGIBILI
Le risorse tangibili sono: le risorse più semplici da identificare; principalmente le risorse finanziarie e i beni materiali indicati nei bilanci. L’analisi delle risorse prevede la comprensione dello sfruttamento del loro potenziale per creare vantaggio competitivo: 1. 2.
quali opportunità sussistono per realizzare economie nel loro impiego? quali sono le possibilità per un migliore impiego delle risorse esistenti?
Le risorse intangibili: rappresentano, in generale, una quota molto più elevata del valore dei beni patrimoniali rispetto alle risorse tangibili; risultano essere poco visibili. Alcune di esse sono: 1) i marchi; 2) il patrimonio di reputazione. Il loro valore si riflette nella differenza di prezzo che il consumatore è disposto a pagare rispetto a un prodotto non di marca.
Le risorse umane Sono i servizi produttivi che il personale rende all’impresa, sotto
forma di competenze, conoscenze, capacità di analisi e decisione; Le aziende utilizzano molti metodi per l’individuazione e la
selezione delle competenze nel proprio personale;
Il modello delle competenze, ad esempio, individua un profilo
ideale in termini di competenze, conoscenze, attitudini e valori per una specifica categoria professionale e valuta poi ogni singolo dipendente rispetto a quel profilo; Hanno importanza nello sviluppo dell’intelligenza emotiva e della
cultura organizzativa.
La competenza organizzativa: è la capacità di un’impresa di destinare risorse per raggiungere un obiettivo finale considerato.
Le competenze distintive (Selznick) sono le attività che l’organizzazione svolge con particolare abilità rispetto ai suoi concorrenti. Le competenze di base (Hamel & Prahalad) sono quelle che: 1.
contribuiscono maggiormente alla creazione del valore o all’efficienza del trasferimento dello stesso; 2. rappresentano le basi per entrare in un nuovo mercato.
La classificazione delle competenze viene sviluppata seguendo generalmente due approcci: 1)
2)
• •
analisi funzionale (sulla base delle aree funzionali dell’impresa); analisi della Catena del Valore (sulla base del percorso sequenziale delle attività dell’impresa). La catena del valore (di M. Porter) si divide in: attività primarie; attività secondarie.
La catena del valore di Porter
Infrastrutture dell’impresa:
ATTIVITA’ SECONDARIE Gestione delle Risorse Umane Sviluppo della Tecnologia Approvvigionamenti
Logistica Produzione in Entrata → →
Logistica in uscita →
Marketing e vendite →
ATTIVITA’ PRIMARIE
Servizio →
Le routine organizzative: sono modi di lavorare regolari e prevedibili, che si sostanziano
in una sequenza di azioni coordinate da parte degli individui;
sono basate sulla conoscenza tacita e sulla reciproca intesa tra
i membri del team;
solitamente vi è una difficoltà oggettiva da parte di tutti i
membri del team a descrivere l’articolazione della routine;
la stesura della routine serve a tradurre le direttive e le prassi
operative in competenze.
La gerarchia delle competenze Vi è una gerarchia delle competenze, in cui le competenze più
ampie sono costituite attraverso l’integrazione di competenze più specialistiche; la competenze funzionali comprendono molte competenze
specialistiche relative a singoli compiti;
le capacità di più alto livello comportano l’integrazione di
capacità di livello inferiore;
le competenze funzionali possono essere integrate solo
attraverso la combinazione delle competenze dei singoli specialisti.
Risorse, competenze e risultati economici I profitti derivati dall’impiego di risorse e competenze derivano da: 1. capacità di conseguire un vantaggio competitivo; 2. capacità di mantenere il vantaggio competitivo; 3. capacità di sfruttare appieno il vantaggio competitivo.
Dimensione del vantaggio competitivo
Profitti potenziali derivati da risorse e capacità
Mantenimento del vantaggio competitivo
Acquisizione dei rendimenti del vantaggio competitivo
SCARSITA’ RILEVANZA DURATA TRAFERIBILITA’ REPLICABILITA’ BREVETTI&MARCHI POTERE CONTRATTUALE RELATIVO RADICAMENTO NEL SISTEMA AZIENDALE
Applicazione pratica dell’analisi delle risorse e competenze: fase 1. Individuazione delle risorse e delle competenze cruciali
(dal lato della domanda e dell’offerta).
fase 2. Valutazione delle risorse e delle competenze (per
importanza e per benchmarking con i competitor).
fase 3. Sviluppo delle implicazioni strategiche (gestione dei
punti di forza, di debolezza e superflui).
