universidad nacional del centro del perú - UNCP

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

TESIS “GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL CONTROL DEL MATERIAL EDUCATIVO EN EL SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL (SENATI) – CFP HUANCAYO”

PRESENTADA POR: HERRERA CHUPAN, ALFREDO JORGE

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE: INGENIERO DE SISTEMAS

Huancayo – Perú 2015

i

ASESOR: Mg. ARAUCO CANTURIN, Fidel Onésimo

ii

AGRADECIMIENTOS: Deseo expresar muestras de agradecimiento: A DIOS Por guiar mí camino con su luz

A MI FAMILIA Por el apoyo constante e incondicional en toda mi vida y más aún en mis duros años de carrera profesional y en especial quiero expresar mi más grande agradecimiento a mi madre que sin su ayuda hubiera sido imposible culminar mi profesión.

A LA FAMILIA BULLÓN Por su constante apoyo y aliento, durante los años de formación profesional.

A MI ASESOR Por la confianza, apoyo y dedicación en el desarrollo del presente trabajo.

AL SENATI, CENTRO DE FORMACION PROFESIONAL HUANCAYO Por darme la oportunidad de desarrollar esta tesis desde sus filas

iii

DEDICATORIA: A mi Madre Bety, Mi hermana Mariela, mi hermano Gustavo, por su apoyo y aliento constante e incondicional, y por sus consejos que me permiten seguir adelante.

iv

RESUMEN La presente tesis titulada “Gestión por procesos para el control del material educativo, en el servicio nacional de adiestramiento en trabajo industrial (SENATI) – CFP Huancayo”, se desarrolla en marco al constante crecimiento de la organización, ya que los documentos que lo gobiernan no se alinean a dicho crecimiento, en ese contexto, se optó por realizar la presente Tesis enfocado en los materiales educativos (Manuales), debido a que representan una gran cantidad de dinero, al no ser controlados adecuadamente, representarían adicionar gastos innecesarios para la organización. Para el desarrollo del presente trabajo se utilizó la metodología de la Gestión por Procesos, con el fin de estandarizar y formalizar las actividades realizadas dentro del proceso, así también se buscó conseguir que los involucrados en el proceso, entiendan la magnitud del que todo el trabajo que realizan, es con un fin común, la satisfacción del cliente, ya sea interno o externo. Para poner en práctica la metodología anteriormente mencionada, fue necesario hacer una identificación de la situación actual del proceso, para ello se revisaron los documentos existentes, se consultó con los involucrados en el proceso, mediante entrevistas, esto permitió tener un panorama más amplio de la institución, y en particular de la Gestión de Manuales, lo cual sentó las bases para realizar el diagnóstico, seguidamente realizar el diseño y la mejora de los procesos ya existentes, esto con el fin de mantener documentados cada una de las actividades que realizan los involucrados, así mismo estandarizar los procedimientos y actividades, con el fin de asegurar el adecuado control de los materiales educativos. Con la elaboración y formalización de los procedimientos, se logró para el periodo 2015-10, reducir los stocks faltantes al momento de distribución de manuales, logrando reducir la cantidad de manuales faltantes, así como también se tiene un mejor control de los materiales entregados a los instructores, así como un control de la fecha de devolución de manuales sobrantes, con lo cual se logró reducir el tiempo de 24 días en el periodo 2015-10 a 10.2 días en el periodo 2015 – 20, lo cual significa una reducción de del 97% en número de días, cosa que era dificultoso y mal llevado hasta antes de la implementación de la presente Tesis.

v

ABSTRACT This thesis entitled "Process management for control of educational materials in national service Training in Industry (SENATI) - CFP Huancayo" develops under the constant growth of the organization, since the documents that govern not aligned to this growth, in that context, it was decided to make this thesis focused on educational materials (manuals), because they represent a lot of money, not being adequately controlled, they represent add unnecessary costs to the organization. For the development of this work methodology Process Management is used, in order to standardize and formalize activities within the process, so we sought to get involved in the process, they understand the magnitude of all the work they do, it is a common goal, customer satisfaction, whether internal or external. To implement the above methodology, it was necessary to make an identification of the current status of the process, for that existing documents were reviewed, were consulted with stakeholders in the process, through interviews, that allowed a broader picture of the institution, and in particular Management Manuals, which laid the foundation for diagnosis, then carry out the design and improvement of existing processes, this in order to maintain documented each of their activities involved , also standardize procedures and activities in order to ensure proper control of the educational materials. With the development and formalization of the procedures, it was possible for the 2015-10 period, missing reduce stocks at the time of distribution of manuals, successfully reducing the number of missing manuals to zero, as well as have a better control of materials delivered to instructors as well as control the date of return of surplus manuals, which was able to reduce the time of 24 days in the period 2014-10 to 10.2 days in the period 2014-20, which means a reduction of 57% in number of days, which was difficult and poorly run even before the implementation of this thesis.

vi

INDICE ASESOR

ii

AGRADECIMIENTOS

iii

DEDICATORIA

iv

RESUMEN

v

ABSTRCT

vi

INDICE INTRODUCCION CAPITULO I GENERALIDADES 1.1. Planteamiento Del Problema

3

1.1.1. Formación Técnica en el Perú

3

1.1.2. El Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial

4

1.1.3. SENATI, Centro de Formación Profesional Huancayo

11

1.1.4. El control de Manuales en el SENATI – CFP Huancayo

15

1.2. Formulación del Problema

17

1.3. Objetivo de la Investigación

17

1.4. Justificación del Proyecto

17

1.5. Hipótesis

18

1.6. Diseño metodológico

18

a. Tipo de Investigación

18

b. Nivel de Investigación

18

c. Sistema de Referencia

19

CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA 2.1. Antecedentes

21

2.2. Marco Teórico.

26

2.2.1. Gestión Por Procesos

26

2.2.2. Características de la Gestión Por Procesos

28

2.2.3. Organización Funcional Vs. Organización por Procesos

29

vii

2.2.4. Factores de Éxito de la Gestión por Procesos

29

2.2.5. Jerarquía de Procesos

30

2.2.6. Tipos de Procesos

32

2.2.7. Elementos de un Proceso

33

2.2.8. Características de un proceso bien dirigido y gestionado

35

2.2.9. Objetivos e Importancia de la Gestión por Procesos

36

2.2.10. Control de un Proceso

37

2.2.11. Material Educativo

38

2.2.12. Mejora Continua

39

2.3. Modelo Aplicativo

40

2.4. Marco Conceptual

42

CAPITULO III INTERVENCIÓN METODOLÓGICA 3.1. Definición del problema

44

3.2. Etapa de Medición

52

3.3. Análisis del proceso

58

3.4. Etapa de Mejora

63

3.5. Control de procesos

79

CAPITULO IV ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 4.1. Análisis del Flujograma de Planificación

96

4.2. Análisis del Flujograma de Recepción, Almacenamiento y Verificación

98

4.3. Análisis del Flujograma de Distribución

100

4.4. Prueba de hipótesis

106

CONCLUSIONES

109

RECOMENDACIONES

110

REFERENCIAS

111

ANEXOS

viii

INDICE DE FIGURAS

Figura 1 Misión del SENATI

5

Figura 2 Visión del SENATI

5

Figura 3 Programas de Formación Profesional

7

Figura 4 Programas de Capacitación Profesional

8

Figura 5 Organigrama Estructural SENATI

9

Figura 6 Zonales a Nivel Nacional

10

Figura 7 Metas Ejecutadas en Número participantes por Zonales

11

Figura 8. Alumnos Programa Dual

12

Figura 9. Alumnos Programa CTS

13

Figura 10 Manuales Faltantes por periodo

15

Figura 11 Número de Manuales falta ntes por especialidad y periodo

16

Figura 12 Cantidad de Impresiones Faltantes

16

Figura 13 Sistema de Referencia

19

Figura 14 Elemento del proceso

27

Figura 15 Jerarquía de Procesos

31

Figura 16 Tipos de Procesos

32

Figura 17 Modelo Aplicativo

41

Figura 18 Organigrama Estructural SENATI

45

Figura 19 Mapa de Procesos SENATI

46

Figura 20 Sub Proceso de Abastecimiento

47

Figura 21 Alumnos Matriculados por Especialidad y Periodo

53

Figura 22 Cantidad de Manuales por Especialidad y Periodo

54

Figura 23 Costo de Manuales por Especialidad y Periodo

56

Figura 24 Diagrama de Pareto

58

Figura 25 Flujograma As- Is, Sub Proceso de Planificación

59

Figura 26 Ficha de Procedimiento As – Is Sub Proceso de Planificación

60

Figura 27 Flujograma As- Is, Sub Proceso de Recepción, Almacenamiento y Verificación

61

Figura 28 Ficha de Procedimiento As – Is del Sub Procesos de Recepción, almacenamiento y Verificación

62

Figura 29 Flujograma As- Is, Sub Proceso de Distribución

64

Figura 30 Ficha de Procedimiento As-Is, del procedimiento de Distribución

65

Figura 31 Devolución de cargo

66

Figura 32 Flujograma del Procedimiento de Planificación

69

ix

Figura 33 Ficha de Procedimiento de Planificación

70

Figura 34 Flujograma del Subproceso de Recepción, Almacenamiento y Verificación

71

Figura 35 Ficha de Procedimiento de Recepción, Almacenamiento y Verificación

72

Figura 36 Flujograma del Sub Proceso de Distribución

73

Figura 37 Ficha de Procedimiento de Distribución

74

Figura 38 Pantalla de Requerimiento de Manuales

75

Figura 39 Pantalla de Stock de Manuales

76

Figura 40 Pantalla de Registro de Manuales

77

Figura 41 Pantalla de Registro de Devolución de Cargos

78

Figura 42 Histograma del tiempo de entrega de cargo de los trabajadores

79

Figura 43 Registro de Ingreso de Manuales

82

Figura 44 Requerimiento de material didáctico

83

Figura 45 Registro de requerimiento de material didáctico

83

Figura 46 Visto bueno de entrega de material didáctico

84

Figura 47 Registro de Devolución de Cargos

85

Figura 48 Stock de Manuales

90

Figura 49 Matriz Impacto-Esfuerzo del problema N° 2

93

Figura 50 Stock Actualizado

97

Figura 51 Plazos de Verificación

98

Figura 52 Registro de Manuales

99

Figura 53 Flujo de Manuales

100

Figura 54 Porcentaje de Manuales Atendidos

100

Figura 55 Registro de Devolución de Cargos

101

Figura 56 Entrega de Cargos Firmados

102

Figura 57 Plazos de Devolución de Cargos

103

Figura 58 Manuales Faltantes por periodo

103

Figura 59 Costo de Fotocopiado por periodo

104

x

INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Material didáctico – Mecánico Automotriz

14

Tabla 2 Manuales por Especialidad

17

Tabla 3 Enfoque Funcional Vs Enfoque por Procesos

29

Tabla 4 Lista de chequeo de problema N° 1

50

Tabla 5 Lista de chequeo de problema N° 2

50

Tabla 6 Lista de chequeo de problema N° 3

50

Tabla 7 Lista de chequeo de problema N° 4

51

Tabla 8 Lista de chequeo de problema N° 5

51

Tabla 9 Lista de chequeo de problema N° 6

51

Tabla 10 Lista de chequeo de problema N° 7

52

Tabla 11 Cantidad de Manuales por Especialidad

52

Tabla 12 Matriculados por bloque y periodo.

52

Tabla 13 Cantidad de Manuales entregados por periodo

53

Tabla 14 Manuales Faltantes por Especialidad y Periodo

54

Tabla 15 Impresiones por Especialidad y Periodo

55

Tabla 16 Costo de Manuales por Especialidad y Periodo

55

Tabla 17 Fotocopiado por especialidad y periodo

56

Tabla 18 Costo de Fotocopiado por Especialidad y Periodo

57

Tabla 19 Entrega de Cargos Firmados

57

Tabla 20 Cuadro de Incidencias en los últimos tres periodos

58

Tabla 21 determinación de la desviación y la varianza de cada una de las especialidades.

66

Tabla 22 Análisis de fiabilidad

67

Tabla 23 Matriz de correlaciones inter-elementos

67

Tabla 24 Matriz de covarianzas inter-elementos

67

Tabla 25 Correlaciones

68

Tabla 26 Reporte de Manuales Electricista Industrial

86

Tabla 27 Ideas creativas problema N° 1

91

Tabla 28 Madurar ideas creativas del problema N° 1

91

Tabla 29 Impacto- esfuerzo del problema N° 2

93

Tabla 30 Matriz de fuerzas de la solución a (Problema N° 1)

94

Tabla 31 Matriz de fuerzas de la solución f (Problema N° 1)

94

Tabla 32 Diferencial de Existencias

97

Tabla 33 Entrega de Cargos Firmados

102 xi

Tabla 34 Número de Manuales entregados

105

Tabla 35 Número de manuales faltantes

105

Tabla 36 Fotocopiados por periodo

105

Tabla 37 Ingreso de variables en el programa SPSS

106

Tabla 38 Resultados Prueba de Normalidad

107

Tabla 39 Interpretación de prueba de normalidad

107

Tabla 40 Resultados Prueba T – SPSS

108

Tabla 41 Interpretación de Prueba de Hipótesis

108

xii

INTRODUCCIÓN En la actualidad el control de stock en un almacén, constituye un desafío para las organizaciones, en el cual se debe mantener actualizado con las cantidades mínimas necesarias que garanticen la operatividad del proceso; en este estudio se tiene el caso del Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI) que es una organización educativa que brinda el servicio de formación profesional a los estudiantes de la ciudad de Huancayo y alrededores, en sus diversa áreas. Para mejorar el control de material educativo se ha propuesto la presente tesis, titulada: “GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL CONTROL

DEL

MATERIAL

EDUCATIVO

EN

EL

SERVICIO

NACIONAL

DE

ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL (SENATI) – CFP HUANCAYO”, la cual tiene la siguiente estructura: El Primer Capítulo denominado Generalidades, se describe el Planteamiento del Problema evidenciado a través de los datos y gráficos relacionado a los aspectos generales del Sector Educación, especialmente en la formación técnica, una vez evidenciado el objeto de estudio se continua con la formulación del problema, se incluye el objetivo que se persigue a través del presente trabajo, la Justificación, Hipótesis y demás elementos metodológicos que guían la investigación. En el Segundo Capítulo denominado Marco de Referencia, se muestra el Marco de Referencia, el mismo que contiene los antecedentes o investigaciones anteriores relacionadas con el presente estudio, El marco Teórico está ligado al enfoque de Gestión por Procesos y la Mejora Continua, el mismo que muestra la secuencia metodológica en la cual se pretende resolver al problema. Culmina este capítulo con el Marco Conceptual correspondiente. En el Tercer Capítulo denominado intervención metodológica, contempla la Intervención Metodológica donde se muestra el desarrollo de la presente investigación, para lo cual se realizó una identificación del proceso, donde se muestra la situación actual del mismo, luego se desarrolló el diagnóstico del proceso, en el cual se analizaron los resultados obtenidos en la identificación del proceso, como tercera etapa se realizó el diseño y documentación del proceso, donde se plasma las mejoras realizadas para dicho proceso, así como la documentación necesaria para su implementación. En el cuarto y último capítulo denominado Análisis y Discusión de Resultados, se realiza una comparación entre el escenario inicial y el escenario final (Luego de aplicada la Gestión por procesos), para ello se tomaron los resultados obtenidos luego de aplicar la metodología y se compararon con el mismo proceso en un estado inicial, esto servirá para poder probar la validez de la hipótesis o caso contrario para rechazar la hipótesis planteada. Se finaliza con las Conclusiones y Recomendaciones, siendo la conclusión más importante: “El control del material educativo en el Servicio Nacional de Aprendizaje en Trabajo 1

Industrial (SENATI) – CFP Huancayo, mejoró mediante el uso de la Gestión por Procesos, del cual se obtuvieron los siguientes resultados: se mejoró el control de los materiales educativos con la reducción de tiempo en el registro de la recepción, almacenamiento y verificación de manuales y con la reducción de tiempos en el registro de la distribución de manuales, así mismo se formalizaron las responsabilidades de cada actividad, lo cual permitió mantener el stock actualizado al 97.00%.”

2

CAPITULO I GENERALIDADES

El presente capítulo describe el Planteamiento del Problema de la realidad actual y se enfoca en la situación problemática. La información mostrada presenta aspectos generales relacionados al Sector Educación, especialmente en la formación técnica, luego se realiza la formulación del problema, se incluye el objetivo que se persigue a través del presente trabajo, la Justificación, Hipótesis y demás elementos metodológicos que guían la investigación. 1.1. Planteamiento del problema En la actualidad las organizaciones que logran diferenciarse de otras, son las que realizan un buen control en el manejo de las operaciones y de las actividades logísticas, las cuales generan una ventaja para las organizaciones al lograr que sus recursos se administren de manera más eficiente, pero no a incurrir en costos innecesarios de producción y obtener una utilidad de tiempo y lugar en la distribución del producto y/o servicio. Al lograr que actividades logísticas internas como la planificación de requerimientos, la administración de inventarios y el manejo y distribución de bienes trabajen de manera eficiente en una organización, provoca un factor de diferenciación en el mercado, al conseguir que los costos totales se reduzcan y por consiguiente aumente las utilidades. Esto evidentemente resulta complicado a medida que las organizaciones alcancen un mayor tamaño, lo cual viene ocurriendo el sector educación en el Perú, con una demanda de profesionales técnicos creciente por parte de las organizaciones, lo cual genera una mayor oferta de instituciones de formación técnica, las cuales en su mayoría crecen en forma desorganizada. 1.1.1. Formación técnica en el Perú. En el Perú más de 90 000 técnico egresan cada año de los institutos de educación superior tecnológica y 430 000 se capacitan en los CETPRO. En este sentido, el sistema peruano ofrece 1.770 Centros de Educación Técnico Productiva (CETPRO) y 952 Institutos de Educación Superior Tecnológica (IEST). El 3

egresado de un CETPRO, al año de formación, puede optar por el título de auxiliar técnico y si decide estudiar dos años obtendrá el título de técnico. Este reconocimiento le permite convalidar sus estudios en un IEST (tres años mínimos de formación) y con un año más de preparación logra el título de profesional técnico. Durante los últimos años se ha producido un crecimiento significativo de IEST, sin embargo el 51% de las grandes empresas manifiestan que no encuentran personal capacitado, mientras que el 48% de los egresados universitarios sostienen que su primer empleo no coincide con lo que estudiaron. Hay un divorcio entre la oferta educativa y la oferta de empleo", dice Otto Frech, director general de TECSUP. Las últimas cifras del Censo Educativo, correspondientes al 2011, indican que ese año se graduaron 91.276 alumnos de los IEST y otros 433.788 se capacitaron en los CETPRO. Los IEST en el país brindan los siguientes grupos de carreras: Administración y Comercio; Actividades agrarias, Actividades marítimo pesqueras; Artes gráficas; Computación e informática; Comunicación, imagen y sonido; Construcción; Electricidad y electrónica. Además de Estética personal, Hostelería y turismo; Industrias alimentarias; Mecánica y metales; Mecánica y motores; Minería; Química; Salud; Servicios sociales y asistenciales; Textil y confección, y Actividades deportivas. Pilar Saavedra Paredes, directora de Educación Superior Tecnológica y Técnico Productiva del Ministerio de Educación, señala que "los profesionales técnicos que se insertan laboralmente deben contribuir al mejoramiento de la competitividad que asegure el crecimiento económico". Los principales IEST como SENATI (11.000 egresados en el 2012) y TECSUP (3.700) comienzan a encaminar sus carreras hacia lo solicitado por el mercado laboral. Las últimas cifras del Censo Educativo, correspondientes al 2011, indican que ese año se graduaron 91.276 alumnos de los IEST y otros 433.788 se capacitaron en los CETPRO. 1.1.2. El SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL (SENATI). El Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI), es una institución de educación superior que brinda capacitación técnica en la actividad industrial manufacturera y las labores de instalación, reparación y mantenimiento. Fue creado el 19 de diciembre de 1961 mediante el decreto ley Nº 13771 debido a la necesidad de formar personal capacitado en el sector industrial. 4

EL SENATI tiene como: Misión

“Formar y capacitar a personas para empleos dignos y de alta productividad, en apoyo de la industria nacional en el contexto global y para contribuir a la mejora de la calidad de vida de la sociedad”.

Figura 1 Misión del SENATI Fuente: Memoria Institucional, 2014. Elaboración: Memoria Institucional

Visión

“Liderar en el Perú y América Latina la educación técnica para el desarrollo de la empleabilidad y de la competitividad de las unidades productivas”

Figura 2 Visión del SENATI Fuente: Memoria Institucional, 2014. Elaboración: Memoria Institucional

En el marco de cumplir con si misión y visión, el SENATI cuenta con sedes a nivel nacional, atendiendo a una creciente demanda de formación técnica. El SENATI cuanta con diversas modalidades operativas que articulan la actividad educativa y la actividad productiva, mediante el aprendizaje en centros y la formación práctica en empresas, impartiendo formación profesional a jóvenes egresados de educación secundaria y capacitaciones a trabajadores de empresas y público en general. Las modalidades de formación y capacitación que desarrolla el SENATI son: 5

 En centro de formación y unidades de capacitación profesional. SENATI cuenta con 82 sedes en todo el país, en donde se imparten actividades de formación, capacitación y servicios especializados. En el 2013 se atendió en todos sus programas de formación y capacitación a 442699 matriculados a nivel nacional.  Dentro de empresas. SENATI también cuenta con programas de capacitación que se diseñan a la medida para desarrollarlos dentro de las empresas, con el fin de que las unidades productivas cuenten con soporte adecuado y oportuno para la actualización y el desarrollo del capital humano, de acuerdo con sus necesidades específicas y siguiendo la lógica de los procesos productivos especializados. En el 2013 se brindó capacitación dentro de empresas a 12 794 trabajadores y se atendió a más de 300 empresas con esta modalidad operativa.  En formación virtual. El SENATI cuenta con una plataforma virtual a través de la cual se brinda capacitación bajo la modalidad virtual (e-learning) y semi presencial (blendedlearning) para atender a los alumnos de los programas de formación, trabajadores de las empresas y personal del SENATI. En el 2013 se entendió a 76 996 matriculados en los diversos cursos que se ofertan en esta modalidad.  Con unidades móviles. El SENATI cuenta con unidades móviles a través de las cuales lleva capacitación a las zonas más alejadas de nuestro país, a fin de promover la preparación para el empleo en localidades alejadas, en las que no existen centros de formación técnica. El programa se basa en el uso de unidades móviles de capacitación, cada una de las cuales cuenta con personal técnicodocente, así como con equipos y materiales necesarios para el desarrolla de actividades enseñanza-aprendizaje. Programas de formación profesional: Los programas con los que cuenta El SENATI, se orientan a promover el aprendizaje y desarrollo de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que tienen aplicación para el desempeño competente de las tareas productivas, y que permiten la adecuada inserción en el empleo, así como contribuyen a la mejora de la productividad, calidad y competitividad de la industria nacional. 6

La figura 3, muestra el crecimiento de participantes atendidos por año en todos los

N° de Participantes Atendidos

programas de Formación Profesional

Años Figura 3 Programas de Formación Profesional. Fuente: Memoria Institucional, 2014. Elaboración: Memoria Institucional

Como se puede apreciar el crecimiento que viene teniendo El SENATI a nivel Nacional es significativo, esto debido básicamente a la inauguración de nuevos centros de formación, así como la mejora de los ya existentes; que procura cubrir la demanda Nacional en formación técnica. Programas de capacitación continúa El SENATI también cuenta con programas de capacitación continua, diseñados para atender los requerimientos de aprendizaje permanente. Es una herramienta integral de mejoramiento del capital humano para las empresas y para atender los requerimientos de capacitación de la población en general. Estos programas se orientan a la calificación de trabajadores en servicio, mediante la actualización tecnológica la calificación en el uso de tecnologías de la información y comunicación de idiomas entre otros objetivos académicos – laborales. La figura 4, muestra el crecimiento de participantes atendidos por año en todos los programas de Capacitación Continua.

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N° de Participantes Atendidos

Años Figura 4 Programas de Capacitación Profesional. Fuente: Memora Institucional, 2014. Elaboración: Memoria Institucional

Como se puede apreciar en el crecimiento que viene teniendo El SENATI a nivel Nacional, al año 2013 con respecto al año 2008 fue del 758 %, esto debido básicamente a la inauguración de nuevos centro de formación, así como la mejora de los ya existentes, además de atender cursos de capacitación continua en las mismas empresas solicitantes. El SENATI, dentro de su estructura organizacional, cuenta con órganos de dirección, ejecución y operación, que permiten la adecuada administración y aplicación de los recursos para el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales. Para efectos de descentralizar la administración, se ha definido catorce demarcaciones zonales que incluyen a todas las regiones del país. Los órganos de dirección se encuentran encabezados por el Consejo Nacional, el cual tiene la función de fijar las políticas y normas a nivel nacional. Cada demarcación zonal cuenta con un Consejo Zonal, que cumple una función similar al Consejo Nacional dentro de su ámbito. Los Consejos Zonales están integrados mayoritariamente por empresarios y representantes de instituciones afines al sector productivo. La Dirección Nacional es el principal órgano ejecutivo de la institución. Asimismo, cada demarcación zonal está conformada por una Dirección Zonal que cumple con la función de ejecutar, coordinadamente con la Dirección Nacional, las políticas y acciones definidas para el desarrollo de la actividad institucional, de acuerdo a los presupuestos, planes y políticas aprobadas por el Consejo Nacional y ejecutadas por la Dirección Nacional. Cada Dirección Zonal cuenta con centros 8

de formación profesional y unidades de capacitación profesional, que le permiten ofrecer sus servicios dentro de su ámbito de influencia, en donde se imparte formación y capacitación profesional, así como servicios técnicos y empresariales. En la Figura 5 se muestra el Organigrama Estructural SENATI.

Figura 5. Organigrama Estructural SENATI. Fuente: Memoria Institucional, 2014. Elaboración: Responsable de Gestión de Calidad

Como se observa el SENATI tiene una estructura organizacional, la cual le permite trabajar de manera descentralizada en cada una de las Direcciones Zonales, en la figura 6, se observa la distribución de las zonales a nivel nacional. 9

Figura 6 Zonales a Nivel Nacional. Fuente: Memoria Institucional, 2014. Elaboración: Memoria Institucional.

10

Como se puede apreciar, el SENATI, tiene cobertura a Nivel Nacional, constantemente se encuentra en la mejora e inauguración de sus centros profesionales, con lo cual llega a atender a un número cada vez mayor de participantes. 1.1.3. El SENATI, Centro de Formación Profesional Huancayo. El CFP Huancayo se encuentra comprendido dentro de la Dirección Zonal Junín Pasco Huancavelica, que a su vez conforma una de las 14 Direcciones Zonales, comprendidas a Nivel Nacional. Para el año 2013 la dirección zonal Junín – Pasco – Huancavelica, se ubicó en el puesto N° 4 dentro de las direcciones zonales, esto lo ubica como una Zonal considerada grande, en comparación a las demás zonales. La figura 7, muestra las metas ejecutadas en número de participantes por zonales a Nivel Nacional.

Figura 7 Metas Ejecutadas en Número participantes por Zonales. Fuente: Memoria Anual, 2014. Elaboración: Memoria Anual

Como se puede evidenciar la Dirección Zonal Junín Pasco Huancavelica, se encuentra dentro de los cuatro primeros lugares, sin embargo se encuentra muy lejos de la Zonal Lima Callao, quienes tienen una gran diferencia con las demás

11

zonales, sin embargo la zonal JPH, experimenta un crecimiento constante que lo permite consolidarse entre las zonales con mayor capacidad de ejecución. En el CFP Huancayo se Imparte formación, en las especialidades de Mecánico Automotriz, Mecánico de Mantenimiento, Electricista Industrial, confeccionista de prendas de vestir; y para el periodo académico 2015 se implementaron dos nuevas especialidades las cuales son: Macatrónico Automotriz y Soporte y Mantenimiento de Equipos de Computación, esto debido a la creciente demanda que tiene la institución. En los últimos años El SENATI experimenta un crecimiento sostenido de la cantidad de alumnos que atiende, esto se ve consolidado con la inauguración de un nuevo edificio en el año 2013, el cual le permite mantener el crecimiento sostenido en cuanto a la oferta educativa. El SENATI, dentro de la oferta educativa, ofrece dos tipos de modalidades formativas, las cuales son: Aprendizaje Dual y Calificación de Trabajadores en Servicio (CTS). El crecimiento en cuanto a cantidad de participantes se viene dando dentro de la modalidad Dual, esto se puede observar en la figura 8.

Alumnos del Programa Dual

Alumnos

1800 1600

1531

1400 1200

1326

1339

2013-20

2014-10

1172 1075

1024

1000 800 600 400 200 0 2012-10

2012-20

2013-10

2014-20

Figura 8. Alumnos Programa Dual. Fuente: Intranet Senati. Elaboración: Inédita.

12

En la figura 8 se puede observar que la cantidad de alumnos matriculados en el periodo 2014-20 es superior a la del periodo 2012-10 en 426 alumnos, lo que demuestra un crecimiento respecto a ambos periodos. Sin embargo en contraste al crecimiento de participantes del programa Dual, se viene experimenta una disminución en la cantidad de participantes para el programa de Calificación de Trabajadores en Servicio (CTS), esto se puede evidenciar en la figura 9.

Alumnos Porgrama CTS

Alumnos

1000 900

864

800 701 700 560

600 500 400 300 200 100 0 2012-03

2013-03

2014-03

Figura 9. Alumnos Programa CTS Fuente: Intranet Senati. Elaboración: Inédita.

En la figura 9 se puede evidenciar un decrecimiento de la cantidad de alumnos matriculados en el periodo de CTS, respecto a los años 2014 y 2012 se evidencia una diferencia de 304 alumnos. Como parte de la formación profesional, se brinda a los aprendices manuales, con los cuales se desarrollan las clases teóricas, estos manuales son entregados de acuerdo al avance de las sesiones de clase programadas; los manuales son seleccionados y distribuidos de acuerdo a la especialidad y semestre que cursa un aprendiz, siendo los manuales iguales, para el primer semestre y cursos transversales. Como se muestra en la tabla 1, la relación de manuales utilizados en la especialidad de mecánica automotriz. 13

Tabla 1 Material didáctico – Mecánico Automotriz MATERIAL DIDACTICO ESCRITO CARRERA: MECÁNICO AUTOMOTRIZ

SEM

MODULO

C.E.G.

CIENCIAS BÁSICAS

INGLÉS

Mecá ni ca de ba nco y s ol da dura bá s i ca Ma nteni mi ento de cha s i s y ca rroceri a

AMOD

PROGRAMA: APRENDIZAJE DUAL

CÓDIGO Nº

TITULO DEL MANUAL

89001295

Ma temá ti ca I

89001296

Ma temá ti ca II

89001297

Fís i ca y Quími ca

89001298

Di bujo Técni co

89001299

Lengua je y Comuni ca ci ón

89001304

Ingl és

89001319

Ha nd Outs

89001356

FD Us er Ma nua l

89001303

Informá ti ca Bá s i ca

89001305

Metodol ogía del Aprendi za je Inves ti ga ti vo

89001301

Des a rrol l o Pers ona l

89001302

Ta l l er de Li dera zgo y Des a rrol l o de l a Intel i genci a Emoci ona l

89000395 Tecnol ogía de mecá ni ca de producci ón I (Ba nco y a jus te) 89000033 Afi l a do de l a s herra mi enta s de corte 89000052 Ma nteni mi ento del Cha s i s y Ca rroceri a 89000034 Ma nteni mi ento de Ba tería s 89000035 Ma nteni mi ento del motor de a rra nque 89000036 Ma nteni mi ento preventi vo del a l terna dor

El ectri ci da d a utomotri z ba s i ca

89000037 Ma nteni mi ento del s i s tema de i l umi na ci ón 89000038 Ma nteni mi ento del s i s tema de encendi do del Motor

II SEMESTRE F.B.

89000269 Uti l i za ci ón y ma ni pul a ci ón de combus ti bl es y l ubri ca ntes 89000271 Di s pos i ci ón de ba tería s us a da s 89000272 Uti l i za ci ón de pi ntura s y s ol ventes Repa ra ci on del motor: medi ci ones

89000047 Repa ra ci ón del Motor: Medi ci ones 89000039 Ma nteni mi ento a l Si s tema de l ubri ca ci ón del motor

Ma nteni mi ento ba s i co del motor

89000040 Ma nteni mi ento del s i s tema de Refri gera ci ón del motor 89000665 Ma nteni mi ento Bá s i co del Motor 89000778 Des a rrol l o Huma no I 89001551 Des a rrol l o Huma no 89000114 Técni ca s de l a Comuni ca ci ón Ora l

Curs os Tra ns vers a l es

89001034 Técni ca s de l a Comuni ca ci ón Es cri ta (e-l ea rni ng) 89001478 Ca l i da d Tota l 89001394 Seguri da d e Hi gi ene Indus tri a l 89000032 Ingl es Técni co pa ra Mecá ni co Automotri z

TERCER SEMESTRE (N.E.C.)

89000125 Cua derno de i nforme - Aprendi za je Dua l 89000676 Repa ra ci ón del s i s tema de s us pens i ón y di recci ón I Repa ra ci ón del Si s tema de Sus pens i ón y Di recci ón y Frenos

89000652 Repa ra ci ón del s i s tema de s us pens i ón y di recci ón (pa rte II) 89000653 Repa ra ci ón del s i s tema de s us pens i ón y di recci ón (pa rte III) 89000125 Cua derno de i nforme - Aprendi za je Dua l

SEXTO SEMESTRE

QUINTO SEM. (N.E.C.)

CUARTO SEMESTRE (N.E.C.)

89000042 Repa ra ci ón del s i s tema de refri gera ci ón 89000043 Repa ra ci ón de l a cul a ta y s us Componentes Repa ra ci ón de motores di es el y ga s ol i na

89000044 Repa ra ci ón del s i s tema de l ubri ca ci ón 89000045 Repa ra ci ón del s i s tema de Di s tri buci ón 89000046 Repa ra ci ón de l os meca ni s mos del Monobl ock 89000267 Rui dos produci dos por má qui na s y vehícul os

Cua derno de i nforme

89000125 Cua derno de i nforme - Aprendi za je Dua l

Ma nteni mi ento del s i s tema el ectri co del vehícul o

89000051 Ma nteni mi ento a l s i s tema el ectri co del vehi cul o

Repa ra ci ón del s i s tema de tra ns mi s i on

89000048 Repa ra ci ón del Si s tema de Tra ns mi s i ón

Mejora de Métodos en el Tra ba jo I

89001042 Mejora de Métodos en el Trabajo (e-learning)

Cua derno de i nforme

89000125 Cua derno de i nforme - Aprendi za je Dua l

Afi na mi ento de motores a ga s ol i na

89000049 Afi na mi ento de motores a ga s ol i na

Afi na mi ento de motores di es el

89000571 Afi na mi ento de motores di es el (pa rte I) 89000573 Afi na mi ento de motores di es el (pa rte II)

mejora de metodos en el tra ba jo II Cua derno de i nforme

Fuente: Intranet SENATI. Elaboración: Inédita.

14

Como se puede observar en la tabla 1, los manuales son clasificados de acuerdo al semestre del aprendiz, los cuales son distribuidos durante toda su formación. 1.1.4. El Control de Manuales en el SENATI – CFP HUANCAYO. La distribución y el control de los manuales hacia los instructores, es responsabilidad del Asistente Académico, quien entrega dichos manuales a los instructores responsables de cada grupo, con el fin de que ellos realicen la distribución final hacia los aprendices, para llevar el control de los manuales, se registra la salida de los mismos, en un formato impreso (Talonario), el cual se entrega al instructor para que realice la conformidad de recepción por parte de los aprendices. Sin embargo la planificación del requerimiento de manuales comienza mucho antes, el requerimiento de manuales, se realiza a la Sede Central, quienes son los encargados del envió de manuales, este requerimiento lo realiza el Asistente Académico en Coordinación con el Jefe del Centro de Formación Profesional de Huancayo, para ello es necesario manejar un stock actualizado de los manuales, cosa que no se viene realizando en la actualidad, esto se ve reflejado en que la demanda de manuales dentro de un periodo no es cubierta en su totalidad, a pesar de realizar una planificación con meses de anticipación. Manuales Faltantes por periodo

Manuales

2500 2158 2000

1876

1885

2013-20

2014-10

1683

1539 1500

1448

1000 500 0 2012-10

2012-20

2013-10

2014-20

Figura 10 Manuales Faltantes por periodo Fuente: Registros Históricos. Elaboración: Inédita.

Como se puede apreciar la cantidad de manuales faltantes por periodo, fue creciendo año con año, esto debido en parte al crecimiento en la población estudiantil, y al control manual de los manuales, todo esto sumando a la gran

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cantidad de manuales que se entregan por especialidad y por periodo, hacen que no se pueda cumplir con la entrega de los manuales en su totalidad. Al detallar la cantidad de manuales por periodo y especialidad se puede evidenciar que la mayor cantidad de manuales se encuentra en Estudios Generales, para el periodo 2014 – 20 se evidencia 655 manuales faltantes de los 2158 manuales faltantes, lo cual representa el 31 % del total, así mismo se puede evidenciar que la especialidad de Confeccionista de Prendas de Vestir muestra la menor cantidad de manuales con 104 manuales faltantes durante el periodo, lo cual representa el 5% del total, estas diferencias se pueden explicar debido a la cantidad de participantes de cada uno de ellos, mientras en Estudios Generales se encuentran los alumnos del primer semestre de todas las especialidades, la Especialidad de Confeccionista de Prendas de Vestir representa la menor cantidad de la población estudiantil.

Mecanico Automotriz Mecanico de Mantenimiento Electricista industrial Confeccionista de prendas de vestir Estudios Generales Total

Numero de Manuales Faltantes 2012-10 2012-20 2013-10 352 348 352 288 311 305 274 280 301 119 110 95 507 399 629 1539 1448 1683

2013-20 505 355 343 99 574 1876

2014-10 433 400 392 95 564 1885

2014-20 520 447 432 104 655 2158

Figura 11 Número de Manuales faltantes por especialidad y periodo. Fuente: Registros Históricos. Elaboración: Inédita.

En base a la cantidad de manuales faltantes por especialidad y periodo se evidencia la cantidad de impresiones faltantes, esto representa un gasto para la institución, puesto que no se tenía previsto dichos fotocopiados, en la figura Nº 12 se muestra las cantidades de impresiones faltantes.

CANTIDAD DE IMPRESIONES DEL SERVICIO DE FOTOCIPADO 2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 Mecanico Automotriz 40520 40055 40520 58064 Mecanico de Mantenimiento 35656 38502 37832 44026 Electricista industrial 32558 33272 35843 40841 Confeccionista de prendas de vestir 7009 6478 5629 5841 Estudios Generales 93712 73871 116300 106227 Total 209456 192178 236124 254999

2014-10 49835 49550 46696 5629 104396 256105

2014-20 59771 55409 51408 6160 121184 293933

Figura 12 Cantidad de Impresiones Faltantes. Elaboración: inédita

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Como se mencionó los manuales son entregados a los aprendices, por especialidad y por semestre, la cantidad de manuales entregados se puede evidenciar en la Tabla 2. Tabla 2 Manuales por Especialidad

Número de Manuales Por Especialidad Mec. Automotriz Mec. Mantenimiento Elec. Industrial Conf. Textil

11

Estudios Generales (Semestre 1) Formación Básica (Semestre 2) Especifico 3 (Semestre 3) Especifico 4 (Semestre 4) Especifico 5 (Semestre 5) Especifico 6 (Semestre 6)

24 4 7 4 4

19 6 5 6 5

13 5 3 4 4

26 6 2 -

Fuente: Reporte de Manuales. Elaboración: Inédita

De acuerdo al número de manuales programados por especialidad y a la cantidad de grupos que con los que cuenta El SENATI, en el periodo 2014 – 20 se distribuyeron 14 029 manuales entre todas las especialidades, de los cuales 2 104 fueron manuales que no se planificaron, esto representa el 15% del total, por lo cual se realizaron fotocopias para poder cubrir con la demanda total, sin embargo estas fotocopias significan un costo mayor al manual que es entregado por la sede central. 1.2. Formulación del Problema. ¿Cómo mejorar el control del material educativo en el Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI) – CFP Huancayo? 1.3. Objetivo de la Investigación. Mejorar el control del material educativo en el Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo industrial (SENATI) – CFP Huancayo. 1.4. Justificación del Proyecto. 1.4.1. Justificación Práctica. El Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial SENATI – Centro de Formación Profesional Huancayo, conforme a su crecimiento constante en la Región Central del País, requiere adecuar mecanismos que le permitan llevar un mejor control de los bienes de almacén, específicamente los manuales, los cuales son de rotación semestral, y se manejan en grandes cantidades. Este trabajo busca contribuir con el mejor control de dichos materiales, lo cual contribuirá con afianzar las bases para seguir con el crecimiento institucional constante.

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1.4.2. Justificación Teórica. Si una organización no lleva un adecuado control de los materiales con los que cuenta, esto generara gastos y tiempos perdidos innecesariamente, la Gestión por Procesos, plantea alinear y estandarizar los procesos, procedimientos y actividades, estandarizando los tiempos para cada uno de ellos, esto con el fin, de lograr un mejor control y distribución, específicamente de los materiales didácticos con los que cuenta el Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial SENATI – CFP Huancayo. Mediante el desarrollo se la presente tesis se busca aplicar los principios de una Gestión por Procesos, para lo cual se desarrolló un modelo aplicativo detallado en el Ítem 2.3, con ello se pretende tener un mejor control del material educativo en el Centro de Formación Profesional Huancayo. 1.4.3. Justificación Metodológica. Diferentes organizaciones cuentan con una gestión basada en procesos, esto les permite ser más competitivas, en un entorno cada vez más cambiante, afrontando así con rapidez los cambios que se manifiesten en su entorno, por las enormes aportaciones que tiene este enfoque el presente trabajo pretende implementarlo, el cual seguramente servirá de modelos para otros Centros de Formación Profesional. Con el desarrollo del presente trabajo, se pretende sentar las basases para una implementación en otros procesos del CFP, así también pueda ser posible su aplicación tanto a nivel Zonal y Posteriormente a Nivel Nacional, por lo que el modelo aplicativo utilizado, servirá como marco metodológico en el desarrollo de futuros proyectos de igual o superior embargadora. 1.5. Hipótesis. La Gestión por procesos mejora el control del material educativo en el Servicio Nacional De Adiestramiento En Trabajo Industrial (SENATI) – CFP Huancayo. 1.6. Diseño Metodológico a. Tipo de investigación. El desarrollo de la tesis se realizara mediante la investigación aplicada, para ello se aplicara la Gestión por Procesos, tomando como marco referencial, principios de la Norma ISO 9001:2008.

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b. Nivel de Investigación. Para el Desarrollo de la presente tesis, se tomó en primer lugar un nivel de la investigación es descriptivo, de esta forma se medirá, evaluara y recolectara datos sobre diversos aspectos que suceden dentro Centro de Formación Profesional Huancayo. Luego de ello se realizara un nivel explicativo, con el fin de explicar las causas que provocan los eventos, sucesos o hechos; es decir pretender explicar por qué ocurre el fenómeno, en qué condiciones y porque se relaciona dos o más variables. c. Sistema de Referencia. El sistema de referencia es el lugar donde se realizar la presente investigación, el cual se encuentra dentro de la Dirección Zonal Junín - Pasco - Huancavelica, en el Centro de Formación Profesional Huancayo como se muestra en la (Figura 13).

Centros de Formaciones Técnicas SENATI

TECSUP

Dirección Zonal Junín Pasco Huancavelica

CFP Huancayo

Otras Direcciones Zonales

CFP La Oroya

Andrés Avelino Cáceres

Otros

Otros

Figura 13 Sistema de Referencia Elaboración: Inédita

Como se pudo evidenciar existe una creciente oferta en formación técnica, debido a la gran demanda del mercado, sin embargo muchas de estas organizaciones, crecen de manera rápida y desorganizada, no logrando controlar todos sus procesos de manera eficiente, ello ocurre con el SENATI y en especial con el Centro de Formación Profesional Huancayo, el cual evidencia un crecimiento constante, sin embargo muchas de sus actividades se realizan como si se tratase de un CFP pequeño, evidenciando procesos no controlados, los cuales le impiden responder con prontitud ante el constante cambio del entorno.

19

En el Capítulo I se da a conocer la problemática del SENATI, respecto a la gestión de materiales educativos, para lo cual nos planteamos el objetivo de “Mejorar el control del material educativo, en el SENATI – CFP Huancayo”, y validarlo mediante la mejora del proceso de acuerdo a la hipótesis “La Gestión por Procesos mejora el control del material educativo en el Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI) – CFP Huancayo”, para lo cual la tesis se desarrolla mediante el nivel de investigación Descriptivo – Investigativo.

20

CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA Este capítulo presenta en primer lugar las investigaciones semejantes a las que se está estudiando, con el objeto de evaluarlas, ello ha permitido comprender las variables de análisis. Además es necesario establecer bases teóricas que sustenten el estudio, aspectos que refieren a la Gestión por procesos y Mejora Continua, se incluye también el modelo aplicativo que guiará la posterior intervención metodológica, y finalmente lo referido al marco conceptual para comprender cada uno de los términos asociados a este trabajo. 2.1. Antecedentes. a. Martínez Ramos, María (2014). Evaluación y mejora del proceso de Alta Hospitalaria. Tesis Doctoral. Universidad de Alicante. Alicante. EL objetivo de la mencionada investigación es demostrar que la planificación anticipada y estructurada del alta del paciente optimiza el proceso de Alta Hospitalaria del centro sanitario, mejorando la organización de los servicios asistenciales y adelantando la hora de salida del paciente. Las intervenciones realizadas fueron la creación de un grupo de trabajo, el análisis de los datos retrospectivos, identificación de las áreas de mejora y rediseño del proceso de Alta Hospitalaria basados en la Historia Clínica Electrónica. La muestra fue clasificada en preintervención, intraintervención y postintervención en función del momento temporal del estudio. Sobre los profesionales se realizó un Grupo Focal y un estudio de satisfacción. Resultados: La mayoría de las altas del Hospital provienen de ingresos urgentes (65%) y son realizadas por el servicio de Medicina Interna (49%). El tiempo medio de salida de alta ha disminuido de forma significativa en 50 minutos desde la preintervención a postintervención. La planificación del alta, al menos desde el día anterior, mejora de forma significativa los resultados en 85 minutos de media. Todos los procesos relativos al alta fueron normalizados y documentados en un Procedimiento General multidisciplinar. La satisfacción global de los pacientes aumenta en la Postintervención de forma significativa. La gestión y planificación del 21

proceso de alta hospitalaria conlleva una mejoría global en la hora de salida del paciente de la organización sanitaria. La planificación del alta los días previos al mismo permite coordinar mejor los procesos y disponer de la salida del paciente de forma anticipada. El procedimiento general y las guías de acción rápida estandarizan el trabajo diario de los profesionales implicados en el proceso. La satisfacción de pacientes y familiares aumenta cuando el proceso de alta hospitalaria está estructurado y planificado. La anticipación de la hora de salida de los pacientes supone un ahorro económico importante. “Esta investigación aplica los conceptos de Gestión Basada en Procesos, con lo cual se tomara como referencia para aplicar en el desarrollo del trabajo, si bien es cierto no corresponde al sector educación, muestra los principios de la gestión por procesos, así como los beneficios de la Gestión por procesos, como la reducción de tiempos, estos pueden ser aplicados a cualquier tipo de procesos y rubros” b. Suárez Barraza, Manuel Francisco (2008). La Sostenibilidad de la Mejora Continua de Procesos en la Administración Pública. Un estudio en los Ayuntamientos españoles. Tesis Doctoral. Universitat Ramon Llull. Barcelona. Esta investigación menciona que la Administración Pública y los gobiernos locales no han estado exentos de los cambios que ha sufrido el entorno global de los negocios. De hecho, la lógica de la modernización y mejora de la gestión pública, sustentada en la aplicación de la Mejora Continua de Procesos (MCP) y otros modelos de calidad y excelencia, fue adquirida por algunos Ayuntamientos españoles. Basado en el contexto anterior, la pregunta de investigación que rige este estudio es: ¿Cómo se genera la sostenibilidad de la Mejora Continua de Procesos en las Administraciones Públicas? Asimismo, se plantearon cinco sub-preguntas de investigación que son: ¿Cómo es la Mejora Continua de Procesos en las Administraciones locales?, ¿Cómo se aplica y evoluciona la Mejora Continua de Procesos en la gestión pública de las Administraciones locales?, ¿Cómo se genera un camino sostenible de la Mejora Continua de Procesos?, ¿Qué tipo de elementos básicos, potenciadores e inhibidores afloran en los caminos de la sostenibilidad y en la Mejora Continua de Procesos?, y ¿Cómo impacta la aplicación de la MCP en la gestión pública?. Los resultados de la investigación primero, se presenta un esquema conceptual de cómo es la MCP en estas instituciones. En segundo término, los hallazgos nos indican que la MCP se presenta a través de una serie de etapas evolutivas y actividades de mejora características en el contexto estudiado. Dichas etapas evolutivas presentan una serie de elementos básicos (drivers), potenciadores (enablers) e inhibidores que influyen en su desarrollo. Asimismo, la sostenibilidad de la MCP se puede generar bajo una serie de caminos de sostenibilidad, los cuales pueden presentarse en forma 22

de un flujo continuo cíclico, de un flujo en desarrollo, de un flujo continuo en lotes, o simplemente, presentarse en un flujo desbloqueado, o en un flujo irreversible o bloqueado. Finalmente, también se valoró el impacto que la aplicación tenía en la Mejora Continua de Procesos en las particularidades de la gestión pública, así como, la realización de un último esfuerzo teórico, en el cual se desarrolló una macro-teoría de procesos de un camino de la "sostenibilidad óptimo de la Mejora Continua de Procesos". “La mejora continua es uno de los aspectos de la gestión de la calidad, y para poder desarrollarlo hay que conocer a profundidad la gestión por procesos. Todos los documentos y metodologías utilizadas en la mencionada investigación, servirán como guía para el desarrollo de la presente investigación, especialmente en la mejora continua planteada dentro del modelo aplicativo”. c. Taipe Castro, Marco Robensoy (2009). Propuesta de Diseño de Procesos de la Universidad Nacional del Centro del Perú. Trabajo de

Investigación.

Universidad Nacional del Centro del Perú. Huancayo. En la referida investigación se identificó, analizó y mejoró los procesos siguiendo los siguientes pasos: declarar la misión del servicio universitario; identificar el entorno y sus necesidades; identificar los procesos de gestión, misionales y mejora continua; y el mapa de procesos. Se definió a la misión de la Universidad como “Formar profesionales competitivos, investigadores, con identidad y práctica de valores morales, comprometidos con el desarrollo sostenible”. También se definió al entorno primario, el cual hace posible la vida de la universidad y el secundario que afecta en forma general a toda la universidad y es generado tanto a nivel nacional como mundial. Y finalmente se determinaron los siguientes procesos: Procesos de gestión estratégica: Son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos, está compuesta por el conjunto de personas que diseñan, controlan y buscan la estabilidad, la adaptabilidad y viabilidad de la universidad. Se tiene a Gestión Institucional Universitaria con sus subprocesos de Gestión Estratégica Universitaria, Gestión de Inteligencia, Calidad de Gestión, Gestión de Capital Humano, Administración Financiera, Gestión Logística, Gestión Informática. Procesos de Mejora Continúa: Tienen por finalidad promover y facilitar la calidad universitaria en los procesos de gestión y los procesos misionales. Se considera a Gestión de la Calidad Universitaria cuyos subprocesos son: Gestión de calidad institucional, Calidad de Formación Profesional, Calidad de Gestión y Capital 23

Humano, Calidad de Investigación, Autoevaluación, Autorregulación, Evaluación externa, Acreditación. Procesos Misionales: Describe una serie de actividades que realiza la UNCP, necesarias para el cumplimiento de su razón de ser (misión). Se tiene a 2 procesos: Formación Profesional. Con los subprocesos de Gestión Formación profesional, Calidad Formación profesional, Diagnóstico de la carrera profesional, Planeamiento y diseño del currículo, enseñanza aprendizaje, práctica profesional, Formación continua, Formación Postgradual. Investigación, Proyección social y Producción. Con subprocesos de Gestión de Investigación y Desarrollo, Calidad Investigación, Identificación de demandas y expectativas sociales y ambientales, Investigación, Proyección social, Producción Transferencia tecnológica. “La mencionada investigación aborda los conceptos de gestión por procesos aplicados dentro de una institución que presta servicios de educación, de la cual se tomara como referencia la perspectiva utilizada en la estructura de la Gestión Logística, realizando una similitud con El SENATI”. d. Roy Alfonso Puello Fuentes (2013). diseño de un modelo de gestión logística para mejorar la eficiencia organizacional de la empresa coralinas & pisos s.a. Corpisos S.A. Proyecto de Investigación. Universidad de Cartagena. A lo largo de la historia, la gestión logística ha sido parte fundamental de los procesos administrativos y organizacionales; desde que empezó a tomar forma en el ámbito militar hasta la actualidad, se ha convertido en un aliado imprescindible del sector empresarial, debido a que es considerada el conjunto de métodos necesarios para la correcta planificación y gestión de actividades. La logística es importante para el desarrollo de las organizaciones; hoy en día, se está incluyendo entre los programas de acción de las empresas con el fin de mejorar sus actividades. La logística es un modelo, un marco de referencia y un mecanismo de planificación que permite reducir la incertidumbre en un futuro desconocido. En logística se manejan diferentes técnicas, las cuales son necesarias para agilizar los procesos y reducir los costos. Autores como (Bowerso, D. J et al 1986; Langley, C.J et al 1986; Cristopher 1994), aunque dan diversas definiciones de logística y la manera adecuada en que estas se deben manejar en dichas empresas, Hay un punto donde se ponen de acuerdo en definir que la logística es un proceso donde interactúan el aprovisionamiento de 24

materia prima, insumos, servicios, etc. La planificación y programación de la producción, sistemas de información y la distribución final hasta el cliente. “La mencionada investigación aborda la gestión por procesos, enfocada a la gestión logística, lo cual nos proporciona un antecedente de la aplicación de gestión por procesos en la parte logística, lo cual se busca realizar en el desarrollo del presente trabajo, tomando como referencia el agilizar los procesos dentro de una organización”. e. Eduardo Jhon Arrieta Aldave (2012). Propuesta de mejora en un operador logístico: análisis, evaluación y mejora de los flujos logísticos de su centro de distribución. Tesis para optar el grado de Ingeniero Industrial. Pontificia Universidad Católica del Perú. La presente tesis consiste en realizar una propuesta de mejora en los procesos de un operador logístico, en el que pretende optimizar el traslado de productos dentro de sus zonas de trabajo, utilizar menos tiempo y recursos operativos que permitan incrementar el desempeño del personal dentro del centro de distribución logística de la empresa en estudio. La metodología para el estudio de dichos procesos emplea, en primer término, un diagnóstico de la situación original con la finalidad de identificar los problemas ocurridos dentro de la operación logística y por consiguiente, conocer sus causas orígenes. Estas causas se transformaron en oportunidades de mejora, de las cuales se formularon diferentes propuestas de solución; sin embargo, se tuvo que recurrir a una evaluación de priorización de estas mejoras con el criterio de realizar en primer lugar las que permitan reducir tiempos y costos de operación. El diagnóstico identificó que la empresa tenía dificultades en todas sus líneas de trabajo, principalmente en la recepción, almacenamiento y preparación de productos. Para poder controlar la operación, tuvo que recurrir a la utilización de horas extras y al reproceso como parte cotidiana de sus actividades. Para el análisis de los problemas se aplicó las herramientas de mejora continua y del estudio de métodos. Se concluyó que existen actividades que demandaban mayor tiempo y costo de lo acordado con el cliente, además, no otorgaban valor agregado al servicio.

De las 39 causas de problemas identificadas, se determinaron por

prioridad estratégica 10 oportunidades de mejora, de las cuales se concluyó realizar siete propuestas de mejora. La ejecución de las propuestas de mejora generaron un impacto positivo en el desarrollo de las actividades logísticas de la empresa, ya que se logró reducir en promedio: los tiempos de operación en un 80%, los traslados de productos en un 25

43% y los costos de operación en un 91%. A su vez, permitió el ordenamiento de los flujos logísticos, la redefinición de los acuerdos de nivel de servicio con el cliente en función a su capacidad operativa real, la reducción de las diferencias de inventario en un 77%, la optimización de la generación y captura de información mediante RFID, en la mejoría del desempeño del personal aplicando la filosofía de trabajo 5’S. Todas estas mejoras han logrado que los servicios brindados cuesten 43% menos respecto a los servicios brindados antes de la mejora. “La mencionada investigación muestra cómo se aplicó la gestión por procesos dentro de la parte logística, lo cual servirá como antecedente para el desarrollo del presente trabajo, principalmente contribuirá en la elaboración del modelo aplicativo, debido a que muestra una secuencia lógica la cual se adapta a la realidad del SENATI – CFP Huancayo, así mismo muestra resultados cuantificables, como la reducción de tiempos y costos, los cuales se espera alcanzar en El SENATI”. 2.2. Marco Teórico. 2.2.1. Gestión por Procesos. (Perez, 2010) La Gestión basada en los procesos, surge como un enfoque que centra la atención sobre las actividades de la organización, desde el primer contacto con el potencial cliente, hasta después de que recibió el producto o servicio, para optimizarlas satisfaciendo cada vez mejor sus necesidades y expectativas. En esta propuesta de trabajo, se pretende considerar la organización como una red de procesos interrelacionados o interconectados,

donde la estructura

organizativa vertical clásica, eficiente a nivel de funciones, se orienta hacia una concepción horizontal, desplazándose el centro de interés desde las estructuras hacia

los procesos,

como

metodología

para

mejorar el rendimiento,

concentrándose en el diseño disciplinado y cuidadosa ejecución de todos los procesos de una organización. Dicho esquema contempla un contexto de cambio estructural con reducción de niveles jerárquicos, propiciando la interacción horizontal, sobre un modelo que se diferencia del tradicional, en el achatamiento de la clásica forma piramidal de estructuración. Todo esto requerirá el estudio de acciones complejas

y la

aplicación de una metodología adecuada que utilice herramientas y técnicas de gestión para analizar las tareas que se realizan y diseñar desde allí, los nuevos procesos. Es probable que este enfoque proporcione además, bases para la mejora continua, ya que aplicando indicadores adecuados a los procesos, se podrán establecer proyectos de mejora y la evaluación de los resultados obtenidos. 26

Se propondrá finalmente, el desarrollo de una metodología para la implementación de la gestión por procesos en las organizaciones, pretendiendo demostrar que se trata de una herramienta de gestión adecuada para el momento actual, constituyéndose con fuerza como una alternativa exitosa para la gestión. Según la norma ISO 9001, se define proceso a: “Conjunto de actividades mutuamente relacionados o que interactúan, los cuales transforman elementos de entrada en resultados.” (Figura 14).

P r o v e e d o r

•Visión, misión, valores, objetivos. •Plan de producción, ventas, compras, etc. •Especializaciones (Estándares). •Normas Legales

CONTROLES

•Productos. •Servicios.

ENTRADAS

SALIDAS

PROCESO

RECURSOS

•Personal. •Materia Prima e Insumos. •Maquinaria y equipos. •Herramientas. •Energía. •Infraestructura.

C l i e n t e

Figura 14 Elemento del proceso. Elaboración: inédito.

Todo proceso está compuesto por tres elementos:  Un input (entrada principal), producto con unas características objetivas que responda al estándar o criterio de aceptación definido. El input es un producto que proviene de un suministrador (externo o interno), es la salida de otro proceso (Precedente en la cadena de valor) o de un proceso del proveedor o del cliente. La existencia de un input es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso.  La secuencia de actividades propiamente dicha que precisan de medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera. 27

 Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del proceso. La salida es un producto que va destinado al usuario (Externo o interno); el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para un proceso del cliente. Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrínseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario. Los procesos se encuentran relacionados unos con otros, las salidas de un proceso representan las entradas de otros, es por ello la importancia de realizar bien cada una de las actividades diseñadas dentro de un proceso, de no realizar bien dicha labor, se evidenciara en el producto o servicio final. 2.2.2. Características de la Gestión por procesos (Perez, 2010). Cuando se gestiona por procesos las organizaciones adquieren las siguientes características:  La organización se describe como una red de procesos. Los procesos se documentan y gestionan de “extremo a extremo”.  Las necesidades del cliente están claramente definidas y se actualizan con regularidad.  Las funciones, los puestos, los controles y el uso de los recursos depende de los procesos.  Los controles están para regular la realización de los procesos y no para entorpecerlos.  Los controles deben ser efectivos.  Existe un “propietario” de cada proceso, quien es responsable de conseguir la finalidad que el proceso persigue.  Las responsabilidades se asignan de manera que se garantice la gestión inter-funcional de los procesos críticos.  Los procesos se encuentran por encima de las funciones.  Es posible medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación con la evaluación del desempeño del personal.  Se establece una definición clara de los objetivos de los procesos en términos del valor agregado, percibido por los clientes.  Se establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora. 28

2.2.3. Organización Funcional Vs. Organización por Procesos. (Perez, 2010) Las organizaciones funcionales y organizaciones por procesos presentan diferencias muy marcadas en el enfoque en que se gestiona la organización y la manera como se realiza el trabajo (Tabla 3). Tabla 3 Enfoque Funcional Vs Enfoque por Procesos.

Oganización Funcional

Organización por Procesos

Prima el individualismo

prima el trabajo en equipo

las funciones predominan sobre los procesos

Las funciones dependen de los procesos

Se asignan actividades para cubrir el tiempo de los puestos

Los puestos existen para ejecutar el proceso, cubren sus requerimientos y agregan valor

El resultado del área se deben a una persona

Los resultados del proceso se deben al equipo de trabajo

Los empleados son el problema

El proceso puede tener fallas

El personal sólo ejecuta actividades del puesto

El personal ejecuta actividades en cada uno de los procesos en los que participa

Elaboración: inédita.

Como se puede observar, existen diferencias marcadas entre una gestión funcional y una gestión basada en procesos, en la primera de ellas, se evidencia un afán por el logro de sus funciones sin importar el impacto que este genere en los demás integrantes de la organización, por el contrario en el segundo enfoque se puede evidenciar un afán de trabajo en equipo, entendiendo que las funciones que realicen dentro de un puesto tiene impacto en las funciones de otro. 2.2.4. Factores de éxito de la Gestión por Procesos. (Perez, 2010) El objetivo de la gestión por procesos es conseguir que la empresa se organice alrededor

de

las

actividades

que

generen

valor

para

el

cliente,

independientemente de a que parte de la organización pertenezcan, en tal 29

sentido se puede evidenciar los siguientes factores de éxito de la Gestión por Procesos:  Alinear “Escenario competitivo – Objetivos y estrategia de empresa – Procesos” Esa alineación es la principal razón de la Gestión por procesos. Dar Prioridad a la adquisición de capacidades competitivas gestionando los procesos que las aducen.  Coherencia “cultura de empresa con sistema de gestión por procesos”. Cliente, compromiso y participación, comunicación, trabajo en equipo, iniciativa y resultados como signos de identidad.  Coherencia “Práctica de gestión del personal con el enfoque a procesos” Alinear objetivos, evaluación, desarrollo (capacidades y habilidades), integración, retribución y promoción de las personas. La formación es clave para gestionar el cambio inducido por la Gestión por Procesos.  Alinear “procesos de apoyo y gestión con procesos operativos” Involucrar a estos procesos en el negocio. Enfoque a proceso en los staff: su misión es contribuir a la eficacia operativa.  Comprender y Gestionar las “Interacciones entre procesos”. La mejora internacional es más eficaz y sostenible.  Comprender y gestionar “relaciones entre departamentos y procesos” Desarrollar habilidades para la solución de conflictos.  Nuevo rol de mandos y directivos. Los roles tradicionales de la dirección (Planificar, organizar, dirigir y controlar) han de ser revisados y consensuados, adaptando los estilos de dirección. Fomento del trabajo en equipo y la gestión participativa. 2.2.5. Jerarquía de Procesos. (Carrasco, 2009) La jerarquía de procesos muestra los niveles enmarcados dentro de un proceso, como se detalla a continuación (Figura 15).

30

MacroProceso

Proceso

Procedimiento

Actividades Figura 15 Jerarquía de Procesos Fuente: Inédita.

 Macroproceso: Son los grandes procesos o procesos genéricos de la empresa, que en conjunto dan una visión de cómo opera la organización.  Proceso: Partes definidas de un macro-proceso. Pueden ser paralelos o secuenciales y contribuyen a la misión del macro-proceso.  Procedimiento: Acciones que conforman un proceso.  Actividad: Acciones que forman un procedimiento. Por lo general están encargadas a un área funcional.  Tarea: Microacciones que forman una actividad. Es la subdivisión más pequeña del proceso. Como se puede observar cada nivel se encuentra contenido dentro de otro nivel, por lo que representa un mayor detalle del proceso. 31

2.2.6. Tipos de Proceso (Carrasco, 2009) Dentro del enfoque de Gestión por Procesos se distinguen tres tipos de procesos los cuales se detallan a continuación:  Procesos Estratégicos: Procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del análisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las direcciones adecuadas al resto de procesos de la organización para así asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes.  Procesos Operativos (Procesos Core): Aquellos procesos que definen el negocio de la organización (gestión operativa). Permiten diferenciar una organización de otra. Dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la organización. Procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorara la calidad de la empresa. Tienen un impacto en el usuario o cliente creando valor para este.  Procesos de Soporte: Procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima. Dan apoyo a los procesos operativos. Son normalmente genéricos, es decir se pueden aplicar a cualquier sector industrial y es independiente de la estrategia.

Entorno

Competencia

Clientes Información

Información

Empresa Requerimientos

Procesos Estratégicos

Procesos Operativos

Bienes y Servicios

Clientes

Procesos de Soporte

Bienes y Servicios

Clientes

Figura 16 Tipos de Procesos Fuente: Inédita.

32

Cada uno de los tipos de procesos son de vital importancia para el adecuado funcionamiento de la organización, cada uno de ellos desarrolla un rol importante, y se interrelacionan entre sí. 2.2.7. Elementos de un proceso. (Perez, 2010) Los procesos quedan completamente definidos cuando se conocen todos sus elementos y la forma como funcionan.  Cliente: Son las personas, procesos u organizaciones que utilizan los resultados del proceso, es el siguiente paso del proceso se enfoca al cliente, lo que comprende: -

Identificación del cliente.

-

Conocer sus necesidades y expectativas, expresados en características de tiempo, cantidad, propiedades, facilidad de uso y percepciones de valor.

-

Diseñar las salidas (bienes o servicios).

-

Diseñar los procesos.

-

Medir la satisfacción del cliente.

 Salidas: Son los elementos producidos (bienes y servicios) por el proceso, las salidas deben cubrir los requerimientos y expectativas del cliente del proceso. Las salidas deben contar con especificaciones que permitan determinar si son o no de calidad, el “flujo de salida”, de un proceso son las unidades producidas en un intervalo de tiempo.  Flujo: Es la secuencia de actividades para transformar las entradas en salidas, se puede representar a través de: -

Diagrama de Bloques.

-

Diagrama de Flujo.

-

Diagrama de operaciones (DOP).

-

Diagrama de análisis de actividades (DAP).

33

 Entradas: Son los elementos que desencadenan la realización del proceso, la entrada es lo que va ser transformado para obtener la salida del proceso, las entradas pueden ser materiales y/o información. Deben cumplir los requerimientos del proceso, las entradas, también deben tener especificaciones, para poder determinar si son de calidad. Las salidas de un proceso pueden ser las entradas de otro proceso.  Recursos: Referido a los elementos TANGIBLES del proceso; personal, materia prima e Insumos,

maquinaria,

equipos,

herramientas,

repuestos,

energía,

infraestructura.  Controles: Referido a los elementos INTANGIBLES del proceso, son mecanismos que gobiernan el CÓMO, CUÁNDO Y DÓNDE se realizan los procesos. Determinan qué acción tomar cuando ocurren ciertos eventos o condiciones, los controles pueden ser: -

Objetivos.

-

Sistemas de monitoreo y control.

-

Procedimientos, instrucciones, métodos de trabajo.

-

Plan de producción, ventas, compras, mantenimiento, etc.

-

Especificaciones (estándares).

-

Capacitación y entrenamiento.

-

Legislación.

-

Programas de control automáticos.

 Proveedor: Es el responsable por el proceso y las salidas del mismo, aseguran la eficacia y la eficiencia de manera continua, es el que toma las decisiones claves y puede asignar recursos de la organización al proceso. Los propietarios mantienen la relación con otros procesos de la organización y establecen los requerimientos adecuados.

34

 Participantes: Miembros de la organización que participan en la ejecución del proceso, son responsables por la parte del proceso que ejecutan, se establece relacionando el flujo del proceso con los puestos de la organización.  Tiempo de Ciclo: Es el lapso requerido para obtener una unidad de la salida de productos, la reducción del tiempo de ciclo permite una mayor productividad de la organización y reducción de costos.  Costo del proceso: Es el mejor método de costeo, para este propósito, es el denominado costeo por actividades (ABC). El ABC parte del concepto que el costo es generado por el proceso al utilizar los recursos. Entonces mejorando el proceso se utilizará menos recursos con la consecuente reducción de los costos.  Indicador: Es un criterio que juzga o mide el desempeño de un proceso (Lo que no se puede medir, no se puede controlar, lo que no se puede controlar, no se puede mejorar). 2.2.8. Características de un proceso bien dirigido y gestionado. (Salud, 2014)  Tener identificados a sus proveedores y clientes, siendo conocido por todos los interesados lo que a los clientes les añade valor (Atributos de calidad y su importancia).  Tener una misión claramente definida en términos de su contribución al desarrollo de la misión y políticas de la empresa.  Disponer de objetivos cuantitativos y cualitativos para satisfacer las expectativas de su cliente, así como de indicadores de cumplimiento.  Contar con un propietario responsable del proceso, de su funcionamiento, resultados y mejora: persona que la conozca, sea admitida por su capacidad de liderazgo y disponga de poder para influir sobre él. Para responsabilizar a una persona de un proceso hay que facilitarle el control de un proceso.  Tener límites concretos de comienzo y de final.  Tener asignados con claridad unos recursos y ser realizables con aquellos disponibles. Uso adecuado de la tecnología de la información.

35

 Incorporar un sistema de medidas de control de su eficacia, eficiencia y flexibilidad, que se utilizan para centrar la atención del personal y para la toma de decisiones de mejora.  Mínimos puntos de control, revisión y espera.  Operar bajo control estadístico, son incidencias de causas especiales en la variabilidad de las características de su producto.  Estar normalizado y documentado, enfatizando en la prevención de errores y contemplando la posibilidad de ser mejorado. Asimismo, se ha definido la sistemática para auditar su cumplimiento y eficacia.  Mostar con claridad las interacciones con otros procesos internos y del cliente.  Contribuir al desarrollo de ventajas competitivas, propias, sostenibles y duraderas.  Y ante todo ser lo más sencillo y fácil de realizar posible, lo que normalmente requiere que el número de pasos y de personas involucradas sea reducido. 2.2.9. Objetivos e importancia de la Gestión por Procesos. (Perez, 2010) La Gestión por Procesos percibe a la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen a la consecución del objetivo de una organización a través de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto internos como externos. Entonces podemos mencionar que algunos propósitos que persigue la Gestión por Procesos, son:  Simplificar los procesos.  Elevar la eficiencia, calidad y productividad de los procesos.  Identificar problemas reales y potenciales que afecten al proceso.  Detectar factores que limitan la eficiencia del proceso.  Involucrar a las personas que son parte del proceso.  Proveer un contexto para iniciar y mantener planes de mejora. Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la Gestión por Procesos es aumentar los resultados de la empresa a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la productividad a través de:  Reducir los costos internos innecesarios (Actividades sin valor agregado). 36

 Acortar los plazos de entrega (Reducir los tiempos de ciclo)  Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable trabajar con el suministrador.  Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente. Sin duda una empresa con el enfoque de gestión por procesos, con equipo de procesos es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones funcionales burocratizadas. Además está más próxima y mejor apuntada hacia el cliente. La finalidad última de la gestión por procesos es hacer compatible la mejora de la satisfacción del cliente con mejores resultados empresariales. 2.2.10. Control de un proceso. (Carrasco, 2009) Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una organización, y sin importar qué se va a controlar, existen tres pasos básicos que son:  Establecimiento de normas, parámetros y método.  Medición del desempeño o resultado obtenido.  Ejecución de las acciones correctivas.  Establecimiento de normas, parámetros y método. Aquí se encuentran incluidos todos los estándares o unidades de medición que se establezcan en la planificación, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la organización. Deben definirse en términos claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad.

37

Además, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.  Medición del desempeño o resultado obtenido Aunque no siempre practicable, la medición del desempeño basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, de manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible. Esta fase del proceso de control consiste en revisar que lo establecido a través de los estándares y objetivos en el paso anterior se estén logrando como lo planificado. Es un proceso repetitivo, por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medición y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo está bajo control.  Ejecución de Acciones Correctivas. Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeño no cumple con los niveles establecidos, y el análisis indica que se requiere una intervención. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente. En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir: - Rediseñando los planes o modificando las metas. - Ejerciendo la función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas. - Utilizando personal adicional mediante una mejor selección y capacitación de los empleados. - Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cese del empleado. - Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación como las detalladas en este curso. 2.2.11. Material Educativo. (www.ite.educacion.es, 2015) En las sociedades alfabetizadas, los textos escritos cumplen diferentes funciones que facilitan la dinámica social; por medio de ellos las personas ubicadas en tiempos y espacios diferentes comparten un número importante de experiencias 38

y es posible

heredar, generacionalmente, un

significativo

cúmulo

del

conocimiento construido. Los manuales son un material educativo que incorpora las características generales de los libros y, de manera particular, las de aquellos que desempeñan funciones en el ámbito de formación. Es una obra impresa, con ilustraciones en su caso, suficiente por sí misma para el logro de los objetivos señalados en el programa de estudios oficial correspondiente. Asimismo, es un material curricular para alumnos donde se expone el contenido de las asignaturas y se definen los tipos de actividades que el programa de formación destina a ser asimilados obligatoriamente por los alumnos, teniendo en cuenta las particularidades de las especialidades y semestres para los que fueron diseñados. Desde el punto de vista didáctico, el manual: Concreta las orientaciones del plan de enseñanza, proporciona al Instructor sugerencias adicionales esenciales para la planificación y conducción de la clase, permite al instructor reflexionar acerca de su práctica docente, ayuda al enriquecimiento del instrumental metódico, transmite al estudiante conocimientos fundamentales, educación e instrucción, presenta resúmenes, preguntas, estímulos para el trabajo independiente, impulsos al pensamiento y problemas para resolver. 2.2.12. Mejora Continua. (EUSKALIT, 2014) La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente. "Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días" La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora. La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha organización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.

39

Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y prepararse para los próximos retos. Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas. La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de todo las personas. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha pasado la época en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de la organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello. 2.3. Modelo Aplicativo. Con base a los conceptos vistos anteriormente y en las experiencias de otros trabajos de investigación en donde se muestra las aplicaciones de una gestión basada en procesos, se elaboró una secuencia logia la cual nos permitirá desarrollar de manera coherente el presente trabajo, esta secuencia lógica o modelo aplicativo se elaboró tomando en cuenta la realidad actual del Centro de Formación Profesional Huancayo, al concluir con el desarrollo del modelo aplicativo, se pretende validar la hipótesis planteada. En la figura 17 se muestra el modelo Aplicativo.

40

1. Define el problema

2. Mide

Modelo

Aplicativo 5. Controla

3. Analiza

4. Mejora Figura 17 Modelo Aplicativo. Elaboración: inédita.

El modelo aplicativo tiene cinco fases, las cuales se detallan a continuación:  Fase N°1: Definición del Problema. En la primera fase se define claramente cuál es el problema a resolver, el beneficio esperado y los recursos disponibles para ejecutarlo. En este caso se tiene que mejorar el proceso de control de material educativo en el SENATI Huancayo, para ello se revisara los documentos existentes, la información de los responsables del proceso.  Fase No 2: Medir. En esta fase se tomara recolectara todos los datos históricos del proceso, en caso de no encontrarse cuantificados, se procederá a cuantificar la información, esto con el fin de tener información precisa sobre el funcionamiento del proceso.  Fase No 3: Analizar. En esta fase lo que se analiza, son los datos y el proceso para encontrar las causas que producen el problema y poder construir una relación analítica entre dichas causas y el problema.  Fase No 4: Mejorar. Mejorar el proceso eliminando las causas del problema de forma predictiva, reduciendo las inversiones y maximizar el resultado.  Fase No 5: Controlar. En la etapa de control se evidenciara los resultados obtenidos luego de aplicar la mejora del proceso, así mismo se propondrán acciones con el fin de que los resultados sean duraderos en el tiempo. 41

2.4. Marco Conceptual.  Proceso. Es un conjunto de actividades interrelacionadas que transforma las entradas en salidas mediante la utilización de recursos. Contiene actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos con objetivos comunes. Sucesión de fenómenos que transforman una materia prima en un producto o servicio, para un cliente interno o externo.  Enfoque de Procesos. Introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización.  Entorno. Comprende todo aquello que, estando “fuera” del control del sistema, determina como opera el mismo.  Actividad Conjunto de Acciones de Carácter Individual o Grupal, que son propias a una persona o una entidad  Diagnostico Inicio del proceso de evaluación: consiste en recolectar datos relevantes, analizarlos y hacer un informe.  Diseño Tarea creativa en la que se idea una cosa útil y estética.  Macroproceso Agrupación de procesos de una organización.  Procedimiento Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad.  Control Es el proceso de verificar el desempeño de distintas áreas o funciones de una organización. Usualmente implica una comparación entre rendimiento esperado y rendimiento observado, para verificar que estén cumpliendo los objetivos y tomar acciones de ser necesario. 42

 Información Se define como datos más significativos, esto quiere decir que los datos se convierten en información en el momento en que se asigna un propósito, es decir, cuando tacita o explícitamente se establece para que van a ser usados.  Comunicación Es el proceso de comunicación de acciones  Manual Se trata de una guía que ayuda a entender el funcionamiento de algo, o bien que educa a sus lectores acerca de un tema de forma ordenada y concisa.  Formación Dual Modalidad de formación, en la cual interviene tanto el Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial así como empresas en donde reciben formación los aprendices.  Periodo Comprende los meses en el que los aprendices reciben formación, se divide en semestres a los cuales se les denomina 01 (para los meses entre Febrero a Julio) y 02 (para los meses entre Julio y Diciembre).  Centro de Formación Profesional (CFP). Lugar donde se realiza la formación profesional de los estudiantes en las diversas áreas o especialidades. En el Capítulo 2 se describe la gestión por procesos en el cual, muestra las herramientas necesarias para la implementación de la Gestión por Procesos, los antecedentes de otras investigaciones que nos ayudan a desarrollar esta investigación. Así mismo, se define el modelo aplicativo propuesto, el cual nos servirá de guía para el desarrollo del capítulo III.

43

CAPITULO III INTERVENCIÓN METODOLÓGICA En el Capítulo III mostraremos la aplicación del modelo aplicativo, en cada una de las fases propuestas según la metodología del enfoque de procesos, con el fin de mejorar el control de material educativo y ser más eficiente y eficaz, de esta forma reducir las quejas e incidencias de los clientes. 3.1. Etapa de Definición del problema En esta etapa de define los problemas que se evidencia en el control de material educativo dentro del proceso de abastecimientos como se muestra en el mapa de procesos de SENATI. 3.1.1. Ubicación del Objeto de Estudio El control de material educativo, se encuentra dentro del sub proceso de abastecimientos, que corresponde al procesos de soporte como se puede apreciar en el mapa de la figura 19 en este mapa se muestra los procesos de Estratégicos, los Operativos y los de Soporte. El SENATI tiene una estructura organizacional, el cual está definido por su organigrama, como se muestra en la figura 18, donde se puede apreciar que los Centros de Formación profesional dependen de las Direcciones Zonales. En este caso el Centro de Formación Profesional Huancayo, depende de Dirección Zona de Junín, Pasco y Huancavelica.

44

Figura 18 Organigrama Estructural SENATI. Fuente: Memoria Institucional, 2014. Elaboración: Responsable de Gestión de Calidad

Como se puede observar en la figura 18, el Centro de Formación Profesional Huancayo es la unidad donde será objeto nuestro análisis y desarrollo de la presente Investigación. 45

Figura 19 Mapa de Procesos SENATI. Fuente: Manual de Procesos Elaboración: Responsable de Gestión de Calidad

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P9. GESTIÓN DE RELACIÓN CON EL CLIENTE

P15. GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACION

P13. PROCESOS FINANCIEROS

P5. PLANEAMIENTO OPERATIVO Y PRESUPUESTO

P12. AUDITORIAS INTERNAS DE GESTIÓN

P8. SERVICIO POST VENTA

P4. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

P11. ABASTECIMIENTO

PROCESO DE SOPORTE

P7. PRESTACIÓN DE SERVICIOS

PROCESO OPERATIVO

P3. MARKETING

P10. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

P2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

P6. DISEÑO Y DESARROLLO TÉCNICO PEDAGÓGICO

P1. DEFINICIÓN DE LINEAMIENTOS DE POLÍTICA INSTITUCIONAL

PROCESO DE DIRECCIÓN

MAPA DE PROCESOS DEL SENATI

En la figura 19, se muestra el mapa de procesos el cual fue formulado el año 2012, y que a la fecha sigue vigente. Al revisar el Manual de Procesos con el que cuenta El SENATI, se puede observar que cuenta con Procesos de Dirección, entre los cuales se observa: Definición de Lineamientos de Política Institucional, Planeamiento Estratégico, Marketing, Planeamiento Operativo y Presupuesto, revisión por la Dirección; entre los procesos operativos se observa: Diseño y Desarrollo Técnico Pedagógico, Prestación de Servicios, Servicio Post Venta; finalmente entre los Procesos de Soporte se observa: Gestión de Relación con el cliente, Auditorías Internas de Gestión, Gestión de Recursos Humanos, Procesos Financieros, diseño de proceso, Gestión de Tecnologías de la Información y Abastecimiento. Para el desarrollo de la Tesis es necesario identificar en cuál de los procesos se encuentra el control de material educativo, donde se ha podido definir que se encuentra en el sub de proceso de abastecimientos, que de acuerdo al Manual de Procesos, tiene tres procedimientos los cuales son: “Planificación, ejecución, distribución los cuales realizan las actividades para la: adquisición, contratación, recepción, almacenamiento, verificación, distribución, y pago de todos los bienes y servicios de la institución, teniendo presente los aspectos medio ambientales de calidad, disponibilidad, oportunidad, valor de marcado y otros que sean aplicables y factibles”. Por lo que se puede observar en la definición anterior, las actividades concernientes al sub proceso de abastecimiento, están relacionados con el material educativo del CFP Huancayo, cuyas actividades son: planificar, recepcionar, almacenar, verificar y distribuir. La descripción del Sub Proceso de abastecimiento se muestra en la figura 20. ABASTECIMIENTO

Solicitud de Bienes y Servicios

Demanda de Bienes y Servicios

PLANIFICACIÓN

ADQUISICIÓN Y CONTRATACION DE BIENES Y SERVICIOS

Solicitud de Bienes y Servicios

Bienes y Servicios

RECEPCIÓN, ALMACENAMOENTO Y VERIFICACIÓN

Bienes DISTRIBUCIÓN

Bienes y Servicios Atendidos

Figura 20 Sub Proceso de Abastecimiento Fuente: Manual de Procesos. Elaboración: Responsable de Gestión de Calidad.

47

Según la figura 20, el sub proceso de abastecimiento consiste en la planificación, recepción, almacenamiento, verificación y la distribución, donde se debe de atender la demanda de bienes y servicios, bajo el procedimiento establecido. 3.1.2. Descripción del control de Material Educativo. Para la definición de los problemas se ha solicitado la opinión de las personas involucradas en el proceso: Perspectiva del Jefe de Centro de Formación Profesional. La gestión de material educativo para un periodo académico, se inicia con la planificación de la cantidad requerida, en base a una estimación de cantidad de alumnos matriculados, muchos de ellos serán promovidos a semestres superiores, y los otros a estudios generales (Primer Semestre). Luego se solicita la información de la lista de manuales disponibles en stock, con esa información se calcula los manuales a pedir a la Sede Central. Los manuales solicitados son enviados por la sede central entre uno o dos meses antes del inicio del periodo académico; luego de su llegada se almacenan, hasta el inicio del ciclo, para su posterior distribución a los estudiantes. Perspectiva del Asistente Académico. Según, la apreciación del Asistente Académico, el control de material educativo se inicia desde la planificación, en función de la cantidad de matriculados y lo proyectado en el plan operativo, todos estos se registra en una hoja de Excel, lo cual resulta poco confiable, muchas de las veces no concuerdan con las cantidades reales que existen en el almacén. Al no tener datos exactos no se puede determinar la cantidad exacta de manuales, generando un problema al inicio del semestre académico. Para la distribución de los manuales los instructores son los encargados de solicitar la cantidad por cada salón, esta solicitud se registra en un formato físico y se brinda una copia al instructor para que registre la entrega de los manuales a los estudiantes. Se concluye con la devolución de los cargos firmados por los estudiantes, en caso de haber devolución de manuales estos son entregados al asistente académico. Perspectiva del Instructor. El requerimiento de manuales es programado por el Jefe de Centro de Formación Profesional y el Asistente Académico, con el fin que estos lleguen 48

aproximadamente un mes antes del inicio de semestre, estos manuales son guardados en el almacén hasta el inicio de semestre. Una vez iniciado el semestre, se solicita los manuales al asistente académico, para ello se registra el formato de salida de manuales, el cual es un talonario, este formato es autorizado por el jefe de Centro de Formación Profesional, una vez autorizado el Asistente Académico, cuenta los manuales solicitados, y realiza la entrega. Sin embargo, en muchas ocasiones los manuales solicitados no se encuentran en stock disponible, por lo que no se puede entregar los manuales completos al inicio de semestre, esta deficiencia se subsana mediante el uso de fotocopias. Una vez distribuidos los manuales, en caso de haber sobrantes (las cuales muchas veces se presenta por la reserva de vacantes), se realiza la devolución de los manuales al asistente académico y se entrega los cargos firmados por los estudiantes. 3.1.3. Definir el Problema (Descripción de los síntomas del Problema) A continuación se dará a conocer la situación actual en la que se encuentra el Centro de Formación Profesional Huancayo en el control de material educativo, se definirán cuáles son los síntomas que posteriormente indicaran el problema para luego encontrar las causas de los problemas y aplicar medidas correctivas necesarias para poder superarlos. a) Deficiente sistema de control de stock de material educativo. b) Deficiente sistema de registro de solicitudes para los manuales educativos. c) Limitado control de material educativo faltante. d) Excesivo tiempo para entrega de cargo de materiales educativos distribuidos a los estudiantes. e) Queja de los estudiantes por recibir los manuales completos para el semestre que inicia. f) Deficiente información sobre el número de manuales por especialidad. g) Incremento de la cantidad de material fotocopiado desde el año 2010 al 2015. LISTA DE CHEQUEO A continuación se presentan los problemas encontrados en la distribución del material educativo en el Centro de Formación Profesional Huancayo a los que se realizó un chequeo para determinar los criterios correctos que deben 49

ser contemplados para ser considerados como un problema

que está

afectando la calidad del servicio brindado actualmente en el área educativa. La tabla 4 muestra la lista de chequeo del problema N° 1: Deficiente sistema de control de stock de material educativo. Tabla 4 Lista de chequeo de problema N° 1

Fuente: Centro de Formación Profesional Huancayo. Elaboración: Inédita.

La tabla 5 muestra la lista de chequeo del problema N° 2: Deficiente sistema de registro de solicitudes para los manuales educativos. Tabla 5 Lista de chequeo de problema N° 2

Fuente: Centro de Formación Profesional Huancayo. Elaboración: Inédita.

La tabla 6 muestra la lista de chequeo del problema N° 3: Limitado control de material educativo faltante. Tabla 6 Lista de chequeo de problema N° 3

Fuente: Centro de Formación Profesional Huancayo. Elaboración: Inédita.

La tabla 7 muestra la lista de chequeo del problema N° 4: Excesivo tiempo para entrega de cargo de materiales educativos distribuidos a los estudiantes. 50

Tabla 7 Lista de chequeo de problema N° 4

Fuente: Centro de Formación Profesional Huancayo. Elaboración: Inédita.

La tabla 8 muestra la lista de chequeo del problema N° 5: Queja de los estudiantes por recibir los manuales completos para el semestre que inicia. Tabla 8 Lista de chequeo de problema N° 5

Fuente: Centro de Formación Profesional Huancayo. Elaboración: Inédita.

La tabla 9 muestra la lista de chequeo del problema N° 6: Deficiente información sobre el número de manuales por especialidad. Tabla 9 Lista de chequeo de problema N° 6

Fuente: Centro de Formación Profesional Huancayo. Elaboración: Inédita.

La tabla 10 muestra la lista de chequeo del problema N° 7: Incremento de la cantidad de material fotocopiado desde el año 2010 al 2015.

51

Tabla 10 Lista de chequeo de problema N° 7

Fuente: Centro de Formación Profesional Huancayo. Elaboración: Inédita.

3.2.

Etapa De Medición 3.2.1. Cantidad de manuales La cantidad de manuales, varía según la especialidad, debido a que cada especialidad tiene un Plan Curricular diferente, en la tabla 11 se muestra la cantidad de manuales por especialidad. Tabla 11 Cantidad de Manuales por Especialidad

Número de Manuales Por Especialidad Mec. Automotriz Mec. Mantenimiento Elec. Industrial Conf. Textil

11

Estudios Generales (Semestre 1)

24 4 7 4 4

Formación Básica (Semestre 2) Especifico 3 (Semestre 3) Especifico 4 (Semestre 4) Especifico 5 (Semestre 5) Especifico 6 (Semestre 6)

19 6 5 6 5

13 5 3 4 4

26 6 2 -

Fuente: Reporte de Manuales. Elaboración: Inédita.

Como se puede apreciar en la tabla 11, la mayor cantidad de manuales entregados a los estudiantes corresponden a los de Formación Básica, seguido a los estudios generales. La cantidad de alumnos desde el año 2012 al 2015 han ido en incremento en cada periodo académico, como se muestran en la tabla 12 según los registros de los alumnos matriculados en cada semestre y por especialidad. Tabla 12 Matriculados por bloque y periodo. Consolidado Matriculado por Bloque 2012-10

2012-20

2013-10

2013-20

2014-10

2014-20

2015-10

Mecánico Automotriz

261

258

261

374

321

385

348

Mecánico de Mantenimiento

213

230

226

263

296

331

323

Electricista industrial

228

233

251

286

327

360

375

Confeccionista de prendas de vestir

66

61

53

55

53

58

60

Estudios Generales

307

242

381

348

342

397

469

Total

1075

1024

1172

1326

1339

1531

1575

Fuente: Intranet. Elaboración: Inédito.

52

Como se puede apreciar, en la tabla 12, se muestra la cantidad de alumnos matriculados por periodo y por especialidad dentro del programa Dual, se puede apreciar un crecimiento de participantes periodo tras periodo, el crecimiento de participantes del periodo 2012-10 al periodo 2015-10 fue de un 46,51%, gráficamente se puede apreciar este crecimiento en la figura 21. Matriculados por Especialidad y Periodo

Alumnos

500

469

307

300

261 228 213

258 230233

242

348

286 263

261 251 226

397

385

381 374

400

321 327 296

360 331

342

375 348 323

200 100 0

2012-10

2012-20

2013-10

2013-20

2014-10

2014-20

2015-10

Mecánico Automotriz

Mecánico de Mantenimiento

Electricista industrial

Confeccionista de prendas de vestir

Estudios Generales

Figura 21 Alumnos Matriculados por Especialidad y Periodo Fuente: Intranet SENATI Elaboración: Inédita.

En la figura 21, se pude apreciar que las especialidades que tiene con mayor cantidad de alumnos son los estudios generales, seguido de la especialidad de Electricidad Industrial, mantenimiento mecánico, mecánica automotriz, que cada año han ido en incremento. También se ha medido, la cantidad de manuales entregados por semestre, que es el resultado de la cantidad de participantes por semestre por el número de manuales por cada semestre, esta cantidad de manuales por semestre se muestra en la tabla 13. Tabla 13 Cantidad de Manuales entregados por periodo Número de Manuales Entregados 2012-10

2012-20

2013-10

2013-20

2014-10

2014-20

2015-10

Mecánico Automotriz

2349

2322

2349

3366

2889

3465

3132

Mecánico de Mantenimiento

1917

2070

2034

2367

2664

2979

2907

Electricista industrial

1824

1864

2008

2288

2616

2880

3000

Confeccionista de prendas de vestir

792

732

636

660

636

696

720

Estudios Generales

3377

2662

4191

3828

3762

4367

5159

Total

10259

9650

11218

12509

12567

14387

14918

Fuente: Intranet SENATI. Elaboración: Inédita.

Como se puede apreciar en la tabla 13 la cantidad de manuales por periodo que son alrededor de 14918 en el periodo 2015-10, esto representa un crecimiento 53

del 45.41 %, en comparación de los manuales requeridos para el periodo 201210 en el cual se requería 10259 manuales. Así también se puede apreciar que la mayor cantidad de manuales requeridos para cada periodo se encuentra en Estudios Generales (Primer Semestre), el cual para el periodo 2015-10 representa el 65.41% de la cantidad total de manuales requeridos. Gráficamente se puede evidenciar este crecimiento en la Figura 22. Cantidad de Manuales por Especialidad y Periodo

Manuales

6000

5159

5000

4191 3828

4000 3000 2000 1000

4367

3377 2349 1917 1824

3762

3366 2662

2322 2070

792

2367

2349 2034

732

2889 2664

660

636

3465 2979

3132 2907

720

696

636

0 2012-10

2012-20

2013-10

2013-20

2014-10

2014-20

2015-10

Mecánico Automotriz

Mecánico de Mantenimiento

Electricista industrial

Confeccionista de prendas de vestir

Estudios Generales

Figura 22 Cantidad de Manuales por Especialidad y Periodo. Fuente: Intranet SENATI. Elaboración: Inédito.

En la figura 22 se puede apreciar que la mayor cantidad de manuales requeridos en cada periodo, se encuentra en Estudios Generales, debido a que en este semestre se encuentran todas las especialidades, por tratarse de cursos transversales. De la cantidad de manuales requerido para cada semestre, se pudo evidenciar que lo enviado por la Sede Central, no cubría el 100% del requerimiento, esto se evidencio al haber registro de fotocopias realizadas para cubrir con la demanda total, en la tabla 14 se puede apreciar la cantidad de manuales faltantes. Tabla 14 Manuales Faltantes por Especialidad y Periodo Numero de Manuales Faltantes 2012-10

2012-20

2013-10

2013-20

2014-10

2014-20

2015-10

Mecanico Automotriz

352

348

352

504

433

519

130

Mecanico de Mantenimiento

287

310

305

355

399

446

159

Electricista industrial

273

279

301

343

392

432

104

Confeccionista de prendas de vestir

118

109

95

99

95

104

17

Estudios Generales

506

399

628

574

564

655

30

Total

1538

1447

1682

1876

1885

2158

440

Fuente: Intranet SENATI. Elaboración: Inédita.

Como se puede apreciar la cantidad de manuales faltantes se fue incrementando periodo tras periodo, en el periodo 2014 -20 se tenía la cantidad de 2 158 54

manuales faltantes, lo cual significó un crecimiento del 28 % de manuales faltantes en comparación al periodo 2012 – 10, donde había 1 539 manuales faltantes. Para el periodo 2015 -10 se tiene 440 manuales faltantes, esto representa una disminución de 71,69 % en la cantidad de manuales faltantes. La cantidad de manuales impresos se muestra en la tabla 15, donde se detalla por cada especialidad en cada periodo de tiempo. Tabla 15 Impresiones por Especialidad y Periodo 2012-10

2012-20

2013-10

2013-20

2014-10

2014-20

2015-10

Mecanico Automotriz

40520

40055

40520

58064

49835

59771

15004

Mecanico de Mantenimiento

35656

38502

37832

44026

49550

55409

18265

Electricista industrial

32558

33272

35843

40841

46696

51408

12005

Confeccionista de prendas de vestir

7009

6478

5629

5841

5629

6160

2005

Estudios Generales

93712

73871

116300

106227

104396

121184

3524

Total

209456

192178

236124

254999

256105

293933

311181

Fuente: Intranet SENATI. Elaboración: Inédito.

Como se puede apreciar en la tabla 15, para el año 2015, la cantidad de manuales con mayor demanda es la de mecánica de mantenimiento que representa un 35,95 % del total de impresiones. Para hallar el costo total de impresiones por periodo, se multiplicara la cantidad total de impresiones por el factor de S/.0.04 el cual representa el valor de costo por impresión, que se registra en la llegada de los manuales. Luego de realizar esta operación se obtiene la tabla 16. Tabla 16 Costo de Manuales por Especialidad y Periodo COSTO DE MANUALES POR PERIODO 2012-10

2012-20

2013-10

2013-20

2014-10

2014-20

2015-10

S/. 10,805.40

S/. 10,681.20

S/. 10,805.40

S/. 15,483.60

S/. 13,289.40

S/. 15,939.00

S/. 14,407.20

Mecanico de Mantenimiento S/. 9,508.32

S/. 10,267.20

S/. 10,088.64

S/. 11,740.32

S/. 13,213.44

S/. 14,775.84

S/. 14,418.72

Electricista industrial

S/. 8,682.24

S/. 8,872.64

S/. 9,558.08

S/. 10,890.88

S/. 12,452.16

S/. 13,708.80

S/. 14,280.00

Confeccionista de prendas de S/. vestir 1,869.12

S/. 1,727.52

S/. 1,500.96

S/. 1,557.60

S/. 1,500.96

S/. 1,642.56

S/. 1,699.20

Estudios Generales

S/. 24,989.80

S/. 19,698.80

S/. 31,013.40

S/. 28,327.20

S/. 27,838.80

S/. 32,315.80

S/. 38,176.60

Total

S/. 55,854.88

S/. 51,247.36

S/. 62,966.48

S/. 67,999.60

S/. 68,294.76

S/. 78,382.00

S/. 82,981.72

Mecanico Automotriz

Fuente: Intranet SENATI. Elaboración: Inédito.

La tabla 16 representa la el costo total de los manuales por periodo, se puede apreciar que para el periodo 2015-10 se llegó a calcular un costo total de manuales de S/. 82 981.72, el cual es superior al periodo 2012-10 en S/.27126.84, esto debido al crecimiento que tiene el CFP Huancayo. Gráficamente el costo total de manuales por periodo se puede apreciar en la figura 23.

55

Costo de Manuales por Especialidad y Periodo

Costo

S/. 50.000,00 S/. 38.176,60

S/. 40.000,00 S/. 30.000,00

S/. 32.315,80

S/. 31.013,40

S/. 28.327,20

S/. 24.989,80

S/. 27.838,80

S/. 19.698,80

S/. 20.000,00 S/. 10.000,00 S/. 0,00 2012-10

2012-20

2013-10

2013-20

2014-10

2014-20

Mecanico Automotriz

Mecanico de Mantenimiento

Electricista industrial

Confeccionista de prendas de vestir

2015-10

Estudios Generales

Figura 23 Costo de Manuales por Especialidad y Periodo Fuente: Intranet SENATI. Elaboración: Inédito.

Como se aprecia en la figura 23, el costo total de manuales distribuidos por especialidades, se evidencia que el costo mayor de manuales se refleja en Estudios Generales, el cual para el año 2014-20 representa el 41% del gasto total de manuales y por el contrario la especialidad con el menor costo por manuales es la de Confeccionista de Prendas de Vestir, el cual representa para el periodo 2014-20 el 2% del gasto total de manuales. La cantidad de manuales requeridos por semestre, no son cubiertos al 100% por la cantidades de existencias en almacén, por lo cual para cubrir la diferencia se realiza el servicio d fotocopiado, el cual en cantidad de impresiones se detalla en la tabla 17. Tabla 17 Fotocopiado por especialidad y periodo 2012-10

2012-20

2013-10

2013-20

2014-10

2014-20

2015-10

Mecanico Automotriz

40520

40055

40520

58064

49835

59771

15004

Mecanico de Mantenimiento

35656

38502

37832

44026

49550

55409

18265

Electricista industrial

32558

33272

35843

40841

46696

51408

12005

Confeccionista de prendas de vestir

7009

6478

5629

5841

5629

6160

2005

Estudios Generales

93712

73871

116300

106227

104396

121184

3524

Total

209456

192178

236124

254999

256105

293933

50803

Fuente: Intranet. Elaboración: Inédito.

Como se aprecia en la tabla 17, la cantidad de impresiones fotocopiadas en el periodo 2015-10, haciende a 50803, y esto representa una disminución de 82.71% en comparación al periodo 2014-20. Para calcular el costo de las fotocopias por periodo, se calcula multiplicando la cantidad de impresiones por S/.0.06, el cual representa el costo del servicio de fotocopiado, con lo cual se obtiene la tabla 18. 56

Tabla 18 Costo de Fotocopiado por Especialidad y Periodo 2012-10

2012-20

2013-10

2013-20

2014-10

2014-20

2015-10

Mecanico Automotriz

S/. 2,431.22

S/. 2,403.27

S/. 2,431.22

S/. 3,483.81

S/. 2,990.12

S/. 3,586.28

S/. 900.24

Mecanico de Mantenimiento

S/. 2,139.37

S/. 2,310.12

S/. 2,269.94

S/. 2,641.57

S/. 2,973.02

S/. 3,324.56

S/. 1,095.90

Electricista industrial

S/. 1,953.50

S/. 1,996.34

S/. 2,150.57

S/. 2,450.45

S/. 2,801.74

S/. 3,084.48

S/. 720.30

Confeccionista de prendas de vestir

S/. 420.55

S/. 388.69

S/. 337.72

S/. 350.46

S/. 337.72

S/. 369.58

S/. 120.30

Estudios Generales

S/. 5,622.71

S/. 4,432.23

S/. 6,978.02

S/. 6,373.62

S/. 6,263.73

S/. 7,271.06

S/. 211.44

Total

S/. 12,567.35 S/. 11,530.66 S/. 14,167.46 S/. 15,299.91 S/. 15,366.32 S/. 17,635.95

S/. 3,048.18

Fuente: Intranet Elaboración: Inédito.

Como se aprecia en la tabla 18, en términos económicos el costo por periodo haciendo a S/. 3048,18 para el periodo 2015-10, y se observa una tendencia descendente con respecto al periodo del 2014 – 20, en donde se registró un costo de S/.17635.95 en servicio de fotocopiado, por lo cual se puede observar una disminución del 83,00%. Estos costos son cargados al CFP Huancayo, como gastos, muy aparte de los costos de manuales proyectados por periodo. Otro aspecto analizado es el tiempo de devolución de cargos por parte de los instructores, estos son devueltos en muchos casos pasado los treinta días, lo cual impide un control de adecuado del stock de almacén, de acuerdo a los datos históricos se elaboró la tabla 19, con el promedio de días de devolución de cargos y manuales sobrantes. Tabla 19 Entrega de Cargos Firmados 2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10 Mecanico Autom otriz

26

27

21

20

19

12

11

Mecanico de Mantenim iento

29

29

28

29

27

13

12

Electricista industrial

25

20

22

30

24

15

10

Confeccionista de prendas de vestir

28

23

31

24

23

7

5

Estudios Generales

30

24

21

27

27

12

13

27.6

24.6

24.6

26

24

11.8

10.2

Prom edio

Fuente: Registros Históricos. Elaboración: Inédita.

Como se puede apreciar el promedio de días de demora ha ido disminuyendo hasta llegar a un promedio de 10.2 días, donde la devolución de cargos no debería ser mayor a dos semanas, como máximo. Esto prueba que se encuentra dentro del promedio. 3.2.2. Análisis de Pareto. Mediante el diagrama de Pareto se evidencia los problemas que tiene mayor impacto sobre el control de material educativo en El SENATI, para ello se considerara la cantidad de ocurrencias por cada uno de los problemas, durante los últimos tres semestres. 57

En la Tabla 20 se muestra la cantidad de incidencias por cada uno de los problemas. Tabla 20 Cuadro de Incidencias en los últimos tres periodos PROBLEMAS

Deficiente sistema de control de stock de material educativo Deficiente sistema de registro de solicitudes para los manuales educativos. Excesivo tiempo para entrega de cargo de materiales educativos distribuidos a los estudiantes. Limitado control de material educativo faltante. Queja de los estudiantes por recibir los manuales completos para el semestre que inicia. Deficiente información sobre el número de manuales por especialidad. Incremento de la cantidad de material fotocopiado desde el año 2010 al 2015. TOTAL

No de Ocurrencias por Semana

FR

FA

72 65 11 7 6 5 5 171

42,11% 38,01% 6,43% 4,09% 3,51% 2,92% 2,92% 100%

42,11% 80,12% 86,55% 90,64% 94,15% 97,08% 100,00%

Fuente: Libro de incidencias Elaboración: Inédita.

Con la tabla 20, se elaboró el diagrama de Pareto el cual se muestra en la Figura 24. 120%

100% 80% 60% FR

40%

FA

20%

0% Deficiente Deficiente Excesivo tiempo Limitado control Queja de los Deficiente Incremento de la sistema de sistema de para entrega de de material estudiantes por información cantidad de control de stock registro de cargo de educativo recibir los sobre el número material de material solicitudes para materiales faltante. manuales de manuales por fotocopiado educativo los manuales educativos completos para el especialidad. desde el año educativos. distribuidos a los semestre que 2010 al 2015. estudiantes. inicia.

Figura 24 Diagrama de Pareto. Elaboración: Inédita.

Luego de la elaboración del diagrama de Pareto en base al número de incidencias, se puede observar que los problemas de Deficiente sistema de control de stock de material educativo y Deficiente sistema de registro de solicitudes para los manuales educativos representan el 80% del total de incidencias por lo cual en el desarrollo de la presente tesis se buscara solucionar primordialmente estos dos problemas. 3.3. Análisis del Proceso. En los pasos anteriores se ha realizado la identificación del proceso, se puede evidenciar que a un nivel de sub procesos no existe la documentación necesaria para el adecuado control del proceso, así mismo se puede evidenciar que el proceso no cuenta con el soporte de la tecnología de la información, puesto que no existe ningún aplicativo 58

que permita el control del proceso, esto se lleva de forma manual en los talonarios los cuales son registrados por los instructores a la hora de realizar el requerimiento de los manuales. 3.3.1. Análisis del Proceso Basado en el Enfoque por Procesos. Para tener un mejor entendimiento del funcionamiento de los procesos involucrados en el control de los manuales, se detalla cada uno de ellos, para lo cual se procedió a elaborar diagramas de flujo con la situación actual As – Is.  Análisis del Sub Proceso de Planificación En el desarrollo del Sub Proceso de Planificación participan el Jefe del CFP Huancayo y el Asistente Académico, este proceso se inicia con la planificación para el periodo siguiente, con lo cual se determina la cantidad de manuales a solicitar, tomando para ello información de la Intranet de la institución y el reporte del stock actual, con lo cual se calcula la cantidad a solicitar, y se realiza el requerimiento a la Sede Central. Se elaboró una diagrama de flujo se la situación actual, el cual se muestra en la figura 25. Pag. 1/1

FLUJOGRAMA DEL SUBPROCESO DE PLANIFICACIÓN JEFE DE CFP – ASISTENTE ACADÉMICO

ASISTENTE ACADÉMICO

INICIO

Determinar la cantidad de participantes para el siguiente periodo INTRANET SENATI

Revisar Stock Actual

Calcular stock de manuales a solicitar

Elaborar Informe de requerimiento de manuales y enviar a Jefe de CFP Informe de

JEFE DE CFP

Requerimiento de Manuales

Revisar Informe de Requerimiento de Manuales

No

¿conforme?

Si

Solicita manuales a sede central Correo Institucional

FIN

Figura 25 Flujograma As- Is, Sub Proceso de Planificación Fuente: Registros Históricos. Elaboración: Inédito.

59

Como se aprecia en la figura 25. El soporte para la toma de decisiones se basa en la información proporcionada por la Intranet de la institución, y el stock actual, el cual se lleva un control manual, mediante el uso de talonarios, y posteriormente registrados todos estos a un archivo Excel, así mismo se observó que se utiliza el correo institucional como medio de contacto con la Sede Central, para el requerimiento de manuales. En la figura 26, muestra la ficha de procedimiento de planificación del sub proceso de abastecimiento.

Ficha de Procedimiento Código

P.Planificacion

Revisión

Título

Planificación

Estado:

Proceso

Planificación

Responsable

Asistente Académico

Descripción

El procedimiento describe los pasos a seguir, con el fin de calacular el material educativo a utilizar en el siguiente periodo academico

Productos / Entregables

Formato de Requerimiento de Manuales

Elaborado por:

Alfredo Jorge Herrera Chupan

Aprobado por:

Jefe de CFP

Modificado por:

-

Paso 1 2 3 4 5 6

Fecha de Elaboración Fecha de Aprobación Fecha de Modificación

Actividades

Responsable

Jefe de CFP Huancayo Asistente Revisar Stock Actual Academico Asistente Calcular stock de manuales a solicitar Academico Asistente Elaborar Informe de requerimiento de manuales y enviar a Jefe de CFP Academico Jefe de CFP Revisar Informe de Requerimiento de Manuales Huancayo Jefe de CFP Solicita manuales a sede central Huancayo Determinar la cantidad de participantes para el siguiente periodo

Aprobado

02/06/2014 02/06/2014 -

Plazos 1 dia 1 dia 1dia 1 dia 1dia 1 dia

Notas:

Figura 26 Ficha de Procedimiento As – Is Sub Proceso de Planificación Elaboración: inédito.

De acuerdo a la ficha de procedimiento del Sub Proceso de Planificación se puede evidenciar, que los plazos establecidos para la planificación, son de 60

un día, y se cumple con cada uno de estos plazos de acuerdo a la situación inicial.  Diagnóstico del procedimiento de Recepción, Almacenamiento y Verificación Los manuales son enviados por la Sede Central mediante el uso de un Courier, el cual al llegar al CFP Huancayo es recepcionado por el Asistente Académico, quien da visto a la guía de remisión, verificando que las cantidades de cajas coincidan con lo descrito en la guía, las cajas son guardados en el almacén, y el contenido (La cantidad de manuales), son contadas al inicio de semestre, para su posterior registro. Se elaboró una diagrama de flujo se la situación actual, el cual se muestra en la figura 27. FLUJOGRAMA DEL SUBPROCESO DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO Y VERIFICACIÓN ASISTENTE ACADÉMICO

Pag. 1/1

JEFE DE CFP

INICIO

Archivar Manuales Ingresados

Recepcionar los manuales

FIN

Dar Visto bueno de acuerdo a la cantidad de cajas Guía de Remisión

Verificar la cantidad de manuales recibidos

Registrar cantidad de manuales recibidos

Elaborar informe de Manuales recibidos y enviar a Jefe de CFP Informe de Recepción de Manuales

Figura 27 Flujograma As- Is, Sub Proceso de Recepción, Almacenamiento y Verificación Elaboración: Inédito.

61

Como se detalló el desarrollo del proceso, la verificación de la cantidad de manuales se realiza, justo al incido del semestre, con lo cual en caso de existir

manuales

faltantes,

es

prácticamente

imposible

solicitar

la

regularización y que se cumplan con los plazos establecidos. En la figura 28, muestra la ficha de procedimiento de la situación actual para el sub proceso de recepción, almacenamiento y verificación.

Ficha de Procedimiento P.Recepción, Revisión almacenamiento y verificación

Código

Recepcion, almacenamiento y Estado: verificacion Planificación

Título Proceso

Aprobado

Unidad Organizativa

Descripción

La recepcion se realiza cuando los manuales son enviados de la sede central al CFP Huancayo, luego de ello se realiza el almacenamiento, asi como la verificacion de las cantidades recibidas.

Productos / Entregables

Informe de recepcion de manuales

Elaborado por: Aprobado por:

Alfredo Jorge Herrera Chupan Fecha de Elaboración 02/06/2014 Jefe de CFP Fecha de Aprobación 02/06/2014

Modificado por:

-

Paso

Fecha de Modificación -

Actividades

Responsable

Plazos

1

Recepcionar los manuales

Asistente Academico

1 Hora

2

Dar Visto bueno de acuerdo a la cantidad de cajas

Asistente Academico

1 Hora

3

Verificar la cantidad de manuales recibidos

Asistente Academico

Como máximo 2 meses despues de la recepción

Asistente Academico

como máximo 15 dias despues de la recepción

4

Registrar cantidad de manuales recibidos

5

Elaborar informe de Manuales recibidos y enviar a Asistente Academico Jefe de CFP

6

Archivar Manuales Ingresados

Jefe de CFP Huancayo

1 dia 1 Hora

Notas:

Figura 28 Ficha de Procedimiento As – Is del Sub Procesos de Recepción, almacenamiento y Verificación Elaboración: Inédita

62

Se puede apreciar en la ficha de procedimiento del proceso de recepción, almacenamiento y verificación, que existen plazos elevados para la realización de las actividades, como por ejemplo la actividad de verificar la cantidad de manuales recibidos, para lo cual se muestra un plazo de 2 meses, el cual es muy elevado, considerando la cantidad de manuales recibidos, también se puede apreciar la actividad de registrar la cantidad de manuales recibidos, se realiza en un plazo de 15 días, lo cual se considera elevado, debido a que en la verificación se cuenta con dicha información, por lo cual se podría realizar el mismo día.  Análisis del procedimiento de Distribución. Este sub proceso se encarga de la distribución de los manuales hacia los aprendices. Para lo cual los instructores solicitan los manuales de acuerdo al avance programado por el periodo académico, este requerimiento de manuales son registrados inicialmente en un formulario físico de registro de salida de manuales (Talonario), luego de ello, el Jefe de CFP Autoriza la entrega de manuales, mediante la firma del formato, finalmente el asistente académico se encarga de contar y entregar las cantidades de manuales a los instructores (los cuales firman en formato en conformidad de recepción) para su posterior distribución a los Aprendices. En caso de faltar manuales se procede a fotocopiar las cantidades faltantes, con el fin de atender todo el requerimiento, luego de ello los instructores entregan los manuales correspondientes

a

los

alumnos

que

se

encuentran

correctamente

matriculados, los cuales firman el formato de recepción en conformidad de la entrega, dicho formato sirve como evidencia de que la entrega se realizó de manera correcta, sin embargo se evidencio que muchos de los instructores no cumplen con solicitar la firma de conformidad de entrega de los manuales, finalmente los instructores se encuentran en la obligación de realizar la devolución de los manuales sobrantes, juntamente con el cargo de recepción firmado por los aprendices, esto se realiza debido a que existen aprendices que a pesar de encontrarse matriculados, no asisten a clases. El inconveniente con esta actividad es que los instructores esperan más de un mes para realizar la entrega de cargos y devolución de los manuales, y el reporte se realiza de forma mensual, por lo que en muchas ocasiones las devoluciones no son registradas. El detalle del funcionamiento del Sub proceso de Distribución, se puede observar en la figura 29, donde se muestra el Flujograma AS – IS. 63

Como se menciona el en el proceso de distribución no se encuentra definido las fechas de entrega de devolución de cargos, así como el control se lleva de manera física con el uso de talonarios. Pag. 1/1

FLUJOGRAMA DEL SUBPROCESO DE DISTRIBUCIÓN INSTRUCTOR

ASISTENTE ACADÉMICO

INICIO

A

Solicitar manuales para dictado de clase

Registrar Solicitud y Verifica Stock

Talonario de Salida de Manuales

JEFE DE CFP

¿Jefe de CFP Disponible?

Si

Revisar solicitud de manuales

Formato de Solicitud

¿conforme?

No

A

No

ASISTENTE ACADÉMICO

Revisar y Firmar conformidad de Recepción

Seleccionar y Entregar Manuales a Instructor Formato de Solicitud

Entregar Manuales a los aprendices de acuerdo a lista de matriculados

Hacer firmar el cargo de recepción a aprendices Formato de Entrega de Manuales

Devolver cargo firmado, juntamente con manuales sobrantes

Archivar Cargo de Manuales

INICIO

Figura 29 Flujograma As- Is, Sub Proceso de Distribución. Fuente: Registros Históricos. Elaboración: Inédita.

64

Como se menciona el en el proceso de distribución no se encuentra definido las fechas de entrega de devolución de cargos, así como el control se lleva de manera física con el uso de talonarios. En la figura 30 se muestra la ficha de procedimiento de distribución.

Ficha de Procedimiento Código

p.distribucion

Revisión

Título Proceso

Distribución Distribución

Estado:

Aprobado

Unidad Organizativa Descripción

La distribucion se encarga de la entrega de mauanles a los instructores, quienes a su vez realizaran la entrega correspondiente a los aprendices.

Productos / Entregables Elaborado por: Aprobado por: Modificado por:

Formato de entrega de manuales rellenado Alfredo Jorge Herrera Chupan Fecha de Elaboración Jefe de CFP Fecha de Aprobación Fecha de Modificación

Paso

Actividades

Responsable

02/06/2014 02/06/2014 -

Plazos 10 min (De acuerdo a la programacion de avance academico)

1

Solicitar manuales para dictado de clase

Instructor

2

Registrar Solicitud

Asistente Académico

3

Revisar y autorizar solicitud de manuales

Jefe de CFP Huancayo

4

Seleccionar y Entregar Manuales a Instructor

Asistente Academico

5

Revisar y Firmar conformidad de Recepción

Instructor

6

Entregar Manuales a los aprendices de acuerdo a Instructor lista de matriculados

como plazo maximo 45 dias despues de la entrega de manuales al instructor

7

Hacer firmar el cargo de recepción a aprendices

Instructor

15 min (Durante la entrega de manuales a los aprendices)

8

Devolver cargo firmado, conjuntamente con manuales sobrantes

Instructor

10 min (culminado la entrega de manuales a los aprendices)

9

Registrar devolución, y archivar cargos firmados

Asistente Academico

10 min (Durante la entrega de cargos firmados por parte del instructor)

15 días (Se realliza como plazo máximo, despues de la solicitud). 10 min (El dia de registro de solicitud de manuales), 30 min (De despues de la Solicitud de manuales) 15 días (Se realliza como plazo máximo despues de la solicitud).

Notas:

Figura 30 Ficha de Procedimiento As-Is, del procedimiento de Distribución. Elaboración Inédita.

Como se puede apreciar los plazos para la ejecución de las actividades que conforma el Flujograma de distribución son elevados, se puede observar que el plazo de registro de solicitud, lo realiza el Asistente Académico en un plazo de 15 días, lo cual es un plazo elevado, pudiendo hacer esta actividad el mismo día de la solicitud de los manuales, así mismo los plazo de entrega de manuales a los alumnos por parte de los instructores es de 45 días, lo cual es muy elevado, considerando que los aprendices del tercer semestre en adelante asisten a clases una vez por semana, por lo que se podría realizar la entrega de manuales en dos semanas. 65

3.3.2. Análisis estadístico del Proceso. El análisis estadístico del sub proceso de abastecimiento, dentro de los cuales se encuentra el control de material educativo de SENATI. Para el cual se está analizando la entrega de cargos por cada una de las especialidades, en la figura 31 se muestra su tendencia y comportamiento. Con esto se está buscando si se está actuado con eficacia.

35

y = 0,2394x4 - 3,9414x3 + 21,3x2 - 44,519x + 54,857

30

30

27

27

24

25

21

20 15

13

12

10 5 0 2012-10

2012-20

2013-10

2013-20

2014-10

2014-20

2015-10

Mecanico Automotriz

Mecanico de Mantenimiento

Electricista industrial

Confeccionista de prendas de vestir

Estudios Generales

Promedio

Polinómica (Promedio)

Figura 31 Devolución de cargo. Elaboración: Inédita.

En la figura 31 se puede apreciar la tendencia a disminuir los tiempos de entrega de los cargos de cada una de las especialidades, esto se puede apreciar con la línea de tendencia. En la tabla 21, se ha realizado el análisis estadístico de la entrega de los cargos por parte de cada una de las especialidades, para el cual se ha determinado la desviación típica y la varianza. Tabla 21 determinación de la desviación y la varianza de cada una de las especialidades. N

Media

Desv. típ.

Varianza

Mec. Automotriz

7

19,43

6,188

38,286

Mec. Mantenimiento

7

23,8571

7,79805

60,810

Elect. Industrial

7

20,8571

6,64401

44,143

Confeccionista de

7

20,1429

10,10657

102,143

Estudios Generales

7

22,0000

7,07107

50,000

N válido (según lista)

7

prendas

Fuente: archivo de Spss. Elaboración: Inédita.

66

En la tabla 20 se puede observar que la especialidad de confección de prendas de vestir tiene mucho más desviación típica. Así como, una varianza. Así mismo, se ha realizado el análisis del alfa de Cronbach, donde el valor obtenido alcanzado en los 5 elementos es 0,956, esto significa que existe una fiabilidad de los datos, como se muestra en la tabla 22. Tabla 22 Análisis de fiabilidad Alfa de

Alfa de

N de elementos

Cronbach

Cronbach basada en los elementos tipificados

,959

,966

5

Fuente: SPSS. Elaboración: Inédita.

Así mismo, se ha analizado la correlación que existe entre cada una de las especialidades con la entrega de cargo dentro de los 10 días de plazo que se tiene como máximo. Los resultados se muestran en la tabla 23. Tabla 23 Matriz de correlaciones inter-elementos MAUTOMO

MMANTE EINDUSTR

CONFEPREN

ESTGENERAL

I Mec. Automotriz

1,000

,903

,654

,844

,827

Mec. Mantenimiento

,903

1,000

,871

,954

,919

Elect. Industrial

,654

,871

1,000

,814

,880

Confeccionista de

,844

,954

,814

1,000

,837

,827

,919

,880

,837

1,000

prendas Estudios Generales

Fuente: SPSS Elaboración: Inédita.

Así mismo, se tiene la matriz de covarianzas los inter elementos, como se muestra en la tabla 24. Tabla 24 Matriz de covarianzas inter-elementos MAUTOMO

MMANTE

EINDUSTRI

CONFEPREN

ESTGENERAL

Mec. Automotriz

38,286

43,571

26,905

52,762

36,167

Mec. Mantenimiento

43,571

60,810

45,143

75,190

50,667

Elect. Industrial

26,905

45,143

44,143

54,690

41,333

Confeccionista de

52,762

75,190

54,690

102,143

59,833

36,167

50,667

41,333

59,833

50,000

prendas Estudios Generales

Fuente: SPSS Elaboración: Inédita.

67

Finalmente, se tiene como resumen la correlación entre las diversas especialidades, asociados cada uno de sus coeficientes de Pearson, para la el cual se ha considerado la correlación bilateral significativa. Tabla 25 Correlaciones MAUTOMO Correlación de Pearson MAUTOMO

MMANTE

1

Sig. (bilateral) N

7

Correlación de Pearson

**

,903

Sig. (bilateral) N

EINDUSTRI

CONFEPREN

ESTGENERAL

,654

,844

,827

,005

,111

,017

,022

7

7

7

7

1

*

**

,903

,005 7

Correlación de Pearson

,654

*

,871

Sig. (bilateral)

,111

,011

7

7

*

**

,954

,871

*

,954

*

**

,919

,011

,001

,003

7

7

7

1

*

,814

**

,880

,026

,009

7

7

7

*

1

,837

,844

Sig. (bilateral)

,017

,001

,026

7

7

7

7

7

*

**

**

*

1

,880

,019

Correlación de Pearson

,827

Sig. (bilateral)

,022

,003

,009

,019

7

7

7

7

N

,919

,814

*

Correlación de Pearson

N

ESTGENERAL

EINDUSTRI

**

7

N

CONFEPREN

MMANTE

,837

7

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). *. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).

Según la tabla 25, se muestra la correlación que existe entre cada uno de los elementos de análisis. 3.4. Etapa De Mejora En base a la identificación y al análisis del control del material educativo, se realizaron propuestas para el adecuado control del proceso y para tener estandarizado los tiempos de entrega y devolución de manuales, así mismo para tener un mejor control del Stock, lo cual permitirá tener menos faltantes a la hora de entrega de manuales. Se rediseñaron los siguientes subprocesos: 

Subproceso de Planificación.



Subproceso de recepción, almacenamiento y verificación.



Subproceso de distribución

Así mismo se elaboró la siguiente aplicación con la cual se pretende contribuir al mejor control de los materiales educativos. 

Elaboración en Excel un Kardex para el control y gestión adecuada de la planeación, recepción y distribución de manuales.

3.4.1. Rediseño del Subproceso de Planificación. 68

Mediante este subproceso se determina las cantidades de manuales que se van a requerir para el periodo siguiente, esto lo realizan con el Jefe de Centro de Formación Profesional, conjuntamente con el asistente académico, para ello toman como información la cantidad de manuales con los cuales se cuenta en almacén, esta información se encuentra almacenada en el Kardex de Manuales, diseñados para este proceso, con dicha información se calcula la cantidad de manuales faltantes el cual es la solicitada a la sede central. La Figura 32 se detalla gráficamente el flujograma propuesto con la mejora donde se ha agregado un kardex para un mejor control, del mismo modo se considera la secuencia de pasos para mejorar la planificación. Pag. 1/1

FLUJOGRAMA DEL SUBPROCESO DE PLANIFICACIÓN JEFE DE CFP – ASISTENTE ACADÉMICO

ASISTENTE ACADÉMICO

INICIO

Determinar la cantidad de participantes para el siguiente periodo INTRANET SENATI

Revisar Stock Actual Kardex manuales

Calcular stock de manuales a solicitar

Elaborar Informe de requerimiento de manuales y enviar a Jefe de CFP Informe de

JEFE DE CFP

Requerimiento de Manuales

Revisar Informe de Requerimiento de Manuales

No

¿conforme?

Si

Solicita manuales a sede central Correo Institucional

FIN

Figura 32 Flujograma del Procedimiento de Planificación Elaboración: Inédita.

Como se puede apreciar las responsabilidades de la planificación recaen en dos puestos, la del Asistente Académico y Jefe de Centro, los cuales realizan dicha planificación basados y confiados en la información proporcionada por el 69

Kardex existente, es obvio que si la información de dicho Kardex resulta ser inconsistente, las decisiones tomadas serán poco confiables, por lo cual se debe de registrar correctamente las entradas y salidas en el momento oportuno. En la figura 33 se puede observar la ficha de procedimiento elaborada para la planificación, en la cual se tiene la descripción del procedimiento que se tiene que desarrollar para el próximo semestre, también se considera los responsables y el plazo para ejecutar cada una de las actividades.

Ficha de Procedimiento Código

P.Planificacion

Revisión

Título

Planificación

Estado:

Procesos Involucrados

Planificación

Aprobado

Unidad Organizativa

Descripción

El procedimiento describe los pasos a seguir, con el fin de calacular el material educativo a utilizar en el siguiente periodo academico

Productos / Entregables

Formato de Requerimiento de Manuales

Elaborado por:

Alfredo Jorge Herrera Chupan

Aprobado por:

Jefe de CFP

Modificado por:

-

Paso

Fecha de Elaboración Fecha de Aprobación Fecha de Modificación

Actividades

Responsable

31/07/2014 31/07/2014 -

Plazos

1

Determinar la cantidad de participantes para el siguiente periodo

Jefe de CFP Huancayo

1 dia

2

Revisar Stock Actual

Asistente Academico

1 dia

3

Calcular stock de manuales a solicitar

Asistente Academico

1dia

4

Elaborar Informe de requerimiento de manuales y enviar a Jefe de CFP

Asistente Academico

1 dia

5

Revisar Informe de Requerimiento de Manuales

Jefe de CFP Huancayo

1dia

6

Solicita manuales a sede central

Jefe de CFP Huancayo

1 dia

Notas:

Figura 33 Ficha de Procedimiento de Planificación. Elaboración: Inédita.

Según la figura 33, se tiene como máximo un tiempo de 6 días para completar el procedimiento de planificación.

70

3.4.2.

Rediseño

del

procedimiento

de

Recepción,

Almacenamiento

y

Verificación Este procedimiento de recepción, almacenamiento y verificación, busca controlar los ingresos de manuales recibidos desde la sede central, esto con el fin de evitar registrar cantidades erróneas que distorsionen la información del Kardex. Otro objetivo del subproceso es permitir el adecuado control de las solicitudes enviadas por periodos, debido a que en muchas ocasiones la sede central no envía el 100% de lo solicitado, con lo cual no se puede abastecer la demanda del periodo. En la figura 34 se muestra el flujograma a seguir, en el cual participan tanto el asistente académico, así como el Jefe de CFP. FLUJOGRAMA DEL SUBPROCESO DE RECEPCION, ALMACENAMIENTO Y VERIFICACIÓN ASISTENTE ACADÉMICO

Pag. 1/1

JEFE DE CFP

INICIO

Verifica cantidad recibida, concuerde con solicitado

Recepcionar los manuales

Dar Visto bueno de acuerdo a la cantidad de cajas

si

¿conforme?

FIN

Guía de Remisión

no Verificar la cantidad de manuales recibidos

Solicita manuales Faltantes Correo Institucional

Registrar cantidad de manuales recibidos Kardex manuales

FIN

Elaborar informe de Manuales recibidos y enviar a Jefe de CFP Informe de Recepción de Manuales

Figura 34 Flujograma del Subproceso de Recepción, Almacenamiento y Verificación. Elaboración: Inédita.

El flujograma describe las actividades propias para el aseguramiento de un stock inicial, el cual garantizará la entrega de manuales en el periodo, para

71

ello se elaboró un Kardex en Excel, el cual siendo usado correctamente ayuda al control del proceso. Es muy importante para el proceso el ingreso de información en el momento adecuado, esto permitirá tomar acciones correctivas de ser el caso, antes de que suceda algún inconveniente. En la figura 35 se puede observar la ficha de procedimiento elaborada para la recepción, almacenamiento y verificación, en el cual se detallan los tiempos a seguir por actividad, el cual es un factor crucial para el óptimo funcionamiento del proceso, esto es responsabilidad de los dos involucrados en el proceso (asistente académico y Jefe de CFP), de no cumplir con los tiempos es de seguro que todo el proceso fallará. Ficha de Procedimiento Código

P.Recepción

Título Procesos Involucrados

Revisión

Recepcion, almacenamiento y Estado: verificacion Planificación

Aprobado

Unidad Organizativa

Descripción

La recepcion se realiza cuando los manuales son enviados de la sede central al CFP Huancayo, luego de ello se realiza el almacenamiento, asi como la verificacion de las cantidades recibidas.

Productos / Entregables

Informe de recepcion de manuales

Elaborado por: Aprobado por:

Alfredo Jorge Herrera Chupan Jefe de CFP Huancayo

Fecha de Elaboración 31/07/2014 Fecha de Aprobación 31/07/2014

Modificado por:

-

Fecha de Modificación -

Paso

Actividades

Responsable

Plazos 1 Hora (El dia de la entrega) 1 Hora (El dia de la entrega) Como Maximo a los 15 dias de entrega como máximo 1 día (Despues de la verificación de la cantidad de manuales recibidos) como Máximo 1 dia (Despues de registrar la cantidad de manuales recibidos)

1

Recepcionar los manuales

Asistente Academico

2

Dar Visto bueno de acuerdo a la cantidad de cajas

Asistente Academico

3

Verificar la cantidad de manuales recibidos

Asistente Academico

4

Registrar cantidad de manuales recibidos

Asistente Academico

5

Elaborar informe de Manuales recibidos y enviar a Asistente Academico Jefe de CFP

6

Verifica cantidad recibida, concuerde con solicitado

Jefe de CFP Huancayo

como máximo 1 dia (Despues de recibir el informe de manuales recibidos)

7

Solicita manuales Faltantes

Jefe de CFP Huancayo

como máximo 1 dia (Despues de verificar la cantdad recibida)

Notas:

Figura 35 Ficha de Procedimiento de Recepción, Almacenamiento y Verificación. Elaboración: Inédita.

72

Como se puede observar la ficha de procesos describe en total nueve actividades a desarrollar, si bien es cierto estas actividades se realizan por lo general en cada inicio de periodo, es de vital importancia su adecuada implementación, debido a que depende de este punto el buen funcionamiento de los demás procesos. 3.4.3. Rediseño del Procedimiento de distribución El procedimiento de distribución es la parte final de todo el proceso abastecimiento para el Centro de Formación Profesional Huancayo, al igual que en los procedimientos anteriores para el control de este proceso es necesario el uso del Kardex, es necesario precisar que si los procesos anteriores no funcionan de manera óptima, las consecuencias se verán reflejadas finalmente en el correcto funcionamiento de este subproceso (distribución). En la figura 36 se muestra el flujograma del subproceso proceso de distribución. Pag. 1/1

FLUJOGRAMA DEL SUBPROCESO DE DISTRIBUCIÓN INSTRUCTOR

ASISTENTE ACADÉMICO

INICIO

A

Solicitar manuales para dictado de clase

Registrar Solicitud y Verifica Stock

Kardex manuales

Kardex manuales

JEFE DE CFP

Revisar solicitud de manuales Formato de Solicitud

No

¿conforme?

A

ASISTENTE ACADÉMICO

Revisar y Firmar conformidad de Recepción

Seleccionar y Entregar Manuales a Instructor Formato de Solicitud

Entregar Manuales a los aprendices de acuerdo a lista de matriculados

Hacer firmar el cargo de recepción a aprendices Formato de Entrega de Manuales

Devolver cargo firmado, juntamente con manuales sobrantes

Registrar devolución, y archivar cargos firmados

Kardex manuales

INICIO

Figura 36 Flujograma del Sub Proceso de Distribución Elaboración: propia.

73

Para el desarrollo de este proceso, además de participar el Jefe de Centro de Formación Profesional Huancayo y el Asistente Académico, participa los instructores, quienes son los responsables finales de la distribución de los manuales, recae bajo ellos la responsabilidad de la entrega oportuna de los manuales y la devolución a almacén en caso hubiese manuales sobrantes, al culminar con este proceso, prácticamente se cierra el periodo, con lo cual se inicia nuevamente el proceso de planificación, para el siguiente periodo. En la figura 37 se puede observar la ficha de procedimiento elaborada para la distribución, en el cual se detallan los tiempos a seguir por actividad, el cual es un factor crucial para el óptimo funcionamiento del proceso, cabe recalcar que la participación de los instructores dentro del procesos es crucial, es por ello que antes del inicio de semestre se reúnen con los instructores para informarles y recordarles los plazos y tiempos programados por actividad. Ficha de Procedimiento Código

p.distribucion

Revisión

Título Procesos Involucrados

Distribución

Estado:

Aprobado

Unidad Organizativa Descripción

La distribucion se encarga de la entrega de mauanles a los instructores, quienes a su vez realizaran la entrega correspondiente a los aprendices.

Productos / Entregables Elaborado por: Aprobado por: Modificado por:

Formato de entrega de manuales rellenado Alfredo Jorge Herrera Chupan Fecha de Elaboración Jefe de CFP Huancayo Fecha de Aprobación Fecha de Modificación

Paso

Actividades

Responsable

31/07/2014 31/07/2014 -

Plazos

1

Solicitar manuales para dictado de clase

Instructor

10 min (De acuerdo a la programacion de avance academico)

2

Registrar Solicitud y Verifica Stock

Asistente Académico

10 min (En el momento de la solicitud de manuales por parte del instructor)

3

Revisar solicitud de manuales

Jefe de CFP Huancayo

10 min (A solicitud del instructor)

4

Seleccionar y Entregar Manuales a Instructor

Asistente Academico

5

Revisar y Firmar conformidad de Recepción

Instructor

6

Entregar Manuales a los aprendices de acuerdo a Instructor lista de matriculados

7

Hacer firmar el cargo de recepción a aprendices

8

Devolver cargo firmado, juntamente con manuales Instructor sobrantes

9

Registrar devolución, y archivar cargos firmados

Instructor

Asistente Academico

Plazo maximo de 24 horas (posteriores a la autorización por parte del Jefe CFP) 5 min (Durante la entrega de manuales por parte del asistente academico) plazo maximo de diez dias (despues de la entrega de manuales por parte del asistente academico 15 min (Durante la entrega de los manuales) plazo maximo de diez dias (despues de la entrega de manuales por parte del asistente academico al instructor) 10 min (Durante la entrega de cargos firmados por parte del instructor)

Notas:

Figura 37 Ficha de Procedimiento de Distribución Elaboración: Inédita.

74

Como se puede observar, los instructores tienen mayor participación en el proceso, debido a que participan en cinco de las nueve actividades programadas en el procedimiento, es por ello que se realizan reuniones de coordinación en temas específicos antes del inicio de cada semestre. 3.4.4. Elaboración del Kardex Para ayudar al adecuado funcionamiento de los procedimientos, fue necesaria la asistencia de las tecnologías de la información, por lo cual se elabora en Excel un Kardex que permita controlar y gestionar adecuadamente planeación, recepción y distribución de manuales. A continuación se detallan las funciones del Kardex: Permite el adecuado registro de los manuales solicitados por los instructores, esto se desarrollaba anteriormente mediante el uso de talonarios. En la figura 38, se muestra formulario de registro de manuales, esto se realiza en el momento de la solicitud de manuales por parte del instructor, plasmado en el proceso de distribución.

Figura 38 Pantalla de Requerimiento de Manuales Elaboración: Inédita.

Como se puede observar en el grafico anterior para realizar el requerimiento de manuales es necesario rellenar el ID del Instructor (permitirá saber el instructor responsable del grupo y manuales), Especialidad (con el fin de obtener el 75

reporte de manuales por especialidad), modalidad (para el caso particular de la tesis se utiliza la modalidad dual), Grupo/Ingreso (permite saber a qué grupo (s) se están atendiendo), Fecha de entrega de Manuales y fecha de devolución de cargos (esto permitirá saber el tiempo exacto en el cual un instructor realizo la devolución de los cargos firmados por los alumnos, así como de ser el caso la devolución de manuales faltantes), los códigos de manuales (son los identificadores de los manuales que permitirá saber la cantidad de impresiones por manuales), la cantidad solicitada y la cantidad de devolución (para tener actualizado la cantidad de manuales en stock real en almacén). Otra funcionalidad del Kardex de manuales es la del reporte de stock de manuales, esto se usa fundamentalmente para la planificación. En la figura 39 se muestra el reporte de stock de manuales.

Figura 39 Pantalla de Stock de Manuales Elaboración propia.

76

La información vertida por el reporte de stock de manuales es de vital importancia para realizar una adecuada planificación, es importante recalcar que este reporte no se encontrara actualizado si no se mantiene actualizado el registro y salida de manuales, esto depende principalmente de los instructores y el asistente académico. Otra funcionalidad del Kardex de manuales es la del registro de manuales, esto se usa principalmente para mantener el stock actualizado de los manuales. En la figura 40 se muestra el registro de manuales.

Figura 40 Pantalla de Registro de Manuales. Elaboración: inédita

Este registro es de vital importancia, si se quiere mantener un stock real de manuales, este registro se realiza cuando los manuales son enviados de la sede central, para ello se debe realizar el conteo y verificación de la cantidad entregada.

77

Otra funcionalidad del Kardex, es la de permitir visualizar la cantidad de instructores que aún no rinden los cargos firmados por los alumnos, esto es de vital importancia que no se realice en un plazo mayor a diez días, debido a que es el tiempo prudente para la asistencia de los aprendices, sin embargo aún no existe una sanción para los instructores que incumplan este plazo (Figura 41).

REGISTRO DE DEVOLUCIÓN DE CARGOS TALONARIO

INSTRUCTOR

20014-0001 20014-0002 20014-0003 20014-0004 20014-0005 20014-0006 20014-0007 20014-0008 20014-0009 20014-0010 20014-0011 20014-0012 20014-0013 20014-0014 20014-0015 20014-0016

CASTRO QUISPE MARINA CECILIA MALPARTIDA ARTEAGA JULIO CESAR CANORIO VAZQUEZ MILNER CRISTIAN GOMEZ CORTEZ MIGUEL WALTER MERCADO MENDEZ PETER MARIN RIVEROS ALARCON ROY UGARTE ZEVALLOS CARLOS AUGUSTO LIVANO ORREGO TITO HORACIO VALENTIN TORRES JOSE LUIS MENDOZA RAMOS, JESUS CABANILLAS AVILA JHERSON ENRIQUE BARTOLO FLORES ARTURO MIGUEL ANGEL ESCOBAR VALGA JAVIER MIGUEL ZUÑIGA MONTES JESUS GUILLERMO AQUINO DE LA CRUZ HERIC YURI AMES PORRAS JUAN PERCY

FECHA DE ENTREGA DE MANUALES FECHA DE DEVOLUCION DE CARGOS DIAS DE ENTREGA DE CARGOS

22/07/2014 22/07/2014 23/07/2014 23/07/2014 23/07/2014 23/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 25/07/2014 25/07/2014

23/07/2014 31/07/2014 31/07/2014 31/07/2014 05/08/2014 04/08/2014 01/08/2014 04/08/2014 05/08/2014 01/08/2014 09/08/2014 01/08/2014 07/08/2014 04/08/2014 12/08/2014 29/08/2014

1 9 8 8 13 12 8 11 12 8 16 8 14 11 18 35

Figura 41 Pantalla de Registro de Devolución de Cargos. Elaboración: Inédita.

Este reporte permite visualizar la fecha de entrega de manuales (se registra en el formato de requerimiento de material didáctico) y la de devolución de cargos firmados por parte de los estudiantes (se registra en el formato de requerimiento de material didáctico), el total de los cargos deben de visualizar con entregados por parte de los instructores, esto es de mayor exigencia para periodos donde se realicen la planificación, con el fin de realizar un requerimiento más real de manuales. El uso del Kardex ha permitido mejorar significativamente la entrega de los cargos por parte de cada uno de los empleados que vienen trabajando en al CFP – Huancayo, cuyo análisis y distribución se muestra en la figura 42. 78

Figura 42 Histograma del tiempo de entrega de cargo de los trabajadores. Fuente: SPSS. Elaboración: Inédita.

Según la figura 42 con los datos tomados de la figura 41, se tiene que la entrega de los cargos en promedio por los trabajadores es de 12 días es decir estamos cerca del límite como se había propuesto inicialmente de diez días. 3.5. Etapa de Control Después de la implementación de la metodología de Gestión por Procesos para mejorar el proceso se evidencia los siguientes resultados:  Sub Proceso de Planificación: En relación al proceso de planificación, las actividades se mantienen iguales a las actividades encontradas en el procedimiento As – Is, así mismo los tiempos y responsables de las actividades se mantiene igual, sin embargo lo que se mejoró para el desarrollo del procedimiento fue la actualización del inventario real al inventario en el Kardex, donde se encontró una diferencia de 2 700 manuales. Con lo cual el kardex quedo actualizado al 100%.  Sub Proceso de Recepción Almacenamiento y Verificación. A continuación se detalla la las actividades del proceso y cuáles de ellas aportan valor en relación a la mejora del proceso: En la actividad de recepción de manuales se cumplieron con los plazos establecidos, esta actividad no se modificó en relación a las actividades iniciales (As- Is). En la actividad de dar visto bueno a las cantidades de cajas recepcionadas, se cumplieron al 100% con los plazos establecidos, puesto que los manuales se 79

recepcionaron el 10 de octubre del 2014, y en esa misma fecha se procedió a recpicionar los materiales educativos, esta actividad no se modificó en relación a las actividades iniciales (As -Is). En la actividad de verificar la cantidad de manuales recibidos, se cumplió con los plazos establecidos, puesto que los manuales llegaron al CFP el día 10 de octubre, y se concluyó con el conteo de los manuales el día 23 de octubre, fecha que se encuentra dentro del plazo de 15 días, establecido para dicha actividad. La actividad de registrar la cantidad de manuales recibidos se cumplió dentro del plazo de establecido para dicha actividad, la cual se llevó a cabo el 24 de octubre de 2014, fecha que se encuentra dentro de las 24 horas posteriores a la verificación (la cual se concluyó el 23 de octubre) de las cantidades de manuales recibidos, esto se puede evidenciar en el formato de registro dentro del Kardex de manuales, el cual se puede observar en la figura 43. Ingreso de Materiales ORD

CODIGO

DENOMINACION

CANTIDAD

FECHA

Comentario

7

89000092 Acondicionamiento de Máquina Remalladora

20 20 20 20 20 20 20

8

89000033 Afilado de las herramientas de corte

100

24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios

1

89000096 Acondicionamiento de Máquina Botonera

2

89000102 Acondicionamiento de la Máquina collaretera.

3

89000098 Acondicionamiento de Máquina Atracadora

4

89000089 Acondicionamiento de Máquina de Costura Recta

5

89000094 Acondicionamiento de Máquina Ojaladora

6

89000100 Acondicionamiento de Máquina Recubridora

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9

89000241 Afilado manual de herramientas de corte

10

89000049 Afinamiento de motores a gasolina

11

89000571 Afinamiento de motores diesel (parte I)

12

89000573 Afinamiento de motores diesel (parte II)

13

89001495 Ajuste, montaje, verificación y control de máquinas- Parte I

100 40 50 50 40

14

89001496 Ajuste, montaje, verificación y control de máquinas- Parte II

40

24/10/2014 Sin comentarios

15

89001478 Calidad Total

350

16

89000031 Cepilladora de codo

60

24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios

17

89000416 Cortador industrial de confecciones

18

89000090 Costuras Básicas de las Prendas

19

89000125 Cuaderno de informe - Aprendizaje Dual

20

89000778 Desarrollo Humano I

21

89000122 Desarrollo Humano II

22

89001301 Desarrollo Personal

23

89001298 Dibujo Técnico

24

89000271 Disposición de baterías usadas

25

89000779 Elaboración de fichas técnicas

26

89000473 Electricidad básica

27

89000454 Electrónica de potencia

28

89001297 Física y Química

29

89000119 Herramientas de Calidad Total

30

89001303 Informática Básica

100 20 1200 350 350 465 465 90 20 100 40 465 300 450

24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios

24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios

80

Inglés Técnico III para confecciones de prendas de vestir y mecánica de mantenimiento de máquinas Instalación de máquinas de corriente contínua

20

24/10/2014 Sin comentarios

80 90

24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios

100

24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios

Mantenimiento del Chasis y Carroceria

465 60 40 95 40 90

89000035

Mantenimiento del motor de arranque

100

89000038

Mantenimiento del sistema de encendido del Motor

100

24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios

43

89000037

Mantenimiento del sistema de iluminación

44

89000040

Mantenimiento del sistema de Refrigeración del motor

45

89000384

Mantenimiento mecanico II (Tarea 4, 5 y 6))

46

89000255

Mantenimiento preventivo

47

89000036

Mantenimiento preventivo del alternador

48

89001295

Matemática I

49

89001296

Matemática II

50

89001488

Mecánica de Banco (Parte III)

51

89001042

Mejora de Métodos en el Trabajo (e-learning)

52

89001300

Metodología del Aprendizaje Investigativo

53

89000088

Operatividad de Máquina Costura Recta

54

89000093

Operatividad de Máquina Ojaladora

55

89000099

Operatividad de Máquina Recubridora

56

89000091

Operatividad de Máquina Remalladora

57

89000246

Patronaje industrial en tejido de punto- parte I

58

89000247

Patronaje industrial en tejido de punto- parte II

59

89000513

Rebobinado de motores serie universal

60

89000634

Rebobinado de motores trifásicos

61

89000315

Rebobinado de transformadores

62

89000320

Rectificadora plana

63

89000043

Reparación de la culata y sus Componentes

64

89000046

Reparación de los mecanismos del Monoblock

65

89000045

Reparación del sistema de Distribución

66

89000044

Reparación del sistema de lubricación

67

89000042

Reparación del sistema de refrigeración

68

89000652

Reparación del sistema de suspensión y dirección (parte II)

80

24/10/2014 Sin comentarios

69

89000653

Reparación del sistema de suspensión y dirección (parte III)

80

24/10/2014 Sin comentarios

70

89000676

Reparación del sistema de suspensión y dirección I

71

89000048

Reparación del Sistema de Transmisión

24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios

72

89000267

Ruidos producidos por máquinas y vehículos

73

89001394

Seguridad e Higiene Industrial

74

89000185

Soldadura de Mantenimiento-Parte I

75

89001492

Soldadura de Mantenimiento-Parte II

76

89001493

Soldadura de Mantenimiento-Parte III

80 65 50 380 100 90 100

77

89001302

Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional

465

24/10/2014 Sin comentarios

78

89001034

Técnicas de la Comunicación Escrita (e-learning)

79

89000114

Técnicas de la Comunicación Oral

24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios

80

89000395

Tecnología de mecánica de producción I (Banco y ajuste)

81

89000306

Torno I

82 83

89000780 89000272

Trazado de Patrones con Fichas Técnicas Utilización de pinturas y solventes

84

89000269

Utilización y manipulación de combustibles y lubricantes

85

89001498

Electricidad de Mantenimiento

86

89001489

Electrónica Básica

87

89001494

Electrónica Básica Industrial

88

89000252

Fresadora I

89

89000158

Gestión de Mantenimiento

90

89000058

Ingles Técnico para Electricista Industrial

380 350 90 80 20 100 90 80 20 60 70 40 95

91

89000012

Inglés Técnico para Mecánica Mantenimiento

100

92

89000032

Ingles Técnico para Mecánico Automotriz

100

93

89000118

Introducción a la Calidad Total

94

89000117

Lecturas Complementarias

95

89000180

Mandos de máquinas hidráulicas

300 350 45

31

89000204

32

89000502

33

89000065

34

89000064

35

89001299

Instalación de puesta a tierra Instalación empotrada de fluorescente de arranque instantáneo Lenguaje y Comunicación

36

89000078

Mandos por contactor de motores asincronos

37

89000427

Mandos por controladores lógicos programables

38

89000039

Mantenimiento al Sistema de lubricación del motor

39

89000051

Mantenimiento al sistema electrico del vehiculo

40

89000052

41 42

95

100 60 70 95

465 465 100 380 465 20 20 20 20 20 20 80 60 80 75 70 70 70 60 70

24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios

24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios

24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios 24/10/2014 Sin comentarios

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18/12/2014 18/12/2014 18/12/2014 18/12/2014 18/12/2014 18/12/2014 18/12/2014 18/12/2014 18/12/2014 18/12/2014 18/12/2014

Sin comentarios Sin comentarios Sin comentarios Sin comentarios Sin comentarios Sin comentarios Sin comentarios Sin comentarios Sin comentarios Sin comentarios Sin comentarios

81

96

89000077 Mandos de Máquinas Neumáticas

97

89000182 Mandos de sistemas electroneumáticos

98

89000665 Mantenimiento Básico del Motor

40 40 100

99

89000034 Mantenimiento de Baterías

90

100

89001490 Mantenimiento Mecánico I (Parte I)

101

50

18/12/2014 Sin comentarios

50

104

89001497 Mantenimiento Mecánico II - Parte I Mantenimiento y Reparación de máquinas / equipos 89000390 hidráulicos (parte I) Mantenimiento y Reparación de máquinas / equipos 89000776 hidráulicos (parte II) 89001486 Mecánica de Banco (Parte I)

80 60

18/12/2014 Sin comentarios 18/12/2014 Sin comentarios 18/12/2014 Sin comentarios 18/12/2014 Sin comentarios 18/12/2014 Sin comentarios 18/12/2014 Sin comentarios

105

89001487 Mecánica de Banco (Parte II)

106

89000095 Operatividad de Máquina Botonera

107

89000101 Operatividad de la Máquina collaretera

108

89000097 Operatividad de Máquina Atracadora

109

89000103 Patronaje Industrial en tejido plano

110

89000578 Rebobinado de motores monofásicos

111

89000047 Reparación del Motor: Mediciones

18/12/2014 Sin comentarios 18/12/2014 Sin comentarios 18/12/2014 Sin comentarios 18/12/2014 Sin comentarios 18/12/2014 Sin comentarios 18/12/2014 Sin comentarios 18/12/2014 Sin comentarios 18/12/2014 Sin comentarios 18/12/2014 Sin comentarios

102 103

100 100 20 20 20 20 60 65

Figura 43 Registro de Ingreso de Manuales. Elaboración: Inédita

La actividad de elaboración del informe de manuales recibidos y enviados al Jefe de CFP, se cumplió dentro del plazo establecido, esto se llevó a cabo el 24 de octubre, fecha que se encuentra dentro del plazo establecido para dicha actividad. La actividad de verificar la cantidad recibida concuerde con lo solicitado, se llevó a cabo el 27 de octubre, esto debido a que los días 25 y 26 de octubre son días no laborables, por lo cual se encuentra dentro del plazo establecido para dicha actividad, luego de realizar la verificación, se evidencio que los manuales recibidos eran 2275 menores a lo solicitado. La actividad de solicitar manuales faltantes, se llevó a cabo el 27 de octubre, fecha que se encuentra dentro de los plazos establecidos para dicha actividad.  Sub Proceso de Distribución. Las solicitudes de manuales por parte de los instructores, se lleva dentro de los plazos establecidos, para ello se identifica los manuales a solicitar, los cuales son informados al Asistente Académico. El registro de la Solicitud se lleva a cabo dentro de los plazos establecidos (10 minutos como máximo), para ello el Asistente Académico registra la solicitud de manuales en el Kardex, una muestra del registro se puede observar en la figura 44.

82

REQUERMIENTO DE MATERIAL DIDACTICO ID INSTRUCTOR:

2 01 4 -001 9

461686

INSTRUCTOR:

HINOSTROZA ORDOÑEZ JIMMY BLADIMIR

ESPECIALIDAD:

Mecanico Automotriz

FECHA DE ENTREGA DE MANUALES:

MODALIDAD:

Dual

FECHA DE DVOLUCION DE CARGO:

GRUPO/INGRESO:

FB01 DENOMINACION

ENTREGA

DEVOL

SOLICITADO ATENDIDO

ORD

CODIGO

1

89000395

0714-AMOD Tecnología de mecánica de producción I (Banco y ajuste)

19

19

2

89000033

Afilado de las herramientas de corte

0714-AMOD

19

19

3

89000052

Mantenimiento del Chasis y Carroceria

0714-AMOD

19

19

4

89000034

Mantenimiento de Baterías

0714-AMOD

19

19

5

89000037

Mantenimiento del sistema de iluminación

0714-AMOD

19

19

V°B° Jefe CFP

Figura 44 Requerimiento de material didáctico ID APELLIDOS Y NOMBRES Elaboración: Inédita

25/07/2014

DEVUELTO

V°B° Solicitante

2 01 5 - 001 9 TICKET

CANTIDAD RECIBIDA

FIRMA CONFORMIDAD

1

La2 actividad de registrar revisar y autorizar las solicitudes de los manuales se realiza 3

dentro del plazo establecido, una vez autorizadas las solicitudes, estas cuentan con la 4 5

firma correspondiente del Jefe de CFP, esto se muestra en la figura 45. 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 * Recuerde que el plazo máximo para entregar el cargo firmado por los alumnos es el:

03/08/2014

Instructor Responsable: Observaciones:

Figura 45 Registro de requerimiento de material didáctico Elaboración: inédita

83

Las actividades de revisar los manuales y la entrega y conformidad por parte de los instructores se desarrolla de acuerdo a los plazos establecidos (24 horas y 5 minutos respectivamente), en señal de conformidad se puede observar la figura 46, donde se muestra la firma de conformidad del solicitante.

Figura 46 Visto bueno de entrega de material didáctico. Elaboración: Inédita

Las actividad actividades de entregar manuales a los aprendices de acuerdo a la lista de matriculados, hacer firmar el cargo de recepción a los aprendices, devolver el cargo firmado juntamente con los manuales sobrantes no se viene realizando dentro del plazo establecido, estas actividades deberían realizarse en un plazo máximo de diez días, sin embargo el promedio de devolución de cargos en el periodo 2014 – 20 es de 11.8 días y para el periodo 2015-10 es de 10.2 días, así mismo de los 67 requerimientos de manuales atendidos en el periodo 2014-20, solo 33 cumplieron con el plazo de 10 días como máximo, esto represente el 49.2% del total, mientras que para el periodo 2015-10 de las 52 requerimientos de manuales atendidos (Hasta el 31 de marzo), 39 cumplen con el plazo de días, esto represente el 75% del total, con lo cual se evidencia una mejora en el control de los manuales (Figura 47).

84

REGISTRO DE DEVOLUCIÓN DE CARGOS TALONARIO

INSTRUCTOR

FECHA DE ENTREG A DE MANUALES

FECHA DE DEVOLUCION DE CARG OS

DIAS DE ENTREG A DE CARG OS

20014-0001 20014-0002 20014-0003 20014-0004 20014-0005 20014-0006 20014-0007 20014-0008 20014-0009 20014-0010 20014-0011 20014-0012 20014-0013 20014-0014 20014-0015 20014-0016 20014-0017 20014-0018 20014-0019 20014-0020 20014-0021 20014-0022 20014-0023 20014-0024 20014-0025 20014-0026 20014-0027 20014-0028 20014-0029 20014-0030 20014-0031 20014-0032 20014-0033 20014-0034 20014-0035 20014-0036 20014-0037 20014-0038 20014-0039 20014-0040 20014-0041 20014-0042 20014-0043 20014-0044 20014-0045 20014-0046 20014-0047 20014-0048 20014-0049 20014-0050 20014-0051 20014-0052 20014-0053 20014-0054 20014-0055 20014-0056 20014-0057 20014-0058 20014-0059 20014-0060 20014-0061 20014-0062 20014-0063 20014-0064 20014-0065 20014-0066 20014-0067

CASTRO QUISPE MARINA CECILIA MALPARTIDA ARTEAGA JULIO CESAR CANORIO VAZQUEZ MILNER CRISTIAN GOMEZ CORTEZ MIGUEL WALTER MERCADO MENDEZ PETER MARIN RIVEROS ALARCON ROY UGARTE ZEVALLOS CARLOS AUGUSTO LIVANO ORREGO TITO HORACIO VALENTIN TORRES JOSE LUIS MENDOZA RAMOS, JESUS CABANILLAS AVILA JHERSON ENRIQUE BARTOLO FLORES ARTURO MIGUEL ANGEL ESCOBAR VALGA JAVIER MIGUEL ZUÑIGA MONTES JESUS GUILLERMO AQUINO DE LA CRUZ HERIC YURI AMES PORRAS JUAN PERCY SANCHEZ MIRANDA HAROLD JAIME LAZARO SOLIS WILMER EDGAR HINOSTROZA ORDOÑEZ JIMMY BLADIMIR MAYHUA BERNARDO CARLOS ARTURO REQUENA LAUREANO JOSE ARMANDO MAYHUA BERNARDO CARLOS ARTURO MENDOZA RAMOS, JESUS GOMEZ CORTEZ MIGUEL WALTER CASTRO QUISPE MARINA CECILIA ESCOBAR VALGA JAVIER MIGUEL ZEVALLOS HUARANGA ALEXANDER MARTEL LAZO EDVIL HEINER FERNANDEZ RAMIREZ, JORGE RIVEROS ALARCON, ROY QUILCA GONZALES JOSE MARIA GOMEZ CORTEZ MIGUEL WALTER ZEVALLOS HUARANGA ALEXANDER PALOMINO GALINDO MANUEL ANTONIO SALDAÑA YGNACIO ASIS RIOS HUANAY JHESICA FERNANDEZ RAMIREZ, JORGE RIOS HUANAY JHESICA GOMEZ CORTEZ MIGUEL WALTER SANCHEZ MIRANDA HAROLD JAIME PALOMINO GALINDO MANUEL ANTONIO AQUINO DE LA CRUZ HERIC YURI ROMERO DE LA CRUZ VICTOR GODIÑO CALISAYA HENRY GERMANI TIPE SULLCARAY JESUS CABANILLAS AVILA JHERSON ENRIQUE EGUIA YUPANQUI JAVIER GUSTAVO ZUÑIGA MONTES JESUS GUILLERMO PALOMINO GALINDO MANUEL ANTONIO RIOS HUANAY JHESICA TUPAC YUPANQUI SANTANDER JHONNY SAUL INGA PEÑA HENRRY JAVIER TUPAC YUPANQUI SANTANDER JHONNY SAUL RIVEROS ALARCON, ROY MEZA FASHE WILLIAMS MONTERO LOPEZ PERCY LUIS NUÑEZ FLORES ANIBAL FERNANDO OREJON BENITES MAXIMO EDMUNDO PANTOJA ESQUIVEL LUIS ALBERTO QUILCA GONZALES JOSE MARIA ROJAS NAVARRO RODOLFO EDUARDO TORRES ORIHUELA JAVIER ALFONSO VENTOCILLA ALDERETE DANIEL AMES PORRAS JUAN PERCY AQUINO DE LA CRUZ HERIC YURI ARANDA CARBAJAL LIF NOLAN BARTOLO FLORES ARTURO MIGUEL ANGEL

22/07/2014 22/07/2014 23/07/2014 23/07/2014 23/07/2014 23/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 25/07/2014 25/07/2014 25/07/2014 25/07/2014 25/07/2014 25/07/2014 25/07/2014 25/07/2014 30/07/2014 30/07/2014 30/07/2014 30/07/2014 30/07/2014 30/07/2014 30/07/2014 30/07/2014 31/07/2014 31/07/2014 31/07/2014 31/07/2014 04/08/2014 04/08/2014 05/08/2014 06/08/2014 06/08/2014 25/08/2014 27/08/2014 28/08/2014 28/08/2014 29/08/2014 15/09/2014 17/09/2014 18/09/2014 22/09/2014 22/09/2014 22/09/2014 24/09/2014 24/09/2014 25/09/2014 01/10/2014 02/10/2014 06/10/2014 06/10/2014 06/10/2014 14/10/2014 17/10/2014 20/10/2014 22/10/2014 23/10/2014 27/10/2014 29/10/2014 30/10/2014 03/11/2014

23/07/2014 31/07/2014 31/07/2014 31/07/2014 05/08/2014 04/08/2014 01/08/2014 04/08/2014 05/08/2014 01/08/2014 09/08/2014 01/08/2014 07/08/2014 04/08/2014 12/08/2014 29/08/2014 01/08/2014 15/08/2014 05/08/2014 05/08/2014 11/08/2014 04/08/2014 11/08/2014 07/08/2014 07/08/2014 08/08/2014 11/08/2014 11/08/2014 07/08/2014 06/08/2014 11/08/2014 08/08/2014 12/08/2014 07/08/2014 11/08/2014 13/08/2014 15/08/2014 14/08/2014 05/09/2014 01/09/2014 02/09/2014 18/09/2014 05/09/2014 04/09/2014 26/09/2014 25/09/2014 23/09/2014 14/10/2014 03/10/2014 29/09/2014 30/09/2014 30/09/2014 06/10/2014 14/10/2014 14/10/2014 17/10/2014 14/10/2014 21/10/2014 25/10/2014 26/10/2014 27/10/2014 03/11/2014 01/11/2014 07/11/2014 11/11/2014 14/11/2014 17/11/2014

1 9 8 8 13 12 8 11 12 8 16 8 14 11 18 35 7 21 11 11 17 10 12 8 8 9 12 12 8 7 11 8 12 7 7 9 10 8 30 7 6 21 8 6 11 8 5 22 11 7 6 6 11 13 12 11 8 15 11 9 7 12 9 11 13 15 14

Figura 47 Registro de Devolución de Cargos Elaboración: Inédita

85

MECÁNICO AUTOMOTRIZ

MECÁNICO DE MANTENIMIENTO

145278 52433 31758 22164 0 0 103428 142327 54070

2480 2976 1488 0 0 0 4712 1860 0

20 24 12 0 0 0 38 15 0

147758 55409 33246 22164 0 0 108140 144187 54070

1192 447 268 179 0 0 872 1163 436

155365 57471 34713 23909 0 0 103684 141312 52302

4025 2300 1150 0 0 0 4370 2760 1725

35 20 10 0 0 0 38 24 15

159390 59771 35863 23909 0 0 108054 144072 54027

1386 520 312 208 0 0 940 1253 470

134708 47838 30845 20563 0 0 103530 140420 51170

2380

3570

0

0

0

0

3570

2380

2380

20

30

0

0

0

0

30

20

20

137088

51408

30845

20563

0

0

107100

142800

53550

1152

432

259

173

0

0

900

1200

450

AGOSTO

SETIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

110819

0

0

110819

894

119543

0

0

119543

1040

102816

0

0

102816

864

JULIO

CANTIDAD CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD DE TOTAL DE TOTAL DE TOTAL DE MANUALES IMPRESIONES MANUALES IMPRESIONES MANUALES IMPRESIONES MANUALES IMPRESIONES MANUALES IMPRESIONES MANUALES IMPRESIONES IMPRESIONES IMPRESIONES IMPRESIONES ENTREGADOS ENTREGADOS DEVUELTOS DEVUELTAS ENTREGADOS ENTREGADOS DEVUELTOS DEVUELTAS ENTREGADOS ENTREGADOS DEVUELTOS DEVUELTAS

ELECTRICISTA INDUSTRIAL

Finalmente, la actividad de registro de devolución y la de archivar los cargos firmados se

viene desarrollando de acuerdo a los plazos establecidos, el cual es de 10 min después

de la entrega de los cargos firmados por el instructor, el registro de devoluciones se

realiza en el kardex, así como en físico, este último va acompañado de las firmas de los

aprendices.

Con la implementación de la Gestión por procesos se mejoró el control de los manuales,

debido a que se mantiene un control del 100% sobre la cantidad de manuales salientes y

devueltos por periodo y especialidad, esto se puede apreciar en el reporte de salida de

manuales (Tabla 26), además esto permite mantener los stocks actualizados al 100%. Tabla 26 Reporte de Manuales Electricista Industrial

86

Fuente: Kardex de Manuales. Elaboración: Inédita

87

0 15 0 0

4106 0 0 0 0 16992 20815 4673

70

0

0

0

0

288

353

79

SETIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

0

8213

139

AGOSTO

0

0

0

10

0

28745

487

JULIO

CANTIDAD DE MANUALES DEVUELTOS

CANTIDAD DE IMPRESIONES ENTREGADOS

CANTIDAD MANUALES ENTREGADOS

0

0

885

0

0

0

0

0

590

0

CANTIDAD DE IMPRESIONES DEVUELTAS

CONFECCIONISTA DE PRENDAS DE VESTIR

4673

20815

16107

0

0

0

0

4106

7623

28745

TOTAL DE IMPRESIONES

567

2528

2064

0

0

0

0

480

2140

1747

CANTIDAD MANUALES ENTREGADOS

104986

467663

381766

0

0

0

0

88868

395869

323158

CANTIDAD DE IMPRESIONES ENTREGADOS

39

0

79

0

0

0

0

40

0

80

CANTIDAD DE MANUALES DEVUELTOS

7215

0

14615

0

0

0

0

7400

0

14800

CANTIDAD DE IMPRESIONES DEVUELTAS

ESTUDIOS GENERALES

97771

467663

367151

0

0

0

0

81468

395869

308358

TOTAL DE IMPRESIONES

Como se puede apreciar se mantiene un control de la cantidad de manuales entregados, si como la cantidad de manuales devueltos, por mes y especialidad. Al cumplir con las actividades de los procesos, permite contar con un stock de almacén real, es decir que las cantidades detalladas en el Kardex sean iguales a las cantidades físicas de almacén. (Figura 48) Stock de Manuales - al 30/04/2015 ORD

CODIGO

DENOMINACION

CANTIDAD INICIAL CANTIDAD ACTUAL

1

89000012 Inglés Técnico para Mecánica Mantenimiento

2

89000031 Cepilladora de codo

3

89000032 Ingles Técnico para Mecánico Automotriz

4

89000033 Afilado de las herramientas de corte

5

89000034 Mantenimiento de Baterías

6

89000035 Mantenimiento del motor de arranque

7

89000036 Mantenimiento preventivo del alternador

8

89000037 Mantenimiento del sistema de iluminación

110 78 117 109 97 105 103 105

9

89000038 Mantenimiento del sistema de encendido del Motor

110

25

10

89000039 Mantenimiento al Sistema de lubricación del motor

104

23

11

89000040

111

12

86 91 78 89 86 85 84 56 56 95 105

14

110

31

99 56 77 26 28 27 28 28 28 28 29 27 28 26 27 29 28 28 27 375 356 321

23

12

Mantenimiento del sistema de Refrigeración del motor 89000042 Reparación del sistema de refrigeración

13

89000043 Reparación de la culata y sus Componentes

14

89000044 Reparación del sistema de lubricación

15

89000045 Reparación del sistema de Distribución

16

89000046 Reparación de los mecanismos del Monoblock

17

89000047 Reparación del Motor: Mediciones

18

89000048 Reparación del Sistema de Transmisión

19

89000049 Afinamiento de motores a gasolina

20

89000051 Mantenimiento al sistema electrico del vehiculo

21

89000052 Mantenimiento del Chasis y Carroceria

22

24

89000058 Ingles Técnico para Electricista Industrial Instalación empotrada de fluorescente de arranque 89000064 instantáneo 89000065 Instalación de puesta a tierra

25

89000077 Mandos de Máquinas Neumáticas

26

89000078 Mandos por contactor de motores asincronos

27

89000088 Operatividad de Máquina Costura Recta

28

89000089 Acondicionamiento de Máquina de Costura Recta

29

89000090 Costuras Básicas de las Prendas

30

89000091 Operatividad de Máquina Remalladora

31

89000092 Acondicionamiento de Máquina Remalladora

32

89000093 Operatividad de Máquina Ojaladora

33

89000094 Acondicionamiento de Máquina Ojaladora

34

89000095 Operatividad de Máquina Botonera

35

89000096 Acondicionamiento de Máquina Botonera

36

89000097 Operatividad de Máquina Atracadora

37

89000098 Acondicionamiento de Máquina Atracadora

38

89000099 Operatividad de Máquina Recubridora

39

89000100 Acondicionamiento de Máquina Recubridora

40

89000101 Operatividad de la Máquina collaretera

41

89000102 Acondicionamiento de la Máquina collaretera.

42

89000103 Patronaje Industrial en tejido plano

43

89000114 Técnicas de la Comunicación Oral

44

89000117 Lecturas Complementarias

45

89000118 Introducción a la Calidad Total

23

7 18 9 60 70 12 23 26

11 15 9 7 21 6 11 12 4 12

23 7 9 3 7 2 5 3 4 1 1 3 2 1 3 2 2 4 15 42 24

88

46 89000119 Herramientas de Calidad Total 47 89000122 Desarrollo Humano II 48 89000125 Cuaderno de informe - Aprendizaje Dual 49 89000158 Gestión de Mantenimiento 50 89000180 Mandos de máquinas hidráulicas 51 89000182 Mandos de sistemas electroneumáticos 52 89000185 Soldadura de Mantenimiento-Parte I Inglés Técnico III para confecciones de prendas de 53 89000204 vestir y mecánica de mantenimiento de máquinas 54 89000241 Afilado manual de herramientas de corte 55 89000246 Patronaje industrial en tejido de punto- parte I 56 89000247 Patronaje industrial en tejido de punto- parte II 57 89000252 Fresadora I 58 89000255 Mantenimiento preventivo 59 89000267 Ruidos producidos por máquinas y vehículos Utilización y manipulación de combustibles y 60 89000269 lubricantes 61 89000271 Disposición de baterías usadas 62 89000272 Utilización de pinturas y solventes 63 89000306 Torno I 64 89000315 Rebobinado de transformadores 65 89000320 Rectificadora plana 66 89000384 Mantenimiento mecanico II (Tarea 4, 5 y 6)) Mantenimiento y Reparación de máquinas / 67 89000390 equipos hidráulicos (parte I) Tecnología de mecánica de producción I (Banco y 68 89000395 ajuste) 69 89000416 Cortador industrial de confecciones 70 89000427 Mandos por controladores lógicos programables 71 89000454 Electrónica de potencia 72 89000473 Electricidad básica 73 89000502 Instalación de máquinas de corriente contínua 74 89000513 Rebobinado de motores serie universal 75 89000571 Afinamiento de motores diesel (parte I) 76 89000573 Afinamiento de motores diesel (parte II) 77 89000578 Rebobinado de motores monofásicos 78 89000634 Rebobinado de motores trifásicos Reparación del sistema de suspensión y dirección 79 89000652 (parte II) Reparación del sistema de suspensión y dirección 80 89000653 (parte III) 81 89000665 Mantenimiento Básico del Motor 82 89000676 Reparación del sistema de suspensión y dirección I Mantenimiento y Reparación de máquinas / equipos hidráulicos (parte II) 84 89000778 Desarrollo Humano I 83 89000776

85 89000779 Elaboración de fichas técnicas 86 89001034 Técnicas de la Comunicación Escrita (e-learning) 87 89001042 Mejora de Métodos en el Trabajo (e-learning) 88 89001394 Seguridad e Higiene Industrial 89 89001478 Calidad Total 90 89001486 Mecánica de Banco (Parte I)

324 257 1236 56 63 56 120

14 32 234 21 31 12 20

28

7

110 28 26 87 95 75

50

99

6

97 119 93 94 98 78

14

70

16

94

9

3 4 24 13 21

11 24 12 21 9

107 56 56 110 95 96 72 70 80 75

5 21 9 9 26 6 12 22 8 17

96

34

90

60

111

13

96

50

69

16

375 28 409 402 407 369 109

10 6 23 24 27 14 21

89

91 89001487 Mecánica de Banco (Parte II) 92 89001488 Mecánica de Banco (Parte III) 93 89001489 Electrónica Básica 94 89001490 Mantenimiento Mecánico I (Parte I) 95 89001492 Soldadura de Mantenimiento-Parte II 96 89001493 Soldadura de Mantenimiento-Parte III 97 89001494 Electrónica Básica Industrial Ajuste, montaje, verificación y control de máquinas98 89001495 Parte I Ajuste, montaje, verificación y control de máquinas99 89001496 Parte II 100 89001497 Mantenimiento Mecánico II - Parte I 101 89001498 Electricidad de Mantenimiento 102 89000780 Trazado de Patrones con Fichas Técnicas 103 89001295 Matemática I 104 89001296 Matemática II 105 89001297 Física y Química 106 89001298 Dibujo Técnico 107 89001299 Lenguaje y Comunicación 108 89001300 Metodología del Aprendizaje Investigativo 109 89001301 Desarrollo Personal Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia 110 89001302 Emocional 111 89001303 Informática Básica

110 110 28 94 99 110 76

24

56

12

56

21

78 96 28 471 493 480 493 493 478 491

12

472

35

477

20

6 6 6 5 8 11

3 5 25 15 30 25 40 10 15

Figura 48 Stock de Manuales Elaboración: Propia

a. PROBLEMA N° 1: Deficiente sistema de control de Stock de material educativo. 

Generación de ideas creativas: A continuación se presenta un grupo de posibles soluciones al problema de la deficiencia de control de Stock material educativo. A continuación se presenta En la tabla 27, un grupo de posibles soluciones al problema N° 1, el deficiente sistema de control de Stock de material educativo.

90

Tabla 27 Ideas creativas problema N° 1 IDEAS

1. Solicitar el cumplimiento del uso de manual de instrucciones. 2. Sugerir la ejecución del procedimiento de acuerdo al procedimiento. 3.

Solicitar el desarrollo de charlas de sensibilización del uso adecuado de recursos tecnológicos para la planificación, ejecución y distribución.

4. Tener actualizado el stock de forma permanente 5. Diseñar y establecer el cumplimiento de un cronograma para cumplir el procedimiento. 6. Realizar inspecciones a cada semestre para saber si se ha recibido el material educativo. 7. Realizar reuniones con el asistente académico e instructores. 8. Realizar capacitaciones al personal de distribución en logística, rellenado de fichas de control de material educativo. 9. Establecimiento de sanciones al personal, que no cumpla con el procedimiento establecido. 10. Establecer sanciones económicas a los instructores cuando no estén desarrollando lo propuesto en los manuales educativos. 11. Establecer charlas mensuales a los asistentes e instructores de las especialidades. 12. implementar los sistemas de control automatizado para el control de materiales educativos. 13. Realizar controles del cumplimiento del procedimiento de planificación, ejecución y distribución.

Fuente: Centro de Formación Profesional. Elaboración: Inédita.

Madurar ideas; En base a las ideas propuestas inicialmente se procede al refinamiento de las ideas de mejora, donde en la tabla 28, se evalúan las ideas creativas para descartar aquellas que no sean prácticas o irreales. Tabla 28 Madurar ideas creativas del problema N° 1 Criterio Desechada IDEAS

No práctica

Tiene base para convertir en una idea realizable

1. Solicitar el cumplimiento del uso de manual de instrucciones.

X

2.

Sugerir la ejecución del procedimiento de acuerdo al procedimiento.

X

3.

Solicitar el desarrollo de charlas de sensibilización del uso adecuado de recursos tecnológicos para la planificación, ejecución y

X

Esta cerca de poderse llevarse a cabo

Podría implementarse hoy mismo.

91

distribución. 4. Tener actualizado el stock de forma permanente

x

5.

x

Diseñar y establecer el cumplimiento de un cronograma para cumplir el procedimiento.

6. Realizar inspecciones a cada semestre para saber si se ha recibido el material educativo.

x

7. Realizar reuniones con asistente académico instructores.

x

8.

el e

Realizar capacitaciones al personal de distribución en logística, rellenado de fichas de control de material educativo.

9. Establecimiento de sanciones al personal, que no cumpla con el procedimiento establecido.

X

10.

X

Establecer sanciones económicas a los instructores cuando no estén desarrollando lo propuesto en los manuales educativos.

11. Establecer charlas mensuales a los asistentes e instructores de las especialidades.

x

12. implementar los sistemas de control automatizado para el control de materiales educativos.

X

13.

Realizar controles del cumplimiento del procedimiento de planificación, ejecución y distribución.

X

Fuente: Centro de formación Profesional SENATI. Elaboración: Inédita.

De la tabla 28 se obtienen las soluciones realizables, que pueden implementarse en corto o largo plazo. Para la solución del problema N° 1, se estableció el árbol de soluciones mediante la implementación de la matriz de impacto y las estrategias para implementar las mejoras.

92



Seleccionar una solución (Matriz de impacto - esfuerzo): Para establecer las soluciones que generen mayor impacto y realizar la matriz de esfuerzos posteriormente. Tabla 29 Impacto- esfuerzo del problema N° 2 SOLUCIÓN

E

I

CUADRANT E

a. Realizar reuniones con las demás jefaturas de asistente académico e instructores.

1

5

4

2

4

4

4

2

2

2

2

2

2

4

4

2

5

4

2

2

1

3

3

4

2

3

4

b.

c. d. e. f. g. h. i.

Realizar controles del cumplimiento de los procedimientos de planificación, ejecución y distribución. Establecer sanciones económicas instructores que no cumplan con el desarrollo de los manuales. Reajuste de asignación de recursos para la distribución de material educativo. Establecimiento de sanciones al personal que haga mal uso de recursos asignados. Realizar capacitaciones al personal en logística de control y distribución. Solicitar el cumplimiento del uso de manual de instrucciones del cuidado de procedimientos. Ejecución del control de material de acuerdo con las actividades encargadas. Diseñar y establecer el cumplimiento de un cronograma de cumplimiento de procedimiento.

Fuente: Centro de Formación Profesional. Elaboración: Inédita.

Con los resultados obtenidos en la matriz de impacto esfuerzo es necesario llevar los resultados a la Matriz de Impacto Esfuerzo.

Figura 49 Matriz Impacto-Esfuerzo del problema N° 2 Fuente: Centro de Formación Profesional Elaboración: Propia.

93

De acuerdo a esta matriz podemos elegir las soluciones que se encuentran en el cuarto cuadrante (estas son: a, b, e, f, i, h), ya que son las soluciones que demandan menos esfuerzo y producirán más impacto. Para este estudio se elegirán las soluciones a y f. 

Matriz de fuerzas: Se determinan los escenarios en los que pueden encontrarse restricciones a la solución de mejora planteada.



Objetivo: Realizar reuniones con el asistente académico, instructor, para mejorar e incentivar el control de material educativo en la CFP - Huancayo. A continuación en el gráfico 30 se aprecia las fuerzas favorables de implementar reuniones con los integrantes del CFP – Huancayo. Tabla 30 Matriz de fuerzas de la solución a (Problema N° 1) Fuerzas Controlar el cumplimiento de los procedimientos de Planificación, Ejecución y Control

Fuerzas Contrarias

Clasificación de fuerzas contrarias

Ocurrencia de avisos que se suspenda la entrega

Restricción

de material educativo.

Participación de todas las áreas del Centro de

Poco interés por parte de

Formación Profesional

algunas áreas

Restricción

Huancayo Fuente: Centro de Formación Profesional – Huancayo. Elaboración: Propia.



Objetivo: Realizar capacitaciones al personal que se encarga de la distribución de material educativo. Tabla 31 Matriz de fuerzas de la solución f (Problema N° 1) Fuerzas favorables

Fuerzas Contrarias

Clasificación de fuerzas contrarias

Integrantes del CFP – Huancayo sensibilizados

Inasistencia de

con el proceso de control

operadores a Charlas y

de material educativo.

Restricciones

capacitaciones

Fuente: Centro de Formación Profesional – Huancayo SENATI. Elaboración: Propia.

De la tabla 31, se observa las fuerzas favorables y contrarias de la matriz de esfuerzo cuyo objetivo es capacitar a los integrantes del Centro de Formación Profesional. 94

En el desarrollo del presente capítulo, se aplicaron los conocimientos en la gestión por procesos, para ello fue necesario estar involucrados en el proceso, así como la constante comunicación con las personas involucradas, se obtuvo como resultado los diagramas de flujo para cada sub proceso, así como las fichas de procedimientos, además se utilizó la tecnología de la información, como asistencia en la mejora de los procesos, se ha realizado el análisis del impacto de la matriz de fuerzas para la solución del problema.

95

CAPITULO IV ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS En el presente Capítulo analizaremos los resultados obtenidos, a partir de las acciones tomadas en el Capítulo de la Implementación Metodológica, para ello compararemos dos momentos el antes de, y después de la implementación; para la verificación de la hipótesis planteada para el desarrollo de la Tesis “La Gestión por procesos permite el control del material educativo en el Servicio Nacional De Adiestramiento En Trabajo Industrial (SENATI) – CFP Huancayo”. Analizaremos los subprocesos y sus diagramas de flujo elaborados y sus posteriores resultados luego de su aplicación. 4.1. Análisis del Subproceso y Flujograma de Planificación. De acuerdo a la mejora del Flujograma de planificación (Figura 29), se puede evidenciar lo siguiente: La primera actividad de determinar la cantidad de participantes para el siguiente periodo, es una actividad que se ejecuta de manera regular, inclusive sin la formalización de los procedimientos, por lo cual no se modificó. La segunda actividad de revisar stock actual es una actividad que al igual que la anterior se ejecuta de manera regular sin embargo para realizar las proyecciones para el periodo (2015-10) se realizó una actualización del Stock real de manuales, para lo cual se contaron todos los manuales físicos en almacén, al culminar se observó que existía un gran déficit entre el Stock reportado en el Excel y el Stock real, el cual fue de 2 700 manuales. Luego del conteo y verificación en el Kardex se obtuvieron los siguientes resultados: En la tabla 32 se muestra el diferencial de existencias faltantes.

96

Tabla 32. Diferencial de Existencias

VERIFICACIÓN

EXISTENCIAS REALES

EXISTENCIAS EN EL KARDEX

DIFERENCIAL

15400

15800

400

CONTEO FÍSICO Y VERIFICACIÓN EN EL KARDEX

Fuente: Existencias y Kardex de la Institución, 2015. Elaboración: Inédita

La actualización de la cantidad de manuales reales en almacén, conjuntamente con el control de manuales en el Kardex, permitió calcular un requerimiento de manuales para el periodo académico 2015-10.

Pag. 1/1

FLUJOGRAMA DEL SUBPROCESO DE PLANIFICACIÓN JEFE DE CFP – ASISTENTE ACADÉMICO

ASISTENTE ACADÉMICO

INICIO

Stock Actualizado al 100% para el Requerimiento de manuales 2015-10

Determinar la cantidad de participantes para el siguiente periodo INTRANET SENATI

Revisar Stock Actual Kardex manuales

Calcular stock de manuales a solicitar

Figura 50 Stock Actualizado. Fuente: Inédita. Elaborar Informe de requerimiento de manuales y enviar a Jefe de CFP Informe de

El cálculo de Stock de manuales se desarrolló de manera tradicional, esta actividad no Requerimiento de

JEFE DE CFP

se modificó, pero si se formalizo.

Manuales

El requerimiento de manuales se desarrolló de manera tradicional, sin embargo para el Revisar Informe de Requerimiento de Manuales

periodo 2015-10, con información más precisa (Diferencial entre el stock real y el stock de kardex igual a Cero). De manera que los requerimientos para el periodo 2015 -10 ya no presentan diferencial de existencias entre el real y el Kardex La solicitud de manuales a la Sede Central, se desarrolló de manera normal, con la

¿conforme?

No utilización del correo electrónico institucional. Se ha evidenciado que el Subproceso de

Planificación ha mejorado al contar con información 100% confiable entre el stock real y Si

el stock reportado por el kardex, puesto que se cuenta con información precisa, la cual permite tomar mejores decisiones a la hora de realizar el requerimiento de manuales.

Solicita manuales a sede central Correo Institucional

FIN

97

4.2. Análisis del Subproceso y Flujograma de Recepción, Almacenamiento y Verificación De acuerdo a la mejora del Flujograma de planificación, y a la ficha de procedimiento, se puede evidenciar lo siguiente: En la primera actividad se recepciona los manuales enviados de la Sede Central, para ello se cuenta las cajas recibidas y se contrasta con la guía de remisión (luego de ello se realiza el visto bueno de la guía de remisión), sin embargo el hecho de contar las cajas no garantiza que la cantidad de manuales sea la correcta, por se realiza la verificación de manuales, contando la cantidad contenida en cada una de las cajas recibidas, verificando la cantidad de manuales recibidos; en periodos anteriores esta actividad se desarrollaba a inicios del periodo académico, por lo cual en caso de detectar la falta de manuales la capacidad de reacción era nula, sin embargo a partir del periodo académico 2015-10, dicha actividad se desarrolla en un plazo no mayor de 15 días a la fecha de recepción de manuales, esto representa una mejora en el control de los materiales educativos, puesto que antes de la aplicación de la gestión por procesos dicha actividad se desarrollaba en un plazo de dos meses, con lo cual se ha reducido en un 75% los días para dicha actividad, y con ello se mantiene los stocks reales de almacén en el kardex.(Figura 51) Ficha de Procedimiento Código

P.Recepción

Título Procesos Involucrados

Revisión

Recepcion, almacenamiento y Estado: verificacion Planificación

Aprobado

Unidad Organizativa

Descripción

La recepcion se realiza cuando los manuales son enviados de la sede central al CFP Huancayo, luego de ello se realiza el almacenamiento, asi como la verificacion de las cantidades recibidas.

Productos / Entregables

Informe de recepcion de manuales

Elaborado por: Aprobado por:

Alfredo Jorge Herrera Chupan Jefe de CFP Huancayo

Fecha de Elaboración Fecha de Aprobación

Modificado por:

-

Fecha de Modificación -

Paso

Actividades

Responsable

31/07/2014 31/07/2014

Anteriormente sePlazos realizaba en 1 Hora (El dia de la dos meses entrega)

1

Recepcionar los manuales

Asistente Academico

2

Dar Visto bueno de acuerdo a la cantidad de cajas

Asistente Academico

3

Verificar la cantidad de manuales recibidos

Asistente Academico

4

Registrar cantidad de manuales recibidos

Asistente Academico

5

Elaborar informe de Manuales recibidos y enviar a Jefe de CFP

Asistente Academico

6

Verifica cantidad recibida, concuerde con solicitado

Jefe de CFP Huancayo

como máximo 1 dia (Despues de recibir el informe de manuales recibidos)

7

Solicita manuales Faltantes

Jefe de CFP Huancayo

como máximo 1 dia (Despues de verificar la cantdad recibida)

1 Hora (El dia de la entrega) Como Maximo a los 15 dias de entrega como máximo 1 día (Despues de la verificación de la cantidad de manuales recibidos) como Máximo 1 dia (Despues de registrar la cantidad de manuales recibidos)

Notas:

Figura 51 Plazos de Verificación Elaboración: Inédita.

98

La actividad de verificar la cantidad de manuales recibidos corresponde al Asistente Académico, si bien es cierto esta actividad se podría realizar en un tiempo menor, sin embargo se consideró el plazo de 15 días, debido a que el asistente académico, realiza Pag. 1/1

DELpuesto SUBPROCESO RECEPCION, ALMACENAMIENTO Y VERIFICACIÓN funciones FLUJOGRAMA propias de su por loDEque le resulta imposible cumplir con dicha activad en un plazo menor, además de ello el plazo de 15 días no afecta para el inicio del ASISTENTE ACADÉMICO

JEFE DE CFP

próximo periodo, de encontrar alguna inconformidad esta será subsanada antes del inicio del periodo académico. INICIO

La actividad de registro de manuales recibidos se realiza el día en el cual se culmina con el conteo de manuales recepcionados, anteriormente dicha actividad se realizaba en un tiempo de 15 días posteriores al conteo de los manuales; Verifica cantidadesta recibida, actividad se realiza concuerde con solicitado

Recepcionar los

independientemente si los manuales llegaron completos o incompletos, para ello se manuales utiliza el documento de Kardex elaborado en Excel. Figura 52.

Dar Visto bueno de acuerdo a la cantidad de cajas

si

¿conforme?

FIN

Guía de Remisión

no Verificar la cantidad de El manuales recibidos

registro de manuales se realiza en el kardex diseñado

Solicita manuales Faltantes Correo Institucional

Registrar cantidad de manuales recibidos FIN

Kardex manuales

Elaborar informe de Manuales recibidos y Registro de Manuales. enviar a Jefe de CFP

Figura 52 Elaboración: Inédita.

El registro de la

Informe de Recepción de informaciónManuales en el

Kardex se realiza dentro de los plazos establecidos

dicha actividad (como máximo 1 día después de la verificación de la cantidad de manuales recibidos), con ello se garantiza mantener actualizado el kardex de manuales con los stocks reales, mejorando así el control de los manuales. De detectar manuales faltantes, estos serán solicitados por el Jefe de CFP para su regularización, en el periodo 2015-10 se obtuvo resultados positivos de realizar el conteo de manuales con anticipación, debido a que se evidencio manuales faltantes, por lo cual se pidió la regularización a la sede central, con lo cual se recepciono el 100% de manuales solicitados (Figura 53) 99

Manuales solicitados por

Manuales atendidos

Manuales faltantes

14518.00

440.00

periodo 2015 - 10

14918.00

Manuales solicitados por regularizar Manuales Atendidos 440.00

440.00

Figura 53 Flujo de Manuales Elaboración: Inédita.

Gráficamente se puede observar la cantidad de manuales atendidos no llegaba al 100% (Figura 54).

Manuales Distribuidos Manuales atendidos

Manuales no atendidos 3%

97%

Figura 54 Porcentaje de Manuales Atendidos Elaboración: Inédita.

Por lo que luego de la regularización la cantidad de 440 manuales faltantes se redujo a un 97.00% de lo solicitado. 4.3. Análisis del Subproceso y Flujograma de Distribución De acuerdo a la mejora del Flujograma de Distribución, y a la ficha de procedimiento se puede evidenciar lo siguiente: La primera actividad desarrollada por los instructores es la de solicitar el requerimiento de manuales al asistente Académico, esto se registra en el Kardex por el asistente académico (Anteriormente esta actividad se desarrollaba de manera manual, mediante el uso de talonarios), Esta actividad mejora el control de los manuales, debido a que al realizar el registro en el kardex, este se actualiza automáticamente, permitiendo tener cantidades exactas de los manuales, esto no se podía realizar anteriormente con un control manual, además se formalizaron las responsabilidades y los tiempos con un plazo máximo de 10 min para el registro, el cual se viene cumpliendo al 97.00%. Luego de ello se realiza la autorización para la entrega de manuales, ello lo realiza el Jefe de CFP, seguidamente el Asistente Académico realiza la selección de manuales, y posterior entrega al instructor para su distribución.

100

El instructor luego de distribuir los manuales a los alumnos, procede a la devolución de manuales faltantes y el cargo firmado por los aprendices, el plazo máximo para la devolución de cargos firmados es de diez días, sin embargo esto no se viene cumplido, debido a que existen instructores que exceden dicho plazo. El registro de los manuales solicitados por los instructores garantiza que le stock real del almacén sea igual al stock reportado en el kardex, con lo cual se tiene un mejor control de los manuales. Mediante el uso del Kardex se pudo controlar con mayor precisión la devolución de cargos firmados por los aprendices, debido a que en periodos anteriores esto era más complicado (Casi imposible de controlar) los instructores se tardaban en devolver los cargos hasta dos meses, debido a que el control se llevaba de manera manual, y con el control manual, era imposible realizar un seguimiento a todos los instructores. Para el mes de marzo se tiene una devolución de los cargos firmados por los instructores del 10.2%, esto permite un mejor control de los manuales, sin embargo el plazo establecido es de 10 días y aún se encuentra por encima de dicho valor (figura 55) REGISTRO DE DEVOLUCIÓN DE CARGOS TALONARIO

INSTRUCTOR

FECHA DE ENTREG A DE MANUALES

FECHA DE DEVOLUCION DE CARG OS

DIAS DE ENTREG A DE CARG OS

20014-0001 20014-0002 20014-0003 20014-0004 20014-0005 20014-0006 20014-0007 20014-0008 20014-0009 20014-0010 20014-0011 20014-0012 20014-0013 20014-0014 20014-0015 20014-0016

CASTRO QUISPE MARINA CECILIA MALPARTIDA ARTEAGA JULIO CESAR CANORIO VAZQUEZ MILNER CRISTIAN GOMEZ CORTEZ MIGUEL WALTER MERCADO MENDEZ PETER MARIN RIVEROS ALARCON ROY UGARTE ZEVALLOS CARLOS AUGUSTO LIVANO ORREGO TITO HORACIO VALENTIN TORRES JOSE LUIS MENDOZA RAMOS, JESUS CABANILLAS AVILA JHERSON ENRIQUE BARTOLO FLORES ARTURO MIGUEL ANGEL ESCOBAR VALGA JAVIER MIGUEL ZUÑIGA MONTES JESUS GUILLERMO AQUINO DE LA CRUZ HERIC YURI AMES PORRAS JUAN PERCY

22/07/2014 22/07/2014 23/07/2014 23/07/2014 23/07/2014 23/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 24/07/2014 25/07/2014 25/07/2014

23/07/2014 31/07/2014 31/07/2014 31/07/2014 05/08/2014 04/08/2014 01/08/2014 04/08/2014 05/08/2014 01/08/2014 09/08/2014 01/08/2014 07/08/2014 04/08/2014 12/08/2014 29/08/2014

1 9 8 8 13 12 8 11 12 8 16 8 14 11 18 35

Figura 55 Registro de Devolución de Cargos. Fuente: Inédita.

Como se puede observar en la figura 42, los instructores cumplieron con entregar los cargos firmados por los estudiantes, esto debido a un seguimiento realizado por parte del asistente académico, para cumplir con el cometido y los tiempos de entrega, si bien es cierto el tiempo calculado para la devolución de cargos es de 10 días (Esto se calculó en base a que los aprendices a partir del segundo semestre llevan clases una vez por semana), y la mayoría de instructores cumplieron con el plazo establecido, existe un reducido grupo de instructores que excedieron dicho plazo, ello se tomara en consideración para las acciones de oportunidades de mejora, sin embargo para ello es necesario seguir controlando y monitoreando el comportamiento de entrega de cargos firmado, con el fin de evidenciar de que no se trate de un hecho aislado. 101

En la tabla 33 se puede apreciar los días de demora en la devolución de cargos, desde el periodo 2012-10, hasta el periodo 2015-10. Tabla 33. Entrega de Cargos Firmados

Mecanico Automotriz Mecanico de Mantenimiento Electricista industrial Confeccionista de prendas de vestir Estudios Generales Promedio

2012-10 26 29 25 28 30 27.6

2012-20 27 29 20 23 24 24.6

2013-10 21 28 22 31 21 24.6

2013-20 20 29 30 24 27 26

2014-10 19 27 24 23 27 24

2014-20 12 13 15 7 12 11.8

2015-10 11 12 10 5 13 10.2

Fuente: Registros Históricos. Elaboración: Inédito.

Como se puede apreciar se logró una mejora del 28% entre los periodos 2012-10 y 2015 -10, en la cantidad de días que tardan los instructores en realizar la devolución de los cargos firmados por los aprendices Gráficamente se puede evidenciar la mejora del control de cargos por parte de los instructores en la figura 56. 35 30

25 20

15 10

5 0 2012-10

2012-20

2013-10

2013-20

2014-10

2014-20

2015-10

Mecanico Automotriz

Mecanico de Mantenimiento

Electricista industrial

Confeccionista de prendas de vestir

Estudios Generales

Promedio

Figura 56. Entrega de Cargos Firmados Fuente: Registros Históricos. Elaboración: Inédito.

Con la implementación de la gestión por Procesos, el tiempo máximo que tiene los instructores para poder realizar no solo la devolución de cargos, sino la distribución y realizar las firmas de los alumnos es de diez días como máximo, como se detalla en la figura 57.

102

Descripción

La distribucion se encarga de la entrega de mauanles a los instructores, quienes a su vez realizaran la entrega correspondiente a los aprendices.

Productos / Entregables Elaborado por: Aprobado por: Modificado por:

Formato de entrega de manuales rellenado Alfredo Jorge Herrera Chupan Fecha de Elaboración Jefe de CFP Huancayo Fecha de Aprobación Fecha de Modificación

Paso

Actividades

Responsable

22/12/2014 22/12/2014 -

Plazos

1

Solicitar manuales para dictado de clase

Instructor

De acuerdo a la programacion de avance academico

2

Registrar Solicitud y Verifica Stock

Asistente Académico

En el momento de la solicitud de manuales por parte del instructor

3

Revisar solicitud de manuales

Jefe de CFP Huancayo

El dia de registro de solicitud de manuales

4

Seleccionar y Entregar Manuales a Instructor

Asistente Academico

5

Revisar y Firmar conformidad de Recepción

Instructor

6

Entregar Manuales a los aprendices de acuerdo a Instructor lista de matriculados

plazo maximo de diez dias a la entrega de manuales por parte del asistente academico

7

Hacer firmar el cargo de recepción a aprendices

Instructor

plazo maximo de diez dias a la entrega de manuales por parte del asistente academico

8

Devolver cargo firmado, juntamente con manuales Instructor sobrantes

plazo maximo de diez dias a la entrega de manuales por parte del asistente academico

9

Registrar devolución, y archivar cargos firmados

Durante la entrega de cargos firmados por parte del instructor

Asistente Academico

Plazo máximo para la D distribución y entrega de cargos Plazo maximo de 24 horas a la firmados por losposteriores aprendices

solicitud de manuales por parte del instructor Durante la entrega de manuales por parte del asistente academico

Notas:

Figura 57 Plazos de Devolución de Cargos Elaboración: Inédita.

Como parte de la implementación del enfoque basado en gestión procesos para el control de las existencias, hasta la fecha se viene logrando la entrega de manuales sin la necesidad de recurrir al fotocopiado para cubrir manuales faltantes, ya que en los periodos anteriores al 2015-10, se tenían faltantes de materiales educativos, como se observa en la figura 58. La implementación de la Gestión por Procesos contribuyo a reducir a cero la cantidad de manuales faltantes. 700 600

Mecanico Automotriz

500 400

Mecanico de Mantenimiento

300

Electricista industrial

200 100

0

Confeccionista de prendas de vestir Estudios Generales

Figura 58 Manuales Faltantes por periodo. Fuente: Elaboración propia.

Como se puede apreciar en el periodo 2015 – I cuenta con una cantidad de manuales faltantes de cero, esto conlleva a una mejora de 100% en la cantidad de manuales faltantes y económicamente el CFP Huancayo dejo de gastar S/. 3048.18 en comparación al periodo 2014 -20, esto se puede apreciar en la figura 59.

103

Total S/. 20.000,00 S/. 18.000,00 S/. 16.000,00 S/. 14.000,00 S/. 12.000,00 S/. 10.000,00 S/. 8.000,00 S/. 6.000,00 S/. 4.000,00 S/. 2.000,00 S/. 0,00

S/. 17.635,95 S/. 14.167,46 S/. 12.567,35

S/. 15.299,91

S/. 15.366,32

S/. 11.530,66

Total S/. 3.048,18

2012-10 2012-20 2013-10 2013-20 2014-10 2014-20 2015-10

Figura 59. Costo de Fotocopiado por periodo Fuente: Registros Históricos. Elaboración: Inédito.

Se evidencia que la gestión por procesos, mediante la implementación de los tres subprocesos y el Kardex, ayudo a mejorar la gestión de manuales: Reduciendo los tiempos en el conteo de los manuales para los periodos académicos a la hora de recepción, también reduciendo el tiempo de registro, con lo cual se tiene un stock real de la cantidad de manuales existentes, ello permite tener un mejor control de los manuales. EL registro de las solicitudes en el kardex, permite tener un stock real de manuales, además se puede controlar las cantidades de manuales entregadas y a los instructores a los cuales fueron entregados, con ello se mejora el control de los manuales. Se establecieron tiempos para la devolución de manuales (10 días), lo cual garantiza que los manuales no entregados regresen al almacén en el menor tiempo posible, esto contribuye a tener un mejor control de los manuales. Finalmente para validar la hipótesis, “La Gestión por procesos mejora el control del material educativo en el Servicio Nacional De Adiestramiento En Trabajo Industrial (SENATI) – CFP Huancayo.” Se tienen los siguientes resultados: Entrega de manuales en un 100% a los alumnos sin recurrir al fotocopiado, de los 14 918 manuales requeridos para el periodo 2015 -10 (Tabla 34), se entregaron con normalidad con una cantidad de manuales faltantes igual a cero(Tabla 35), y por consiguiente se redujo la cantidad de fotocopiados a cero, con lo cual el tiempo de entrega de los manuales al instructor fue en un plazos máximos de 24 horas, de acuerdo a lo establecido por la ficha de procedimiento del sub proceso de distribución.

104

Tabla 34. Número de Manuales entregados Mecánico Automotriz Mecánico de Mantenimiento Electricista industrial Confeccionista de prendas de vestir Estudios Generales Total

Número de Manuales Entregados 2012-10 2012-20 2013-10 2349 2322 2349 1917 2070 2034 1824 1864 2008 792 732 636 3377 2662 4191 10259 9650 11218

2013-20 3366 2367 2288 660 3828 12509

2014-10 2889 2664 2616 636 3762 12567

2014-20 3465 2979 2880 696 4367 14387

2015-10 3132 2907 3000 720 5159 14918

Elaboración: Inédito.

Como se puede apreciar la cantidad de manuales se incrementa año tras año, debido al incremento de la poblaciòn estudiantil. En la tabla 17se muestra la cantidad de fotocopiados por periodo. Tabla 35. Número de manuales faltantes Numero de Manuales Faltantes 2012-10

2012-20

2013-10

2013-20

2014-10

2014-20

2015-10

Mecanico Automotriz

352

348

352

504

433

519

130

Mecanico de Mantenimiento

287

310

305

355

399

446

159

Electricista industrial

273

279

301

343

392

432

104

Confeccionista de prendas de vestir

118

109

95

99

95

104

17

Estudios Generales

506

399

628

574

564

655

30

Total

1538

1447

1682

1876

1885

2158

440

Elaboración: Inédito.

Al reducir la cantidad de fotocopias durante el periodo, se redujo el costo de las mismas, con lo cual el CFP Huancayo ahorro en comparacion al periodo 2014-20 la suma de S/. 17 635,95, durante el periodo 2015-20 (Tabla 35). Tabla 36 Fotocopiados por periodo 2012-10

2012-20

2013-10

2013-20

2014-10

2014-20

2015-10

Mecanico Automotriz

S/. 2,431.22

S/. 2,403.27

S/. 2,431.22

S/. 3,483.81

S/. 2,990.12

S/. 3,586.28

S/. 900.24

Mecanico de Mantenimiento

S/. 2,139.37

S/. 2,310.12

S/. 2,269.94

S/. 2,641.57

S/. 2,973.02

S/. 3,324.56

S/. 1,095.90

Electricista industrial

S/. 1,953.50

S/. 1,996.34

S/. 2,150.57

S/. 2,450.45

S/. 2,801.74

S/. 3,084.48

S/. 720.30

Confeccionista de prendas de vestir

S/. 420.55

S/. 388.69

S/. 337.72

S/. 350.46

S/. 337.72

S/. 369.58

S/. 120.30

Estudios Generales

S/. 5,622.71

S/. 4,432.23

S/. 6,978.02

S/. 6,373.62

S/. 6,263.73

S/. 7,271.06

S/. 211.44

Total

S/. 12,567.35

S/. 11,530.66

S/. 14,167.46

S/. 15,299.91

S/. 15,366.32

S/. 17,635.95

S/. 3,048.18

Elaboración: Inédito.

De los dos problemas principales de acuerdo al diagrama de Parete se obtuvieron los siguientes resultados: Problema 1: Deficiente sistema de control de stock de material educativo. En relación al problema planteado se logro actualizar el stock de manuales, asi mismo se elaboro un sistema de Kardex, el cual perimite matnener actualizado el stock de manuales, esto se muestra en la Figura 38, figura 39, figura 40 y figura 41. Problema 2: Deficiente sistema de registro de solicitudes para los manuales educativos. Con la implementacion del Kardex, se tiene controlado el registro de solicitudes de manuales, asi mismo se puede evidenciar la fecha de entrega de los manuales, asi 105

como el instructor responsable de los mismos, y la cantidad de manuales retirados por periodo, estos reportes se muestran la figura 47 y figura 48. Con ello se mejoro el control de registro de solicitudes de manuales en un 100%, puesto que antes no se llevaba dicho control. Asi mismo la gestion por procesos permite mantener actualizado la cantidad de manuales existentes en el almancen, al realizar el Sub procesos de distribucion de acuerdo a lo establecido por la ficha de procedimiento se logro tener los stocks actualizados en un 97%. Asi mismo con la implementacion de la Gestion por Procesos se mantiene actualizado las fechas de entregas de los manuales (Figura 46), esto gracias al cumplimiento de los plazos establecidos de entrega y devolucion de manueles. Tabla 15 del mismo modo se mantiene actualizado la fehca de devolucion de los manales (Figura 46), y se tiene las cantidades de manuales entregados y devueltos por mes y especialidad (Tabla 13). 4.4. Prueba de hipótesis Para la prueba de hipotesis se tomara el indicador de tiempo de demora en la devolucion de cargos (Tabla 37). Tabla 37 Ingreso de variables en el programa SPSS

Elaboración: Inédito.

Al ser la muestra menor que treinta se analizara la prueba de normalidad, mediante la prueba de Shapiro-wilk. Mediante el uso del programa SPSS se realizó la prueba de normalidad, mediante la prueba de Shapiro-wilk, donde se obtubo un nivel de significancia de 0,394 para el periodo 201420, y un nivel de significancia de 0,346 para el periodo 2015-10, de los cuales se puede concluir que las muestras provienen de una distribucion normal, esto se puede evidenciar en la tabla 39.

106

Tabla 38 Resultados Prueba de Normalidad

Elaboración: Inédito.

De los resultados de la prueba de normalidad se evidencia que los datos de devolución de cargo provienen de una distribución normal. Tabla 39 Interpretación de prueba de normalidad

PRUEBA DE NORMALIDAD P-Valor (Periodo 201420) = 0,394

>

α = 0,05

P-Valor (Periodo 201510) = 0,346

>

α = 0,05

Conclusión.Los datos de la devolucion de cargo provienen de una distribucion normal. Elaboración: Inédito.

Para la prueba de hipotesis se considerara dos hipotesis, una hipostesis nula (Ho) y una Hipotesis alterna (H1), las cuales se describen a continuación: Hipótesis nula Ho: La Gestión por procesos no mejora el control del material educativo en el Servicio Nacional De Adiestramiento En Trabajo Industrial (SENATI) – CFP Huancayo. Hipótesis alterna H1: La Gestión por procesos si mejora el control del material educativo en el Servicio Nacional De Adiestramiento En Trabajo Industrial (SENATI) – CFP Huancayo. Para la prueba de hipotesis se tomara un nivel de significancia de 0,05, por lo cual los criterios de decisión seran los siguientes: Si la probabilidad obtenida P-Valor ≤ 0,05; se rechaza Ho (Se acepta H1) Si la probabilidad obtenida P-Valor ≥ 0,05; se rechaza H1 (Se acepta Ho)

107

Tabla 40 Resultados Prueba T - SPSS

Elaboración: Inédito.

Luego de realizar la prueba T, mediante el uso del programa SPSS, se obtuvo un nivel de significancia (bilateral) = 0,002, por lo cual en base a los criterios de decisión se rechaza la hipotesis nula, por cual se acepta la hipotesis alterna: “La Gestión por procesos si mejora el control del material educativo en el

Servicio Nacional De

Adiestramiento En Trabajo Industrial (SENATI) – CFP Huancayo”. Tabla 41 Interpretación de Prueba de Hipótesis

Prueba de Hipotesis P-Valor(Sig. biletareal) = 0.02

<

α = 0,05

Conclusión: Hay una diferencia significativa en las medias de las devoluciones de cargos antes y despues de la implementación de la Gestión por Procesos, por lo cual se concluye que La Gestión por procesos si mejora el control del material educativo en el Servicio Nacional De Adiestramiento En Trabajo Industrial (SENATI) – CFP Huancayo. Elaboración: Inédito.

Debido a los resultados obtenidos luego de la implementracion de la gestion por procesos y se concluye que la hioTesis es verdadersdf.

108

CONCLUSIONES 1. El control del material educativo en el Servicio Nacional de Aprendizaje en Trabajo Industrial (SENATI) – CFP Huancayo, mejoró mediante el uso de la gestión por procesos, del cual se obtuvieron los siguientes resultados: se mejoró el control de los materiales educativos con la reducción de tiempo en el registro de la recepción, almacenamiento y verificación de manuales y con la reducción de tiempos en el registro de la distribución de manuales, así mismo se formalizaron las responsabilidades de cada actividad, lo cual permitió mantener el stock actualizado al 97.00%. 2. De acuerdo al modelo aplicativo, se tiene las cinco fases: Definición, medición, análisis, mejora y control, en el cual se ha identificado, que el problema con mayor incidencia es Deficiente sistema de control de stock de material educativo, de acuerdo al diagrama de Pareto. 3. La mejora del control de material faltante alcanzado de 440 manuales para el primer semestre 2015 – 10, mientras que en el periodo 2014-20 fueron de 2158 manuales; producto de esta mejora ha significado un ahorro de S/. 14 587.77. en comparación al semestre 2014 20. donde se gastó, S/.17,636.95, mientras que en el periodo 2015 -10 se gastó S/. 3048.18, esto representa un ahorro del 82,71%. 4. La mejora del Subproceso de Recepción, Almacenamiento y Verificación, mejoró al establecer que el plazo de la verificación de los manuales recibidos por el asistente académico debe ser en un periodo de quince días antes del inicio del periodo lectivo; de modo que se corrija algún problema de faltantes de manuales. Antes de la implementación de la gestión por procesos hubo una cantidad de faltantes equivalente a 20 158 manuales, actualmente la cantidad de manuales faltantes es la de 440, lo cual representa el 3% de la cantidad de manuales solicitados

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RECOMENDACIONES 1. Capacitar al personal involucrado en la Gestión por Procesos, con el fin de mejorar la eficiencia y eficacia de las actividades desarrolladas por cada uno de ellos, los cuales contribuirán a mejorar la satisfacción de los clientes 2. Aplicar el enfoque basado en la Gestión por Procesos, a los demás procesos de la organización, con el fin de que sean más agiles y responda con menor tiempo a los constantes cambios del entorno, siempre trabajando con la filosofía de la mejora continua. 3. Buscar alternativas en el uso de las Tecnologías de la Información, con el fin de que brinden el soporte necesario a cada uno de los procesos, deben entender que conjuntamente con el crecimiento de las organizaciones, se encuentra el crecimiento en cuanto a la tecnología usada. 4. Conforme al crecimiento de la organización, se debe buscar la creación de nuevos roles que atiendan a la aparición de nuevos procesos en la organización, con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍA 1. Agudelo T., Luis F. (2012). Evolución de la Gestión por Procesos. Medellín: ICONTEC. 2. Bravo Carrasco, J. (2009). Gestión de Procesos (Desde la mejora hasta el rediseño). 3. López, Roberto. (2007). Curso de Formación de Asesores Internos para la implementación de Gestión por Procesos. Cuenca: Expo Ecuador. 4. Martínez Ramos, María (2014). Evaluación y mejora del proceso de Alta Hospitalaria. Tesis Doctoral. Universidad de Alicante. Alicante. 5. Pérez Fernández, J. (2010). Gestión por Procesos. Cuarta Edición. Peruvian Book Central. 6. Suárez Barraza, Manuel Francisco (2008). La Sostenibilidad de la Mejora Continua de Procesos en la Administración Pública. Un estudio en los Ayuntamientos españoles. Tesis Doctoral. Universitat Ramon Llull. Barcelona. 7. Taipe Castro, Marco Robensoy (2009). Propuesta de Diseño de Procesos de la Universidad Nacional del Centro del Perú. Trabajo de Investigación. Universidad Nacional del Centro del Perú. Huancayo. 8. Roy Alfonso Puello Fuentes (2013). diseño de un modelo de gestión logística para mejorar la eficiencia organizacional de la empresa coralinas & pisos s.a. Corpisos S.A. Proyecto de Investigación. Universidad de Cartagena. 9. Eduardo Jhon Arrieta Aldave (2012). Propuesta de mejora en un operador logístico: análisis, evaluación y mejora de los flujos logísticos de su centro de distribución. Tesis para optar el grado de Ingeniero Industrial. Pontificia Universidad Católica del Perú.

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