UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV

UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV FACULTATEA DE INGINERIE ELECTRICĂ ŞI ŞTIINŢA CALCULATOARELOR CATEDRA DE AUTOMATICĂ

Ing. Mihai-Gavril Vădan

REINGINERIA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII ÎN VEDEREA INTEGRĂRII ÎN ECONOMIA DIGITALĂ - REENGINEERING OF SMALL AND MEDIUM ENTREPRISES TO INTEGRATE INTO THE DIGITAL ECONOMY - rezumatul tezei de doctorat -

Conducător ştiinţific: Prof. dr. ing. A. Carabulea

Braşov, 2011

COMISIA DE DOCTORAT - drd. Mihai-Gavril Vădan 1. Preşedinte - Prof. dr. ing. SORIN MORARU, decanul Facultăţii de Inginerie Electrică şi Ştiinţa Calculatoarelor, Universitatea Transilvania din Braşov 2. Conducător ştiinţific - Prof. dr. ing. DHC ANATOLIE CARABULEA, Universitatea Transilvania din Braşov 3. Referenţi ştiinţifici oficiali: - Prof. dr. ing. SORIN IONESCU, Universitatea Politehnica Bucureşti, Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria şi Managementul Afacerilor - Prof. dr. ing. şi ec. LAURENŢIU POPPER, Universitatea din Oradea - Prof. dr. ing. BOGDAN BĂCANU, Universitatea Transilvania din Braşov

1

CUPRINS 1. FORMULAREA PROBLEMEI ŞI SCOPUL TEZEI DE DOCTORAT ............................. 5 1.1. Analiza întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM) în vederea creării soluţiei de dezvoltare pe baza concepţiei reingineriei industriale ..................................................................................... 5 1.2. Scopul tezei de doctorat şi punctarea elementelor de noutate aplicabile reconfigurării întreprinderilor mici şi mijlocii ............................................................................................... 11 2. MODELAREA CONCEPŢIEI DE DEZVOLTARE DURABILĂ A ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII PE BAZA REINGINERIEI INDUSTRIALE ............. 13 2.1. Concepţia reconfigurării întreprinderilor mici şi mijlocii bazată pe coordonatele reingineriei industriale ............................................................................................................ 13 2.2. Premisele managementului de proiect bazat pe reingineria convergentă ........................ 22 3. REINGINERIA MODELELOR DE RECONFIGURARE A ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII CONSTRUITĂ ÎN CONCEPŢIA CERCETĂRILOR OPERAŢIONALE ..... 29 3.1. Elaborarea modelelor noi de funcţionare a întreprinderilor mici şi mijlocii în condiţiile aplicării managementului de proiect ....................................................................................... 29 3.2. Abordarea întreprinderii ca sistem aservit pieţei concurenţiale ....................................... 34 4. PROIECTAREA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII ÎN CONCEPŢIA MANAGEMENTULUI PERFORMANT .............................................................................. 37 4.1. Managementul de proiect, premisă de reînnoire a întreprinderilor complexe tip IMM ...... 37 4.2. Aspecte ale managementului de proiect care asigură dezvoltarea durabilă a întreprinderilor tip IMM .......................................................................................................... 43 5. REINGINERIA RESURSELOR UMANE MODELATĂ ÎN CONCEPŢIE NEUROGENETICĂ CU RECURS LA EDUCAŢIA COMPLEXĂ A SPECIALIŞTILOR DIN DOMENIUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII (IMM) ............................... 55 5.1. Orientări privind creşterea calităţii factorului uman ........................................................ 55 5.2. Modelări fuzzy privind reconfigurarea resursei umane din cadrul organizaţiilor tip IMM ................................................................................................................................... 61 6. SISTEME INFORMATICE DE MONITORIZARE A ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII ÎN VEDEREA DIMINUĂRII VULNERABILITĂŢILOR HOLISTICE ............ 79 6.1. Scheme de inovare a structurilor operaţionale din cadrul IMM asistate informatic ........ 79 6.2. Sisteme expert anticipative destinate diminuării vulnerabilităţilor holistice din cadrul IMM supuse reînnoirii ............................................................................................................ 83 7. REINGINERIA PROCESELOR DE AFACERI INTEGRATE PE FILIERA PRODUCŢIEI IMM - PIAŢA CONCURENŢIALĂ ...................................................................................... 89 7.1. Noua concepţie a reinventării proceselor de afaceri integrate producţie - piaţă concurenţială ........................................................................................................................... 89 7.2. Desfăşurarea afacerilor din companiile IMM integrate pieţei concurenţiale ................... 90 8. STUDIU DE CAZ PE STRUCTURA HIBRIDĂ A COMPANIILOR COMPLEXE ....... 93 8.1. Stabilirea diagnosticului companiilor cu structură hibridă .............................................. 93 8.2. Direcţii de înnoire a structurilor funcţionale cu structura hibridă tip IMM deschisă pieţei concurenţiale ........................................................................................................................... 96 9. CONCLUZII ŞI PROPUNERI OPERAŢIONALE .......................................................... 102 9.1. Sinteza problemelor dezvoltate în lucrarea de doctorat ................................................. 102 9.2. Prezentarea aspectelor noi aplicabile la reconfigurarea IMM ........................................ 103 10. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ...................................................................................... 105 10.1. Lucrări de referinţă în domeniu .................................................................................... 105 10.2. Bibliografie suplimentară ............................................................................................. 107 10.3. Lucrări elaborate şi publicate de autor ......................................................................... 109 ANEXE A1. CURRICULUM VITAE AUTOR ................................................................................ 111 2

3

1. FORMULAREA PROBLEMEI ŞI SCOPUL TEZEI DE DOCTORAT [6] [16] [21] [26] [30] [36] [39] [41] [45] [48] [59] [70-71] [74-75] [92 [106] [131-151] 1.1. Analiza întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM) în vederea creării soluţiei de dezvoltare pe baza concepţiei reingineriei industriale Investigarea întreprinderilor mici şi mijlocii din structura economiei autohtone se face cu scopul evidenţierii carenţelor şi în ideea stabilirii unei soluţii care să ne apropie de structura IMM-urilor din economia europeană. Această schimbare de abordare a problemelor de inovare a întreprinderilor mici şi mijlocii reclamă parcurgerea următoarelor etape: • Stabilirea diagnosticului fiecărei unităţi economico-inginereşti apelând la metoda ingineriei industriale SWOT, care permite stabilirea punctelor tari şi slabe, stabileşte oportunităţile şi delimitează pericolele care ar apărea în calea evoluţiei strategice a fiecărei unităţi supusă analizei. • Elaborarea studiului de fezabilitate a schimbărilor structurale propuse în locul configuraţiilor inconsistente stabilite pe baza diagnosticului SWOT stabilit. • Noua structură trebuie comparată cu cea obţinută în cazul aplicării metodei Benchmaking cu care operează reingineria sistemelor industriale aplicată la nivelul întreprinderilor europene. • Construirea noii soluţii de inventare a structurilor dinamice apelând la cercetarea operaţională capabilă să susţină apariţia şi dezvoltarea unităţilor bazate pe cunoaştere. • Proiectul tehnologico-managerial al noii unităţi trebuie să cuprindă opt operatori matematici asistaţi informatic, şi anume operatorul asigurării resurselor totale, operatorul dezvoltării durabile, cel comercial, cel de producţie, operatorul resurselor umane reconfigurate arhemic, cel economico-financiar, operatorul decizie-comunicare în concepţie antreprenorială şi operatorul pieţei concurenţiale. Fiecare operator va cuprinde o suită de evenimente reale cuantificate valoric care trebuie reflectate calitativ şi cantitativ în bugetul real de venituri şi cheltuieli. • Definitivarea managementului de proiect pe baza grafurilor de fluenţă ţinând seama de corelaţia risc - preţ la nivelul fiecărui eveniment real. • Calcularea indicatorilor de rentabilitate a fiecărei secvenţe din proiectul tehnologico-managerial pe baza respectării cerinţei de optimizare a fiecărei structuri de inovare cum o solicită Banca Mondială, şi anume: determinarea valorilor ratei de formare a capitalului pe două faze a noului proiect de management - concepţie şi exploatare a noii structuri propuse, corelarea resurselor valorice cu venitul total posibil de realizat, determinarea preţului produselor oferite pieţei concurenţiale şi compararea acestuia cu preţul realizat pe plan european pentru produse similare. Soluţia finală trebuie selectată pe baza valorii entropiei informaţiilor minime. Tendinţele europene care susţin părerile înscrise în prezenta cercetare se referă la următoarele aspecte inovative care sperăm să se regăsească în proiectele de realizare a noilor IMM-uri autohtone, şi anume: • Conceperea şi realizarea întreprinderilor noi mici şi mijlocii bazate pe cunoaştere, în care managementul general şi cel pe domenii de activitate să se refere la gospodărirea eficientă a tuturor resurselor supuse continuu perfecţionărilor dinamice. • Abordarea şi soluţionarea schimbărilor inovative trebuie realizate în cadrul proiectelor inovative de management arhemic cu o largă deschidere spre cerinţele pieţei concurenţiale, astfel ca vocea consumatorilor să fie mereu prezentă în noile ateliere ale întreprinderilor reconfigurate total sau parţial. 4

Tendinţele internaţionale ale restructurării economiei bazată pe IMM-uri sunt puternic ancorate în înnoirea structurii şi a managementului actual. Aceste structuri noi fac apel la informatizare, care permite creşterea productivităţii cu 30% faţă de procesele actuale din cadrul firmelor autohtone. • Funcţionarea structurilor de firme europene are la bază următoarele cerinţe: să ştii ce să produci, dacă ai studiat preventiv cerinţele pieţei concurenţiale, să ştii cine va putea realiza exigenţele de calitate şi preţ, să ştii de ce eşti obligat să te înscrii cu producţia pe tendinţa noilor orientări ale consumatorilor, să ştii cum se pot îndeplini fără riscuri tendinţele de trecere de la cunoaşterea actuală la cea inovativă a structurilor de producţie eficiente şi să apreciezi corect cât costă aceste transformări inovative. Acest demers reclamă respectarea următorului algoritm: crearea, explicarea, transferarea şi internalizarea cunoştinţelor care diminuează vulnerabilităţile şi generează profitul prestabilit. • Caracteristicile esenţiale ale economiei bazate pe cunoştinţe care pot fi utilizate de managerii de proiect se referă în principal la următoarele demersuri: primordialitatea şi diseminarea cunoştinţelor noi în toate sectoarele de activitate, dezvoltarea activităţilor producătoare de cunoştinţe creative, fundamentarea activităţilor care solicită resurse intangibile, inclusiv asigurarea capitalului care înlesneşte acest demers orientativ, amplificarea colaborării tehnologice cu cea managerială în ideea respectării concepţiei de rentabilizare a întregii producţii, fără a se neglija serviciile necesare apropierii de clienţii fideli firmei noi, impulsionarea exporturilor în vederea cuceririi pieţei europene şi nu numai. Caracteristicile firmelor mici şi mijlocii bazate pe cunoştinţe care pot fi de ajutor proiectanţilor care realizează asemenea întreprinderi noi se prezintă sintetic astfel: conceperea şi aplicarea strategiei de dezvoltare durabilă bazată pe principii, modele şi metode ale reingineriei industriale, modelele care dau rezultate sunt cele cognitive construite pe concepţia cercetărilor operaţionale, păstrarea în schema logică numai a unităţii structurale strict funcţionale. Celelalte activităţi auxiliare se externalizează, schimbarea relaţiilor cu resursa umană în ideea reconfigurării arhemice a factorului uman, modelarea intercondiţionată a conlucrărilor dintre operatorii întreprinderii în aşa fel, încât să se surprindă direcţia de dezvoltare cu minimum de vulnerabilitate, creşterea eficienţei tehnico-manageriale a tuturor activităţilor interne şi corelarea acestora cu factorii din cuprinsul pieţei concurenţiale, punerea în valoare a cunoştinţelor performante, astfel ca să se atingă profitul programat, direcţionarea investiţiilor spre toate categoriile de inovări şi în special pe resursa umană, care contribuie la creşterea avuţiei atât a firmei noi, cât şi a economiei digitale în evoluţie, reproiectarea sistemului de motivare a muncii în scopul creşterii productivităţii, încurajarea hărniciei muncii şi a sistemelor de creativitate generatoare de schimbări performante. Principiile managementului bazat pe cunoştinţe de care trebuie să ţină seama decidenţii, ca specialişti în reinventarea întreprinderilor mici şi mijlocii se prezintă în următoarea suită de idei semnificative: P1 - Restructurarea sistemelor IMM pe baza noilor orientări precizate prin ideile care sunt cuprinse în modelul cognitiv Savage, astfel ca regretul economic să fie minimizat la maximum. P2 - Examinarea stărilor în care se află firmele IMM din ţările dezvoltate apelând la Benchmaking ca metodă a reingineriei de creare a structurilor performante pe baza managementului de proiect. P3 - Modelarea abilităţilor resursei umane şi selectarea personalului după instruire arhemică simultan cu internalizarea prin principiile P1 şi P2, în vederea elaborării noii strategii de dezvoltare durabilă a IMM-urilor autohtone şi nu numai. P4 - Utilizarea cunoştinţelor pe etapele evoluţiei noilor firme IMM, începând cu elaborarea proiectelor tehnologico-manageriale în care se creionează modelele cognitive conceptuale şi încheind cu funcţionarea noilor structuri IMM. În acest demers se începe cu •

5

identificarea cunoştinţelor necesare plecând de la rezultatele auditului profesional şi trebuie să se ajungă la conştientizarea implementării noilor orientări profesionale performante. P5 - Elaborarea structurii noi a firmelor performante pe baza strategiei dictate de reingineria elaborată de cercetătorii americani Hamer şi Champy. Acest principiu deschide calea de construire inovativă a structurilor arhemo-sistemice a IMM-urilor, pe baza ingineriei convergente aplicată de specialiştii japonezi în industria niponă. Modelul nipon de dezvoltare a firmelor mici şi mijlocii pune accentul principal pe investiţii în cercetare, trainingul specialiştilor, inovarea tehnologiei, creşterea productivităţii muncii fizice şi intelectuale etc. P6 - Extinderea E-Learning-ului de la nivelul fiecărui factor uman la nivelul întreprinderii care învaţă continuu folosindu-se de Internet şi Intranet, astfel încât să se atingă treptele de excelenţă. Factorii performanţi care favorizează evoluţia firmelor noi IMM pe trepte de maximă performanţă se prezintă în fig. 1-1. Organizaţia care învaţă

ÎNVĂŢAREA ESTE UN PROCES FUNDAMENTAL atât de important, încât oamenii presupun adesea că, de vreme ce sunt adulţi, au învăţat deja cum să înveţe şi deci nu au nevoie de niciun fel de ajutor în această privinţă

Organizaţiile care învaţă se află într-o CONTINUĂ SCHIMBARE; ele învaţă din propriile greşeli, valorifică experienţa concurenţilor şi îşi propun mereu ţeluri mai înalte Principalul avantaj competitiv al unei organizaţii care învaţă este însăşi CAPACITATEA DE A ÎNVĂŢA MAI REPEDE DECÂT CEILALŢI Organizaţiile care învaţă ANALIZEAZĂ ÎN MOD CONTINUU TOTUL: PRACTICILE, PROCEDURILE, PROCESELE ŞI PROIECTELE, iar verificarea este corectă şi conştiincioasă, nu sunt permise treceri cu vederea de dragul bunei reputaţii

Deciziile incorecte sunt mai degrabă discutate, decât pedepsite, pentru ca toată lumea să ştie ce anume s-a încercat şi ce a eşuat

Se urmăreşte întotdeauna IDENTIFICAREA GREŞELILOR şi a abordărilor mai puţin reuşite, astfel încât de cunoştinţele acumulate să beneficieze întreaga organizaţie, iar greşelile să numai fie repetate

Fig. 1-1. Avantajul Learning Organizational P7 - Caracteristicile managementului bazat pe cunoştinţe performante se referă la următoarele orientări internaţionale: necesitatea şi posibilitatea inventării şi realizării unor firme IMM informatizate care respectă Legea Moore şi Legea Metcalf, capacitatea de procesare a computerelor şi costul întregii reţele informatice înscriindu-se în cerinţele afacerilor digitale. P8 - Forţele care impulsionează managementul bazat pe cunoştinţe se prezintă în fig. 1-2.

6

- Creşterea exponenţială a producţiei, transmiterii şi utilizării informaţiilor şi cunoştinţelor; - Amplificarea conţinutului de cunoştinţe din procese, produse, servicii şi pieţe; - Intensificarea prevalenţei salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe, a industriilor intens bazate pe cunoştinţe şi a economiei bazate pe cunoştinţe; - Creşterea rapidă a supraîncărcării cu informaţii; - Accelerarea puternică a uzurii morale (îmbătrânirii) datelor, informaţiilor şi cunoştinţelor; - Intensificarea cererii pentru acces mai uşor şi mai rapid la structuri relevante de date, informaţii şi cunoştinţe.

Managementul bazat pe cunoştinţe

- Dublarea capacităţii de procesare a computerelor la fiecare 18 luni (Legea lui Moore); - Creşterea costului reţelelor de computere, proporţional cu mărirea reţelei, în timp ce valoarea reţelei se amplifică exponenţial (Legea lui Metcalf); - Dublarea volumului de date pe care le deţin firmele mari la fiecare 12 luni (estimarea IBM-ului); - Creşterea zilnică a numărului de pagini web pe Internet cu 1 miliard şi a numărului de pagini adăugate cu 3 milioane (Estimarea Ministerului Comerţului al SUA); - Amplificarea lăţimii benzilor pentru transmiterea electronică a informaţiilor, ceea ce permite creşterea numărului de activităţi şi medii economice care folosesc mijloacele multimedia; - Sporirea sistemelor şi instrumentelor de soft managerial disponibile pentru managementul organizaţiilor.

Comerţul electronic/afacerile electronice

Fig. 1-2. Forţele care influenţează aplicarea managementului bazat pe cunoştinţe Principalele abordări ale managementului bazat pe cunoştinţe sunt publicate de Lester (abordarea informatică), demersul Clarke-Rollo, la care se adaugă abordarea Ferguson. Abordarea Lester se referă la modernizarea structurilor tehnologico-manageriale apelând la informatizarea echipamentelor, a metodelor de lucru în vederea reducerii vulnerabilităţilor şi cu scopul mării productivităţii cu 300% în raport cu 100% a sistemelor tehnologicomanageriale neinformatizate. Demersul Clarke-Rollo se adresează specialiştilor în managementul economic care pot proiecta şi realiza valori performante apelând la aplicarea cunoştinţelor în cursul proceselor de transformare a resurselor în produse finite performante. Acest demers se referă în special la evoluţia firmelor IMM pe plan general, depăşind abordarea Lester, care acţionează numai în domeniul tehnologiilor manageriale. Demersul Ferguson pune bază pe cunoştinţele manageriale care se nasc din perfecţionarea aplicaţiilor unităţii industriale conduse, fiind îmbogăţite de contribuţiile capitalului intelectual uman care utilizează eficient experienţa mondială în acest domeniu. Din cele prezentate se impune definirea managementului bazat pe cunoaştere, care reprezintă ştiinţa inovării şi gospodăririi raţionale a tuturor resurselor în vederea dezvoltării noilor tipuri de IMM-uri care să realizeze produse de valoare cu o productivitate de 300% la un preţ raţional acceptat de agenţii şi consumatorii pieţei concurenţiale. Această definiţie nu trece sub tăcere aportul informatizărilor la perfecţionarea metodelor şi modelelor de gestionare a resurselor primare transformate şi, în plus, recomandă să se apeleze la cunoştinţe şi experienţe internaţionale de economisire a tuturor resurselor integrate la nivelul firmelor tip IMM, inclusiv a tehnologiei informaţiei, care prin controlul raţional al proceselor tehnologico7

economice înlesneşte transformarea pagubelor generate de vulnerabilitate în economii substanţiale, ceea ce asigură realizarea produselor la costuri totale minime. Analiza sistemelor manageriale actuale cu cele axate pe cunoştinţe ne determină să ţinem seama în prezenta cercetare de următoarele orientări: • Considerarea cunoştinţelor noi performante ca elemente esenţiale pentru noile IMM-uri şi de perfecţionare a celor în funcţiune pe plan intern. • Abordarea şi utilizarea în deciziile de dezvoltare strategică a firmelor IMM a cunoştinţelor ca atribute inovatoare multivariabile şi multidimensionale, care vor permite realizarea noilor structuri tehnologico-funcţionale, fără vulnerabilităţi critice. • Focalizarea managementului asupra modelelor care prin cunoştinţe noi pertinente obţin rezultate comparabile cu cele ale unităţilor europene de profil. • Integrarea informatizării în logistica dezvoltării IMM-urilor, punându-se accent pe sistemele expert cuplate cu reţelele neuronale destinate îmbunătăţirii soluţiilor de prognoză explorativă şi normativă a întregului sistem integrat economiei digitale. • Reconfigurarea resursei umane ţinând cont de formarea cererii profesionale, diminuarea stresului, promovarea tehnologiei informaţiilor, reproiectarea ergonomică a posturilor de lucru cu abilitatea specialiştilor implicaţi, introducerea şi extinderea dialogului informatic şi sprijinirea potenţialului creator a întregului colectiv de angajaţi. • Diseminarea cunoştinţelor noi performante între specialiştii grupului de lucru este obligatorie astfel ca să se scurteze timpul de aplicare colectivă a informaţiilor noi în procesele de lucru supuse dezvoltării arhemo-sistemice pe întreaga filieră producţie - piaţă concurenţială. • Convingerea întregului colectiv de specialişti şi manageri că managementul bazat pe cunoştinţe inovative trebuie să devină un procedeu de lucru continuu şi de lung durată, dacă se doreşte să devenim lideri pe piaţa concurenţială de produse şi servicii, ceea ce dă fiecărui angajat o treaptă de putere şi satisfacţie în cariera nouformată ca specialist creator de valori intrinseci şi creează o deschidere spre lumea afacerilor, personală şi colectivă. • Studierea corelaţiilor risc - calitate - cost constituie o premisă de evitare a vulnerabilităţilor, ceea ce confirmă că managementul bazat pe modelul cognitiv costă mai puţin decât cel tradiţional. • Elementele specifice şi avantajele managementului bazat pe cunoştinţe se referă la următoarele constatări ale analizei IMM-urilor supuse inovării: prognoza necesarului de cunoştinţe evită vulnerabilităţile generate de decizii construite în universul incert; gestionarea pertinentă a cunoştinţelor tehnologico-manageriale evită situaţiile de risc - catastrofă şi înlesneşte creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite pieţei concurenţiale; valorificarea cunoştinţelor conferă finalitate optimală a tuturor acţiunilor de conducere a firmelor nou-create şi a celor supuse perfecţionării structurilor şi fluxurilor fizice pe plan regional, respectiv pe structuri analizate la nivel naţional. Tipurile de strategii ale managementului bazat pe cunoştinţe se pot sintetiza astfel: strategii de codificare şi strategii de personalizare. Strategiile de codificare cuprind instrucţiuni de implementare a cunoştinţelor noi în baza de date de unde sunt accesate de operatori care se ocupă de proiectele noi de investiţii. Strategiile de personalizare se referă la repartizarea cunoştinţelor între angajaţii care apoi le aplică dezvoltând condiţiile de muncă cu privire la creşterea productivităţii. În întreprinderile mici şi mijlocii care aplică strategiile de codificare şi personalizare se creează o bază reală de promovare a inovaţiilor care aplicate conduc la creşterea performanţelor până la treapta de excelenţă a creativităţii. Condiţiile de promovare a creativităţii la nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii care 8

apelează la cunoştinţe bazate pe inovaţii sunt în principal următoarele: • Asumarea riscurilor holistice şi prevenirea situaţiilor catastrofice se realizează apelând la sisteme informatice pentru identificarea şi diminuarea vulnerabilităţilor complexe. • Recompensarea schimbărilor pe întreaga filieră producţie - piaţă concurenţială, prin descentralizarea deciziilor. • Deschiderea comunicaţiilor noi către angajaţi şi clienţii fideli cărora le oferim produse şi servicii de calitate. • Implicarea întregului personal în studiul noutăţilor de dezvoltare a unităţilor din domeniul IMM-urilor cu scopul corelării conducerii manageriale cu abilităţile creatoare a tuturor lucrătorilor performanţi. • Iniţierea cursurilor speciale de cunoaştere şi aplicare a procedurilor, a proiectelor de management inovator în cadrul studiilor de dezvoltare durabilă a proceselor productive noi. Orientări strategice inovative de abordare a managementului organizaţiilor mici şi mijlocii: • Elaborarea studiilor de prognoză care precizează tendinţele de evoluţie a firmelor mici şi mijlocii şi asigură reflectarea acestor inovări în evoluţii arhemo-sistemice (cantitative şi calitative) explorative şi normative. Prognozele trebuie să cuprindă scenariile de evoluţie a formelor noi şi să soluţioneze anticipat vulnerabilităţile. Soluţia finală de dezvoltare durabilă se alege pe baza minimizării cheltuielilor totale actualizate. În cadrul studiilor de prognoză trebuie avute în vedere principiile şi modelele performante ale dezvoltării durabile, care să conducă la economii raţionale de resurse pentru a se evita poluarea mediului. • Conlucrarea performantă a managementului organizaţiei cu aspectele tehnologice, economice şi financiare ale noilor firme mici şi mijlocii. • Selectarea strategiilor care trebuie aplicate în diverse cazuri practice când dorim să renunţăm la organizaţiile IMM existente şi să construim alte noi firme, care se face analizând următoarele variante de dezvoltare: variante de redresare a situaţiei, care pot duce la o nouă unitate; variante de extindere atât sub aspect tehnologicomanagerial, cât şi sub aspectul colaborării cu furnizorii de resurse şi cu clienţii de bunuri; variante de autonomizare în cazul unei asociaţii de tip holding care să revigoreze gospodărirea resurselor pentru o nouă firmă desprinsă din consorţiul analizat. Acaeastă analiză se poate face aplicând metoda SWOT, care permite să se precizeze punctele tari, punctele slabe, oportunităţile de dezvoltare a noii firme desprinse din holding şi să scoată în evidenţă pericolele care pot restricţiona desprinderea şi pot încetini dezvoltarea noii firme. • Studierea şi implementarea reingineriei industriale în noua concepţie a cercetătorilor americani Hammer - Champy, publicată sub titlul Revoluţia companiilor, ne va permite să abordăm şi să optimizăm noile structuri IMM pe baza modelelor cercetărilor operaţionale bazate pe analiza faptelor reale. Principalele tendinţe de dezvoltare a IMM-urilor supuse reconfigurării se prezintă în următoarea suită de idei: proliferarea principiilor, modelelor şi tehnicilor dezvoltării durabile care surprind noile dimensiuni ale managementului strategic performant, computerizarea evolutivă a instrumentarului managerial, conturarea unei dimensiuni participative a managementului în cadrul proiectelor de dezvoltare durabilă a IMM-urilor, internaţionalizarea instrumentarului managerial la nivelul proiectelor de management operaţional, profesionalizarea implementării tehnicilor şi modelelor decizionale de management în studiile care abordează dezvoltarea noilor IMM-uri, eficientizarea deciziilor manageriale, cât şi de competenţa economico-financiară a fiecărui proiect asistat informatic. 9

1.2. Scopul tezei de doctorat şi punctarea elementelor de noutate aplicabile în domeniul reconfigurării întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM) Scopul tezei de doctorat vizează reingineria întreprinderilor mici şi mijlocii prin cercetarea unor probleme stringente în acest domeniu al ingineriei industriale şi urmăreşte precizarea direcţiilor de inovare a companiilor existente fără a se renunţa la aplicaţii care duc la performarea unităţilor IMM în funcţiune pe plan naţional şi internaţional. În această deschidere, problemele tratate în cuprinsul prezentei cercetări se circumscriu scopului urmărit şi vizează construirea companiilor noi cu riscuri minime, plecând de la următoarele abordări: • Analiza IMM autohtone în ideea creionării inconsistenţelor cu intenţia depistării soluţiei optimale de dezvoltare a companiilor mici şi mijlocii pe baza concepţiei dictate de reingineria industrială. • Modelarea dezvoltării durabile a unităţilor tip IMM apelând la conceptele reingineriei industriale incorporate în managementul de proiect. • Reingineria modelelor de reconfigurare a companiilor IMM, construită în concepţia cercetării operaţionale ca sisteme complexe integrate pieţei concurenţiale. • Proiectarea întreprinderilor mici şi mijlocii realizată în concepţia managementului performant, care asigură dezvoltarea durabilă a IMM cu niveluri de vulnerabilitate minime. • Reconfigurarea inovativă a resurselor umane bazată pe concepţia neurogenetică cu recurs la educaţia complexă a specialiştilor, care vizează creşterea calităţii factorului uman. • Selectarea sistemelor informatice dedicate diminuării vulnerabilităţilor pe baza recursului la structurile expert şi neuroexpert din reingineria softurilor. • Abordarea reingineriei afacerilor integrate pe coordonatele reale ale producţiei cu structura pieţei concurenţiale. • Realizarea studiului de caz la nivelul unităţilor tip IMM prin abordarea şi aplicarea metodologiei de stabilire a diagnosticului. Acest demers se completează cu direcţii inedite de inovare a structurilor funcţionale aplicabile la optimizarea structurilor autohtone tip IMM şi nu numai. Aspectele noi ale prezentei cercetări posibil de realizat şi aplicat cel puţin la nivelul companiilor tip IMM din ţara noastră se referă la următoarele demersuri: • Sesizarea inconsistenţelor de structură funcţională a unităţilor tip IMM şi precizarea modului de rezolvare a vulnerabilităţilor generatoare de pierderi. • Reconfigurarea companiilor IMM pe baza coordonatelor noi ale reingineriei industriale. • Construirea modelelor reingineriei industriale aplicabile unităţilor IMM apelând la concepţia cercetării operaţionale. • Creionarea soluţiei de proiectare a întreprinderilor mici şi mijlocii în concepţia managementului performant, care asigură dezvoltarea durabilă a IMM pe baza coordonatelor reingineriei industriale. • Reingineria resurselor umane din domeniile noi ale companiilor IMM pe baza educaţiei profesionale. • Monitorizarea întreprinderilor mici şi mijlocii cu ajutorul sistemelor informatice expert şi neuroexpert dedicate diminuării vulnerabilităţilor holistice. • Creionarea unui studiu de caz la nivelul IMM cu scopul stabilirii diagnosticului de funcţionare în ideea precizării direcţiilor de înnoire a structurilor funcţionale. • Elaborarea unor produse-program privind dezvoltarea durabilă a unităţilor IMM ţinând cont de interfaţarea cu operatorul uman, care contribuie la calculul venitului 10

total actualizat şi al ratei interne de rentabilizare. Elementele de aplicare în practică a noii concepţii de reconfigurare a întreprinderilor mici şi mijlocii se vor prezenta în capitolele 2-8, la care se adaugă produsele-program din anexele A1-A3, cu următoarele denumiri semnificative: • A1 - Produsul-program ERP destinat dezvoltării durabile a IMM; • A2 - Produsul-program de interfaţare a operatorului uman; • A3 - Sinteza strategiei de dezvoltare a IMM din România pe durata 2010-2013. Partea experimentală a tezei se construieşte atât pe rezultatele cercetărilor din teză, cât şi pe demersurile de reconfigurare a întreprinderii proprii condusă de doctorand. Asupra acestor probleme practice ne vom referi în studiul de caz din capitolul 8 al prezentei cercetări. Întreaga teză este gândită în ideea construirii unui model nou al IMM-urilor, care încearcă să deschidă calea concretizării strategiei IMM autohtone şi să inoveze structurile IMM autohtone plecând de la experienţa pe care o are doctorandul în conducerea unei firme mijlocii, în calitate de manager general.

11

2. MODELAREA CONCEPŢIEI DE DEZVOLTARE DURABILĂ A ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII PE BAZA REINGINERIEI INDUSTRIALE [9] [16] [26] [30] [39] [51] [56] [59] [64] [70] [79-80] [99] [101-110] [123] [128-130] [131-140] 2.1. Concepţia reconfigurării întreprinderilor mici şi mijlocii bazată pe coordonatele reingineriei industriale Noua viziune privind reînnoirea totală a structurii şi a funcţionalităţii întreprinderilor mici şi mijlocii are la bază următoarele orientări semnificative ale reingineriei: • Concepţia inovativă a reingineriei industriale aplicabilă dezvoltării durabile a întreprinderilor mici şi mijlocii are la bază regândirea fundamentală a proiectării şi funcţionării proceselor de producţie conectate la cele de afaceri, în ideea îmbunătăţirii tuturor indicatorilor tehnologico-manageriali şi economicofinanciari, cum ar fi calitatea, costurile, service-ul, şi vizează capacitatea de reacţie a producătorului la cerinţele pieţei concurenţiale. • Reingineria industrială operează cu următoarele atribute semnificative: fundamental, radical, procese şi rezultate spectaculoase. În practică, primul atribut arată ce trebuie să facă o întreprindere şi cum trebuie să procedeze ca să deschidă calea noilor structuri eficiente; atributul radical se referă la inventarea unor noi căi de desfăşurare a muncii, regândirea proceselor care creează valoare pentru client, dezvoltarea noilor structuri prin salturi spectaculoase care permit înlăturarea vechiului şi crearea noului. • În noua orientare, structurile ierarhice se înlocuiesc cu cele noi, bazate pe procese, departamentele funcţionale sunt înlocuite cu echipe de proces, angajaţii devin decidenţi la locurile de lucru, iar managerii se califică drept antrenori. • Reingineria are la bază managementul inovativ reclamat de clienţi, de competiţie şi reînnoire. Aceste tendinţe reclamă proiectarea posturilor în structuri multidimensionale care se ocupă de lucrători cu educaţie multivalentă în domeniul reingineriei, reînnoirea metodologiei de motivare în muncă a angajaţilor, reproiectarea organigramelor noi bazate pe scheme în reţea asistate informatic etc. • Realizatorii reingineriei au următoarele roluri manageriale: conducătorul noilor orientări autorizează efortul de reinventare a întreprinderii, titularul de proces se ocupă cu proiectarea noilor procese, comitetul de elaborare strategiilor de reinventare a organizaţiei supusă reînnoirii şi coordonatorul suprem al reingineriei, care răspunde de crearea instrumentarului de reproiectare a întreprinderii. Metodologia managerială a reingineriei întreprinderilor mici şi mijlocii se prezintă în fig. 2-1. Componentele proiectării managementului organizaţiilor supuse dezvoltării durabile se pot urmări în fig. 2-2. Implementarea sistemului managerial al organizaţiilor supuse reînnoirii se prezintă în fig. 2-3. Metodologiile de reproiectare a managementului sunt schiţate în fig. 2-4 şi fig. 2-5. Proiectarea sistemului informaţional-managerial cuprinde în fig. 2-6 etapa pregătitoare, analiza, reproiectarea, implementarea şi evaluarea funcţionării. • Remodelarea sistemului organizatoric se poate urmări în fig. 2-7, iar principiile de structură înnoitoare se dau în fig. 2-8. Conţinutul proiectării organigramelor unor întreprinderi mici şi mijlocii se prezintă în tabelul 2-1. Din analiza acestui conţinut se reţin următoarele orientări semnificative: corelaţiile noi arhemo-sistemice dintre variabilele organizaţionale şi elementele de structură a schemei funcţionale, calcularea volumului de lucru, determinarea indicatorilor de eficienţă bazaţi pe coeficienţii de corecţie, introducerea noilor structuri bazate pe scheme în reţea. • Etapele reingineriei creionate de cercetătorii americani M. Hammer şi J. Champy se referă la următoarele trepte: lansarea, stabilirea hărţii proceselor, precizarea 12

proceselor care trebuie supuse reingineriei, proiectarea legăturilor dintre producţie şi procesele de afaceri, ideea operaţionalizării noului în perspectiva aplicării fără riscuri a dezvoltării durabile a structurilor rentabile sub aspect arhemic. Metodologia pe care o prezentăm în continuare a fost testată în foarte multe firme româneşti care au solicitat remodelarea managementului, ca importantă soluţie de amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi managerială. Fig. 2-1 este edificatoare în această privinţă.

Fundamentare Studiul de diagnosticare

Studiul de marketing

Strategia economică naţională

Studiul ecologic

STRATEGIA FIRMEI - elaborare Implementare Condiţii materiale, financiare, umane

Condiţii manageriale asigurate prin:

Climat de muncă

REPROIECTAREA MANAGERIALĂ Reproiectarea componentei metodologice

Reproiectarea componentei decizionale

Reproiectarea componentei informaţionale

Reproiectarea componentei organizatorice

IMPLEMENTAREA SOLUŢIILOR MANAGERIALE EVALUAREA EFICIENŢEI NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT

Fig. 2-1. Metodologia de reengineering al managementului organizaţiei 1 Stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial 2 Identificarea zonelor manageriale 3 Proiectarea subsistemului metodologico-managerial 4 Proiectarea subsistemului decizional 5 Proiectarea subsistemului informaţional

13

6 Proiectarea subsistemului organizatoric 7 Armonizarea celor patru subsisteme manageriale 8 Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizaţiei 9 Însuşirea şi aprobarea proiectului managerial de către managementul superior al firmei

Fig. 2-2. Componentele proiectării propriu-zise a sistemului managerial al organizaţiei Implementarea cu succes a sistemului de management este condiţionată de realizarea unui ansamblu complex de decizii şi acţiuni structurate în mai multe etape (fig. 2-3). 1 Elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului managerial 2 Aprobarea programului de implementare a sistemului managerial 3 Prezentarea programului de implementare a sistemului managerial personalului organizaţiei 4 Implementarea propriu-zisă a noului sistem managerial 5 Urmărirea, evaluarea şi controlul funcţionării noului sistem managerial în perioada de rodaj

Fig. 2-3. Componentele implementării sistemului managerial al organizaţiei În firmele de dimensiuni mari şi medii, mai ales cele private, considerăm oportună apelarea la reengineering, considerat în ţările dezvoltate ca soluţie de amplificare a eficienţei economice. În al doilea rând, proiectarea subsistemului metodologico-managerial implică precizarea elementelor metodologice de aplicare şi utilizare a instrumentarului managerial pentru care a optat conducerea organizaţiei. Se ştie că succesul implementării metodelor şi tehnicilor de management este dependent, în proporţii apreciabile, de maniera metodologică folosită, de respectarea anumitor etape şi faze specifice de operaţionalizare. În al treilea rând, (re)proiectarea subsistemului metodologico-managerial implică elaborarea unor metodologii complexe de analiză şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale, respectiv componentele decizională, informaţională şi organizatorică. Toate acestea sunt abordate în contextul metodologiei globale de proiectare/reproiectare a managementului organizaţiei. Abordarea metodologică prezentată se referă la situaţia în care proiectarea sistemului metodologic managerial se realizează în contextul proiectării ansamblului sistemului de management al organizaţiei (fig. 2-4).

14

METODOLOGII DE PROIECTARE/REPROIECTARE ŞI ÎNTREŢINERE A MANAGEMENTULUI ŞI A COMPONENTELOR SALE METODOLOGIA de proiectare/reproiectare şi întreţinere a funcţionării sistemului metodologicomanagerial

METDODOLOGIA de proiectare/ reproiectare a sistemului decizional

METDODOLOGIA de proiectare/ reproiectare a sistemului informaţionalmanagerial

METDODOLOGIA de proiectare/ reproiectare a sistemului decizional

Raţionalizarea managementului resurselor umane

Fig. 2-4. Relaţia dintre metodologia de reproiectare metodologico-managerială şi celelalte metodologii de reproiectare managerială

METODOLOGIA DE PROIECTARE/ REPROIECTARE ŞI ÎNTREŢINERE A FUNCŢIONĂRII SISTEMULUI METODOLOGICO-MANAGERIAL

PRECIZAREA INSTRUMENTARULUI MANAGERIAL (sisteme, metode sau tehnici de management)

ELEMENTE METODOLOGICE de aplicare şi utilizare a metodelor şi tehnicilor de management

METODOLOGIA PROPRIU-ZISĂ de concepere şi funcţionare a componentei metodologicomanageriale a managementului firmei

Fig. 2-5. Metodologia de proiectare/reproiectare şi întreţinere a funcţionării sistemului metodologico-managerial

15

METODOLOGIA DE PROIECTARE/REPROIECTARE A SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ETAPA PREGĂTITOARE

• • • • • • •

declanşare obiective sferă de cuprindere echipă de realizare termene resurse metode şi tehnici de culegere şi înregistrare a informaţiilor

• • • •

PREZENTAREA SIM componente primare situaţii informaţionale disfuncţionalităţi alte aspecte

• • • •

ANALIZA SIM analiza componentelor primare analiza situaţiilor informaţionale analiza deficienţelor informaţionale analiza prin prisma principiilor

• •

PROIECTAREA/REPROIECTAREA de ansamblu de detaliu

• •

IMPLEMENTAREA SIM climat de muncă condiţii materiale, financiare, umane EVALUAREA FUNCŢIONĂRII SIM

• eforturi • efecte • eficienţă Fig. 2-6. Proiectarea/reproiectarea sistemului informaţional

16

FAZA a II-a

FAZA I Principii de structurare organizatorică

Determinarea volumului de muncă şi delimitarea conţinutului concret al funcţiilor şi posturilor

Criterii de organizare

Fundamentarea reproiectării subsistemului organizatoric

Strategia organizaţiei

Gruparea posturilor în compartimente

Reproiectarea subsistemului organizatoric

Gruparea compartimentelor şi reglementarea raporturilor dintre ele

Interdependenţe între sistemul organizatoric şi variabilele organizaţionale

Consemnarea structurii organizatorice

Tehnici de înregistrare şi analiză a soluţiilor organizatorice

Evaluarea subsistemului organizatoric al firmei

Fig. 2-7. Schema metodologiei de reproiectare a subsistemului organizatoric Între principiile de utilizat în elaborarea şi raţionalizarea structurilor organizatorice ale organizaţiilor se înscriu cu prioritate cele prezentate în fig. 2-8. Respectarea lor este în măsură să asigure obţinerea de performanţe manageriale şi economice adecvate la nivel de organizaţie şi componente ale acesteia. Managementul participativ Supremaţia obiectivelor Unitatea de decizie şi acţiune Interdependenţa organizatorică minimă Apropierea managementului de execuţie Permanenţa managementului Economia de comunicaţii Definirea armonizată a posturilor şi funcţiilor Concordanţa cerinţelor postului Instruirea de colective intercompartimentale Flexibilitatea subsistemului organizatoric Eficacitatea şi eficienţa structurii organizatorice Determinarea variantei optime de subsistem organizatoric Reprezentarea subsistemului organizatoric în documente

Fig. 2-8. Principiile de structurare organizatorică 17

• Elaborarea structurii organizatorice Cunoaşterea principiilor şi a criteriilor de structurare organizatorică, studierea strategiei organizaţiei, delimitarea raţională a variabilelor organizaţionale, stabilirea judicioasă a corelaţiilor dintre acestea şi structura organizatorică, precum şi selecţia unor metode şi tehnici adecvate de examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la proiectarea propriu-zisă a subsistemului organizatoric. Conţinutul său poate fi relevat prin prezentarea etapelor de realizare a principalelor operaţii, care se efectuează în cadrul fiecăreia dintre ele, după cum urmează: Conţinutul proiectării sistemului organizatoric al organizaţiei Tabelul 2-1

Principalele operaţii 1. Definitivarea modalităţilor de exprimare a fiecărei variabile 2. Definitivarea corelaţiilor care vor fi analizate I. Caracterizarea calitativă şi cantitativă a 3. Culegerea materialului faptic corelaţiilor dintre fiecare variabilă 4. Prelucrarea şi analiza materialului faptic organizaţională şi elementele organizării 5. Caracterizarea calitativă şi cantitativă a corelaţiilor examinate 6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinzând prezentarea sistematizată structurale a parametrilor calitativi şi cantitativi determinanţi pentru corelaţiile examinate 1. Stabilirea tuturor sarcinilor, atribuţiilor şi lucrărilor de realizat 2. Analiza lor şi determinarea volumului de muncă necesar II. Determinarea volumului de muncă operaţionalizării acestora necesar realizării obiectivelor organizaţiei 3. Gruparea sarcinilor şi atribuţiilor în funcţie de natură şi volum de şi delimitarea conţinutului concret al muncă pe funcţiuni şi activităţi 4. Eliminarea sarcinilor şi atribuţiilor inutile sau paralele funcţiilor şi posturilor 5. Simplificarea sarcinilor şi atribuţiilor Partajarea activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor pe funcţii şi posturi III. Proiectarea elementelor structurale ale subsistemului organizatoric pe baza: 0. obiectivelor şi opţiunilor, resurselor şi 1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numărului termenelor cuprinse în strategia componenţilor săi 2. Stabilirea numărului de compartimente, a structurii şi dimensiunii organizaţiei 1. parametrilor calitativi şi cantitativi lor determinanţi pentru corelaţiile examinate 3. Gruparea compartimentelor şi stabilirea ponderilor ierarhice ale 2. coeficienţilor de corecţie impuşi de managerilor superiori armonizarea parametrilor unor corelaţii 4. Stabilirea relaţiilor ierarhice funcţionale, de cooperare etc. între compartimente contradictorii 3. cerinţelor rezultând din principiile şi criteriile de structurare raţională 1. Înscrierea subsistemului organizatoric în organigrame: - generale IV. Consemnarea subsistemului organiza- - parţiale 2. Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare toric 3. Întocmirea descrierilor de funcţii 4. Elaborarea descrierilor de posturi 1. Efectuarea de sondaje pe bază de chestionare adresate personalului privind calităţile sistemului organizatoric şi modalităţile de perfecţionare V. Evaluarea funcţionalităţii şi perfor- 2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai manţelor subsistemului organizatoric organizării structurale a unor firme similare pe baza folosirii indicilor de corelaţie 3. Examinarea subsistemului organizatoric prin prisma principiilor şi criteriilor de structurare raţională Etape

18

Dezvoltarea durabilă a întreprinderilor mici şi mijlocii pe baza reingineriei industriale tehnico-umane reclamă respectarea şi aplicarea în practică a următoarelor principii şi metode operaţionale: Principiile dezvoltării durabile (P1 - P6) P1 - Pe circuitul tuturor resurselor (minerale, biologice, informaţionale, energetice etc.) nu trebuie să se înregistreze acumulări sistematice şi variaţii semnificative. P2 - Fluxurile energomateriale vehiculate între surse şi consumatori trebuie optimizate la toate nivelurile operaţionale. P3 - Strategiile de investiţii trebuie să asigure corelarea optimă între ofertă şi cerere, cu scopul valorificării eficiente a energiilor disponibile şi să precizeze serviciile care duc la creşterea calităţii acţiunii umane. P4 - Construirea deciziilor în univers incert trebuie realizată cu modele cuantice şi supercuantice înzestrate cu cele mai noi cunoştinţe. Elaborarea şi aplicarea deciziilor se va desfăşura la locul evenimentelor reale. P5 - Corelarea aspectelor tehnico-economice şi managerial-financiare trebuie reflectată în costuri raţionale holistice rezultate din prognoze explorative şi normative. P6 - Logistica aferentă campaniilor, asistată informatic, trebuie elaborată în jurul scopurilor şi nu în jurul produselor. Aplicarea acestor principii în proiectarea şi exploatarea obiectivelor IMM permite companiei să dezvolte afaceri competitive durabile, bazate pe nivelul de cunoaştere a managerilor şi specialiştilor în continuă perfecţionare prin învăţare intensivă şi prin valorificarea rezultatelor dictate de Benchmarking. Metodele dezvoltării durabile M1 - Oferirea de produse şi servicii adecvate la locaţiile şi momentele potrivite, cu costuri competiţionale minime, ceea ce constituie un răspuns eficient al proiectantului către consumator. M2 - Utilizarea integrală a tehnologiei informaticii, cu accent pe ingineria softurilor creative de valoare pentru client. În această accepţie, se impune promovarea unui management inteligent de proiect care promovează corelaţiile cost-calitate şi permite managerilor să găsească drumul spre performanţă. M3 - Abordarea extensivă şi normativă a prognozei sistemelor complexe în care vor funcţiona noile obiective performante de mare putere. Îmbunătăţirea soluţiei determinate pe baza minimizării costurilor totale actualizate se poate face apelând la algoritmi evolutivi în varianta genetică. M4 - Cuantificarea anticipativă a riscurilor holistice trebuie realizată plecând de la operatorii cercetării faptelor reale, şi anume: riscul dezvoltării durabile, riscul economicofinanciar, cel tehnologic, riscul non-calităţii proceselor şi produselor, riscul non-pregătirii performante a resursei umane şi cel al construirii deciziilor ineficiente de către managerii cu o cultură antreprenorială precară. M5 - Implementarea unui sistem de management al mediului care să conducă la diminuarea poluării fizice şi intelectuale, posibil de realizat de tehnologia folosită şi de specialiştii implicaţi la nivelul fiecărui proiect operaţional. M6 - Ingineria şi analiza valorii creează baza strategiei competitive a firmelor antreprenoriale. Ingineria valorii se foloseşte la crearea în proiectare a valorii, iar analiza costurilor se recomandă la nivelul exploatării obiectivelor industriale. Creşterea calităţii produselor de valoare în proiectarea trebuie corelată cu metodele aplicate în exploatarea obiectivelor industriale din diferite regiuni ale mapamondului. În acest sens, trebuie cunoscute şi aplicate în practică demersurile reingineriei industriale, cum ar fi: Benchmarking, SWOT şi analiza costurilor determinate cu metodologiile tradiţionale şi a celor bazate pe cercetarea operaţională. 19

M7 - Reingineria inteligenţei şi managementul performanţei au apărut ca o necesitate de formare a managerilor şi a executanţilor de proiecte energetice dotate cu simţul specific al anticipării viitorului, în ideea de a acţiona rapid la diminuarea riscurilor holistice. În acest demers se urmăreşte formarea noii generaţii de conducători care cunosc şi aplică profitabil managementul de proiect. M8 - Managementul pregătirii continue a proiectanţilor şi şefilor de proiect prin sisteme de învăţare intensivă. Pe această cale se formează noua generaţie de specialişti ştiutori, cu o nouă concepţie asupra muncii, creatori de valori, vizionari, adaptabili rapid la schimbările pieţei concurenţiale. Aceşti specialişti trebuie formaţi pe baza concepţiei neurogenetice de creştere a calităţii factorului uman. M9 - Managementul cunoştinţelor implică dezvoltarea tehnologiilor informaţionale şi reclamă conştientizarea în cadrul resursei umane a unei noi atitudini în muncă, ceea ce derivă din faptul înţelept - cunoaşterea înseamnă putere. Practic, conducerea firmei trebuie să dezvolte cultura organizaţională bazată pe concepţie antreprenorială. M10 - Logistica inovativă a creşterii productivităţii şi a profitului reclamă aplicarea ergonomiei şi a motivaţiei muncii, din care nu va lipsi managementul stresului. Obiectivele dezvoltării durabile se precizează şi se definesc astfel: - Durabilitatea se defineşte drept capacitate a sistemelor de a evolua fără riscuri spre ţintele dorite de managerii creatori. - Concepţia arhemo-sistemică precizează de ce şi cum trebuie corelate aspectele cantitative cu cele calitative (arhemice). - Controlul acumulărilor şi al fluctuaţiilor de resurse trebuie realizat în concepţie holistică (considerarea influenţei tuturor factorilor care acţionează pe relaţia sursăconsumator. - Optimizarea corelaţiei dintre cerere şi ofertă în vederea creşterii eficienţei resurselor disponibile trebuie realizată pe întregul circuit biologic. - Construirea deciziilor holistice şi aplicarea acestora atât la nivel investiţional, cât şi la nivelul exploatării obiectivelor industriale devine o prioritate arhemică. - Reflectarea în costuri a tuturor activităţilor reale conduce la adoptarea soluţiei adecvate scopurilor economico-financiare. - Obiectivele dezvoltării durabile sunt: economice, care vizează eficienţa maximă la nivelul rezultatelor; sociale, privind alocarea echitabilă a resurselor şi a serviciilor ecologice în vederea adaptării biosferei la condiţiile geoclimatice optime pentru alocarea resurselor de toate felurile la cerinţele de consum impuse, stabilirea creşterii demografice şi promovarea resurselor regenerabile. Aplicarea dezvoltării durabile la nivelul sistemelor industriale urmăreşte schimbările de la nivelul populaţiei, progresul economic, constrângerile privind disponibilităţile de resurse, creşterea calităţii produselor, inclusiv a proceselor, reducerea poluării şi determinarea soluţiei de acoperire a cerinţelor de capital. Scopul acestor demersuri urmăreşte eradicarea sărăciei, reducerea diferenţei de venit între oamenii care muncesc, creşterea gradului de asigurare cu produse a populaţiei, îmbunătăţirea eficienţei furnizării şi utilizării tuturor formelor de resurse, inclusiv reducerea poluării. Modelarea structurii şi funcţionalităţii IMM la nivelul proiectării şi exploatării se face urmărind diminuarea consumurilor de resurse destinate satisfacerii nevoilor generaţiei actuale, fără a ignora oportunităţile, astfel ca generaţiile viitoare să dobândească îndeplinirea propriilor necesităţi şi aspiraţii. Dezvoltarea durabilă a obiectivelor industriale prin proiectare şi exploatare holistice urmăreşte îndeplinirea politicii companiilor implicate ca, pe baza cunoaşterii şi rezolvării schimbărilor tehnologico-economice şi a celor managerial-financiare, să asigure un viitor promiţător atât clienţilor ca parteneri de afaceri, cât şi societăţii cercetate ca un întreg în plină evoluţie. Construirea modelelor de optimizare a obiectivelor industriale supuse dezvoltării 20

durabile trebuie să se axeze pe cunoaşterea realităţilor dictate de consumatori, care sunt restricţii cuantificabile prin cercetări operaţionale. Aspectele esenţiale care reţin atenţia managerilor antreprenori sunt în principal următoarele: răspuns eficient pentru consumator, formulat şi aplicat de fiecare antreprenor (oferta de produse cu preţuri acceptabile să fie livrată la locul şi momentul potrivit), utilizarea intensivă a tehnologiei informaţiei bazată pe managementul inteligent al cunoaşterii, întocmirea şi aplicarea prognozei explorative şi normative, cuantificarea riscului şi transformarea pagubelor în economii de resurse, implementarea unui sistem eficient al depoluării mediului, proiectarea şi aplicarea ingineriei valorii, aplicarea în practică a reingineriei convergente asistată informatic. 2.2. Premisele managementului de proiect nipon aplicabil strategiei IMM-urilor româneşti a) Modelul japonez - reper pentru construirea strategiei de modernizare a întreprinderilor mici şi mijlocii din România Dezvoltarea Japoniei în ultimele patru decenii constituie obiectul atenţiei şi interesului a numeroşi observatori şi specialişti. Toţi cei care studiază acest fenomen sunt unanimi în a-l caracteriza drept “miracolul japonez”. Şi este într-adevăr un miracol! În 1946, produsul brut pe locuitor al Japoniei era de 20 de dolari, iar în 1989 a fost de 19600 - cel mai ridicat din toate ţările industrializate, inclusiv SUA. în urmă cu 100 de ani nu există în Japonia nici o maşină cu abur, nici o navă oceanică, nici o cale ferată, nici o universitate. Astăzi, japonezii construiesc cele mai mari nave, cele mai mici aparate electronice, cele mai rapide trenuri şi economie profitabilă bazată pe IMM, inclusiv. Anii ‘70 ai secolului XX - în pofida celor două crize ale petrolului, care ar fi trebuit să blocheze o ţară ca Japonia, lipsită de resurse naturale - au consacrat succesul nipon. Creşterea anuală a profiturilor întreprinderilor a avut loc în progresie geometrică, şi acestea au început să facă investiţii în străinătate. Sistemul financiar japonez a devenit, în câţiva ani, unul din cele mai puternice din lume. În anii ‘80 s-au infirmat previziunile multor occidentali, potrivit cărora Japonia era “un uriaş cu picioare de lut”. Toate aceste realizări de excepţie au făcut să se vorbească mult despre “modelul japonez” de dezvoltare şi să se propună chiar copierea acestui model în diferite ţări ale lumii. Asemenea opinii s-au exprimat şi în România, după 1990. Un răspuns tranşant la această problemă îl dau chiar japonezii. O persoană din cele mai autorizate - economistul japonez dr. Saburo Okita - afirmă în paginile cărţii sale Cu faţa spre secolul 21: “Fiind economist, sunt uneori întrebat dacă modernizarea Japoniei se datorează condiţiilor care au favorizat-o. Cei mai mulţi din cei care mă întreabă înclină spre a doua variantă şi speră să tragă unele învăţăminte din experienţa Japoniei. Este lăudabil să înveţi din experienţa altora dar e bine să ştii că istoria ne poate purta pe drumuri greşite dacă nu ţinem seama de întreg contextul în care ne mişcăm. Japonia nu este nici modelul ideal de urmat, dar nici un caz nesemnificativ pentru ţările dezvoltate. Adevărul stă undeva pe la mijloc”. Într-adevăr, judecând în termeni realişti, un “model” oricare ar fi el nu ar putea fi copiat pentru ca , pe de o parte, reprezintă o experienţă economico-socială care în esenţă nu este strict repetabilă, fiind rezultatul unor îndelungi căutări specifice, iar pe de altă parte pentru ca dezvoltarea trebuie să ţină seama de condiţiile istorice, economice, politice şi, nu în ultimul rând, de specificul psiho-social şi factorii culturali ai fiecărui popor. Cu toată inadecvarea ideii de model global, experienţa japoneză, mai ales la nivelul economiei şi al firmelor, reprezintă un tezaur pentru orice întreprindere şi organizaţie care doreşte să se afirme şi să se dezvolte. Din acest punct de vedere următoarele idei credem că ar putea reprezenta interes pentru discuţie şi schimbul de opinii privind modernizarea IMM din România. 21

Rolul inovării şi schimbării în asigurarea unui avantaj competitiv. Inclusiv experienţa companiilor japoneze a demonstrat că firmele care se bucură de succes pe plan internaţional sunt cele angrenate într-un proces permanent de căutare a unor noi soluţii bazate pe roboţi. b) Analiza critică a managementului japonez Managementul în stil japonez are mult caracteristici specifice, din care majoritatea pot fi considerate extrem de pozitive. Dar realitatea este că există şi o serie de probleme asociate. Una din aceste probleme îşi are originile în teoria “uchi”(care în traducere strictă înseamnă “înăuntru”, iar în sens larg “în grup”) şi în teoria “soto” (traducere “afară”, iar în sens larg de “outsider”). Conştiinţa unităţii care rezultă din promovarea doar a acelora care se află deja în interiorul unui grup puternic, duce la intoleranţă la opinii diferite sau la critica ce vine din afara grupului, şi aceasta duce la o puternică tendinţă de a emite judecăţi doar pe baza logicii interne organizaţiei. Rezultatul este faptul că acţionărilor şi colaboratorilor, în general, nu li se acordă suficientă importanţă. Un alt exemplu este faptul că corporaţiile străine se simt discriminate faţă de companiile japoneze, pe piaţa acestei ţări, ceea ce a dus deseori la presiuni de ordin politic asupra Japoniei, în special în anii 70. O a doua problemă este aceea că natura puternic contextuală a managementului japonez poate duce la o lipsă de claritate cu privire la reguli şi proceduri, şi deseori produce o lipsă de imparţialitate cu privire la oamenii din afara companiei sau a celor nou veniţi. Alt exemplu este critica ce se aduce relaţiilor dintre companiile japoneze şi subcontractori în grupurile “keiretsu”. A treia problemă cu conotaţie negativă asociată cu managementul în stil japonez este faptul că dorinţa imensă a japonezilor de a munci, duce deseori la transformarea angajaţilor în ceea ce se numeşte “oamenii companiei”, cu alte cuvinte pentru aceştia viaţa se învârte doar în jurul muncii lor în companie, şi deci apar cazuri de îmbolnăviri sau chiar deces cauzat de prea multă muncă solicitantă în ore suplimentare, aceasta putând cauza oamenilor pierderea abilităţii de a “gusta” viaţa, alături de construirea unei imagini deformate asupra vieţii. Acest tip de angajaţi au probleme extrem de mari de adaptare la viaţa fără muncă, la pensionare şi, deşi la prima vedere poate părea amuzant, social vorbind, este o problemă psihologică extrem de gravă. A patra problemă este lipsa sprijinului promovării inovative a resursei umane şi a creativităţii, caracteristică ce rezultă, în primul rând, din sistemul de promovare bazat pe vechime. Şi aceasta deoarece cei care promovează exclusiv pe bază de vechime nu se bazează de fapt pe abilităţi deosebite sau pe iniţiativă: deseori cei care au abilităţi deosebite şi spirit de iniţiativă nu au posibilitate să şi le demonstreze. Conştientizarea nevoii de îmbunătăţire continuă adoptată de majoritatea companiilor japoneze, duce la îmbunătăţirea produselor de producţie, dar în această atmosferă este dificil să apară şi să fie luate în considerare idei revoluţionare, rupturi în gândirea uzuală. Acesta constituie de fapt limita “excelenţei” tehnologice a companiilor japoneze. În final, unii observatori spun că eficienţa metodelor managementului japonez se bazează pe epuizarea prin muncă a subcontractorilor şi muncitorilor care sunt utilizaţi până la limită. Această critică se referă evident şi la natura duală a condiţiilor pe piaţa muncii pe care le-am menţionat anterior. Trebuie să recunoaştem că au apărut recent tendinţe de schimbare a managementului tradiţional japonez. Deşi muncitorii japonezi încă sunt acuzaţi că muncesc în exces, totuşi companiile încearcă să convingă muncitorii să lucreze mai puţine ore şi să-şi ia vacanţe mai lungi. Unele companii oferă săptămâna de lucru de 5, sau chiar 4 zile. Au început să apară sisteme flexibile în care muncitorul îşi alege orele de muncă, în special în domeniile de cercetare şi dezvoltare (programe de lucru flexibile). În domeniile în care competiţia este acerbă există un număr mare de cazuri în care a fost adoptat sistemul de promovare pe baza competenţei şi abilităţilor. 22

În ceea ce priveşte salariile, sistemul de salarii bazat doar pe vechime a început să dispară. Sistemul de creştere continuă a salariului în funcţie de vechime a început şi el să fie limitat; salariul angajaţilor începe să scadă după ce au ajuns la mijlocul carierei, eficienţa lor devenind mai redusă. A început limitarea angajării pe viaţă, şi au apărut sistemele în care muncitorii pot alege vârsta la care se pot pensiona din companii. Scăderea numărului de tineri care se angajează pentru totdeauna la o companie a dus la recrutarea a ceea ce se numesc “absolvenţi secundari”, adică cei care doresc să-şi schimbe locul de muncă după câţiva ani de absolvire, din varii motive. Observatorii spun că aceste schimbări în mentalitatea tinerilor va forţa schimbarea managementului japonez la adoptarea altei viziuni. Tinerii au, de asemenea, tendinţa de a se eschiva de la munca în industria tradiţională japoneză deoarece o consideră ca fiind “de 3 ori k”, adică “kitsui” (grea), “kitanai” (murdară”) şi “kiten” (periculoasă). Filosofia managementului începe să-şi piardă accentul tradiţional care se punea pe anduranţă şi supunere; accentul se pune acum pe chestiuni legate de imaginea de sine a angajaţilor şi pe crearea unei “atmosfere civilizate” de lucru în firmă. Influenţa internaţionalizării a început să cauzeze schimbări subtile în practicile companiilor japoneze, legate de managementul resurselor umane şi al muncii. Aceste schimbări includ modificări în structura muncii, recrutarea muncitorilor străini în filialele aflate în afara ţării şi o schimbare înspre stabilirea abilităţii şi competenţei ca fiind prioritare în sistemul de personal. c) Internaţionalizarea companiilor japoneze Investiţiile directe făcute de companiile japoneze au crescut rapid după ce s-a semnat acordul de la Plaza în 1985. Cu alte cuvinte, internaţionalizarea companiilor japoneze a avansat rapid, deopotrivă în ţările dezvoltate şi în cele în curs de dezvoltare. Progresele s-au făcut în special în trei zone. Prima în Asia (în special în Asia de Est şi Asia de Sud-Est), a doua în America de Nord şi a treia în Comunitatea Europeană. Motivele au fost diverse: puterea yenului, divergenţele comerciale existente, precum şi motive mai specifice, cum ar fi dezvoltarea regională sau mărimea şi dezvoltarea diverselor pieţe. Un motiv major al avansării companiilor japoneze în Europa a fost şi planul de unire a pieţelor în 1992; în ceea ce priveşte ţările Asiei, motivul a fost încercarea de a asigura factori de bază şi logistici în legătură cu yenul. Se poate spune că, după perioada de avansare rapidă, acum internaţionalizarea a atins un nou stadiu, nu doar referitor la producţie, ci şi la cercetare, dezvoltare companiilor în sine şi funcţiile de management ale acestora. Companiile japoneze au nu numai baze de producţie în toată lumea, ci şi institute de dezvoltare şi cercetare în SUA, Europa şi în alte zone; există chiar şi sedii centrale ale companiilor japoneze în SUA, Europa şi Asia. Aceasta înseamnă că internaţionalizarea companiilor japoneze a dus la mărirea capacităţii de a face faţă schimbărilor din trei sau patru centre regionale economice. În al doilea rând, în sfera producţiei, este vizat nu numai procesul de montaj/asamblare, ca şi până acum, ci şi stabilirea de structuri verticale integrate prin care sunt fabricate părţi şi componente, implicând subsidiare şi subcontactori. Mai mult decât atât, internaţionalizarea se extinde acum şi la companiile mici şi mijlocii. Internaţionalizarea nu înseamnă numai penetrarea pieţelor altor ţări, ci înseamnă şi un progres în structurile interne; au început să se aplice reguli internaţionale pe piaţa internă din Japonia, reguli ce afectează în primul rând muncitorii angajaţi. Din punctul de vedere al pieţei din Asia, companiile japoneze aplicau până acum o politică orientată pe piaţa locală, în special pe import; acum tendinţa este de orientare asupra exportului. În SUA şi Europa, politica este de orientare asupra pieţei locale; în acest fel, politica filialelor japoneze de a menţine o proporţie mică a exportului, nu mai este de actualitate. Filialele companiilor japoneze îşi menţin încă caracteristica de a importa masiv 23

maşini şi echipamente, materiale şi materii prime etc. Deşi este o oarecare tendinţă de a cumpăra şi de pe piaţa locală, nu este încă suficientă pentru a mulţumi guvernele din ţările respective. d) Internaţionalizarea managementului japonez Rezultatul internaţionalizării este faptul că teoriile managementului japonez se răspândesc rapid şi în alte ţări. Corporaţiile locale şi companiile joint-ventures în care sunt implicate firme japoneze nu implementează 100% practicile japoneze, dar multe dintre ele adoptă sisteme foarte asemănătoare celor japoneze. Multe din companiile care au legătură cu cele japoneze adoptă un stil de management vag şi orientat spre grup, care să le faciliteze colaborarea. Există deopotrivă părţi pozitive şi negative ale managementului japonez aplicat în alte ţări. Anumite părţi sunt acceptate şi relativ populare, altele nu sunt deloc populare şi foarte greu acceptate. Sistemele legate de producţie au mare succes (cum ar fi cercurile de calitate, sistemele de sugestii şi cele de egalitate) şi sunt foarte uşor acceptate. Problemele nu apar numai din diferenţele dintre stilul local şi cel japonez de management, ci şi din diferenţe ale stilului de comunicare şi sistemele de valori; există diferenţe de viziune asupra muncii, influenţa mare a contextului în comunicare la japonezi, cea ce o face greu penetrabilă, opinii religioase diferite, percepţii diferite cu privire la rolurile bărbaţilor şi femeilor şi grup-ismul. e) Transferul de tehnologie al companiilor japoneze Spre deosebire de corporaţiile americane, care pun accent pe transferul tehnologiilor de produs, companiile japoneze pun accent pe transferul tehnologiilor de proces de producţie. De asemenea transferul tehnologiei în SUA se produce de sus, importante fiind transferul proiectării, transfer de manuale şi educaţie, în vreme ce japonezii pun accent pe transferul tehnologiilor de bază, şi în uzină se aplică instruirea la locul de muncă (OJT - On the Job Training). De aceea, operaţiile de transfer efectuate de companiile americane se efectuează în timp scurt, iar la companiile japoneze acest transfer pare să nu se termine niciodată. Una din problemele care apar, este creşterea proporţiei de produse locale achiziţionate de companiile japoneze; deşi se cumpără mai multe materii prime şi materiale de pe piaţa locală, încă nu este suficientă pentru a satisface dorinţele localnicilor. De asemenea, nivelul local al controlului calităţii, managementul şi tehnologia producţiei sunt, de obicei, mult mai slabe pe plan internaţional decât în Japonia. Pe pieţele locale, încă nu s-a format sistemul de grupuri de afaceri bazat pe subcontactori, de aceea există o tendinţă de a aduce materiale, materii prime, maşini şi echipamente din Japonia. Sinteza strategiei de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM) pe intervalul 2010-2030 1. Dezvoltarea durabilă a IMM-urilor pe durata 2010-2015. 2. Strategia previzională a dezvoltării IMM pe orizontul 2016-2030 şi planul de acţiuni prioritare. Strategia previzională a dezvoltării IMM-urilor la nivelul economiei autohtone, elaborată de Ministerul Economiei pe baza documentaţiei întocmită de Direcţia Generală Cooperaţie şi Mediu de Afaceri cuprinde: - Aspectele introductive publicate în luna iulie 2010; - Documentul strategic al dezvoltării sectorului IMM din cadrul economiei româneşti; - Planul de acţiuni aferent Strategiei Guvernamentale privind dezvoltarea IMM pe orizontul 2010-2015. Aspectele introductive se pot desprinde din analizele realizate privind noile tendinţe de 24

programare strategică a IMM-urilor în vederea încadrării acestor companii în structura evolutivă a Uniunii Europene. În această perspectivă, autorii strategiei autohtone au subliniat situaţia IMM din România axându-se pe dinamica de finanţare, pe educaţia antreprenorială a resursei umane şi pe inovarea structurilor IMM-urilor naţionale. Finanţările dezvoltării IMM-urilor româneşti vor avea la bază fondurile europene şi vor favoriza aplicarea programelor de perfecţionare a acestor unităţi pe perioada 2010-2013 (programul UNCTADEMPRENTEC destinat dezvoltării, programul START privind creşterea abilităţilor resursei umane, programul modernizării activităţilor comerciale, programul susţinerii investiţiilor de creare a noilor unităţi IMM performante, programul creşterii competitivităţii etc.). Aplicarea metodei SWOT la nivelul corporaţiilor IMM a permis punctarea aspectelor care deschid calea spre declanşarea oportunităţilor, inclusiv consemnarea punctelor slabe care pot produce ameninţări la nivelul unităţilor mici şi mijlocii din economia autohtonă. O sinteză semnificativă a acestui demers SWOT se prezintă în tabelele 2-2 şi 2-3. Tabelul 2-2 • • • • • • • • • • • • • •

Puncte tari Poziţionarea IMM în sfera preocupărilor Uniunii Europene. Limitarea ritmului de creştere a creditului de consum şi a celui în valută. Aplicarea reglementărilor Basel II începând cu anul 2010. Accesul preferenţial la credite pentru IMM (dobânzi reduse, flexibilitatea garanţiilor etc.). Realizarea creditelor speciale pentru beneficiarii fondurilor europene. Creşterea căilor de accesare a fondurilor europene de către IMM. Dezvoltarea educaţiei antreprenoriale în învăţământul de toate gradele din România. Existenţa fondurilor de garantare destinate creditării IMM. Constituirea Fondului Român de Contragarantare. Înfiinţarea IMM-urilor de către persoane cu capital minimal. Acordarea către IMM a facilităţilor de stat. Crearea noilor locuri de lucru în cadrul IMM create. Elaborarea schemelor privind acordarea ajutoarelor de stat. Încheierea parteneriatelor mai ales în situaţii de criză.

• • •

• •

• • • • • • • • • • •

Oportunităţi Necesitatea dezvoltării infrastructurii publice în general şi a UIMM în special. Creşterea numărului IMM la nivelul economiei naţionale. Ponderea în creştere a sectorului privat la nivelul B şi în perioada de perspectare a IMMurilor. Întreprinderile mici şi mijlocii au creat 50% din valoarea adăugată pe economie. Întreprinderile mici şi mijlocii asigură cca. 65% din totalul locurilor de muncă din economia autohtonă. Consolidarea economiei de serviciu din România. Orientarea băncilor către servicii de acordare a creditelor profitabile părţilor implicate. Accesarea liniilor de finanţare străine. Creşterea creditelor pentru investiţii. Sporirea concurenţei între bănci. Stimularea finanţării IMM. Îmbunătăţirea culturii antreprenoriale. Accesarea fondurilor europene alocate României în perioada 2010-2015. Lansarea cererilor de proiecte privind accesarea fondurilor europene. Fructificarea situaţiei de dezvoltare a IMM în perioada de postcriză. Crearea unor condiţii speciale pentru IMM caracterizate prin adaptabilitate, flexibilitate, dinamism şi mobilitate.

25

Tabelul 2-3 • • • • • • • • • • • • •

Puncte slabe Reducerea numărului IMM-urilor. Reducerea contribuţiei IMM-urilor la crearea PIB. Scăderea economică generalizată. Înrăutăţirea condiţiilor de finanţare externă şi scăderea comenzilor la export. Instalarea crizei economice mondiale şi în România în trimestrul IV al anului 2008. Înăsprirea condiţiilor de creditare pentru microîntreprinderi şi a start-up-urilor. Scăderea numărului de angajaţi în domeniul cercetării-dezvoltării. Existenţa unui sistem educaţional antreprenorial insuficient adaptat la nevoile de relansare a sectorului IMM. Concentrarea personalului din CD (mai mult de 50% în Regiunea Bucureşti - Ilfov. Nu există o bază de date care să ofere informaţii primare despre sectorul cooperatist agricol din România. Dependenţa stării actuale a sistemului cooperatist din România de vechea structură. Utilizarea unor logistici depăşite din punct de vedere managerial. Rezistenţa la schimbarea organigramelor matriceale în scheme bazate pe operatori economico-manageriali reali: neutilizarea managementului de proiect; elaborarea bugetului nerealist de venituri şi cheltuieli de perspectivă.

• • • • • • • • • • • • • • • • • •

Ameninţări Reducerea cererii interne. Scăderea capitalizării bursiere. Reducerea investiţiilor realizate de companiile care activează pe piaţa naţională. Reducerea numărului de înmatriculări. Creşterea deficitului fiscal de la 24 mld. lei în 2008, la 30 mld. lei, în 2009. Restricţionarea condiţiilor de creditare. Migraţia forţei de muncă spre alte ţări. Reducerea investiţiilor străine în România. Accentuarea riscului de lichiditate, atât pentru sectorul financiar-bancar, cât şi pentru sectorul real. Creşterea dobânzii medii de la 11,62% în decembrie 2007, la 20,49% în noiembrie 2008. Reducerea ritmului de dezvoltare a IMMurilor şi creşterea numărului de falimente. Supraîndatorarea agenţilor economici şi a populaţiei, ca urmare a flexibilizării condiţiilor de creditare (perioada 2010-2015). Reducerea numărului întreprinderilor inovative. Dispariţtăţi în ceea ce priveşte dezvoltarea la nivel regional a CD în România. Imposibilitatea realizării unei analize comparative a sectorului cooperatist cu evoluţia lui la nivelul UE. Reducerea salariilor. Creşterea nivelului şomajului, în perioada 2010-2015. Creşterea indicelui inflaţiei în ultima perioadă.

Planul de acţiuni aferent strategiei autohtone de dezvoltare a IMM-urilor cuprinde următoarele demersuri semnificative: • Îmbunătăţirea accesului întreprinderilor mici şi mijlocii la finanţare (achiziţii de echipamente, promovarea creşterii economice, susţinerea capitalului de risc, crearea unor investitori de succes, dezvoltarea schemelor de microcreditare, consolidarea fondurilor de garantare şi contragarantare etc. • Încurajarea spiritului inovator şi creşterea competitivităţii (dezvoltarea afacerilor de calitate şi a culturii producţiei de calitate, inovarea tehnologică, realizarea transferurilor tehnologice, finanţarea serviciilor de consultanţă, aplicarea programelor de transfer al cunoştinţelor şi finanţarea cercetării pe diverse probleme de dezvoltare inovativă a IMM, validarea dreptului de proprietate intelectuală, dezvoltarea incubatoarelor de afaceri, promovarea activităţilor e-Business în cadrul societăţii informaţionale, extinderea marketingului electronic cel puţin la nivelul emiterii facturilor şi crearea unui portal de servicii electronice). • Reglementarea activităţilor din domeniul cooperaţiei (crearea reglementărilor de calitate şi precizarea politicilor publice, extinderea proiectelor de stabilire reală a preţurilor, reducerea barierelor administrative de ieşire pe piaţă a IMM pe plan naţional şi internaţional, elaborarea unui sistem statistic care să permită monitorizarea evoluţiei IMM reale, îmbunătăţirea planificării producţiei, reglementarea optimă a 26

dialogului interuman şi interunitate de pe plan naţional şi internaţional). • Promovarea culturii antreprenoriale şi eficientizarea educaţiei specialiştilor din domeniul anntreprenorial (perfecţionarea educaţiei antreprenoriale pe toate nivelurile: elevi, studenţi, profesori, inclusiv valorificarea ideilor celor educaţi în domenii de afaceri, dezvoltarea programelor de afaceri privind cooperarea între firme cu profiluri similare, încurajarea creativităţii tuturor specialiştilor antreprenori tineri, vârstnici, bărbaţi, femei, manageri şi executanţi competenţi etc.). • Realizarea programelor de promovare pe pieţele interne şi externe a produselor şi serviciilor de calitate oferite consumatorilor şi potenţiali ai IMM-urilor (dezvoltarea portalurilor de comerţ intern şi internaţional, furnizarea asistenţei de specialitate, stimularea comunicării în cadrul parteneriatului de afaceri, dezvoltarea proiectelor de cooperare transnaţională în vederea intensificării strategiilor comune de comercializare în comun a produselor şi serviciilor în diverse ţări, stimularea comunicării la nivelul investiţiilor solicitate de IMM supuse dezvoltării inovative, intensificarea cooperării întreprinderilor mici şi mijlocii cu universităţile naţionale şi internaţionale în problemele semnificative de cercetare a tuturor problemelor noi în ideea pregătirii pentru nevoile pieţei a specialiştilor şi a managerilor performanţi care să dezvolte marketingul internaţional computerizat, plecând de la noile idei de construire a studiilor de piaţă, care vor avea porţi de intrare a IMM-urilor pe piaţa europeană fără riscuri majore. Plecând de la ideile semnificative ale acestei strategii, am dezvoltat în cuprinsul tezei aspectele esenţiale ale structurilor IMM atât sub aspect tehnologico-managerial, cât şi sub aspect economico-financiar, astfel încât să construim un model de companie mică şi/sau mijlocie care să se poată realiza prin studii dictate de cercetarea managementului de proiect. În această viziune, temele dezvoltate în lucrarea de doctorat pot fi utile celor care doresc să modernizeze actualele IMM-uri şi celor care vor proiecta noi structuri IMM într-o nouă viziune care deschide calea spre obiective moderne optimale. Aceste orientări au călăuzit doctorandul să-şi construiască o unitate IMM la Târgovişte, care reprezintă partea experimentală a modelelor din structura inovativă a cercetărilor tematice exemplificată în teza de doctorat intitulată Reingineria întreprinderilor mici şi mijlocii în vederea integrării în economia digitală.

27

3. ABORDAREA REÎNNOIRII STRUCTURALE A UNITĂŢILOR IMM PE BAZA CONCEPŢIEI PROIECTELOR DE MANAGEMENT PERFORMANT [5-9] [15-30] [39-49] [53-59] [62-70] [74-84] [93-100] [131-157] 3.1. Managementul de proiect, premisă de reînnoire a întreprinderilor complexe tip IMM Proiectul de management performant trebuie să reflecte sub aspect conceptual şi practic eforturile creative exprimate valoric în ideea realizării unor produse sau servicii în cadrul unei structuri tehnologico-funcţionale proiectate inovativ. Problemele care trebuie rezolvate într-un proiect performant de management se axează pe următoarele demersuri semnificative: • De ce se realizează proiectul şi care sunt obiectivele sale inovatoare? • Ce trebuie făcut fără a se neglija aspectele specifice ale proiectului? • Care sunt metodele, mijloacele şi resursele disponibile la care trebuie să apeleze specialiştii implicaţi? • Unde se desfăşoară proiectul şi care este amplasamentul noului obiectiv tip IMM? • Cine finanţează şi realizează noul proiect de management? • Când va începe şi când se va termina noul proiect? • Cât vor costa proiectarea, realizarea şi exploatarea noului obiectiv tip IMM? • Ce calitate se poate realiza la nivelul întregului obiectiv IMM? • Există cunoştinţe şi experienţa ca proiectul să nu eşueze? • Sa proiectat concepţia de achiziţie a resurselor materiale şi de reconfigurare a celor umane? • S-au stabilit coordonatele interne de creştere a productivităţii muncii asistată informatic? • Cum se aplică modelele de concepere-realizare a IMM-urilor bazate pe grafuri de fluenţă? • S-a proiectat afacerea de integrare a IMM-urilor în piaţa concurenţială pe baza concepţiei antreprenoriale CRM (Customer Relationship Management)? Managementul de proiect trebuie gândit în ideea de a pune la dispoziţia specialiştilor concepţia de realizare a IMM-urilor noi şi a metodelor de gospodărire raţională a resurselor pe treptele de proiectare şi de exploatare a echipamentelor generatoare de profit. Deci specialiştii care utilizează tehnici moderne (grafuri de fluenţă, ingineria valorii, cercetarea operaţională etc.) trebuie implicaţi în conducerea proceselor reale în vederea atingerii obiectivelor predeterminate de scop, cost, timp, calitate şi satisfacerea participanţilor. Orice manager implicat în elaborarea şi aplicarea managementului de proiect trebuie să aibă o suită de calităţi operaţionale pentru a reuşi în această înnoire a IMM-urilor, şi anume: logistică bazată pe comunicare holistică, conducere motivată a resursei umane, controlul tuturor activităţilor, negocierea tuturor problemelor şi informarea în timp real a forurilor ierarhice. Succesul proiectelor de management este asigurat dacă se respectă următoarele cerinţe: - să se înscrie într-o strategie; - să aibă valoare pentru organizaţia care îl finanţează, dar şi pentru cine îl finalizează; - să fie bine definit; - să aibă scopuri şi misiuni clare; - să fie urmărit permanent; - să corespundă dezvoltării tehnologice; - să trateze toate schimbările la precontractare, apoi să rămână fix; - să aibă un timp dat; - să implice resurse umane pregătite, potrivite, pozitive; 28

- să existe criterii de selecţie a lor: tehnice, morale şi după dorinţele clientului (când este cazul), dar şi o motivare pe măsură, pentru a nu cădea în birocratism; - să existe o organizare clară a conducerii, a echipei de conducere şi o ierarhie; - să existe o structură proprie (proiecte de durată) sau o structură matriceală: membrii unei organizaţii se iau din funcţiile lor şi participă la proiect. Se creează astfel o structură paralelă, cea a proiectului, pe durata realizării acestuia; - să aibă chei de control, metode de identificare a defectelor, să existe sisteme logice cauză-efect care să permită luarea de măsuri de corectare din partea echipei proiectului sau a finanţatorului; - să aibă indicatori manageriali-economici de utilizare eficientă a resurselor; - să aibă un sistem de urmărire a lui; - să poată prevedea/asigura întreţinerea lui; - să prevadă eventualele fonduri necesare pe viitor pentru păstrarea lui în sensul ciclului de mai jos pentru dezvoltare, când este cazul. Proiectele sunt constituite din procese formate dintr-o suită de acţiuni care conduc la obţinerea unui rezultat. Managementul proiectelor se realizează pe baza parcurgerii următoarelor procese: iniţiere, programare, execuţie, control, încheiere. În faza de iniţiere se selectează proiectul, se abordează riscul probabil şi se analizează cerinţele factorilor interesaţi. Selecţia proiectelor se poate realiza parcurgând secvenţele din fig. 3-1. Priorităţile

De ce vrem proiectul

Este clar cum să-l facem

Realizarea proiectului este fezabilă Dacă nu se face

Cât costă

Dacă se face Variante posibile A

B

C

Cost

Cost

Cost

Rezultat

Rezultat

Rezultat

Beneficii

Beneficii

Beneficii

Maximizarea beneficiilor Justificarea alegerii; eficienţa ei Proiect selectat/finanţat

Fig. 3-1. Selecţia proiectelor de management Programarea proceselor pleacă de la stabilirea cerinţelor şi a constrângerilor, stabilirea echipei de lucru, elaborarea structurii proiectelor, identificarea vulnerabilităţilor, elaborarea şi aprobarea întregului conţinut al noului proiect. Managementul acestor procese are în vedere următoarele: • Managementul scopului ne asigură că proiectul include toate lucrările. • Managementul timpului are în vedere încheierea la timp a proiectului. 29

Managementul costului vizează încadrarea proiectului în buget. Managementul calităţii urmăreşte realizarea aspectelor arhemice ale proceselor şi produselor finite. • Managementul achiziţiilor asigură resursele necesare şi serviciile implicate. • Managementul comunicării se refer la gospodărirea raţională a informaţiilor. • Managementul resurselor umane are în vedere crearea condiţiilor de muncă şi salarizare în ideea mobilizării angajaţilor la creşterea creativităţii asistate informatic. • Managementul vulnerabilităţilor are în vedere stabilirea de măsuri în vederea reducerii pagubelor. • Managementul integrării ne asigură că elementele proiectului sunt coordonate performant. Rolul şi calităţile managerilor de proiect se scot în evidenţă plecând de la analiza următoarelor cerinţe: pe de o parte, misiunea managerilor privind realizarea şi execuţia bugetului, iar pe de altă parte, maximizarea satisfacerii clienţilor şi a echipei de lucru. Calităţile managerului de proiect se pot pune în evidenţă dacă se analizează comunicarea, logistica activităţii, rezolvarea conflictelor, negocierea, motivator şi creator de echipe etc. La nivelul oricărui proiect de management care promovează o nouă orientare în construirea, respectiv modernizarea unei întreprinderi mici şi mijlocii, pot apărea întrebări pertinente la conceperea şi desfăşurarea activităţilor organizatorice (tabelul 3-1). • •

Activităţi organizatorice Concept al proiectului Definirea proiectului Echipa proiectului Planul proiectului Organizarea proiectului Acţionari/parteneri Activităţi Control Evaluare Final

Tabelul 3-1

Întrebări De ce îl fac? Care sunt riscurile? Ce se va produce? Când se va produce? Cum va fi îndeplinit? Cine va fi implicat? Cât va costa? Care sunt profiturile? O să-l facem noi? Putem? Cât de bine a fost făcut? Care este beneficiul şi poate altele?

Iată o schemă pe care orice manager de proiect trebuie să o aibă în vedere, să caute răspuns şi să poată dacă răspunsuri cu privire la ea celor din subordine. Aceasta deoarece prin management se caută o îmbinare a patru procese, cum sunt în realitate procese umane, manageriale, procese tehnologice şi de afaceri, integrate în structura unităţii care s-a proiectat. Managementul de proiect are unele caracteristici mult mai pragmatice decât ale celui de firmă, în cadrul său, o dată propunerea fiind aprobată, programul avizat trebuind să treacă la realizarea celor gândite. Abordarea reînnoirii structurilor IMM la nivelul economiei naţionale trebuie să înceapă cu studiul de fezabilitate al proiectelor de management bazat pe grafuri hamiltoniene. În cadrul acestor studii se rezolvă următoarele probleme: • Motivarea managementului de proiect ca o nouă orientare a modului de lucru la proiect care aplică ingineria convergentă. • Trasarea grafurilor hamiltoniene şi precizarea drumurilor critice şi a celor optime pe baza modernizării costurilor totale actualizate. • Scurtarea duratei de realizare a produselor finale pe care orice IMM le oferă pieţei concurenţiale. • Reconfigurarea resursei umane în ideea creşterii calităţii tuturor angajaţilor. 30

•

Aplicarea produselor program de calcul al venitului total actualizat şi a ratei interne de rentabilizare a proiectelor de management în vederea eficientizării proiectelor de management se prezintă în continuare plecând de la schemele logice din fig. 3-16, fig. 3-17 şi a softului operaţional. START

READ

nR ← R??? {R[i]}, prR[i] ← {I(t+i, D), 0} Construcţie set iniţial de indicatori r←0 Există soluţie a ecuaţiei între r şi r+D

da

R[r/D] ← [r/D]+1 nu t←r+D

da

r 〈 R????

Construirea setului următor de indicatori

S-au epuizat combinaţiile posibile de indicatori

nu

WRITE Rt

STOP

Fig. 3-16. Schema logică de calcul al ratei de rentabilitate financiară

31

START

READ D, N. rt, Vt, It, w, x, β, f, g t←0 It, pr, It at = (1 + rt)-t I*t = I*tat * (I , prI*) = {(Ie, prIeβ=1, q)}

t←t+1

da

t 〈 W?

x←x+1 Vt, prVt V*t = V*tat (V*, prV*) = {(V*, prV*x = 1, f} da

t 〈 N? nu β←1 x←1

t←t+1

NPVe ← -Ie + V da x 〈 P?

b←b+1

nu b←b+1 b 〈 q?

da

nu x←1 NPV = Σp1*NPV

x←x+1 da

x 〈 P? WRITE NPV stop

Fig. 3-17. Schema logică de calcul al venitului net total actualizat

32

3.2. Elaborarea modelelor noi de funcţionare a întreprinderilor mici şi mijlocii în condiţiile aplicării managementului de proiect Proiectarea deciziilor cuprinde două etape, şi anume: etapa construirii deciziilor cuantice, care permite reducerea incertitudinii cu 10-20%, şi etapa deciziilor supercuantice, care face apel la modele matematice multicriteriale. Din combinarea aspectelor cuantice şi supercuantice au rezultat modele de decizii complexe, bazate pe eforturi, modele de decizii bazate pe efecte şi modele de decizii bazate pe entropii informaţionale. Principalele direcţii de exploatare şi dezvoltare a unităţii IMM realizată de doctorand ca întreprindere aservită pieţei concurenţiale se bazează pe soluţiile aplicate în practică plecând de la întrebări de forma: • Ce necesităţi trebuie acoperite cu produse şi care sunt concurenţii reali şi potenţiali? • Ce trebuie făcut pentru a obţine produse atractive şi profitabile pentru a contracara intenţiile concurenţei? • Cum se poate realiza o unitate IMM care să reprezinte binomul întreprindere pe piaţa concurenţială cu riscuri minime? • Este suficientă reprezentarea unităţii IMM printr-un circuit de comandă care transformă ordinele în acţiuni pe ansamblul întregului angrenaj sau este necesar să se apeleze şi la un circuit de reacţie care permite realizarea comunicării în timp real pentru a cunoaşte evoluţia sistemului în raport cu obiectivul urmărit? În cazul în care apar diferenţe între starea reală şi obiectiv, se apelează la un comparator care emite ordine corecte. În privinţa diminuării influenţelor nocive ale mediului asupra managementului unităţii IMM realizată de doctorand, trebuie avute în vedere următoarele orientări: • Realizarea unor produse de înaltă rezoluţie tehnologică. • Punctul de pornire este seria mică de produse care se poate dizertifica dacă riscurile sunt nesemnificative. • Mobilizarea resurselor umane şi tehnologice trebuie realizată în timp util. • Sesizarea şi crearea condiţiilor de inovare a tuturor produselor dacă consumatorii sunt monitorizaţi în intenţiile lor de cumpărare. • Introducerea informatizării plecând de la ideea că acest demers va creşte productivitatea cu 300% faţă de 100% realizată de resursa umană neasistată informatic. • Accentul trebuie pus pe tendinţa spre excelenţă în întreaga activitate tehnicoeconomică (apelarea tehnologiilor de maximă productivitate şi precizie, reconfigurarea arhemo-sistemică a resursei umane, aplicarea în producţie a metodelor reingineriei industriale Benchmarking şi SWOT, reproiectarea relaţiilor cu clienţii din piaţa concurenţială). Optimizarea cantitativului şi calitativului din cadrul sistemului integrat producţie - piaţa concurenţială. Elementele constitutive ale grupului de concepere care a lucrat sub conducerea doctorandului la proiectarea produselor se referă la structura producţiei de serie realizată pe baza cercetărilor proprii, la îmbunătăţirea proiectării noilor structuri de producţie, fără a se neglija relaţiile cu piaţa. În strategia de marketing a noii unităţi s-a inclus conceptul CRM (Costumer Relationship Management) asistat informatic. Rentabilitatea produselor realizate s-a determinat pe baza costurilor directe şi a costurilor de revenire, la care s-a adăugat valoarea adăugată (VAD) - fig. 3-19. Costul materialelor pe unitatea de produs VAD unitară

PREŢ DE VÂNZARE UNITAR

Costul materialelor CIFRA DE AFACERI A producţiei vândute PRODUCŢIEI VÂNDUTE VAD a producţiei vândute

Fig. 3-19. Corelaţiile cost - preţ la nivelul produselor reale

33

Modelele calităţii aplicabile în cadrul IMM Vădan sunt aplicate pe cinci niveluri, şi anume: proiectarea calităţii exprimată în costuri, realizarea programelor de inspecţie, controlul calităţii, asigurarea calităţii în ideea diminuării non-conformităţii şi managementul calităţii totale. Proiectarea costurilor calităţii s-a făcut plecând de la modelele Kelada, Juran şi Taguchi, corelate cu costurile calităţii definite de standardele ISO-9000, fără a se neglija gestionarea calităţii, urmată de analiza costurilor de realizare a calităţii totale. Metodologia ingineriei calităţii în întreprinderea proiectată se prezintă în tabelul 3-9. Tabelul 3-9

Faze Pregătire pentru introducerea sistemului calităţii (SC)

Etape 1. Preliminară

2. Strategică

1. Analiză

2.1. De ansamblu

2. Proiectare

2.2. De detaliu

Realizarea sistemului calităţii

2.3. Elaborare documentaţie sistem 3.1. Pregătire program implementare 3. Implementare sistem calitate

Utilizarea sistemului calităţii

34

3.2. Desfăşurare

1. Exploatarea sistemului 2. Îmbunătăţirea sistemului

Conţinut 1.1. Sensibilizarea managerilor 1.2. Pregătirea managerilor 1.3. Înfiinţarea unui grup pentru asigurarea calităţii 2.1. Definirea unei filozofii a calităţii 2.2. Elaborarea unui scenariu pentru politică şi strategie 2.3. Planificarea realizării proiectului SC 1.1. Studiu de diagnoză 1.2. Studiu de fezabilitate 1.3. Elaborare de temă de proiectare a sistemului calităţii 1.4. Programe de proiectare a sistemului calităţii 2.1.1. Proiectul cadru (de ansamblu/general/ conceptual) 2.1.2. Studiul de impact 2.1.3. Studiul de eficienţă 2.1.4. Program de dezvoltare 2.2.1. Proiectul tehnic 2.2.2. Tema proiectare - proceduri 2.2.3. Caiete de sarcini pentru echipamente 2.2.4. Tema de realizare a sistemului informatic pentru AQ 2.2.5. Programe de instruire a proiectanţilor de proceduri 2.2.6. Studiul de eficienţă 2.2.7. Program de elaborare documentaţie 2.3.1. Program de elaborare documentaţie sistem calitate 2.3.2. Elaborare proceduri 2.3.3. Testare proceduri 2.3.4. Elaborare manual calitate (MAC) 2.3.5. Proiect de implementare sistem calitate 3.1.1. Programe pentru motivare 3.1.2. Programe pentru parteneriat 3.1.3. Programe de instruire 3.2.1. Instruire personal 3.2.2. Instruire parteneri 3.2.3. Implementare documente sisteme calitate 3.2.4. Implementare echipamente măsură, încercare 3.2.5. Implementare sistem informatic AQ 3.2.6. Acţiuni operative 3.2.7. Raport de implementare 1.1. Raport de audit intern 1.2. Studii privind capabilitatea 1.3. Studii privind nivelul tehnic 2.1. Program de îmbunătăţire 2.2. Efectuare îmbunătăţire

Dacă se asigură un optim al calităţii, rezultă că riscurile holistice îşi pierd puterile de influenţare negativă a producţiei supuse reinovării din cadrul IMM, în general, şi a unităţii experimentale realizate de doctorand. Orientările care preocupă autorul lucrării, privitor la aplicarea reingineriei la nivelul unităţii puse în funcţiune la Târgovişte, se referă la diminuarea poluării intelectuale a resursei umane angajate şi a poluării fizice generată de procesele funcţionale, dezvoltarea unităţii pe baza aplicării programului Microsoft Project, reingineria exploatării echipamentelor înzestrate cu automate programabile care să asigure o încărcare a agregatelor la 0,85 din capacitate şi să păstreze acest nivel de funcţionare economică o perioadă lungă de timp şi, în ultimul rând, să reuşim abordarea optimă a corelaţiilor vulnerabilităţi (risc - catastrofă - haos) şi costurile finale ale produselor destinate pieţei concurenţiale. În acest context, vom apela la ingineria şi reingineria factorilor care indică o cale nouă de abordare a sistemelor integrate producţie - piaţă pe baza următoarelor demersuri: • E1. Prospectarea cadrului adecvat pentru conceperea şi desfăşurarea afacerii pe baza informaţiilor dobândite în urma aplicării teoretico-practice a teoriei căutării şi a teoriei prognozei explorative şi a celei normative. • E2. Studiul nevoilor în vederea programării produselor care se vor vinde fără restricţii. Acest deziderat reclamă studiul pieţei în vederea achiziţiei de resurse în condiţii economice eficiente şi instruirea factorului uman care, pe baza noilor produse, va întocmi oferta cerută de piaţă la preţuri concurenţiale. • E3. Negocierea preţurilor astfel încât să satisfacem părţile din interiorul afacerii atât cantitativ, cât şi calitativ. • E4. Realizarea produselor la niveluri de calitate şi preţ negociate care s satisfacă clienţii în timp real. • E5. Închiderea profitabilă a afacerii şi elaborarea strategiei pentru dezvoltarea colaborării cu clienţii firmei, atât pentru produsele vândute, cât şi pentru noi produse cerute de piaţa concurenţială.

35

4. REINGINERIA RESURSELOR UMANE MODELATĂ ÎN CONCEPŢIE NEUROGENETICĂ CU RECURS LA EDUCAŢIA COMPLEXĂ A SPECIALIŞTILOR DIN DOMENIUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII [21]] [26] [30] [39] [59] [64-68] [75] [79] [95] [121] [123] [125] [134] [141-142] [156-157] 4.1. Orientări privind creşterea calităţii factorului uman Aceste demersuri au la bază necesităţile companiilor mici şi mijlocii de a forma resursa umană, în general, şi de a construi o gândire a factorului uman înzestrată cu un simţ semnificativ de abordare a viitorului. Aceşti specialişti trebuie înzestraţi cu capacităţi anticipative bazate pe cunoaştere. care vor reuşi să reacţioneze rapid la schimbările ambientale. Reuşita acestor demersuri pleacă de la formarea unei noi generaţii de executanţi şi manageri inteligenţi, pragmatici, creatori, dinamici, susţinători ai informatizării şi adepţi ai managementului performant. În această perspectivă, piaţa resursei umane selectează specialişti pe baza următoarelor tendinţe definitorii: creşterea abilităţilor capitalului uman, intensificarea concepţiei holistice a educaţiei în ideea remodelării training-ului, îmbunătăţirea continuă a performanţelor în speranţa obţinerii unor rezultate notabile, utilizatori ai sistemelor informatice care permit creşterea cu până la 300% a productivităţii muncii, specialişti în managementul cunoştinţelor capabili să transforme IMM-urile în organizaţii care învaţă, cultivatori ai relaţiilor profitabile dintre compartimentele de producţie conectate la piaţa concurenţială, responsabili cu detectarea şi perceperea schimbărilor, formatori ai unui stil de lucru mobilizator, în ideea reducerii stresului şi a costurilor generate de poluarea intelectuală, specialişti în reingineria calităţii factorului uman prin abordarea inteligenţei multiple, prin captarea abilităţilor emoţionale ca surse de energie pozitivă, prin reînnoirea educaţiei, prin regândirea mentalităţii faţă de muncă, prin precizarea factorilor care permit asigurarea excelenţei (ascultarea permanentă a clientului, competitivitatea, dezvoltarea culturii organizaţionale în concepţie antreprenorială, coabitarea supleţei cu rigoarea în vederea stabilirii echilibrului optim între responsabilitate, exactitate şi promptitudine în executarea sarcinilor. „Eneagrama” ca metodă permite fiecărui specialist să-şi cunoască propriile calităţi, slăbiciuni, tendinţe logistice şi să le combine într-un mod unic. Pe ba acestor noi tendinţe ne putem explica diferenţele dintre comportamentul de calitate şi cel din situaţia de stres. În cazurile de eşec vom înţelege în ce direcţie trebuie mers pentru a ajunge la succes. Putem afirma că „Eneagrama” oferă factorului uman o provocare intelectuală necesară îmbunătăţirii semnificative a propriilor performanţe dacă se apelează la ingineria softurilor bazată pe structura reţelelor neuronale şi pe calculul evolutiv. Plecând de la această „Eneagramă” îmbunătăţită, ne putem îndrepta spre realizarea unor organizaţii desemnate generic prin (35), care semnifică inovare (crearea de cunoştinţe noi), învăţare (asimilarea de cunoştinţe performante), interactivitatea partenerială (cunoaştere). Modelul unei asemenea companii are următoarele caracteristici: - echipamente informatizate conduse de profesionişti; - echipe de specialişti interconectaţi printr-o structură computerizată; - scheme de personal cu niveluri reduse ierarhic-funcţionale; - convergenţă între perspectiva tehnologică şi cea managerială; - realizarea „organizaţiei-creier” conştientă de performanţele sale; - strategia acestei companii are la bază un sistem de inovare interactivă susţinut de o capacitate intelectuală performantă; - companii dotate cu procesoare inteligente de cunoştinţe şi specialişti care se autoconduc. Aspectele practice ale profesionistului în formare arhemo-sistemică a resursei umane au în vedere crearea managerilor care se ocupă cu perfecţionarea partenerilor de afaceri şi de 36

specialişti în combaterea stresului la nivelul producţiei. Profesionistul în formarea partenerilor de afaceri are în vedere următoarele probleme: cucerirea pieţelor, satisfacerea clienţilor, garantarea calităţii, dezvoltarea inovaţiilor, stăpânirea tehnologiei, accelerarea livrărilor, reducerea costurilor. Analiza stresului resurselor umane, în condiţiile dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii în perioada de tranziţie, a scos în evidenţă următoarele aspecte practice: • Structura umană complexă poate contribui atât la succesul, cât şi la insuccesul companiei dacă se studiază impactul stresului sau se neglijează această influenţă negativă. • Influenţa stresului în practica productivă se conştientizează în mare măsură mai ales sub aspectele sale nocive. • Tranziţia spre economia de piaţă a companiilor de tip IMM solicită dezvoltarea la nivelul resursei umane un simţ anticipativ al viitorului bazat pe cunoaşterea situaţiei reale prezente şi de perspectivă. • Reacţiile de adaptare a întreprinderilor la schimbări ale cerinţelor pieţei concurenţiale necesită timpi de răspuns tot mai mici, inclusiv o flexibilitate interioară performantă. • La nivelul producţiei, stresul generează probleme profesionale de sănătate generate de riscuri psiho-sociale (solicitări profesionale deosebite, hărţuire la locurile de muncă, zgomotul şi temperaturile extreme la locul de lucru). • Introducerea evaluării riscurilor de stres în muncă nu se face conform Directivelor Europene, ceea ce duce la creşterea imanenţei bolilor profesionale şi la scăderea calităţii produselor realizate de angajaţi. • Evitarea situaţiei create de stres se poate face prin selectarea personalului valid pe o durată de perspectivă a IMM şi trecerea la stabilirea necesarului optim de personal activ cu o pregătire profesională ridicată şi cu retribuţii după rezultatele din producţie care asigură motivarea muncii. În plus, personalul trebuie evaluat anual, pe baza unor criterii unitare ce reflectă fidel rezultatul muncii depuse. • Reingineria resurselor umane sub aspectul managementului cunoaşterii trebuie accelerată în vederea creării situaţiilor de succes ale tuturor întreprinderilor mici şi mijlocii autohtone şi nu numai. Strategiile de adaptare la stres care au dus companiile de tip IMM la succes au la bază conceptul de coping. Acesta se referă la conlucrarea unui ansamblu de conduite pe care factorul uman le interpune între el şi evenimentul ameninţător în vederea stăpânirii (punerii sub control) a efectului nociv provocat de impact, care vizează diminuarea confortului fizic şi psihic al lucrătorului implicat. Conceptul coping strategy sau coping ability se defineşte ca ansamblul eforturilor cognitive şi comportamentale destinate controlării, reducerii şi respectiv a tolerării exigenţelor şi cerinţelor care depăşesc abilităţile şi capacităţile indivizilor din procesele reale de producţie. Strategiile de coping la stres pot modela conduita afectivă a factorului uman prin orientarea atenţiei de la soluţia de adaptare la strategia de vigilenţă; strategia de evitare conduce fiinţa umană la activităţi de substituire comportamentală sau cognitivă, diminuând tensiunile emoţionale. Clasificarea strategiilor coping şi metoda de evaluare a acestora Metodologia pentru inventarierea diferitelor strategii se bazează pe identificarea modalităţilor de reacţie în diferite situaţii stresante, având la bază marea variabilitate inter- şi intraindividuală, precum şi utilizarea analizei factoriale pe un număr suficient de subiecţi. În scopul evaluării strategiilor în funcţie de cele două dimensiuni principale amintite, au fost construite diferite scări-chestionare. Dintre cele mai utilizate strategii amintim cea intitulată The Ways of Cping Check-List, cu 67 itemi repartizaţi în 8 subscări, şi anume: 1. rezolvarea problemei - căutarea de informaţii; 37

2. spirit combativ sau acceptarea confruntării; 3. îndepărtarea sau minimalizarea ameninţării; 4. reevaluarea pozitivă; 5. autoacuzarea; 6. fuga de evitare; 7. căutarea unui suport social; 8. stăpânirea de sine. Coping-ul, mai mult decât o simplă reacţie la stres, reprezintă o strategie multidimensională, de control, a cărei finalitate este schimbarea, fie a situaţiei, fie a aprecierii subiective. Criteriile de eficacitate a coping-ului sunt şi ele multidimensionale: • controlul sau reducerea impactului agresiunii asupra stării de confort fizic şi psihic, conducând la reducerea excitaţiei şi a depresiei; • stilul activ centrat pe rezolvarea problemei este mai eficace decât cel pasiv, centrat pe emoţie; • în funcţie de caracteristicile situaţiei, de durata şi controlabilitatea ei: - evitarea este eficace la un stres pe termen scurt; - strategiile active sunt eficace la un stres pe termen lung; - strategiile active nu sunt eficace în cazul unor situaţii necontrolabile. Înţelegerea modului de construire a deciziei fuzzy şi de aplicare pe situaţii concrete se poate face urmărind aplicaţia numerică ce urmează: X χs1 χs2 χR1 χR2

1 0 0,1 0,3 0,4

2 0,1 0,2 0,4 0,5

3 0,2 0,3 0,5 0,6

4 0,3 0,4 0,6 0,7

5 0,4 0,5 0,7 0,8

Aplicând modelul decizional fuzzy matricei anterioare rezultă următoarea soluţie: X 1 2 3 4 5 0 0,1 0,2 0,3 0,4 χD Principalele tehnici de formare a calităţii resurselor umane se prezintă în tabelul 4-1. Tabelul 4-1 Tehnici de formare

Studii de caz

Joc de roluri

38

Obiective

Descriere

Avantaje (a) şi inconveniente (i)

- Ajută la înţelegerea unui subiect tratat (a); Stadiul şi analiza unei - A învăţa să se - Sensibilizează publicul la situaţii situaţii reale sau identifice; concrete (a); ipotetice, prezentate sub - A învăţa să se rezolve - Implică costuri ridicate de realizare (i); formă scrisă sau problemele - Nu implică suficient publicul, deoarece audiovizuală cazul este receptat ca un simplu exerciţiu (i) - A învăţa să se înţeleagă percepţiile şi - Permite evaluarea rapidă a pertinenţei atitudinile altora; deciziilor luate de participanţi (a); Reproducerea unei - A învăţa să se - Permite mai buna înţelegere a situaţii mai mult sau mai comunica mai bine cu competenţelor şi atitudinilor altora (a); puţin realiste, în care alţii; - Solicită mai multă rezistenţă psihologică participanţii îşi atribuie - A provoca schimbări şi fizică (i); diverse roluri de comportamente şi de - Solicită mai mult umor, care permite atitudini diminuarea susceptibilităţilor (i)

Tehnici de formare

Obiective

Curs magistral

- A acumula cunoştinţe şi a le înţelege

Curs prin calculator

- A obţine cunoştinţe prin efort propriu

Seminarii, discuţii, congrese

- A discuta despre subiecte ştiinţifice şi altele

Anticameră

- A acumula noi abilităţi sau noi comportamente

T-grup

- A înţelege comportamentul altora; - A realiza o bună funcţionare a grupului

- Punerea la zi a competenţelor Curs prin personalului şi corespondenţă şi perfecţionarea lor; abonarea practică - Maximizarea formării mediatizate; - Aplicaţii practice

Rotaţia postului

Acumularea unor abilităţi diverse în diferite posturi ale organizaţiei

Instruire

A face mai performantă experienţa managerului

Formare la locul de muncă

Ameliorarea cerinţelor unui salariat la mediului său de muncă

Mentorat

A face mai performantă experienţa managerului

Stagiu

Permite acumularea unei experienţe profesionale

Descriere

Avantaje (a) şi inconveniente (i)

Învăţământ de tip tradiţional

- Permite transmiterea de cunoştinţe la mai multe persoane simultan (a); - Permite economii de timp şi de bani (a); - Acumularea mai dificilă şi cunoştinţe neindividualizate (i)

Transmiterea unui - Permite salariatului să înveţe în ritmul conţinut prin simulatoare său propriu (a); mecanice şi informative - Se desfăşoară fără sprijinul formatorului bazate pe programe şi fără contact uman (i) - Încurajează schimburile şi participarea Şedinţe în cursul cărora (a); experţii transmit propriile - Prezintă uneori un risc de pasivitate la cunoştinţe participanţi (i) Formare realizată într-un - Economic (a); loc asemănător celui de - Poate prezenta dificultăţi la transferul în munca reală (i) muncă - Posibilitatea de a învăţa să se exprime asupra unei situaţii date (a); Schimb de idei asupra - Prezentarea unui risc de pierdere a unei situaţii date în controlului asupra situaţiei (i); cadrul unui grup informal - Dificultăţi de examinare a rezultatelor de participanţi (i) - Individualizarea formării cu cost redus (a); - Învăţământ la distanţă - Introducerea unui maxim de supleţe în cu cadre pedagogice şi folosirea timpului (a); examene convenţionale; - Este posibilă elaborarea conţinutului - Rolul instructorului în formării aşa cum trebuie (a); practică - Evită dezorganizarea muncii (a); - Introduce riscul de muncă în grup (i) Transfer planificat al - Permite participanţilor să se participanţilor unui post familiarizeze cu diverse posturi (a); la un alt post în diverse - Ajută participantul să se adapteze la unităţi administrative ale sarcinile variate ale muncii sale (a); organizaţiei - Cost scump la angajator (i) Acompanierea unei - Creşterea eficienţei muncii (a); persoane conducătoare - O mai bună cunoaştere de sine a plecând de la cerinţele participantului (a); sale profesionale pentru - Consumă timp şi bani (i); dezvoltarea potenţialului - Se pune problema deontologiei şi a şi a experienţei sale formării specialistului în coaching (i) - Permite salariatului să înţeleagă mai bine rolul şi importanţa postului său (a); Formare specifică unui - Este eficace în ameliorarea anumit loc de muncă, randamentului imediat (a); unui nou produs etc. - Implică mai multe responsabilităţi din partea organizaţiei (i) Acompanierea unei - Face posibil transferul competenţelor persoane conducătoare cheie unor persoane subalterne şi cu pentru creşterea puţine cheltuieli (a); competenţelor sale - Generează un risc de conflict între potenţiale personalităţi (i) Munca în întreprindere - Permite acomodarea anticipată cu pentru o persoană ataşată domeniul muncii sale viitoare (a); unui organism de - Lasă uneori stagiarii fără protecţie formare socială şi remunerare (i)

39

Tehnici de formare

Obiective

Autoformare

Descriere

Avantaje (a) şi inconveniente (i)

- Individualizează formare (a); Concept care regrupează - Reduce costurile (a); o multitudine de activităţi - Introduce un maxim de supleţe în Oferă autonomie unei de învăţare (Internet, folosirea timpului (a); persoane în legătură cu instrumente media) şi - Solicită echipamente adaptate (i); formarea sa formează salariaţii la - Necesită o motivaţie puternică (i); distanţă - Face necesară crearea unei dinamici de grup (i)

Încăperile de lucru trebuie colorate în diverse feluri, astfel ca influenţa pozitivă a culorilor asupra factorului uman să producă o creştere a productivităţii muncii (tabelul 4-2). Tabelul 4-2 Culoarea

Efecte fiziologice

Roşu

- creşte presiunea sanguină - ridică tonusul muscular

Galben

- influenţează funcţionarea normală a sistemului cardiovascular

Verde

- scade presiunea sanguină - dilată vasele capilare

Albastru

Violet

Efecte neuro-psihice - culoare foarte caldă - stimulator general - stimulator intelectual - senzaţie de apropiere în spaţiu foarte mare - culoare caldă - culoare foarte veselă - stimulează vederea - calmant al psiho-nevrozelor - senzaţie de apropiere în spaţiu - culoare foarte rece - culoare liniştitoare - facilitează deconectarea în spaţiu - impresie de prospeţime

- scade presiunea sanguină - culoare foarte rece - scade tonusul muscular - în exces conduce la depresie - calmează respiraţia şi frecvenţa - senzaţie de depărtare în spaţiu pulsului - culoare rece - creşte rezistenţa cardio- culoare neliniştitoare vasculară - senzaţie de apropiere foarte - creşte rezistenţa plămânilor mare în spaţiu

Evitarea erorilor generate de non-calitatea resursei umane se poate înfăptui prin aplicarea unor direcţii noi de pregătire şi stimulare a factorului uman creator de valori şi anume: - Deciziile se construiesc nu prin consultanţa şi acordul superiorilor ierarhici, ci se realizează de colaboratori, aşa cum prevede concepţia de empowerment în vederea creşterii competenţei. Competenţa este definită drept capacitatea de realizare a activităţilor în condiţiile cunoaşterii profunde a domeniului care reclamă informaţii performante. Aceste performanţe trebuie realizate la nivel de specialist care va lucra în accepţiunea ingineriei convergente în cadrul unui grup omogen şi bine informat sub aspect profesional. Creşterea competenţelor subordonaţilor este o componentă principală a activităţilor manageriale participative. Empowerment este o cale performantă de creştere a calităţii factorului uman, 40

deoarece influenţează profund procesul de învăţare intensivă şi căile de soluţionare a problemelor complexe. Caracterizarea muncii prin empowerment şi fără influenţa acestor noi coordonate se prezintă în tabelul 4-3. Tabelul 4-3 Caracterizarea muncii prin empowerment Responsabilitate Munca este semnificativă Varietatea sarcinilor Realizări măsurabile Provocare Rezolvarea problemelor Participarea la decizii Capacitatea de a-şi măsura propria performanţă Cunoştinţe, abilităţi Informaţii de organizare Participare în echipă

Caracterizarea muncii fără empowerment Muncă repetitivă, fără sens Confuzie Fără încredere Fără putere de decizie Munca este făcută fără a şti cât de bine este făcută Altcineva este cel care rezolvă problemele Fără timp de luare a unei decizii Lipsă de cunoştinţe, abilităţi, antrenament Fără a şti încotro se îndreaptă Fiecare este tratat ca parte interschimbabilă Fără a avea încredere în idei şi efort

Perceperea incertitudinii la nivelul factorului uman care înfruntă viitorul este o dimensiune culturală cu valenţe de măsurare a gradului de toleranţă a specialiştilor faţă de desfăşurarea evenimentelor viitoare. Resursa umană cu o conştientizare profundă a incertitudinii va înfrânge viitorul fără a produce efecte non-calitative. Raţionamentul de dezvoltare a talentelor creatoare interne se motivează pe baza instruirii adecvate, într-un timp rezonabil. Alegerea celor mai calificaţi executanţi în domeniul managerial se face pe baza diagramei de capabilitate prezentată în fig. 4-10.

Încrezut Aria şi

Speculativ (descurcăreţ)

volumul Dispus la risc deciziilor

Echilibrat Prudent Fricos

Nehotărât

Fig. 4-10. Curba de izocapabilitate a managerilor Modelele conducerii resurselor umane din cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii se pot orienta pe trei direcţii semnificative, şi anume: modelul speranţei, modelul echităţii şi modelul potenţialului creator. Modelul speranţei are la bază valenţele resursei umane, la care se adaugă speranţa angajaţilor de a fi recompensaţi la nivelul eforturilor depuse în muncă şi dorinţa lor de a se lua în considerare rezultatele optime obţinute în procesele reale. Modelul echităţii pleacă de la factorul uman motivat de dorinţa de a fi tratat echitabil sub toate aspectele la care au o contribuţie semnificativă în producţie. Modelul potenţialului creator are la bază demersurile bazate pe creaţia angajaţilor dornici de afirmare pe baza noutăţilor aplicate la nivelul produselor competitive. 41

Stimularea creativităţii permite extinderea metodelor Brainstorming, Delphi, a celei morfologice şi a metodei ingineriei valorii, contribuind la optimizarea anticipativă a relaţiilor dintre om - muncă - mediu şi piaţa concurenţială, în ideea creşterii valorii rezultatelor finale oferite consumatorilor. Comportamentul factorului uman la interfaţa cu mediul de lucru a permis crearea a două viziuni ale căror caracteristici se prezintă în tabelul 4-5.

Atribute manageriale

1. Planificare

2. Antrenare

Viziune tradiţionalistă Şeful stabileşte obiectivele subordonaţilor. Participarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor şi proiectarea planurilor este foarte redusă. Sunt exploatate puţine alternative. Pentru îndeplinirea obiectivelor şi planurilor angajamentului este minim Conducerea este autocrată, bazată numai pe autoritate. Angajaţii îndeplinesc ordinele primite, dar există neîncredere îşi o rezistenţă ascunsă. Comunicarea este într-un singur sens, de sus în jos, cu un feedback minim. Circuitul informaţional este limitat

Tabelul 4-5

Viziune bazată pe cunoaştere

Şeful şi subordonaţii stabilesc împreună obiectivele. Participarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor şi proiectarea planurilor este foarte mare. Sunt explorate multe alternative. Pentru îndeplinirea obiectivelor şi planurilor angajamentul este maxim Conducerea este participativă, bazată pe competenţă. Angajaţii caută responsabilitatea, se simt importanţi şi angajaţi către performanţă. Comunicarea este în două sensuri, cu un feedback mare. Circuitul informaţional este mare

Controlul este intern şi bazat pe Controlul este extrem şi rigid. Şeful autocontrol. Şeful acţionează ca un antrenor. Evaluarea este privită cu acţionează ca un judecător. Evaluarea este privită cu încredere încredere maximă. Oamenii învaţă din 3. Control şi evaluare trecut, dar accentul se pune pe viitor. minimă. Accentul este pus pe Controlul poate fi încurajat în ideea trecut, căutându-se cu orice preţ soluţionării problemelor în cel mai bun greşelile mod - Oamenii recunosc munca drept o parte naturală a vieţii; - Oamenii nu iubesc munca şi dacă - Resursa umană pregătită nu are este posibil o evită; nevoie de ameninţări, pedepse şi - Resursa umană trebuie controlată control; şi pedepsită dacă nu şi-a îndeplinit - Angajaţii ajung la performanţe când obiectivele organizaţionale; 4. Caracteristici sintetice sunt recompensaţi corespunzător; - Factorul uman iubeşte controlul - Oamenii au responsabilitate dacă sunt pentru că prin acest demers reuşesc încurajaţi; să nu-şi asume responsabilitatea - Majoritatea angajaţilor au un potenţial faptelor sale creator pe care doresc să-l folosească corespunzător

4.2. Managementul stresului resurselor umane în conceptul reingineriei industriale

1. Managementul stresului resurselor umane în conceptul reingineriei industriale Stresul este o stare intensă şi neplăcută care, pe termen lung are efecte negative asupra sănătăţii, performanţelor şi productivităţii. Stresul este o reacţie individuală şi rezultatul interacţiunii dintre exigenţele mediului pe de o parte şi resursele, capacităţile şi posibilităţile individului pe de altă parte. 42

La locul de muncă, stresul apare atunci când exigenţele profesionale depăşesc resursele de care dispune fiinţa umană. Este important de amintit că stresul nu este numai rezultatul unor evenimente majore negative ci de asemenea al unor tensiuni şi presiuni zilnice. Acestea din urmă, prin frecvenţa lor, au un rol important în mediul profesional şi afectează mai mult individul, decât evenimentele negative majore, dar mai rare. Uneori, stresul profesional este considerat ca un element pozitiv, cu efect benefic asupra performanţelor. Aceasta se referă la „eustress”, care se traduce prin activarea, mobilizarea resurselor individuale. Este important să se facă distincţie între „eustress” şi „distress”, ca o stare de stres cu efecte benefice, respectiv cu efecte negative asupra sănătăţii, în condiţiile în care o exigenţa a mediului profesional este motivantă pentru individ, aceasta acţionează ca un factor de stres pozitiv. În acelaşi timp, dacă o constrângere este percepută ca neplăcută, dificilă şi se manifestă permanent, ea poate conduce la stres („distress”) şi la efectele sale negative. Accepţiuni ale termenului în literatura de specialitate: Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române, stresul este definit ca „stare patologică constând în supraîncordarea unui organism viu, când asupra lui acţionează factori negativi puternici.
• Tipuri şi forme de stres În literatura de specialitate sunt descrise mai multe forme de stres: stresul ambiental, având ca factori principali zgomotul, căldura/frigul, trepidaţiile, poluarea aerului, radiaţiile etc.); stresul gravitaţional, având ca factori principali imponderabilitatea şi acceleraţia; stresul urban, având ca factori principali zgomotul, aglomeraţia, poluarea; stresul hiperbar, având ca factor principal presiunea atmosferică ridicată; tehnostresul, având ca factor principal excesul informaţional; stresul prenatal şi neonatal, având ca factor principal hipoxia; ş.a. Selye descrie stresul ca având patru variaţii fundamentale, dispuse pe două dimensiuni: distresul vs. eustresul şi hiperstresul vs. hipostresui Termenul de „eustres” desemnează nivelul unei stimulări psihoneuroendocrine moderate, optime, care menţine echilibrul şi tonusul fizic şi psihic al persoanei, starea de sănătate şi induce o adaptare pozitivă la mediu. Stresul ce depăşeşte o intensitate critică, a cărei valoare variază în limite largi de la individ la individ, este desemnat prin termenul de „distres”. Distresul este provocat de supraîncărcări, suprastimulări intense şi prelungite, care depăşesc resursele fiziologice şi psihologice personale, rezultând scăderea performanţei, insatisfacţie, tulburări psihosomatice şi fizice (Thoits, Hannam, 1979; Ursin, Murison, 1984). Termenul de „hiperstres” desemnează un nivel de suprastimulare ce depăşeşte limitele adaptabilităţii ducând de la suprasolicitarea mecanismelor adaptative până la epuizarea lor, în vreme ce termenul de „hipostres” desemnează un nivel de substimulare ce duce la o lipsă de auto-realizare manifestată prin imobilitate fizică, plictiseală şi deprivare senzorială. Clasificarea lui Selye este completată de alţi autori cu alte tipuri de stres şi agenţi stresori, utilizând variate criterii. Astfel, se diferenţiază stresul acut sau de scurtă durată (durează minute, ore) şi stresul cronic sau de lungă durată (durează zile, luni); stresul cumulativ (longitudinal) şi stresul multiplu (transversal) sau independent; stresori majori, minori şi potenţiali; stresori centrali şi periferici; stresul informaţional; stresori cu acţiune continuă şi respectiv discontinuă, intermitentă, iar pe de altă parte, stresori unici sau repetaţi; agenţi fizici şi psihologici sau mentali şi sociali, existând şi forme combinate. • Stresul în muncă în contextul aderării României la U.E. În Uniunea Europeană, stresul în munca reprezintă a doua problemă de sănătate legată de activitatea profesională, după afecţiunile dorsale, printre cele mai des întâlnite problemele de sănătate de la locul de muncă. Acesta afectează 28% dintre angajaţii UE. Stresul în muncă poate fi cauzat de riscuri psihosociale cum sunt proiectarea activităţilor, organizarea muncii şi management, de exemplu: solicitări profesionale deosebite şi posibilităţi reduse de control asupra propriei activităţi sau probleme cum ar fi violenta şi hărţuirea la locul de muncă. Unele riscuri fizice cum sunt zgomotul şi temperatura din mediul de muncă pot, de asemenea, să cauzeze stresul în muncă. Prevenirea stresului în muncă constituie unul din obiectivele formulate în Comunicatul Comisiei Europene privind noua strategie în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă. Comisia Europeană a pus în aplicare unele măsuri care au scopul de a garanta securitatea şi sănătatea lucrătorilor. Directiva cadru (89/391) prevede reglementari fundamentale în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă, care afirmă cu claritate obligaţia angajatorilor de a asigura securitatea şi sănătatea la locurile de muncă, inclusiv cu referire la efectele stresului în muncă. Toate statele membre au implementat această directivă în legislaţia proprie iar unele dintre acestea au elaborat, în completare, ghiduri de prevenire a stresului în muncă. În conformitate cu abordările din Directiva cadru, pentru a elimina sau a reduce stresul în muncă, angajatorii trebuie: • să prevină riscurile de stres în muncă; • să evalueze riscurile de stres în muncă, prin identificarea acelor solicitării şi presiuni ale activităţii care ar putea să genereze niveluri crescute şi de durată ale stresului şi prin stabilirea angajaţilor care pot fi afectaţi; • să acţioneze în mod adecvat pentru evitarea vătămărilor produse de stres. 44

• Priorităţi ale Managementului Resurselor Umane Calitatea serviciilor oferite de o societate comercială cu capital integral de stat strategică este dată de calitatea oamenilor săi, de competenţa lor profesională. Strategia IMM în domeniul resurselor umane a avut următoarele obiective: - stabilirea necesarului optim de personal; - asigurarea unei pregătiri adecvate nivelului tehnic al agregatelor; - creşterea conştientizării apartenenţei salariaţilor la o societate puternică, ce trebuie să ofere servicii performante; - asigurarea motivaţiei muncii. Pentru realizarea, acestor obiective în unităţile IMM s-a implementat un sistem de recrutare, apreciere, evaluare, perfecţionare a pregătirii personalului, sistem realizat doar parţial cu nerespectarea prevederilor legale: - încadrarea personalului numai prin concurs; - aprecierea şi evaluarea anuală a personalului, pe baza unor criterii unitare care să reflecte cât mai fidel rezultatul muncii, comportamentul, ataşamentul faţă de unitate, pregătirea; - instruirea permanentă profesional, securitatea muncii; - autorizarea pe posturi; - salarizarea pe funcţii şi posturi, cu limitele de salarizare corelate cu nivelul studiilor şi funcţiei la personalul funcţional şi cu importanţa postului la muncitori. • Implicaţii în mediul social Filialele IMM au avut un stil de conducere centralist. După anul 1997, de când sucursalele au funcţionat ca centre de cost, managerilor li s-a garantat o anumită autonomie în ceea ce priveşte alocarea resurselor pentru a-şi îndeplini contractul încheiat cu forul superior, contract ce se materializează în obiective bugetare negociate. Sistemul de salarizare, comparativ cu alte ramuri ale economiei naţionale, dă motivaţia salariaţilor săi, dar cu un grad redus de realizare a nevoilor sociale ale individului care îşi doreşte un trai decent. Grupul care apără interesele salariaţilor în faţa administraţiei este sindicatul-grup de presiune formal, recunoscut de lege. În regimul trecut sindicatele erau cele ce asigurau legitimitate hotărârilor în gestionarea organizaţiei. După anul 1990 structurile sindicale s-au menţinut, cuprinzând în prezent peste 96% din salariaţi şi ele dau în mod deosebit bazei structurii organizatorice (blocului operaţional) un sentiment de siguranţă a locului de muncă. Relaţiile sindicatelor cu patronatul sunt reglementate prin firmele IMM de ramură, contract ce reglementează salarizarea angajaţilor, protecţia socială, timpul de muncă şi de odihnă, securitatea şi igiena muncii. • Implicaţii în mediul tehnologic Majoritatea echipamentelor şi instalaţiilor s-au depreciat fizic şi moral. Pentru unele IMM s-au aprobat în Bugetele de Venituri şi Cheltuieli, fonduri pentru retehnologizarea unor agregate, instalaţii, echipamente. Retehnologizarea fiind parte componentă a reingineriei de proces, s-ar impune realizarea de lucrări de reabilitare şi modernizare la instalaţiile rămase în funcţiune, în vederea extinderii duratei de exploatare cu un grad înalt de disponibilitate, eficienţă şi siguranţă în funcţionare. Analiza resursei umane, planurile de instruire şi sistemele de recompense acordate factorului uman care lucrează în condiţii se stres se pot urmări în fig. 4-14ab. 45

FAZA 1 Analiza personalului existent şi a tendinţelor din trecut

FAZA 2 Analiza personalului existent şi a tendinţelor din trecut

Schimbări viitoare relevante

Tendinţe relevante

Previziuni ale personalului disponibil în viitor

Previziuni ale necesarului de personal FAZA 3 Examinarea adecvării/inadecvării celor două previziuni şi identificarea surplusurilor sau lipsurilor FAZA 4 Evaluarea alternativelor de rezolvare a inadecvărilor FAZA 5 Selectarea unei soluţii, implementarea planului, monitorizare şi corecţii

Fig. 4-14a. Fazele de analiză a resurselor umane Poziţia actuală a firmei pe piaţă Poziţia viitoare a firmei pe piaţă Structura organizatorică

Sarcini de realizat

Evaluarea performanţelor

Organigrame

Fişe de post

Evaluări ale RU

Situaţia încadrării cu personal

Analiza fluctuaţiei RU

Planul RU

Planul RU

Interpretarea implicaţiilor pentru procesul de instruire Planul de instruire

Fig. 4-14b. Poziţia actuală a firmelor şi planul de instruire • Reingineria resurselor umane din punctul de vedere al managementului cunoaşterii Una din trăsăturile majore ale ultimului deceniu a fost impulsionarea restructurării sectorului industrial, în care IMM au suferit mari pierderi în forţa de muncă, îndeosebi în calificările specializate. În primul rând, se observă o scădere a potenţialului de resurse umane specializate, precum şi diminuarea capacităţii de transfer al informaţiilor şi a deprinderilor specializate de la personalul specializat la cel de formare. Un exemplu elocvent este experienţa ESKOM din Africa de Sud. Migraţia creierelor a obligat compania Eskom să investigheze captarea experienţei şi transferul ei, adică să convertească cunoaşterea tacită în cunoaştere explicită. Acest fapt 46

conduce la dezvoltarea sistemului de diagnosticare, care va permite simularea condiţiilor de eroare. Acţiunea corespunzătoare, bazată pe experienţă, este prezentată utilizatorului pentru remedierea acestor erori. În plus, este disponibilă o arhivă de informaţii tehnice, specificaţii ale instalaţiilor, manuale de exploatare etc., ca materiale de referinţă ce pot fi accesate în timpul simulării erorilor. Managementul cunoaşterii este un instrument de diagnostic care, spre deosebire de „sistemele expert”, învaţă utilizatorul şi îi îmbunătăţeşte cunoaşterea, pe măsura folosirii acestuia. Pentru ca sistemul de diagnostic să poată fi utilizat ca mediu de perfecţionare pentru transferul calificării, este disponibil un instrument de evaluare care să permită testarea utilizatorului cu privire la abilitatea sa de a diagnostica şi a corecta condiţiile erorilor în orice combinaţie. Combinarea tuturor acestor atribute conduce la o metodă de perfecţionare rapidă, bazată pe calificarea şi experienţa celorlalţi, fără a suprasolicita instructorii. Cunoaşterea şi informarea sunt termeni care produc confuzie. Informarea se capătă din date, în timp ce cunoaşterea reprezintă capabilitatea noastră de a da un înţeles informaţiilor. Astfel sunt definite două tipuri de cunoaştere: • cunoaşterea explicită: este cunoaşterea ce se obţine din cărţi, proceduri, standarde, metodologii etc. • cunoaşterea tacită: este cunoaşterea datorată experienţei, şi anume capabilitatea individului de a lua decizii în anumite situaţii. O eroare des întâlnită este concentrarea pe aspectele explicite ale cunoaşterii, în timp ce se ignoră partea tacită. Aceasta conduce, în mod invariabil la pierderea cunoaşterii expert pe măsură ce salariaţii părăsesc compania. Este aşadar în interesul companiei să se capteze această cunoaştere tacită, şi să fie transformată în cunoaştere explicită. • Aplicarea managementului cunoaşterii Dificultatea creării unui sistem diagnostic de tip expert, constă în a oferi o structură care va adresa, în mod adecvat secvenţe de întrebări - răspunsuri. Răspunsul la o condiţie de avarie simulată ( probabil rezultând dintr-un caz real on-line, pe acre utilizatorul 1-a experimentat anterior), trebuie să fie corect, succint şi rapid. Odată ce diagrama fluxurilor şi parametrii critici sunt identificaţi, procesul evoluează cu strângerea tuturor erorilor cunoscute care pot apărea, în mod obişnuit, în fiecare subproces şi care ar putea conduce la apariţia unui indicator critic aflat în afara specificaţiei. Se ridică probleme in legătură cu parametrii critici de intrare şi de ieşire ai procesului, pentru a se stabili dacă procesul este în afara specificaţiei. Odată ce au fost obţinute suficiente informaţii prin răspunsul dat acestei întrebări, se trage o concluzie şi se stabileşte acţiunea de remediere necesară. Se trasează un arbore al diagnosticelor tuturor problemelor (sau cel puţin al celor mai frecvente), al răspunsurilor probabile, concluziilor şi remediilor, pentru a se corecta deviaţia care apare la determinarea parametrului critic. Ar trebui să fie evident că experienţa şi calificările personalului matur sunt necesare pentru a se completa arborele de decizie cu cât mai multe concluzii şi remedieri posibile, pentru a ajuta tinerii utilizatori neexperimentaţi să asimileze aceste cunoştinţe. Trebuie să fie suficient de clar că pentru a avea succes, sunt necesare două elemente pentru sistemul de Diagnostic al Managementului Cunoaşterii: • experienţa angajaţilor maturi • mijloacele precise de monitorizare a deviaţiilor spre parametrii critici. Cu toate acestea, sunt cazuri în care monitorizarea constă în folosirea simţurilor individuale precum mirosul, gustul, auzul, vederea etc. 47

Sisteme expert de modelare a stresului Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării şi menţinerii unor activităţi fizice şi psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi: a) preferinţa pentru o activitate faţă de alta; b) entuziasmul şi vigoarea reacţiilor unei persoane; c) persistenţa unor modele (tipare) organizate de acţiune pentru îndeplinirea unor obiective relevante . Cuvântul „motivare” vine din limba latină, „inovare” - a mişca. Niciun manager nu „a văzut” vreodată motivarea. La fel cum nu se pot „vedea” gândirea, percepţia sau învăţarea. Tot ceea ce poate vedea managerul sunt schimbările în comportare. Pentru a explica sau justifica schimbările observate, managerii trebuie să identifice interferenţele între diverse procese psihologice, ce sunt formalizate în conceptul de motivare. Aşadar, într-un sens formal, motivarea poate fi definită ca „toate acele condiţii interne ce reprezintă nevoi, direcţii, dorinţe, motive ş.a.m.d. Motivarea este o stare internă ce presupune activitate sau mişcare”. În loc de a utiliza o interpretare formală a motivării, pentru a cuprinde într-un sens larg activitatea de management în relaţiile cu angajaţii, un manager trebuie să observe comportări şi să perceapă multiplele sensuri ale motivării. Dacă un angajat prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate considera că el este motivat: a) are o prezenţă regulată la slujbă; b) face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor; c) se preocupă continuu de îmbunătăţirea performanţelor sale; d) îşi direcţionează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative. Orice comportament are la bază o motivaţie. Oamenii au de fiecare dată motive pentru tot ceea ce fac sau pentru modul în care se comportă. Astfel, comportamentul uman este direcţionat spre îndeplinirea anumitor sarcini şi obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacţii. O nevoie reprezintă o dorinţă fiziologică, psihologică sau sociologică ce poate fi satisfăcută prin atingerea scopului propus. Trebuie notat faptul că această activitate este îndreptată spre un scop. Atingerea scopului reprezintă satisfacerea nevoii. De exemplu, o persoană însetată are nevoie de apă, este condusă de starea de sete şi este motivată de o dorinţă de apă necesară pentru a-i satisface această nevoie. În funcţie de cât de bine este atins scopul, starea interioară se modifică aşa cum se prezintă în bucla de reacţii. Aşadar, motivarea începe prin condiţia de nesatisfacere a unei stări interne şi se încheie cu o mişcare (acţiune) în direcţia satisfacerii acestei condiţii prin intermediul unui comportament îndreptate spre scopul respectiv, ca parte a unui proces. Se poate privi motivarea şi ca un lanţ de reacţie mai complex ce începe cu o anumită nevoie, se încheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putând apărea tensiuni (cauzate de dorinţele neîmplinite) ce conduc la acţiune pentru îndeplinirea scopurilor şi, în final, la satisfacerea nevoilor (fig. 4.19). Nevoi

D

Ce duc la

D

F Ce conduc la

Dorinţe

D

Ce cauzează

D

Ce se finalizează în

D

Satisfacţii

C

D

Acţiuni

D

Fig. 4-19. Lanţul nevoie/dorinţă, satisfacţie

48

Tensiuni

Există numeroase modele ce clasifică nevoile umane după diverse criterii. Unul dintre cele mai cunoscute este modelul lui Maslow, model ce conţine o semnificativă ierarhizare a nevoilor (fig. 4-20).

Nevoi actualizate de noi înşine (dorinţa de a ne valorifica potenţialul Nevoi de stimă (conştiinţa importanţei noastre) Nevoi de apartenenţă (dorinţa de prietenie şi fericire) Nevoi de siguranţă (securitate) - dorinţa de securitate faţă de vicisitudinile prezente şi viitoare Nevoi fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, adăpost

Fig. 4-20. Ierahia nevoilor (după Maslow) Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este întotdeauna de jos în sus, importanţa fiecărei trepte fiind direct proporţională cu suprafaţa ocupată în graficul prezentat. Atunci când se examinează conceptul ierarhizării după nevoi există tentaţia de a simplifica, în mod nejustificat, idei de însemnătate deosebită. De exemplu, liniile clare care separă etajele ce delimitează nevoile ar presupune o delimitare strictă, ba chiar am fi tentaţi să credem că nevoile de pe etajele inferioare trebuie complet satisfăcute înainte de a aborda etajele superioare. Maslow însuşi notează în lucrările lui că „cei mai mulţi membri ai societăţii sunt parţial satisfăcuţi în toate nevoile de bază şi parţial nesatisfăcuţi în nevoile superioare, aceasta întâmplându-se în acelaşi timp”. În acest caz, nevoile fiziologice ale angajatului sunt aproape în totalitate satisfăcute. O parte substanţială din nevoile de siguranţă este nesatisfăcută, iar nevoile situate pe etajele superioare sunt în cea mai mare parte nesatisfăcute. Esenţial este, însă, ca managerul să recunoască simultan toate nevoile angajatului şi să acţioneze, în consecinţă, pentru modificarea comportamentului său. Frederick Herzberg a realizat o teorie a motivării bazată pe un studiu al satisfacerii nevoilor şi al efectelor motivaţionale ale acestor satisfacţii pe un eşantion de 200 de ingineri. Conceptul pe care l-a lansat el, prelucrând concluziile acestui studiu, a fost teoria bifactorială a motivării. Herzberg a interogat subiecţii studiului său asupra momentelor în care s-au simţit deosebit de bine, ori deosebit de prost în legătură cu posturile pe care le deţineau. Fiecare subiect a fost solicitat să descrie condiţiile care au stat la baza acestor sentimente. În mod semnificativ, subiecţii au identificat diferite condiţii de muncă pentru fiecare din aceste sentimente. De exemplu, dacă recunoaşterea muncii depuse de către angajat a condus la sentimente pozitive, lipsa acestei recunoaşteri a fost rareori indicată ca o cauză a sentimentelor negative. Bazându-se pe această cercetare, Herzberg a ajuns la următoarele două concluzii: l. Dacă angajaţii sunt nemulţumiţi de lipsa anumitor condiţii de muncă, existenţa acestora nu conduce, în mod automat, la o motivare puternică. El a numit aceste condiţii „factori de mentenanţă”, întrucât ei sunt necesari pentru a menţine un nivel minim de 49

satisfacere a nevoii. El a observat, de asemenea, că aceşti factori au fost percepuţi de manageri ca factori ce îi pot motiva pe subordonaţi, dar că, în fapt, ei sunt mult mai eficienţi, atunci când nu există. Astfel, au fost identificaţi zece factori de mentenanţă: a) politica şi administrarea companiei; b) superviziunea tehnică; c) relaţiile interpersonale cu supervizorul; d) relaţiile interpersonale cu superiorii; e) relaţiile interpersonale cu subordonaţii; f) salariul; g) securitatea postului; h) viaţa personală; i) condiţiile de muncă; j) statutul în societate. 2. Alţi factori care au fost numiţi „motivanţi” conduc, atunci când sunt prezenţi, la nivele înalte de motivare şi satisfacţie profesională. Totuşi, absenţa acestor factori nu conduce, în mod automat, la o insatisfacţie deosebită. Herzberg a identificat şase astfel de factori motivaţionali: a) realizările; b) recunoaşterea muncii; c) promovările; d) munca în sine; e) posibilitatea creşterii (împlinirii) personale; f) responsabilitatea. După cercetarea lui Herzberg, managerii plasează satisfacţia, respectiv insatisfacţia, în muncă la poli opuşi (fig. 4-22). Concepţia tradiţională Satisfacţia

Insatisfacţia

Concepţia bifactorială a lui Herberg Satisfacţia

Satisfacţia

Factori motivanţi

Insatisfacţia

Factori de mentenanţă Insatisfacţia

Fig. 4-22. Concepţii diferite privind satisfacţia - insatisfacţia Teoria motivării a lui Herzberg a generat numeroase controverse. Primele întrebări sau pus asupra metodologiei folosite (utilizarea interviului structurat pentru a colecta informaţii). Acest lucru a fost pus în evidenţă de alţi cercetători care au folosit alte metode, neajungând la concluziile sale. Există, de asemenea, opinia că cele două seturi de factori identificaţi de Herzberg nu sunt independente. Unii indivizi sunt motivaţi de salarii, în timp ce alţi indivizi nu sunt, absolut deloc, motivaţi de factorii de promovare. De fapt, există oameni care se străduiesc să evite avansările. Există, totodată, deosebiri de sex. Multe angajate susţin că relaţiile interpersonale sunt factori de motivare extrem de puternici. O altă critică ce s-a adus acestei teorii a motivării se bazează pe eşantionul folosit. Poate fi generalizată o asemenea teorie şi la nivelul angajaţilor mai puţin pregătiţi decât 50

inginerii? În ciuda acestor critici, teoria motivării a lui Herzberg a stimulat discuţii importante şi cercetarea ulterioară a fenomenului motivării. O teorie foarte cunoscută asupra nevoilor care porneşte de la o altă clasificare poartă numele de „teoria existenţei, înrudirii şi creşterii” (EXISTENCE, RELATEDNESS AND ROWTH THEORY - teoria ERG), dezvoltată de Clayton Alderfer. Această teorie propune trei niveluri de nevoi ce pot fi prezentate comparativ cu nivelurile lui Maslow (fig. 4-24). Nevoi de creştere

Nevoi de înrudire

Nevoi de existenţă

Maslow

Nevoi de actualizare proprie Nevoi externe de stimă

Maslow

Nevoi interne de stimă Nevoi de apartenenţă

Maslow

Nevoi de siguranţă Nevoi fiziologice

Fig. 4-24. Comparaţii între ierarhiile lui Alfred şi Maslow

La fel ca şi Maslow, Alderfer şi-a bazat teoria ERG pe trei aspecte importante: 1. Cu cât o nevoie este mai puternică, cu atât dorinţa va fi mai mare. Dacă o persoană nu are un adăpost corespunzător (nevoia de existenţă), cu atât va dori mai mult să aibă o casă. 2. Dorinţa de satisfacere a nevoilor superioare (înrudiri şi creşteri) va fi cu atât mai mare, cu cât nevoile inferioare (de existenţă) vor fi mai bine satisfăcute. La fel ca la Maslow, nevoia pentru un statut intelectual şi social va fi mai slabă în perioada în care omul este preocupat de satisfacerea nevoilor fiziologice. 3. Nevoile inferioare vor fi cu atât mai mult dorite, cu cât nevoile superioare sunt mai puţin satisfăcute. Teoriei ERG i-a fost acordată o atenţie specială din partea cercetătorilor în domeniul managementului şi a constituit una din cele mai promiţătoare teorii de motivare propuse în ultimii ani. Relativa simplitate a acestei teorii, comparată cu formularea lui Maslow, face ca ea să poată fi mult mai uşor analizată şi studiată în circumstanţe practice. Totuşi, ultimele studii demonstrează că aplicabilitatea teoriei ERG la orice tip de organizaţie rămâne sub semnul întrebării. • Tehnici speciale manageriale de motivare La o privire atentă asupra diferitelor teorii motivaţionale, întrebarea care se pune este legată de importanţa efectivă pe care o au ele pentru manageri. Motivarea este - aşa cum s-a văzut - atât de complexă şi individualizată, încât nu există practic un răspuns unic care să servească la identificarea unor tehnici motivaţionale majore. Cele trei tehnici de bază se referă la următoarele domenii: a) banii; b) întărirea pozitivă; c) participarea. a) Banii. După Patton, nimeni nu poate neglija banii ca unul din cele mai importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de acţiuni sau de părţi sociale, poliţe de asigurare sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor, după acelaşi autor, nu poate fi decât unul singur. De cele mai multe ori, „banii înseamnă mai mult decât bani”, prin faptul că ei reprezintă o reflexie a celorlalte elemente motivatoare. Economiştii şi majoritatea managerilor au tendinţa de a plasa banii în partea superioară a ierarhiei motivaţionale, în timp ce specialiştii „comportamentişti” preferă nivelul inferior al acestei scale. Niciuna din cele două viziuni nu pare a fi cea corectă. Dacă, însă, banii sunt consideraţi ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie să ţină cont 51

de mai multe lucruri. În primul rând, banii - ca banii - sunt mai importanţi pentru oamenii tineri, care îşi clădesc o familie decât pentru cei mai în vârstă, pentru care banii nu mai reprezintă un scop în sine, nefiind nevoiţi să-şi satisfacă nevoi atât de presante. Ei reprezintă un mijloc important de a atinge minimul dintr-un standard de viaţă decent, deşi dimensiunile acestui minim pot fi discutabile. De exemplu, un individ care o dată a fost satisfăcut de o casă mică şi o maşină ieftină poate face un următor pas direct către o casă uriaşă şi un automobil foarte luxos. Cu toate acestea, exemplul de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezintă un scop în sine, de maximă importanţă, în timp ce pentru alţii, acest lucru nu se întâmplă. În al doilea rând, este foarte adevărat, aşa cum arată Gelleman, că majoritatea afacerilor şi activităţilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de păstrare în viaţă a unei organizaţii şi nu ca un element motivaţional. Aceasta poate fi interpretată ca o practică de a face salariile şi recompensele financiare competitive pentru a atrage şi a păstra oamenii. Al treilea factor este cel care consideră banii ca un element motivator de a păstra în cadrul companiei salariile diferiţilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut în vedere că oamenii ce se situează pe nivele comparabile să primească aceeaşi, sau aproape aceeaşi, recompensare financiară. Acest al treilea factor se aseamănă întrucâtva cu teoria mentenanţei a lui Herzberg, nefiind practic o sursă în sine de motivare. Această teorie „a echităţii” aduce în discuţie un al patrulea factor. Dacă banii sunt consideraţi ca un element motivator efectiv, oamenii situaţi pe poziţii diferite, chiar pe un nivel similar, trebuie să primească salarii şi alte recompense care să reflecte performanţele lor individuale. Cu atât mai mult apare ca adevărată părerea lui Gelleman, că banii pot motiva numai atunci când perspectiva financiară este mai bună decât venitul normal al unei persoane. De regulă, obstacolele intervin atunci când salariile încep să crească. De ce? Pentru că, în acest moment, individul este „deviat” din încercările sale de a se gândi la altă slujbă, amânând decizii de această natură. Pentru a conduce la performanţă, banii trebuie să fie într-o cantitate apreciabilă, ei constituind abia acum un element motivator puternic. b) Întărirea pozitivă. O interesantă aplicaţie în teoria motivării o constituie tehnica de succes concepută de un specialist de la Universitatea Harvard, B. F. Skinner. Denumită atât „pozitivă”, cât şi „modificare de comportament”, această concepţie porneşte de la faptul că indivizii pot fi motivaţi de condiţii deosebite de muncă (în privinţa mediului - ergonomie) sau de cel care le laudă performanţele, cazul contrar conducând, în mod irevocabil, la rezultate negative. Skinner şi adepţii săi merg, însă, mult mai departe decât a lăuda performanţa de valoare. Ei analizează, de fapt, situaţia muncii în sine, cauzele care îi fac pe muncitori să muncească - într-un fel sau altul - şi, dacă sunt nemulţumiţi, să elimine „conurile de umbră” şi obstrucţiile din faţa performanţei. Scopul este atins atunci când feed-back-ul recompensei se închide perfect în lanţul motivaţional, performanţa fiind apreciată şi bine plătită. Chiar atunci când performanţa nu este de cel mai înalt nivel, trebuie găsite căi pentru a-i ajuta pe oameni şi a-i lăuda pentru aspectele pozitive ale muncii lor. De un interes aparte este motivarea oamenilor prin informarea lor promptă şi completă despre problemele companiei, în special acelea în care sunt ei implicaţi. Această tehnică pare, la prima vedere, prea simplă pentru a fi şi eficientă şi mulţi cercetători comportamentişti şi manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea, există un număr suficient de companii de primă mărime care au obţinut avantaje de pe urma ei. Probabil că forţa acestei teorii a lui Skinner rezultă din calitatea managementului pe care îl induce. Există, astfel, numeroase aspecte care conduc - prin aplicarea acestei teorii - la ridicarea obstacolelor din faţa performanţei, o planificare inteligentă şi o organizare minuţioasă, un control complet, realizat prin feed-back şi extensia comunicării între oameni. Ea include, de asemenea, un important element de întărire a participării tuturor celor de la care se aşteaptă performanţe adevărate. 52

c) Participarea. O tehnică foarte susţinută de specialişti şi privită ca un rezultat semnificativ al cercetătorilor în teoria motivării, se referă la folosirea benefică a participării. Nu există nici o îndoială că sunt rare cazurile în care oamenii nu sunt motivaţi atunci când sunt consultaţi într-o acţiune care îi afectează direct. Angajaţii sunt, în acest caz, plasaţi în centrul operaţiilor şi au cunoştinţă atât de problemele specifice, cât şi de soluţiile lor. În consecinţă, o participare corectă, bine gândită conduce atât la motivare, cât şi la dobândirea unor cunoştinţe solide ce pot avea ca scop final succesul companiei. Participarea răspunde la un număr important de elemente motivatoare de bază. Este un mijloc de recunoaştere. Poate fi interpretată şi ca nevoie de afiliere şi acceptare şi, mai presus de toate, dă oamenilor sensul împlinirii. Prin încurajarea participării nu trebuie înţeles că managerii trebuie să abdice de la poziţiile lor. În timp ce încurajează participarea subordonaţilor, ascultându-i cu atenţie, ajutându-i şi dându-le impresia că pot să hotărască ei înşişi, managerii trebuie să-şi păstreze prerogativele luării deciziei. Cei mai buni subordonaţi vor înţelege corect această situaţie şi-şi vor respecta superiorii. • Perfecţionarea postului Cercetările şi analizele în domeniul motivării accentuează importanţa creării unor posturi perfecţionate, competitive şi pline de importanţă pentru angajaţi. Ele se aplică atât la manageri cât şi la nonmanageri şi se intersectează inclusiv cu teoria motivării a Iui Herzberg, în care factorii de satisfacţie în muncă cum ar fi competiţia, realizările concrete, recunoaşterea şi responsabilitatea sunt apreciaţi ca elemente motivatoare reale. Această concepţie a condus de-a lungul timpului - atât în Statele Unite, cât şi în celelalte ţări dezvoltate - la identificarea unor noi căi de perfecţionare a conţinutului postului, în primul rând pentru angajaţii cu răspunderi non-manageriale. Conceptul de „perfecţionare a postului” se deosebeşte de „lărgire (dezvoltare) a postului”. În cazul al doilea, se urmăreşte ca întregul conţinut al postului să se diversifice prin asocierea unor operaţii repetitive din ce în ce mai performante. În primul caz, sensul este de a identifica în cadrul postului noi elemente de competiţie, importanţă, eficienţă şi realizări. Un post poate fi perfecţionat prin diversificare, dar şi prin: - a da angajaţilor mai mare libertate de decizie în privinţa metodelor de muncă, a hotărârii ce poate fi luată într-un moment sau altul al procesului muncii; - a încuraja participarea subordonaţilor şi relaţiile de colaborare între angajaţi; - a da angajaţilor sentimentul răspunderii personale în îndeplinirea sarcinilor; - a prezenta oamenilor cum îndeplinirea sarcinilor de serviciu contribuie la realizarea produsului finit şi, implicit, la bunăstarea firmei; - a permite „captarea” reacţiei (feed-back) în privinţa obţinerii performanţei, înainte ca aceasta să devină „o armă” în mâna supervizorilor; - a implica angajaţii în analizarea şi schimbarea unor aspecte fizice privind mediul de muncă, cum ar fi: iluminarea, curăţenia, temperatura.

53

5. SISTEME INFORMATICE DE MONITORIZARE A ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII ÎN VEDEREA DIMINUĂRII VULNERABILITĂŢILOR HOLISTICE [1] [7] [10-11] [17] [20] [26] [33] [35] [47] [56] [59] [68] [74] [82] [121] [131-157] 5.1. Scheme de inovare a structurilor operaţionale din cadrul IMM asistate informatic Sistemul informatic de marketing cuprinde un ansamblu de procedee şi structuri (hardsoft) inclusiv fluxuri de date cu ajutorul cărora societatea comercială îşi poate pregăti deciziile de marketing. Fluxurile de informaţii permit societăţii comerciale cunoaşterea corelaţiilor dintre producţie - distribuţie - vânzări şi înlesnesc corectarea neajunsurilor constatate pe linia colaborării dintre furnizorii şi consumatorii de produse. Orice necorelaţie pe aceste linii de acţiune implică cheltuieli suplimentare, ceea ce afectează eficienţa activităţilor de marketing. Construirea unei decizii pertinente la nivelul activităţii de marketing implică evaluarea corectă a conjuncturii pieţei, a condiţiilor care favorizează, respectiv frânează activitatea societăţii economice la nivelul pieţei convenţionale. Informaţiile preluate de societăţile comerciale trebuie să înlesnească: supravegherea continuă şi pertinentă a consumatorilor deserviţi, cunoaşterea puterii lor de cumpărare, selectarea celor mai eficiente metode de desfacere a produselor, orientarea programelor promoţionale, suprinderea cerinţelor privitor la noile produse ce urmează a fi lansate, fundamentarea preţurilor pe piaţa internă şi externă, precum şi determinarea eficienţei întregii activităţi producţie-piaţă şi viceversa. Realizarea sistemului informatic de marketing se face pe baza proiectelor logic şi tehnic, prin care se precizează conţinutul fluxurilor de date şi cunoştinţe, procedurile de prelucrare, softurile de întreţinere a hardului şi de rulare a aplicaţiilor, organizarea bazelor de date şi de cunoştinţe. Perfecţionarea structurilor hard-soft vor conduce la conceperea şi aplicarea în marketing a sistemelor expert. Baza de date trebuie să asigure informaţii privind stadiul de evoluţie a pieţei, conţinutul negocierilor între furnizorii şi consumatorii de bunuri, structura studiilor de marketing şi gradul lor de actualizare, precum şi situaţiile conjuncturale pe piaţa internă şi internaţională. Sistemul informatic de marketing se poate integra la nivelul societăţilor comerciale pe baza variantei principiale de forma legăturilor de comunicaţii prezentată în fig. 5-1. Acest sistem informatic se poate reorganiza ţinând cont de caracterul pieţei, tipurile de decizii, volumul informaţiilor şi sursele de generare a acestora, regulile de culegere, prelucrare, stocare şi utilizare a datelor, modul de asistare a activităţii de marketing (on- sau off-line) şi structura activităţilor producţie-piaţă. Structura sistemului informatic de marketing într-o variantă conceptuală se prezintă şi în fig. 5-2. Sursele de informaţii sunt de două mari categorii: surse interne şi surse externe. Structura lor funcţională şi legăturile dintre compartimentele unei societăţi comerciale se pot urmări în fig. 5-3 şi 5-4.

54

Fig. 5-1. Sistemul de comunicaţii al societăţilor comerciale

Conducerea întreprinderii

Logistica comercială

Întreprinderea sau centrala 1. Engineering 2. Producţie 3. Financiar 4. Aprovizionare 5. Personal 6. Alte laturi ale activităţii Cercetare şi dezvoltare tehnică 1. Produse noi 2. Îmbunătăţirea produselor existente 3. Cercetare fundamentală

Actrivitatea întreprinderii în cadrul pieţei - Distribuţie: directă, intermediară - Promovare: publicitate, directă, acţiuni personale - Comunicaţii

Piaţa

Comportament de marketing Obiective, programe de organizare, evaluare, dirijare, coordonare şi informaţii prelucrate pentru marketing Cercetare în domeniul marketingului 1. Produse 2. Analiza pieţei 3. Cercetarea eficacităţii acţiunilor promoţionale 4. Elemente de motivare a cererii 5. Alte studii efectuate în vederea luării deciziei

Nevoi Dorinţe Reacţii

Fig. 5-2. Relaţia informaţie-întreprindere în cadrul pieţei 55

CONDUCEREA ÎNTREPRINDERII

Reglementări privind procesul de decizie

Producţie Plan de dezvoltare Cercetare-dezvoltare

Compartiment marketing

Aprovizionare-desfacere Financiar etc. Prelucrarea datelor şi transformarea lor în informaţii de marketing Programe de prelucrare

Banca de date Surse de informaţii

Metode

Modele Externe → Fluxul principal al informaţiei de marketing --> Fluxul secundar al informaţiei de marketing

Fig. 5-3. Structura sistemului informaţiilor de marketing

56

Interne

Surse de informaţii

Interne

Avizul de rectificare a fişei Factură externă Declaraţie vamală Avizul de rectificare a declaraţiei

Previziuni Planuri Dări de seamă statistice Analize şi indicatori statistici

Buletine vamale

Compartimentul financiar

Compartimentul desfaceri

Fişă rezumativă a contractului

Compartimentul plan dezvoltare

Externe

Planuri de cheltuieli Planuri de beneficii

Bilanţul contabil

Evidenţa contabilă

Alte compartimente

Acorduri

Alte compartimente

Note de realizări

Evidenţa statistică Evidenţa tehnico-operativă

Fig. 5-4. Structura informaţiilor interne Pentru stabilirea variantei optime de informare a societăţilor comerciale şi de construire a deciziilor se face apel, pe lângă fluxul informaţional, la structurile hard-soft şi setul de modele care permite stimularea relaţiilor de marketing, modele de preţuri, modele de comportare a consumatorilor, modele de simulare a pieţei şi modele de construire a deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine. Schema logică a lansării noilor produse pe relaţia producţie-piaţă se poate urmări în fig. 5-5.

57

Cercetarea fundamentală

Prospectarea dimensiunilor, structurii şi dinamicii pieţei

Cercetarea tehnologică aplicativă

Crearea noului produs (a componentelor sale corporale şi acorporale)

Testarea de acceptabilitate

Prototip-mostră lot experimental

Testare tehnică

Omologare Contractare

Distribuţia produsului în vederea lansării

PROMOVAREA

LANSAREA (vânzarea propriu-zisă)

VÂNZĂRILOR

Fig. 5-5. Procesul de lansare a produselor noi Întrucât toate atributele managementului (prevederea, organizarea, coordonarea, comanda, controlul) şi funcţiile societăţilor comerciale (cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, inginerie umană, financiar-contabilă) operează cu informaţii care converg în sistemul decizional, este logic ca prin decizii să se orienteze sistemic întreaga activitate de management-marketing în ideea rentabilizării corelaţiei producţie-piaţă. Deciziile de marketing direcţionează în economia de piaţă dezvoltarea activităţii de producţie şi orientează activităţile conexe în sensul adaptării permanente a societăţilor comerciale la condiţiile pieţei concurenţiale. Deciziile de marketing se pot clasifica astfel: 1) Decizii strategice şi tactice. Primele se construiesc pentru perioade mai mari de timp şi se iau de către Consiliul de Administraţie, respectiv se promulgă de forurile superioare societăţilor comerciale. Deciziile tactice se referă la reglementări ale activităţilor curente cu scopul realizării eficiente a obiectivelor programate anual. Deciziile strategice sunt hotărâri cadru deoarece fixează doar limitele de desfăşurare a activităţilor, iar cele tactice sunt decizii derivate, care urmăresc concretizarea unor obiective pe direcţiile de dezvoltare cadru. 2) Decizii programate, semiprogramate şi neprogramate. Cele programate se construiesc pentru probleme de rutină la care soluţia se întrevede pe baza legislaţiei. Deciziile semiprogramate se adoptă în cazul avarierii schemelor de funcţionare a proceselor tehnologice, a reţelei de distribuţie a produselor pe piaţă. Deciziile neprogramate se construiesc pentru rezolvarea problemelor noi. 3) Decizii certe, incerte şi decizii bazate pe risc. Deciziile certe folosesc modele matematice la care toate elementele sunt cunoscute. Deciziile incerte se construiesc cu modele matematice la care variabilele se pot realiza cu o anumită probabilitate necunoscută. Deciziile bazate pe risc depind de valoarea monetară etalon şi se împart în decizii la care elementul uman are aversiune la risc, preferinţă la risc şi indiferenţă la risc. Dacă costul implicat într-o acţiune declanşată prin decizii este mai mare decât valoarea monetară etalon, atunci decidentul denotă preferinţă la risc. Dacă acest cost este egal cu valoarea monetară etalon, 58

atunci decidentul este indiferent la risc. în cazul costului decizional mai mic decât valoarea monetară etalon, decidentul afişează prudenţă la risc. Riscul este paguba pe care o suportă societatea comercială dacă nu a adoptat decizii eficiente. Riscul apare în deciziile Savage sub forma conceptuală de „regret” şi semnifică profitul posibil trecut în categoria pierderilor dacă deciziile se abat de la soluţia optimăoptimorum. 4) Decizii concurenţiale bazate pe teoria jocurilor societate-piaţă. Aceste decizii construite la nivelul societăţii intră în contradicţie cu cele de la nivelul pieţei, mai ales a celei externe, la care factorii perturbatori nu se pot cuantifica uşor, întrucât au caracter incert. Dacă studiem problemele din punctul de vedere al deciziilor concurenţiale, se constată că marketingul este cel mai dificil domeniu al managementului societăţilor comerciale. Pentru a construi decizii în condiţiile pieţei concurenţiale se apelează la jocul societate comercială piaţă (SCP). Acest mod de abordare a deciziilor reclamă următoarele: • existenţa mai multor jucători ca parteneri de joc (societăţile comerciale şi pieţele) din care se detaşează câştigătorul; • stabilirea unor reguli ale jocului care să permită jucătorilor să se apropie de condiţiile concurenţiale ale pieţei; • cunoaşterea structurii cheltuielilor şi veniturilor implicate la fiecare variantă de decizie. Fundamentarea deciziei de marketing începe cu precizarea tehnologiei de elaborare şi continuă cu detalierea modelelor decizionale care includ riscul şi incertitudinea desfăşurării evenimentelor reale. Tehnologia deciziei de marketing reclamă pregătirea hotărârii prin parcurgerea etapelor: concepţie, adaptare simulată şi aplicare practică. În etapa de concepţie se precizează coordonatele mediului, se conturează previziunea şi se aleg structurile matematice în vederea optimizării deciziei. în etapa de adaptare simulată se fac retuşuri pe conceptele simulate şi se adaugă elemente de acţiune. în ultima etapă se pregătesc datele fiecărei aplicaţii, ţinând cont de ultimele modificări intervenite la nivelul conducerii. Decizia finală se stabileşte pe baza comparării variantelor şi selectarea variantei cu risc minim. Modelele matematice de optimizare a procesului decizional se pot grupa în modele bazate pe jocuri strategice de minimaximizare a performanţelor prin care se stabileşte decizia cu regret minim şi modele bazate pe analiza bayesiană. Aplicarea criteriului Savage denumit criteriul regretului se face calculând matricea regretelor astfel: se pleacă de la matricea profitului şi se acceptă valorile maxime ale acestuia pe fiecare coloană din care se scad celelalte valori ale profitului, în matricea regretelor se aplică criteriul minmax tip Savage conform căruia se extrag regretele maxime pe fiecare linie şi se obţine o coloană finală a regretului din care se extrage varianta decizională cu regret minim. Pentru a ţine seama de probabilitatea realizării stărilor naturii întâlnite la nivelul pieţei studiate, se face apel la criteriul raţionalităţii al lui Laplace. Acest criteriu de decizie se îndepărtează de jocul strategic şi se apropie de concepţia boyesiană prin faptul că introduce în modelul matematic un element de natură probabilistică. în accepţiunea Laplace fiecare alternativă se realizează cu o anumită probabilitate. Deciziile în condiţii de incertitudine se pot construi raţional cu modelele bayesiene dacă se respectă următoarele secvenţe de lucru: - definirea problemei plecând de la analiza apriorică a datelor; - recoltarea informaţiilor suplimentare printr-o analiză posterioară; - precizarea probabilităţilor de succes când cercetarea de marketing este un succes, respectiv probabilitatea de insucces când cercetările de marketing pot fi un succes sau un insucces. 59

Produsele program pentru reproiectarea marketingului industrial şi pentru construirea unui sistem informatic-decizional neafectat de riscuri trebuie să conţină următoarele secvenţe de lucru: • analiza diagnostic a situaţiei funcţionale la nivelul societăţii-cadru şi a filialelor comerciale; • construirea concepţiei de reproiectare a activităţilor producţie - marketing consum pe baza teoriei convergenţei activităţilor economico-inginereşti; • executarea programului decizional şi controlul acţiunilor declanşate la nivelul producătorului, la nivelul vânzărilor şi la nivelul consumatorilor; • analiza rezultatelor obţinute şi revederea strategiilor pe produs, a strategiilor de preţ, a strategiilor de distribuţie, a cererilor de consum şi a strategiilor promoţionale; • urmărirea produselor în procesul de utilizare şi înregistrarea semnalelor feedback. Perfecţionarea produselor-program va duce la conceperea şi aplicarea sistemelor expert în probleme de marketing industrial care vor pregăti condiţiile de elaborare a deciziilor de mare eficienţă economică. Produsele-program care deschid calea de succes către piaţă a rezultatelor unei noi întreprinderi mici şi mijlocii sunt în principal următoarele: 1. Softul ERP de gestiune a capitalului de dezvoltare durabilă prin investiţii a unităţii. 2. Interfaţarea structurii tehnologice cu resursa umană implicată în evoluţia IMM. 3. Softul calculului venitului net actualizat şi al ratei interne de rentabilizare. 5.2. Sisteme expert anticipative destinate diminuării vulnerabilităţilor holistice din cadrul IMM supuse reînnoirii pentru prevenirea vulnerabilităţilor 1. Structura sistemelor anticipative (SEA) ale incidentelor din procesele IMM În linii mari, arhitectura unui SEA se deosebeşte de arhitectura generală a unui sistem expert, atribuţiile acestuia fiind: • estimarea implicaţiilor, în perspectivă, ale tendinţelor conturate şi durabile; • aprecierea evoluţiilor probabile luând în considerare, atât tendinţele cât şi alţi factori condiţionali; • identificarea soluţiilor posibile-variante, cu avantajele şi dezavantajele fiecăreia • oferirea de elemente de judecăţi pentru alegerea variantei optime; • sugerarea elementelor convenabile şi pertinente de intervenţie şi influenţare a activităţii economice pentru corectarea eventualelor abateri de la traiectoriile anticipate, considerate ca preferabile; • oferirea unei palete de posibilităţi, determinate cantitativ, pentru elaborarea altor previziuni, pe termene mai scurte sau cu caracter mai detaliat şi mai operaţional. În consecinţă, cerinţele unui SEA sunt în principal următoarele: - să rezulte din ipoteze plauzibile; - prevederile să fie totdeauna rezultatul unor testări (simulări), pe cât de posibil repetate; - fenomenele şi procesele la care se referă să fie repetabile, adică să nu aibă caracter de unicat; - să pună în relaţie trecutul, prezentul şi viitorul (nu proiectarea unui viitor fără nici o bază în realităţile şi experienţele trecute şi actuale); - prevederile nu pot fi niciodată complet necondiţionate, ceea ce implică risc şi incertitudine; - să se întemeieze pe informaţii corecte şi relevante; - în caz de eşec în rezolvarea unei probleme, motorul de inferenţe să poată lucra în două moduri: cu revenire, adică se reîntoarce la inferenţa realizată în ciclul anterior 60

eşecului, pentru a explora o altă cale de rezolvare: backtracking şi irevocabil, dacă se opreşte, considerând revenirea la ciclul precedent ca inutilă; - să poată fi aplicate şi utilizate de către beneficiar în timp real; - să permită combinarea mai multor algoritmi de control, posibilitatea de modificare uşoară a perioadei de eşantioane şi de utilizare a algoritmilor adaptivi şi optimali. Printre componentele bazei de cunoştinţe ale unui SEA se disting: a) cunoştinţe asupra materialului faptic supus observaţiilor, adică informaţiile semnificative asupra dinamicii fenomenelor şi proceselor economico-sociale rezultatele obţinute în urma studierii lor; b) ipoteze formulate cu privire la evoluţia în viitor a vieţii economico-sociale, precum şi gradul de probabilitate scontat, luându-se în considerare condiţiile obiective şi funcţia/funcţiile scop; c) concluziile desprinse din generalizarea analizelor retrospective şi prospective întreprinse, exprimate prin noţiuni, legităţi şi teorii, confirmate în practică; d) metodele folosite. Motorul de inferenţă al unui SEA utilizează cunoştinţele din baza de cunoştinţe pentru construirea raţionamentelor. Raţionamentele motorului de inferenţe se derulează ca o succesiune de cicluri de bază, fiecare compus din 4 etape: selecţie, filtraj, rezolvare a conflictelor şi faza de execuţie. Achiziţia de cunoştinţe

Reprezentarea cunoştinţelor

Baza de cunoştinţe

Expert uman

Baza de reguli Baza de fapte

Inginer cunoştinţe

Baza de reguli de previziune Mijlocul de achiziţie a cunoştinţelor

Tratarea cunoştinţelor

Sistem de administrare a bazei de cunoştinţe

Motor de inferenţă

Utilizarea cunoştinţelor

Procesor de inferenţe

Interfaţă utilizator

Bloc de corecţie şi reglare

U T I L I Z A T O R

Modul explicativ

Fig. 5-6. Arhitectura generală a unui sistem expert anticipativ SEA Originalitatea sistemelor SEA (fig. 5-6) constă în existenţa Blocului de corecţie şi reglare (autoreglare) şi a completării bazei de cunoştinţe cu reguli de previziune. Pentru SEA, baza de cunoştinţe conţine atât informaţii preluate de la experţii umani în domenii conexe previziunilor, care descriu situaţii evidente, fapte reale şi ipotetice, precum şi euristici (reguli bazate pe experienţa trecută). Modulul de achiziţie al cunoaşterii ajută utilizatorul expert să introducă cunoştinţe într-o formă recunoscută de către sistem şi să actualizeze baza de cunoştinţe. Motorul de inferenţă este un program care dispune de mecanisme inferenţiale generale pentru prelucrarea cunoştinţelor cu raţionamente din cele mai diverse, determinând modificarea cunoaşterii în scopul soluţionării problemei. Motorul de inferenţă al unui SEA are la rândul lui două componente principale: sistemul de administrare al bazei de cunoştinţe şi 61

procesorul de inferenţe simbolic. Sistemul de administrare al bazei de cunoştinţe efectuează operaţii de organizare automată, control şi actualizare a cunoştinţelor, iniţiază căutări pentru controlul relevanţei pe liniile de raţionament pe care lucrează procesorul de inferenţe simbolic. Procesorul de inferenţe simbolic oferă o metodă de prelucrare prin care se furnizează liniile de raţionament. Atunci când cunoştinţele şi datele din lumea reală sunt imprecise, anumite metode de inferenţă pot utiliza diferite grade de certitudine pentru derularea mecanismului inferenţial. Interfaţa de dialog cu utilizatorii oferă accesul utilizatorilor la faptele şi cunoştinţele din bază precum şi dialogul cu aceştia. Modulul explicativ urmăreşte obţinerea de explicaţii asupra desfăşurării proceselor inferenţiale, a soluţiilor obţinute în sesiunile de consultare, cu evidenţierea unor cunoştinţe care lipsesc sau sunt inconsistente or eronate sau chiar evidenţierea cauzelor unor eşecuri. Blocul de corecţie şi reglare, are ca politică prevenirea şi eliminarea erorilor previziunilor. În efectuarea prognozelor de către SEA pot apare erori care definesc astfel diferenţa dintre valoarea prognozei şi valoarea efectivă. SEA va calcula eroarea şi va face aprecieri, în funcţie de mărimea acesteia, asupra măsurii în care modelul matematic sau metoda folosită pentru prognoză reuşeşte să estimeze prognoza viitoare. Procesul de restabilire poate încetini prelucrarea datelor iar structura de conversaţie devine mai complexă pentru reluarea fiecărei variante de previziune. La intrarea în blocul de corecţie şi reglare se stabileşte un punct de reluare care permite restaurarea stării iniţiale. Prin această restaurare se reiau valorile iniţiale ale variabilelor programului, eliminându-se efectele produse prin executarea modulului care conţine eroarea. 1. Ingineria software şi modalităţile de aplicare în IMM. Ingineria software domeniul informaticii care se ocupă cu determinarea celor mai adecvate soluţii, metode, mijloace şi instrumente care să conducă, în condiţii optime de rentabilitate şi eficienţă, la elaborarea unui produs-program, astfel încât acesta să satisfacă toate cerinţele impuse în specificaţia de definire a lui. Noţiunea de inginerie software nu este legată de un domeniu anume. Ingineria software este o latură a ştiinţei şi tehnicii informatice care se ocupă de programare, indiferent de domeniul în care va fi utilizat produsul program. Calculatoarele şi produsele program au aplicaţii în toate domeniile activităţilor umane (cercetare, proiectare, conducerea proceselor industriale, administraţie, management, meteorologie, astronomie, apărare, evidenţa şi siguranţa populaţiei, medicină, ştiinţe filologice, sociologice, istorie, antropologie, arheologie, filozofie, etc.). În domeniul conducerii proceselor industriale, se pot distinge următoarele categorii principale de activităţi: - Conducerea operativă a proceselor de producţie, continue sau discrete. - Conducerea (comanda şi controlul) roboţilor industriali. - Conducerea unor echipamente complexe. - Proiectarea asistată de calculator. - Conducerea centralelor nucleare şi a sistemelor non-clasice. Tehnica software este formată din ansamblul de tehnici, metode şi mijloace speciale utilizate pentru producerea, asigurarea calităţii, întreţinerea, întocmirea documentaţiei şi managementul sistemelor mari de programe. Tehnica software constă în utilizarea practică a cunoştinţelor ştiinţifice, la proiectarea şi dezvoltarea de programe destinate calculatoarelor electronice, împreună cu documentaţia necesară pentru dezvoltarea, utilizarea şi întreţinerea programelor. Scopul tehnicii software este producerea economică de programe fiabile şi eficiente. De asemenea, scopul tehnicii software este dezvoltarea de metode prin care programatorul de nivel mediu poate să scrie programe de bună calitate. 62

Tehnica software are caracterul unei discipline inginereşti, în sensul că produsele se vor realiza pentru o utilizare largă şi implicit trebuie să-şi verifice valoarea în practică, în acest caz, soluţiile de principiu nu sunt suficiente iar costurile au un rol important. Multe din tehnicile software, în special metodele de proiectare, se ocupă de menţinerea complexităţii la un anumit nivel acceptabil în special prin limitarea nivelului de abstractizare. Sistemele de programe pot avea dimensiuni foarte diferite. În timp ce în cazul programelor mici programatorul şi utilizatorul sunt, de obicei, aceeaşi persoană, aplicând aceleaşi criterii pentru calitatea programului, situaţia este cu totul diferită la programele mari, unde este necesară colaborarea mai multor ingineri software, producătorii şi utilizatorii sunt grupuri diferite de persoane, iar numărul utilizatorilor este foarte mare. Programele mari au durata de viaţă mare (între 5 şi 20 ani) şi sunt modificate frecvent. Fiabilitatea, flexibilitatea şi portabilitatea pe alte maşini de calcul pot fi în aceste cazuri, criterii importante care trebuie reflectate în calculule de eficienţa. Riscul programelor mari de a deveni nesigure şi lipsite de transparenţă creşte considerabil. Activitatea specifică unui proiect software are următoarele faze ale ciclului de viaţă: - Analiza problemei. Problema de rezolvat va fi definită şi analizată în colaborare cu clientul. Rezultatul fazei este elaborarea temei de proiectare (caietul de sarcini); - Proiectul. Sistemul software va fi schiţat în ansamblu şi defalcat pe părţi. Rezultatul va fi elaborarea proiectului global. La fel se va proceda şi cu toate părţile componente, din care rezultă proiectul de detaliu. Se vor defini punctele de interfaţă care apar din proiect şi se vor identifica specificaţiile de proiectare. Rezultatul final este structura de ansamblu şi specificaţiile tuturor părţilor componente (module) ale proiectului; - Implementarea. Toate modulele vor fi programate şi testate individual conform specificaţiilor de proiectare şi testare; - Testarea, se va efectua pe grupe de modele apropiate şi apoi pe întreg sistemul. Rezultatul acestei faze este recepţia făcută de client. - Întreţinerea elimină erorile descoperite în exploatare şi înlesneşte adaptarea sistemul de programe la cerinţele modificate. 2. Sisteme expert bazate pe structuri înzestrate cu automate programabile. Inspiraţia biologică folosită pentru îmbogăţirea metodelor inteligenţei artificiale, pentru elaborarea diverselor reţelelor neuronale artificiale a fost făcută prin analiza diverselor cunoştinţe despre reţelele neuronale naturale, din creierul uman, ce contribuie la “inteligenţa naturală” caracteristică fiinţelor umane. Punctul de vedere acceptat în inteligenţa artificială este că îndeplinirea oricărei sarcini poate fi privită ca rezolvarea unei probleme. La rândul său rezolvarea unei probleme poate fi gândită ca o căutare în spaţiul soluţiilor posibile (spaţiul stărilor problemei). Această căutare poate fi ghidată de o funcţie de performanţă. Procesul de căutare este în acest caz însoţit de un proces de optimizare. Dintre soluţiile posibile suntem interesaţi de cea mai bună. Uneori ne putem mulţumi cu o soluţie suficient de bună-aproximativ optimă. Pentru probleme de mare complexitate, identificarea soluţiei optime, sau chiar a uneia acceptabile, este dificil de realizat. Tehnicile clasice fie nu sunt aplicabile, fie necesită un timp de lucru prohibitiv. Cu toate că nu există o definiţie unanim acceptată, se poate spune că algoritmii genetici sunt modele pentru calculator bazate pe paradigma evoluţiei vieţii, pe principiile geneticii şi evoluţiei studiate în biologie. Domeniul algoritmilor genetici s-a dezvoltat independent de problematica biologiei, concentrându-se pe rezolvarea unor probleme practice incluzând sisteme de clarificare şi programare genetică, strategii de evoluţie şi programare evolutivă, conturându-se noua metodologie numită calculul evolutiv. Unul din obiectivele principale al ştiinţei calculatoarelor este programarea automată, cu alte cuvinte de a programa calculatoarele pentru a realiza ceea ce dorim, fără a le spune exact cum să facă aceasta. Programarea genetică a fost dezvoltată în special de J.R. Koza, care 63

a descris o extensie a algoritmului grafic dat de Holland, în care populaţia constă din programe de calculator, în loc de şiruri de caractere cu lungime fixă. Aceste programe se numesc în programarea genetică arbori de analiză gramaticală în loc de linii de cod. Programarea genetică transformă paradigma căutării de tip evoluţionar în spaţiul programelor de calculator, într-un limbaj potrivit pentru acţiunea unor operatori genetici: recombinarea şi mutaţia. Programarea genetică foloseşte un subset al programării LISP, unde este foarte simplă implementarea acestei metode, deşi s-a folosit şi limbajul în cod maşină. În această tehnică se pleacă cu un set de programe de calculator compuse din elementele uzuale ale limbajului de programare generate aleatoriu şi apoi se aplică principiile de evoluţie din lumea animală, pentru a obţine o nouă populaţie de programe, de obicei mai performante. Programarea genetică beneficiază de reprezentarea simbolică avansată a programelor de calculator şi de eficienta optimă de căutare a algoritmilor genetici. 3. Reţele neuronale evolutive. În forma cea mai simplă, o reţea neuronală este o colecţie de unităţi conectate, activabile, numite neuroni, unde conexiunile au asociate ponderi, de obicei numere reale. Unităţile de intrare ale reţelei primesc un pattern de activare sub forma unui set de numere care reprezintă caracteristicile acestui pattern, de exemplu pixeliielementele imaginii unei litere în cazul recunoaşterii scrisului de mână. Activarea se propagă în direcţia înainte, de la unităţile de intrare spre unul sau mai multe straturi medii-ascunse şi, în final, aceasta ajunge la unităţile de ieşire, prin intermediul conexiunilor caracterizate de ponderi. De obicei activările care vin la un neuron de la alţi neuroni sunt multiplicate cu ponderile legăturii dintre neuroni şi apoi adunate între ele. Rezultatul este comparat cu un prag, în sensul că la o valoare ce depăşeşte pragul neuronul devine activ, ieşirea lui propagându-se la neuronii următori. În reţelele feedforward activarea se deplasează numai înainte, de la stratul de intrare, prin straturile ascunse, spre stratul de ieşire. Reţelele recurente conţin atât conexiuni “înainte” cât şi legături de feedback între straturi. Tehnicile de inteligenţă artificială (AI) bazate pe reţele neuronale pleacă de la structura şi schema biologică a unui neuron al creierului uman. Un neuron biologic include: • Nucleul neuronului, deci corpul celular (corpul celulei), care realizează o prelucrare a stimulilor informaţiilor primite şi elaborează răspunsul; • Dendritele, date de intrările în celulă (receptorii celulei) prin care se recepţionează informaţii diferite de la alţi neuroni; • Axonul, dat de ieşirea din celulă (răspunsul neuronului), o fibră unică care transmite răspunsul elaborat către alte celule; • Sinapsa, prin care axonul se leagă de o altă celulă (neuron) adică ramificaţii ale axonului care realizează legături cu alţi neuroni (axonul unei celule umane realizează în medie 103 legături sinaptice cu alţi neuroni.) Conexiunile dintre neuroni se realizează într-un spaţiu numit sinapsă. Fiecare neuron primeşte impulsuri electrice prin intermediul dendritelor sale. Dacă aceste impulsuri sunt suficient de puternice, axonul va transmite un impuls electric în vederea excitării diferiţilor neuroni conectaţi care, în funcţie de intensitatea semnalului primit, vor fi activaţi la rândul lor. Semnalele pot fi transmise nemodificate sau pot fi alterate de sinapse. O sinapsă este capabilă să intensifice sau să diminueze puterea de conecţie, provocând excitarea sau inhibarea neuronului respectiv, fiecare neuron are mai multe zeci de mii de contacte sinaptice cu alţi neuroni. Reţelele neuronale artificiale au ca punct principal de inspiraţie sistemul nervos, fiind alcătuite dintr-o mulţime de noduri în care se află neuronii artificiali, interconectate în funcţie de diverse tipologii. Intrările în neuronul artificial, sunt similare cu impulsurile electrice pe care dendritele neuronului biologic le primesc de la alţi neuroni, în timp ce ieşirea neuronului artificial corespunde semnalelor trimise de neuronul biologic prin intermediul axonului. Aceste semnale artificiale pot fi modificate în aceeaşi manieră cu modificările ce au loc în cadrul sinapselor. Problema, constă în determinarea intrărilor acceptabile, pe baza ponderilor asociate fiecărei intrări. Învăţarea, pe baza exemplelor şi a contraexemplelor, va permite 64

ajustarea acestor ponderi cu ajutorul unui algoritm retroactiv a ecarturilor între rezultatul obţinut şi cel dorit. Reţelele neuronale artificiale (RN) reprezintă deci modele simplificate ale sistemului nervos central. Ele au abilitatea de a răspunde la stimuli de intrare şi de a se adapta la mediu. Modelele RN oferă cea mai promiţătoare procedură pentru construcţia sistemelor de calcul inteligente. Procesarea paralelă şi distribuită într-o reţea neurală artificială este cea mai bună cale pentru implementarea acestor sisteme. Reţelele neuronale artificiale (RNA) îşi dovedesc deci capacitatea de tratare globală, asociind neuronii prin intermediul unor ponderi (Wi). Ansamblul ponderilor (W) constituie parametrii ce caracterizează, într-o manieră absolută, procesul modelat de reţea. Astfel, antrenarea reţelei necesită o strategie de ajustare a ponderilor respective - un algoritm de antrenare. În cazul antrenării reţelei neuronale un număr de exemple (intrări/ieşiri), ale căror atribute sunt cunoscute şi reprezentative pentru modelul de proces avut în vedere. Ansamblul respectiv de exemple se numeşte, ca şi în cazul de decizie, mulţime de antrenare. Calculul evolutiv reprezintă un domeniu interdisciplinar legat de biologie, inteligenţă artificială şi optimizare numerică. În ultimii ani, s-au dezvoltat pentru probleme de adaptare şi optimizare algoritmi care se bazează pe principiul evoluţiei, în care supravieţuiesc indivizii cei mai performanţi. Domeniile de aplicaţii se referă la analize de sisteme economice, probleme de management, teoria filtrării neliniare-radar, sonar, teoria jocurilor, maşini celulare paralele-programare celulară, calcul paralel masiv, hardware evolutiv-sisteme hardware de inspiraţie biologică, etc. Procedeele acestea, robuste şi eficiente se referă la algoritmi genetici, programare evolutivă, strategii evolutive şi programare genetică. Tehnicile dezvoltate cu aceşti algoritmi, şi cele derivate prin combinarea lor - metode hibride, reprezintă metode de calcul evolutiv. Aceste metode sunt de tip euristic, caracterizându-se prin componente-mecanisme cu acţiune aleatorie. În consecinţă nu se poate garanta că aceste tehnici vor găsi o soluţie optimă sau chiar o soluţie pentru orice problemă. Algoritmii evolutivi sunt preferaţi acolo unde metodele deterministe sau analitice nu sunt aplicabile, cum ar fi la probleme în care modelele matematice nu sunt definite complet, problemele sunt prea complexe pentru o abordare analitică sau cazurile când spaţiul de căutare al soluţiilor este prea mare pentru o analiză sistematică, exhaustivă. Procesarea prin algoritmi evolutivi, ca o simulare a proceselor genetice, nu este o căutare aleatorie pentru soluţia unei probleme. Ei folosesc mecanisme stocastice, dar rezultatele sunt superioare unei căutări probabiliste. Populaţia de indivizi care intervine în calculul evolutiv poate reprezenta nu numai puncte de căutare în spaţiul soluţiilor potenţiale ale unei probleme date, ci şi incinte de cunoştinţe curente despre legităţile mediului în studiu. Componentele cele mai importante în orice calcul evolutiv sunt reprezentate de structura datelor problemei şi setul de operatori genetici utilizaţi. În diferite metode de calcul evolutiv, pentru reprezentări ale soluţiilor prin cromozomi, specifice problemelor de rezolvat, se folosesc o serie de variante de operatori genetici din cadrul calculului evolutiv. Combinaţia dintre reţelele neuronale şi algoritmii evolutivi de căutare, cum sunt algoritmii genetici, poate fi definită ca fiind o reţea neuronală evolutivă. Interesul acordat reţelelor neuronale derivă din capacitatea acestor maşini de a îndeplini sarcini complexe cum ar fi: recunoaşterea formelor, învăţarea şi reamintirea asociativă. Au fost propuse şi testate diferite moduri de combinare a algoritmilor genetici şi a reţelelor neuronale în ultimii ani. Combinaţiile sunt atât de tip suport - tehnicile sunt folosite secvenţial, cât şi colaborative - tehnici rulate simultan. Combinaţiile dintre algoritmi genetici şi reţele neuronale sunt împărţite în două mari categorii şi anume: • combinaţiile suport - una dintre aceste tehnologii AG (algoritmi genetici) sau RN (reţele neuronale) joacă rolul de modul primar de rezolvare a problemei, în 65

timp ce cealaltă joacă un rol de suport, sprijinind procesul de găsire a soluţiei sau analizând soluţia odată ce aceasta a fost găsită. Ele pot fi folosite şi independent în acelaşi proces. • combinaţiile colaborative - algoritmul genetic şi reţeaua neuronală funcţionează împreună cu scopul rezolvării problemei. Studiile colaborative se împart în grupul celor care folosesc un algoritm genetic ca metodă de învăţare şi grupul celor care folosesc algoritmul genetic pentru definirea topologiei reţelei neuronale (care în schimb foloseşte o metodă de învăţare locală, de exemplu backpropagation). 4. Automate programabile. Un automat programabil este un minicalculator industrial specializat pentru tratarea problemelor de logică secvenţială şi combinaţională. Într-o formă generală (fig. 5-7), el poate fi considerat ca un echipament care permite legături logice între un număr mare de intrări şi ieşiri. AUTOMAT PROGRAMABIL MEMORIE

INTRĂRI ÎN PROCES Interfaţă intrare

UNITATE DE CONTROL UNITATE LOGICĂ ŞI DE CALCUL

IEŞIRI DIN PROCES Interfaţă ieşire

Unitate centrală Unitate de comandă UNITATE DE PROGRAMARE Fig. 5-7. Schema bloc a unui automat programabil Funcţional, acest echipament simulează structuri logice cu relee sau porţi integrate, substituind configuraţia cablată printr-o structură elastică modificabilă prin programare. Intrările de la proces sunt date de diverse elemente de comandă şi detecţie incluse într-o instalaţie automatizată: butoane, limitatoare de cursă, detectoare de poziţie şi nivel, traductoare. Ieşirile automatelor dirijează acţionarea elementelor de execuţie de tipul contactoarelor, electrovalvelor, elementelor de afişare, etc. Circuitele de interfaţă intrare/ieşire au rolul de a converti semnalele de intrare de diverse forme în semnale logice adaptate unităţii de comandă în semnale de ieşire corespunzătoare unor acţionări de proces izolând (separând) nivelele de tensiune specifice de la intrare sau ieşire de cele din unitatea de comandă. Unitatea de comandă coordonează toate transferurile de date, efectuează operaţiile logice asupra datelor recepţionate şi asigură alocarea corespunzătoare a rezultatelor la ieşirile programate. De asemenea, poate efectua şi o prelucrare de informaţie numerică de la proces, rezultatul condiţionând starea operatorilor logici ai unităţii de calcul. Unitatea de programare permite introducerea şi definitivarea programului. Soluţiile constructive se concretizează prin două versiuni: - unitatea autonomă cu memorie proprie; - unitatea care operează împreună cu automatul utilizând memoria acestuia. Numărul de instrucţiuni al unui automat este mult mai mic decât al unui calculator. Instrucţiunile sunt în principal de evaluarea expresiilor booleene cu păstrarea rezultatului la 0 variabilă din 66

memorie sau la ieşire, de numărare şi temporizare, iar la automatele mai evoluate pot exista şi instrucţiuni aritmetice-adunare, scădere şi instrucţiuni de comparaţie, salt condiţionat, subrutine. Executarea instrucţiunilor este ciclică, simplificând considerabil structura logică internă şi evitând introducerea unui sistem de întreruperi prioritare. Funcţionarea este ciclică în sensul că el în mod periodic execută următorii trei paşi: • Citeşte intrările de la modulele de intrare; • Rezolvă logica de comandă preprogramată; • Generează ieşiri pentru modulele de ieşire pe baza soluţiilor logicii de comandă. Frecvenţa de baleiaj este foarte mare în raport cu constantele de timp ale procesului ceea ce permite luarea în considerare a evenimentelor imediat după ce au loc. Durata ciclului este de circa 3...50 ms. Memoria automatelor programabile stochează programe inclusiv date şi este de dimensiune mică (1...16) kbytes, de obicei 8 sau 16 biţi. Memoria este segmentată în zone, una rezervată variabilelor de intrare-ieşire, alta variabilelor de stare internă (intermediare) şi ultima este destinată programului care urmează să fie executat. Această memorie este de tip EPROM cu zona de date de tip RAM. O diferenţă esenţială între un automat programabil şi un calculator o constituie limbajul de programare. Programarea constă în scrierea de secvenţe de instrucţiuni plecând de la o diagramă de fază, un graf de stare, ecuaţii booleene. Unele automate permit utilizarea limbajelor grafice, vizualizând pe un monitor circuitul implementat. 5. Monitorizarea riscului echipamentelor industriale prin sisteme neuro-genetice bazate pe structuri înzestrate cu automate programabile. Aceste sisteme localizează în stadii incipiente tendinţele de defectare-malfuncţionare, contribuind la izolarea din timp a părţilor în curs de avariere, minimizând propagarea defectelor şi permiţând remedierea lor în timp util. Progresul realizărilor informatice permite implementarea unor tehnici de supraveghere şi monitorizare care să semnaleze oportunitatea unei intervenţii numai dacă ea este într-adevăr necesară. Un sistem adecvat de monitorizare a riscului va trebui să efectueze nu numai simpla semnalare a unei stări anormale, dar să permită prin achiziţia şi analiza permanentă determinarea stării echipamentelor supervizate. În această accepţiune, sistemul trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: • Să se poată combina cu alte sisteme, pentru a forma sistemele globale; • Funcţiile de diagnosticare să poată fi extinse pe măsura upgradării; tehnicilor de sesizare (software) şi pe măsura înlocuirii echipamentelor. Fiecare funcţie de diagnosticare la nevoie trebuie să fie capabilă de funcţionare independentă. • Să fie flexibil ca să se poată instala într-o configuraţie optimă în concordanţă cu necesităţile şi echipamentele utilizatorului. • Noua structură va trebui să fie un sistem om-maşină uşor de folosit pentru a se putea avea în vedere funcţionarea, întreţinerea şi economicitatea echipamentului urmărit. • Detectarea simptomelor de stări anormale şi de avarie să fie precisă şi rapidă. • Să fie aplicabil atât echipamentelor noi cât şi celor deja existente. 6. Metode de detecţie şi diagnoză a incidentelor care apelează la modele bazate pe cunoştinţe. Cu referire la metodele de detecţie şi diagnoză a incidentelor se evidenţiază, în funcţie de modalitatea de generare a reziduurilor, trei categorii: • metode bazate pe semnale; • metode bazate pe modele analitice; • metode bazate pe cunoştinţe. Metodele bazate pe semnale sunt cele mai utilizate în practică datorită simplităţii lor; esenţa acestor metode constă în extragerea din clasa semnalelor măsurate din proces a acelora care permit obţinerea informaţiei maxime cu privire la incidentele care pot apare. Pe baza acestor semnale se construieşte clasa de simptome posibile, se evidenţiază 67

locul şi momentul apariţiei incidentelor şi se stabileşte cauza posibilă a apariţiei fiecărui incident. Ca simptome tipice folosite în detecţia şi localizarea incidentelor pot fi: - valorile variabile în timp ale semnalelor măsurate; - valorile maxime, minime, medii ale semnalelor; - valorile limitelor; - valori statistice referitoare la amplitudinea repartiţiei; - densităţi şi frecvenţe spectrale; - coeficienţi de corelaţie, covariante etc. Metodele bazate pe semnale sunt utilizate la detecţia timpurie a incidentelor ce pot apărea în dinamica sistemelor considerate, având o eficacitate limitată. Metodele bazate pe modele analitice folosesc cunoştinţele despre procesul fizic reprezentate sub forma modelului său matematic. Aceste metode constau în compararea comportării actuale a sistemului cu cea obţinută pe baza modelului matematic al acestuia dedus pentru situaţia unei funcţionări normale. Abordarea bazată pe modele analitice este mai eficientă faţă de cea bazată pe semnale. Totuşi, trebuie remarcat că un model analitic este greu de obţinut, în special pentru sisteme cu grad ridicat de complexitate (aproape imposibil). Metodele bazate pe cunoştinţe reprezintă o soluţie complementară a celor analitice sau algoritmice folosite în detecţia incidentelor. Astfel de metode sunt eficiente în cazul sistemelor complexe, unde oricum cunoştinţele despre proces sunt - de regulă - incomplete. În acest caz comportarea sistemului este specificată utilizând atât simptome euristice, cât şi descrieri calitative folosind cunoştinţele despre sistem sub formă de reguli. şi fapte, obţinute din observaţii umane empirice. Combinarea metodelor bazate pe simptome euristice cu metodele bazate pe descrieri calitative permite evaluarea tuturor informaţiilor disponibile şi a cunoştinţelor suplimentare despre sistem necesare detecţiei incidentelor acestuia. Drept cunoştinţe suplimentare se pot exemplifica: gradul de îmbătrânire, mediul operaţional, aparatura folosită, istoricul statisticilor referitoare la apariţia de incidente în funcţionarea sistemului etc. Rezolvarea problemei poate fi împărţită în două părţi principale: • detecţia incidentelor prin generarea simptomelor analitice şi euristice; • diagnoza incidentelor. Vom prezenta - în continuare - pe scurt cerinţele fiecărei părţi: A. Generarea simptomelor analitice (informaţii cuantificabile). Cunoştinţele analitice privind procesul investigat (variabilele măsurate) sunt utilizate pentru a obţine informaţii analitice, cuantificabile. În acest scop, prin prelucrarea variabilelor măsurate din proces, se obţin o serie de valori caracteristice care permit: - verificarea valorilor limită admisibile ale semnalelor măsurate direct; valorile caracteristice sunt valori limită depăşite de semnale; - analiza semnalelor măsurate direct prin utilizarea metodelor de analiză spectrală corelaţie, autoregresie şi de medie alunecătoare (ARMA). În acest caz ca valori caracteristice se pot folosi: dispersii, amplitudini, frecvenţe sau parametri ai modelului; - analiza procesului prin utilizarea modelelor matematice ale procesului împreună cu metodele de estimare a parametrilor, a stării şi metoda ecuaţiilor de paritate. Ca valori caracteristice se folosesc: parametri, variabile de stare, reziduuri. În unele situaţii, din valorile caracteristice anterior expuse, pot fi extrase anumite trăsături ale procesului real, de exemplu coeficienţi ai procesului fizic sau reziduuri special transformate şi filtrate. Aceste trăsături urmează a fi comparate cu trăsăturile normale ale unui proces neafectat de apariţia unor incidente. În acest scop se aplică metodele de detecţie a schimbării, care comportă o anumită clasificare. În urma acestui proces se obţin o serie de simptome analitice considerate a fi acele schimbări (discrepanţe) care se manifestă în semnalele măsurate direct, în modelele semnalelor sau în modelele procesului. B. Generarea simptomelor euristice. Pe lângă simptomele cu informaţie 68

cuantificabilă, pot fi generate şi simptome euristice prin utilizarea informaţiei calitative furnizată de operatorii umani. Astfel: • pe baza observaţiilor şi inspecţiilor operatorilor umani se pot obţine valori ale caracteristicilor euristice de forma: zgomot specific, culoare, miros, vibraţie, uzură etc.; • o altă sursă importantă de informaţie euristică o constituie istoricul procesului privind operaţiile de întreţinere, reparaţie, eventuale incidente anterioare, durata de viaţă etc.; • se pot lua în considerare o serie de date statistice obţinute pe baza experienţei în exploatare a aceluiaşi proces sau a unor procese similare; de exemplu timpul mediu dintre două incidente, probabilităţile de apariţie a incidentelor etc. Simptomele euristice generate printr-una (sau alta) din modalităţile expuse pot fi reprezentate sub forma unor variabile lingvistice (de exemplu mic, mediu, mare), sau sub forma unor numere fuzzy (de exemplu în jurul unor anumite valori). C. Diagnoza incidentelor. Obiectivul diagnozei incidentelor apărute în funcţionarea unui proces constă în determinarea tipului acestuia, a “dimensiunii” lui, localizarea şi momentul apariţiei evenimentului; aceste precizări se fac pe baza simptomelor analitice şi euristice observate. La sistemele complexe, cu ajutorul cunoştinţelor euristice exprimate sub forma modelelor euristice (modele calitative) se poate stabili cauzalitatea incident-simptom şi se poate realiza o ponderare a diferitelor strategii de diagnoză. În acest sens se pot utiliza arborii incident - simptome sau raţionamente aproximative de tip IF - THEN sau logică fuzzy, pe baza cărora să fie posibilă stabilirea tipului, “dimensiunii”, locului şi momentului apariţiei incidentului. La sistemele mai simple, la care simptomele generate indică direct prezenţa incidentelor prin puţine conexiuni logice, procedura de diagnoză se simplifică în mod considerabil. 7. Arhitectura unui sistem de detecţie şi diagnoză a incidentelor care utilizează modele bazate pe cunoştinţe (fig. 5-9). Cele mai multe realizări de sisteme de supraveghere şi diagnoză tehnică sunt implementate utilizând sisteme expert, în cadrul cărora sunt îmbinate metodele bazate pe modele analitice cu cele bazate pe modele calitative. Acest raţionament stă la baza elaborării arhitecturii unui astfel de sistem - care combină cunoştinţele euristice obţinute prin experienţă cu cunoştinţele calitative şi cantitative despre model. Unitatea de comandă şi diagnoză constituie partea centrală a sistemului, care integrează atât metoda bazată pe modelul analitic cu cel care foloseşte informaţii euristice (model calitativ), cât şi metoda bazată pe cunoştinţe despre sistem. Principalele componente arhitecturale ale sistemului de detecţie şi diagnosticare a defectelor sunt: • baza de cunoştinţe, incluzând reguli şi fapte; • baza de date, incluzând informaţii despre starea actuală a procesului; • baza. de cunoştinţe analitice; • baza de cunoştinţe euristice; • motorul (mecanismul) de inferenţă, a cărui funcţionare se bazează pe algoritmul de căutare cu înlănţuire înainte/înapoi; • componenta explicativă, care informează utilizatorul asupra concluziilor traseului precum şi a modului cum acestea au fost obţinute cu privire la funcţionarea sistemului.

69

OPERATOR

PROCES

Interfaţă operator

Interfaţă expert

Interfaţă date

Unitate de control bazată pe reguli Bază de cunoştinţe:

Bază de date: Diagnoză bazată pe reguli

- reguli - fapte

Cunoştinţe euristice: - arborele defect-simptom; - statistici ale defectelor; - mediul în care se desfăşoară procesul

Diagnoză bazată pe model analitic/euristic

- informaţii despre starea actuală a procesului

Cunoştinţe analitice: - modelul analitic al procesului; - comportarea la parametrii nominali ai procesului; - alte date despre proces

Fig. 5-9. Arhitectura unui sistem de diagnoză a incidentelor care utilizează modele bazate pe cunoştinţe În faza de achiziţie a cunoştinţelor unui sistem expert pentru supraveghere şi diagnoză se pot integra şi tehnici bazate pe reţele neuronale. Reţelele neuronale se folosesc pentru a extrage relaţiile dintre datele care caracterizează funcţionarea defectuoasă a procesului şi erorile (simptomele) asociate, precum şi pentru a memora cunoştinţele achiziţionate sub formă de ponderi ale reţelei, reţeaua neuronală urmând a fi folosită în continuare pentru recunoaşterea defectelor (diagnoza propriu-zisă). Motorul de inferenţă trebuie să combine raţionamentul euristic cu operaţiile algoritmice în termeni de evaluare a redundanţei analitice. În acest sens, motorul de inferenţă are acces la: - cunoştinţele analitice, memorate sub formă de modele matematice (structuri şi parametri); - cunoştinţele euristice referitoare la propagarea defectelor, statisticile despre apariţia defectelor, condiţiile în care operează procesul ca şi cele înconjurătoare, istoricul procesului; - datele reale (intrări, ieşiri, condiţii de operare etc.). Deciziile, pe care motorul de inferenţă le va lua pe baza cunoştinţelor la care are acces, se referă la tipul dimensiunea, localizarea defectului şi momentul apariţiei acestuia. Pe baza cunoştinţelor euristice - memorate sub formă de modele euristice ale procesului (modele calitative), cauzalităţi de tip defect-simptome şi ponderări ale defectelor - se pot aplica diferite strategii de raţionament. Dintre acstea, cele mai folosite sunt: • înlănţuirea înainte/înapoi în arbori de tip defect-simptome sau raţionamentul 70

aproximativ cu ajutorul regulilor IF - THEN; • logica fuzzy. De reţinut că arhitectura se referă la diagnoza incidentelor implementabilă într-o operaţie de supraveghere pentru un proces de complexitate mare sau medie. Cum supravegherea presupune detecţia incidentelor şi intervenţia în proces - dacă este necesar - pe când diagnoza realizează localizarea şi identificarea sursei incidentelor (greşeala sau funcţionarea defectuoasă a unui element al ansamblului din proces), rezultă că există o diferenţă semnificativă între vitezele cerute de cele două procese consecutive, şi chiar între volumul şi precizia datelor de pornire a lor. Aşadar, în timp ce datele aferente fazei de supraveghere (monitorizare) trebuie procesate în cel mai scurt timp posibil - pentru a se evita distrugeri (pierderi) suplimentare - diagnoza poate fi o acţiune ulterioară, cu condiţii de timp mai lejere, sau chiar fără condiţii de timp limită. 8. Problemele de structură ale sistemelor neuroexpert. Informatica se îndreaptă spre o structură, bazată pe cunoaştere, în care tehnologia informatică şi a cunoştinţelor va deţine un rol primordial în departajarea soluţiilor privind obţinerea şi utilizarea resurselor. Acest deziderat se poate realiza prin acţiunile efectuate de motorul inferenţial asupra bazei de cunoştinţe. Faptele descriu aserţiunile de instanţiere a unei probleme pe când cunoştinţele creionează informaţiile privitoare la rezolvarea problemei supuse analizei; - Motorul de inferenţe este elementul efectiv de preluare a faptelor ca date de intrare ale problemei cercetate şi activarea cunoştinţelor din baza de cunoaştere astfel ca pe baza de raţionamente să se obţină noi fapte ca date de ieşire construindu-se programul de rezolvarea problemei investigate. Motorul de inferenţe este un program care implementează algoritmii de raţionament deductiv, inductiv şi mixt fiind independent de baza de cunoştinţe; - Modulul explicativ prezintă în limbaj natural justificarea raţionamentelor efectuate de motorul inferenţial şi explică într-o formă accesibilă întrebările la care trebuie să răspundă utilizatorul. Acest modul este util în acelaşi timp expertului uman în vederea verificării coerenţei bazei de cunoştinţe; - Modulul de achiziţie a cunoştinţelor transformă cunoştinţele din forma livrată de inginerul de cunoştinţe în forma de memorare a acestora pe suportul magnetic. Acest modul asigură interfaţa de comunicare atât cu baza de date cât şi cu alte sisteme ale canalelor de circulaţie, din cadrul unei organizaţii. Prin intermediul sistemelor inteligente se face legătura cibernetică dintre sistemul condus (operaţional) şi cel conducător) decizional) în ideea transmiterii datelor în sens ascendent şi a deciziilor în sens descendent; - Modulele de interpretare a informaţiilor: cele de rezoluţie, de comunicare, de dialog cu consumatorii, şi modulele metarezolutive; - Modulele neuronale care permit îmbunătăţirea calităţii soluţiei cantitative. Sistemul informatic este o componentă a sistemului inteligent, inferioară cantitativ, dar superioară calitativ. Management System Suport are la bază tehnologia sistemelor de calcul cu divizarea timpului, inclusiv softurile aferente. Prin perfecţionarea acestei structuri sa ajuns la Sistemul Suport pentru Decizii (SSD). Un sistem suport pentru decizie este un sistem interactiv pe bază de computer care oferă suport pentru rezolvarea problemelor decizionale prin cuplarea resurselor umane la capacitatea de prelucrare a calculatoarelor cu scopul îmbunătăţirii calităţii deciziilor. În această perspectivă se va folosi un nou concept complex “Management System Suport - MSS”, care cuprinde Sistemul Suport de Decizii (SSD), Sistemul Expert (SE) şi Sistemul Informatic pentru Conducerea Executivă (SICE). Acest nou suport se poate utiliza la rezolvarea unor probleme noi la care timpul de răspuns este scurt. Sistemul neuroexpert este un program de calculator care rezolvă probleme de strictă specialitate, corespunzător performanţelor atinse de experţii umani. Teoria sistemelor expert a urmat o evoluţie proprie întrucâtva paralelă cu cea parcursă de Sistemul Informatic pentru Management (SIM) şi a sistemelor suport de decizie (SSD). Trăsăturile esenţiale ale sistemelor suport se pot rezuma la reprezentarea grafică a informaţiilor şi a cunoştinţelor, utilizarea procedeelor euristice de rezolvare a problemelor în 71

comparaţie cu tehnicile de optimizare clasice, iniţierea şi reproducerea stilului cognitiv uman; explicarea concluziilor şi a raţionamentelor care au condus la aceste concluzii, interogarea utilizatorului pentru obţinerea de informaţii suplimentare, reluarea raţionamentului corespunzător oricărei informaţii noi care afectează datele problemei de cunoştinţe referitor la problemă. Sistemul expert realizează un transfer de cunoştinţe care le permite să înlocuiască în domenii restrânse experţii umani. Sistemul expert poate mări productivitatea experţilor mai ales în domeniul deciziilor. Sistemele expert reprezintă o structură avansată, computerizată pentru asistarea proceselor decizionale. Sistemele expert se înglobează în suportul de decizie sistemică. În sistemele complexe trebuie să existe o cooperare între modelarea cantitativă (cercetarea operaţională) şi modelarea calitativă (modele euristice), în vederea armonizării obiectivelor decizionale. Rolul sistemului informatic computerizat “Computer Based Information System” CBIS constă în rezolvarea problemelor de decizie. Abordarea unei probleme reale se face în două etape: etapa de diagnosticare şi etapa de rezolvare. Ultima etapă de rezolvare face apel la modelare prin parcurgerea următoarelor faze: - faza de conceptualizare reclamă construirea unui model care reflectă coordonatele conceptuale ale problemei; - faza de modelare se concretizează prin elaborarea unui model fezabil sub forma sa simplificată; Construirea deciziei reclamă alegerea unei linii de acţiune din mai multe variante în funcţie de obiectivul propus care implică o alocare irevocabilă de resurse şi impune parcurgerea a trei faze caracteristice: concepţie, proiectare şi selecţie. În faza de concepţie se identifică problema şi se defineşte conţinutul deciziei, încadrând-o într-un model standard. Faza de proiectare urmăreşte dezvoltarea şi analiza variantelor de acţiune posibile prin construirea unui model care generează alternative în funcţie de criteriul ales pentru evaluarea acestora. Faza de selecţie a soluţiei optime în funcţie de criteriul decizional ales este urmată de faza implementării soluţiei finale în care se declanşează acţiunile de transformare a resurselor. Problemele decizionale se împart în trei categorii şi anume: - probleme programate sau structurate (bazate pe rutină), pentru care procedurile de rezolvare sunt standardizate, obiectivele sunt clar definite, intrările şi ieşirile sunt explicit specificate; - problemele nestructurate (neprogramate) sau noi nu se pot rezolva cu modele clasice. Ele reclamă pentru rezolvare modele de cercetări operaţionale: - problemele semistructurate se situează între cele două categorii specificate care se rezolvă cu modele specifice. Problemele de decizie se rezolvă cu ajutorul următoarelor suporturi informatice: problemele structurate care fac apel la procesul tranzacţiilor şi la sistemul informatic pentru management (SIM); problemele semistructurate care fac apel la sistemul suport de decizie (SSD), problemele nestructurate care fac apel la sisteme expert (SE). Sistemele suport de decizie şi cele expert acoperă şi rezolvă problemele de decizie structurate, semistructurate, nestructurate atât în faza de concepţie cât şi în fazele de asistare, folosindu-se modelele matematice ale cercetării operaţionale. Suportul decizional nu depinde numai de procesele decizionale, şi fazele procesului de rezolvare, ci şi de caracteristicile şi stilul descendentului. Sub acest aspect deosebim stilul cognitiv şi stilul decizional. Stilul cognitiv aparţine indivizilor care organizează informaţiile pe parcursul unui proces decizional formându-se noi cunoştinţe. Caracteristicile sistemelor suport de decizie sunt următoarele: - Rezolvarea problemelor semistructurate şi nestructurate la un alt nivel performant; - Îmbunătăţirea raţională a sistemului decizional în ideea acurateţei şi calităţii 72

soluţiei astfel ca timpul de răspuns să fie minim; - Asistă decidenţii la construirea deciziei prin rapiditatea calculaţiei pentru toate fazele procesului decizional; - Sistemele suport de decizie sunt flexibile şi adaptabile la schimbarea condiţiilor iniţiale ale problemelor supuse rezolvării; - Învaţă utilizatorii cum se pot rezolva problemele şi cum se pot folosi noile cunoştinţe la perfecţionarea abordării problemelor reale. Orice suport de decizie se compune din trei subsisteme şi anume subsistemul datelor, subsistemul managementului modelelor şi subsistemul de dialog, respectiv interfaţa de comunicaţie. Aceste structuri formează partea software a sistemului suport de decizie. La acestea se adaugă partea hardware necesară implementării softului şi managerul utilizator final al structurii hard-soft. Subsistemul gestiunii datelor cuprinde baza de date şi sistemul de gestionare a acestor date. Baza de date include informaţiile pentru rezolvarea problemei şi relaţiile dintre diverse categorii de date. Sistemul gestiunii băncii de date cuprinde un pachet de programe pentru introducerea datelor, actualizarea băncii de date, extragerea datelor la zi, accesul controlat la informaţii, precum şi legătura dintre banca de date şi programele de aplicaţii. Structura clasica a băncii de date este completată prin componenta de extragere a datelor din diferite surse externe sau interne sistemului; componente de interogare a sistemului, şi componenta de evidenţă şi catalogare a datelor oferite la cerere privind disponibilitatea sursele de provenienţă şi semnificaţia tuturor datelor din baza. Aceasta ultimă componentă este numită director. Subsistemul management al modelelor cuprinde: baza de modele, sistemul de gestiune a bazei de modele, directorul sau catalogul de modele, procesorul de comandă respectiv pentru aplicarea şi interogarea modelelor. Baza de modele cuprinde relaţii de rutină aplicabile problemelor de decizie care se pot apela, rula, schimba, combina astfel încât să contribuie pertinent la soluţionarea problemelor de decizie supervizate de experţii umani. Banca de modele cuprinde: modele strategice, tactice, operaţionale şi speciale. Programele de gestiune dintr-o bancă de date îndeplinesc următoarele funcţiuni: crearea modelelor, utilizarea subrutinelor specializate, actualizarea şi modificarea modelelor, coordonarea eficientă a utilizării tuturor modelelor, folosirea raţională a legăturilor dintre modele şi date. Directorul reprezintă un catalog al modelelor cu definiţiile structurii lor şi a principalelor funcţii de eficienţă. El indică la cerere disponibilitatea relaţiilor matematice din structura sistemului expert pentru diverse aplicaţii. Componenta de dialog sau de control urmăreşte executarea şi integrarea modelelor şi asigură interpretarea instrucţiunilor prin intermediul unui procesor de comandă. Interfaţa utilizator se compune dintr-o structură hard-soft in vederea realizării comunicării între sistemul suport de decizie şi utilizator. Procesul de dialog este alcătuit din trei componente şi anume: limbajul de comandă prin care utilizatorul comunică timpii sistemului de decizie; limbajul de prezentare prin care sistemul comunică output-uri utilizatorului şi bagajul de cunoştinţe de care trebuie să dispună pentru a comunica eficient cu sistemul şi pentru a beneficia raţional de serviciile sale. Combinaţia nivelurilor de performanţă hard-soft defineşte stilul de dialog al sistemului suport de decizie cu restul colaboratorilor. El determină eficienţa deciziei. Procesul de dialog are componenta hard pentru input (tastatură) şi output (terminal, imprimantă, ploter, etc.) şi soft pentru limbaje de comandă şi prezentare, inclusiv pentru procesarea limbajului natural şi coordonarea dialogului. Utilizatorul unui sistem suport de decizie este un manager care se confruntă cu problemele de decizie care trebuie rezolvate eficient. El foloseşte sistemul suport de decizie pe următoarele direcţii: - Utilizatorul primeşte regulat rapoarte de la sistemul de decizie; - Comunicarea online a sistemului suport cu utilizatorul; 73

- Decidentul poate fi utilizator direct pe baza unei tehnologii de acces secvenţial; - Modul direct de deservire a decidentului de către intermediari care execută analize, interpretează rezultate şi întocmesc rapoarte sintetice; - Corelarea eficientă cu modulul terminal se face de către manageri informaţi in domeniu. Sistemele suport pentru conducerea executivă (SSCE) cuprind trei secţiuni operative cum ar fi: Sistemul Inteligent Executiv (SIE); Structura Sistematică de Execuţie (SSE) şi Sistemul Suport de Decizie (SSD). Ele se folosesc de conducerea executivă prin intermediul unor manageri specializaţi şi mai rar fără intermediari. Sistemul inteligent ajută managerul să cunoască rapid schimbările care au loc în aşa fel încât acesta să decidă în cunoştinţă de fază, structura sistemică de execuţie completează sistemul inteligent cu facilităţi pentru comunicaţii, pentru analize realizate cu aparatura birotică şi pentru realizarea concepţiei de abordare a problemelor de decizie. Suportul sistemic de decizie (SSD) este utilizat de manager la înţelegerea schimbărilor strategice din cadrul organizaţiei. Aceste trei configuraţii (SIE), (SSE), (SSD) bazate pe inteligenţa artificială conlucrează în cadrul sistemului expert programat de decidentul înzestrat cu inteligenţă naturală performantă. La baza inteligenţei naturale sta corelaţia dintre inteligenţa intersecă şi cea a viului. Inteligenţa intersecă rezultă la nivelul interacţiunilor cauză - efect şi se manifestă ca o adaptabilitate rapidă a sistemului la mediu exterior. Inteligenţa viului participă la prelucrarea informaţiilor preluate din mediu şi se manifestă prin furnizarea deciziilor care imprimă o conduită adaptivă. Inteligenţa poate fi susţinută prin cunoaştere şi raţionament. Cunoaşterea este un proces de transfer de informaţie între subiectul cunoscător şi cel observat. Raţionamentul este un lanţ de judecăţi care urmăreşte obţinerea de adevăruri. Judecăţile pot fi de predicţie şi relevaţie. În primul caz ne referim la o entitate şi însuşirile acesteia, iar în ultimul caz la raportul dintre două sau mai multe obiecte. Într-un raţionament o judecată numită premisă este legată de o altă judecată numită concluzie printr-o operaţie logică denumită inferenţă. Raţionamentele pot fi: - deductive (premisă generală, concluzie particulară); - transductive (ambele judecăţi sunt la acelaşi nivel de generalitate); - inductive (premisă particulară, concluzie generală). Acordarea certificatului de inteligent pe baza comportamentală se face cu ajutorul testului Turing. Potrivit acestui test, un sistem expert este declarat inteligent dacă este chestionat în paralel cu elementul uman (nefiind în contact fizic) şi daca, dă soluţii similare pentru rezolvarea problemelor puse în discuţie. O structură hard-soft este declarată inteligentă dacă poate îndeplini testul Turing. Sistemele expert inteligente pot fi utilizate la rezolvarea problemelor nelogaritmice aplicând logica de ordinul zero şi de ordinul unu. Cele mai importante aplicaţii ale inteligenţei artificiale sunt: prelucrarea limbajului natural, realizarea roboţilor inteligenţi, programarea automată, instruirea inteligentă asistată de calculator, proiectarea computerelor inferenţiale etc. Prin robot inteligent se înţelege un sistem automat capabil să se adapteze la mediu în continuă schimbare şi să-şi atingă scopul programat în condiţii de risc minim. Programarea automată este un proces de transfer a inteligenţei prin care calculatorul îşi scrie singur programele pe baza unor precizări a decidentului uman privind scopul prelucrării fără algoritm. Principalele funcţii ale sistemelor expert care lucrează cu structuri soft-hard inferenţiale sunt: funcţia de management pentru găsirea rapidă în baza de cunoştinţe a informaţiilor şi a cunoştinţelor necesare, funcţia rezolutivă şi de inferenţă care asigură viteze mari de lucru şi funcţia de interfaţă pentru asigurarea online a dialogului om-maşină. Conceptul de sistem expert se poate defini ca o structură bazată pe inteligenţa artificială care pe baza noţiunii de “cunoaştere în domeniu” poate achiziţiona de la experţi 74

umani cunoştinţe realizând inferenţe logice astfel ca acţiunile sale să fie performante şi să înlesnească rezolvarea eficientă a problemelor din domeniul de expertiză. Abilitatea de a raţiona a sistemelor expert se bazează pe separarea mecanismelor de prelucrare şi interpretare a cunoştinţelor în cadrul motorului de inferenţe. Structura în detaliu a sistemelor neuroexpert cuprinde: - componenta software şi cea umană; - baza conceptuală şi cea logică; - sistemul de achiziţionare a cunoştinţelor; - reprezentarea cunoştinţelor; - mecanisme inferenţiale; - realizarea structurilor practice de sisteme expert şi aplicaţii de specialitate (hardsoft-orgware); - clasificarea sistemelor expert şi denumirea acestora; - perspectivele structurilor expert (arhitecturi, sisteme multiexpert, sisteme expert integrate etc.). La realizarea sistemelor neuroexpert sunt necesare trei echipe de specialişti şi anume: specialişti pentru pregătirea bazei de cunoştinţe, specialişti pentru proiectarea sistemului şi specialişti pentru implementarea şi exploatarea curentă a sistemelor expert. Utilizatorul ca element esenţial al sistemului expert poate fi consultat ca non-expert care solicită rezolvarea problemei, ca student care trebuie instruit în domeniul de analiză şi ca un colaborator expert ce interacţionează cu sistemul în vederea perfecţionării mecanismului de cunoaştere. Sistemul neuroexpert este o unealtă în mâna utilizatorului care rezolvă problemele în timp util şi cu maximă eficienţă. Structura arhitecturală a unui sistem inteligent de decizie se poate urmări în fig. 5-11. BD (baza de date)

BC (baza de cunoştinţe)

BM (baza de modele)

SGBD Sistem de gestiune a bazei de date

Supervizor

SGBM Sistem de gestiune a bazei de modele

MI Maşină inferenţială inteligent

Subsistem de achiziţie a cunoştinţelor

Subsistem de dialog

„Central Intelligence Manager” (Managerul central inteligent)

PLN Procesorul de limbaj natural

Inginer de cunoştinţe

Utilizator

Fig. 5-11. Arhitectura unui Sistem inteligent de decizie Problemele privind elaborarea sistemelor expert sunt în principal următoarele: - utilizarea tehnicilor hard-soft existente pe plan mondial şi aplicarea proceselor iterative ca în cazul sistemelor suport de decizie; - proiectarea structurilor hard puternice dotate cu sorturi specializate deosebit de performante dublate de conceperea unor structuri medii şi macro de mare eficienţă; 75

formarea unei echipe de specialişti (automatişti, informaticieni, manageri, tehnologi, etc.) condusă de inginerul de cunoştinţe; - părţile componente ale sistemului expert trebuie gândite şi adaptate cerinţelor tehnologiei prin managementul operativ al structurilor productive; - etapele studiului de fezabilitate încep cu identificarea problemelor şi selectarea celei pertinente, continuă cu analiza de sistem care stabileşte cerinţele specifice pe care le va satisface sistemul expert, formarea specialiştilor care vor lucra cu noile scule informatice inteligente, precizarea bazelor de date şi cunoştinţe a schemelor operaţionale informatizate; - studierea rentabilităţii sistemelor expert în condiţii de îmbunătăţiri a performanţelor noilor structuri manageriale. Aceste probleme se abordează în cadrul studiilor de prefezabilitate şi fezabilitate şi se rezolvă în detaliu în cuprinsul proiectelor logic şi tehnic care se completează cu manualul de utilizare a sistemului expert integrat. În manual se precizează condiţiile de exploatare eficientă a sistemelor expert în condiţiile managementului modern. Performanţele schemelor hard-soft solicitate la proiectarea şi realizarea eficientă a sistemelor expert trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: - Criteriile de cost şi compatibilitate ale structurilor trebuie să fie complementare (compatibilitatea să fie prioritară, chiar dacă costul nu este cel mai economicos); - Preferinţa inginerului de cunoştinţe faţă de o anumită structură informatică a sistemului expert trebuie motivată tehnic şi economic; - Evitarea riscului se face prin coordonarea nivelului de performanţă cu gradul de complexitate a problemei (reprezentarea corectă a cunoştinţelor, gradul de siguranţă şi încredere, cerinţele pentru întreţinere, posibilităţi de integrare etc.); - Alegerea produselor-program după criterii tehnico-economice se face studiind cel puţin trei variante şi anume: sistem expert golit de conţinutul bazei de cunoştinţe, sistem care apelează la medii de programare de înalt nivel (hibride) care asigura’ achiziţia de cunoştinţe, reprezentarea lor şi efectuarea rapidă a inferenţelor şi sisteme cu limbaje de programare de înalt nivel având o bază de cunoştinţe dezvoltată. Limbajele de programare intră în categoria elementelor de construcţii ale sistemelor expert (in sisteme golite de baza de cunoştinţe) constituind elemente de dezvoltare. Problemele tip rezolvate prin intervenţia sistemelor neuroexpert sunt în principal următoarele: - deducerea stărilor din domeniul investigat pe baza prelucrărilor informatice obţinute prin observarea proceselor reale. Aceste sisteme expert denumite de interpretare explică datele culese prin senzori cu semnificaţiile simbolice care descriu situaţiile caracteristice fixând stările şi precizând diagnosticul contribuind astfel la ameliorarea cunoaşterii din baza de cunoştinţe a sistemului expert existent. Problemele de interpretare sunt precedate de supravegherea proceselor, înţelegerea vorbirii, analiza imaginilor, interpretarea semnalelor, etc.; - diagnosticarea urmăreşte precizarea stării de funcţionare a unui sistem. Diagnoza se precizează prin descriptorii obiectului (sistemului) cercetat care au la bază logica de ordinul zero. Problemele complexe de diagnoză apar în cazurile studierii regimurilor de funcţionare a sistemelor energetice, a sorturilor, a circuitelor electronice, etc.; - prognoza dezvoltării sistemelor urmăreşte reducerea consecinţelor probabile corespunzătoare evoluţiei dinamice a structurii sistemelor analizate, în acest scop se folosesc atât modele clasice cantitative de prognoză cât şi cele calitative care influenţează dezvoltarea sistemelor reale; - proiectarea sistemelor complexe supuse restricţiilor care nu se pot rezolva cu soluţii convenţionale. După identificarea problemelor reale dificile se apelează la proiectarea asistată de calculator în care sistemul expert definit în sens restrâns ca -

76

un program specializat are un rol esenţial în special pentru soluţionarea problemelor noi; - programarea activităţilor secvenţiale cu scopul minimizării consumului de resurse în condiţii restrictive impuse de mediu care nu pot fi satisfăcute pe cale clasică. Astfel de situaţii apar în probleme de alocare când resursele sunt limitate în timp; - monitorizarea urmăreşte compararea observaţiilor cu rezultatele aşteptate şi semnalarea abaterilor care depăşesc limitele stabilite. Prin monitorizare se urmăresc stările sistemelor reale în vederea asigurării regimului optim de funcţionare; - depanarea urmăreşte precizarea unor prevederi şi aplicarea acestora la repararea din mers a unei componente a structurilor informatice din cadrul sistemului expert; - instruirea personalului respectiv elaborarea produselor-program specializate în rezolvarea unor probleme noi. Sistemul expert de instruire compară cunoştinţele unui model cu a celui examinat şi precizează nivelul de la care se începe o noua etapă de instruire. Pe această cale se pot depista punctele slabe din baza de cunoştinţe şi tehnica de raţionament a subiecţilor supuşi procesului de instruire. Sistemul expert permite completarea bazei de cunoştinţe şi eliminarea golurilor de pregătire şi raţionament a celor examinaţi; - controlul urmăreşte stabilirea modului de comportare a structurii sistemelor cercetate. Sistemele de control urmăresc realizarea următoarelor activităţi: determinarea stării curente a sistemului real, precizează evoluţia sistemului, diagnosticarea situaţiilor de excepţie, programarea remedierilor şi asigurarea succesului final a întregului sistem. Dificultăţile care apar la nivelul problemelor puse spre rezolvare sistemului expert sunt în general următoarele: - în problemele de interpretare datele pot fi afectate de erori sau de zgomote, fiind incomplete; - în probleme de diagnoză unele date sunt greu accesibile, defecţiunile sunt intermitente şi se manifestă diferit, echipamentele nu sunt suficient de fiabile şi nu prezintă grade de încredere calculate; - în probleme de monitorizare cerinţele de date sunt variabile în timp şi depind de context; - în probleme de predicţie este necesară integrarea informaţiilor, probabilităţile au caracter subiectiv, iar datele sunt uneori contradictorii; - în probleme de programare apar prea multe alternative de acţiune cu o mulţime de detalii nesemnificative, apar situaţii în care programatorul are un comportament vag sau imprecis; - în problemele de proiectare se evaluează greu consecinţele, apar restricţii contradictorii şi interacţiuni complexe intre componentele sistemului nou. Stadiul realizărilor sistemelor expert asistate neuronal atât de aspectele teoretice cat şi practice şi se referă la următoarele aspecte: - Dezvoltarea bazelor teoretice ale ingineriei cunoaşterii şi a concepţiei de proiectare a strategiei de asistare a deciziilor; - Conceperea suportului de decizie asistată de sistemul expert inteligent şi precizarea regulilor practice de acţiune; - Inserarea concepţiei inteligenţei artificiale în ingineria cunoaşterii şi realizarea unor sisteme expert eficiente. Realizarea structurilor hard din noua generaţie întâmpină greutăţi din cauza costurilor ridicate în raport cu echipamentele clasice. Cu toate dificultăţile reale s-au dezvoltat o serie de instalaţii şi maşini noi cum ar fi: maşina LISP, maşina ANAIA şi maşina RECURSIV pentru limbaje LISP şi PROLOG. Mai recent s-au realizat sisteme expert neuronale cu un calculator care face apel la un grad înalt de paralelism. Sistemele expert în funcţiune se rulează pe calculatoare personale în proporţie de 40%, pe calculatoare mari sau mijlocii în proporţie de 31% iar restul se rulează pe calculatoare specializate. 77

6. REINGINERIA PROCESELOR DE AFACERI INTEGRATE PE FILIERA PRODUCŢIE - IMM - PIAŢĂ CONCURENŢIALĂ [5] [8-9] [15] [21] [26] [28] [30-31] [35-36] [39] [43] [45] [48-49] [56] [59] [64-65] [71] [75] [80] [82] [102] [106] [131] [145] 6.1. Noua concepţie a reinventării proceselor de afaceri producţie - piaţă concurenţială Reingineria corporaţiilor pleacă de la noi principii care pun bazele unor abordări originale într-o concepţie unitară holistică (sursă de producere - piaţă concurenţială) a structurii tehnico-manageriale cu scopul inovării şi schimbării totale a tuturor activităţilor, inclusiv a instalaţiilor implicate în procesele economico-inginereşti. Reingineria operează cu modele de reproiectare totală a afacerilor care explorează impactul reinventării firmelor urmărind potenţarea corelaţiilor tehnologie - piaţă. Pe această bază cadrele de conducere trebuie să înfrunte şi să schimbe vechile mentalităţi pentru a deveni lideri de piaţă plecând de la o spectaculoasă îmbunătăţire a indicatorilor holistici: costuri, calitate, satisfacerea clienţilor, schimbarea tehnologiei, a echipamentelor şi creşterea performanţelor factorului uman. Reingineria este un ghid privind fuziunea performantă a proceselor manageriale cu cele de afaceri privită într-o nouă concepţie de reproiectare holistică bazată pe colaborarea tuturor factorilor producţie - marketing cu scopul reexaminării fiecărui proces în ideea reconstruirii din temelii a corporaţiilor. Reingineria reinventează modul în care trebuie să lucreze benefic corporaţiile economico-inginereşti în concepţie holistică. Reingineria reclamă reproiectarea radicală a proceselor, a structurilor manageriale şi a mentalităţilor din cadrul corporaţiilor. Pe această cale se construieşte o nouă viziune asupra modului cum trebuie organizate şi conduse firmele dacă vor să prospere. Obiectivele reingineriei nu se referă la perfecţionări treptate, ci vizează un salt calitativ în domeniul performanţei manageriale şi tehnologice fără a neglija schimbarea mentalităţii resursei umane. Cheia reingineriei constă în schimbarea operaţiilor pe care le desfăşoară corporaţiile în vederea inovării tuturor activităţilor care să ducă la micşorarea costurilor, satisfacerea clienţilor prin calitate şi accelerarea progresului pe corelaţia producţie - piaţă concurenţială. Pentru a contracara diviziunea muncii, controlarea detaliată a produselor şi ierarhia managerială, reingineria recomandă orientarea spre procese, concentrarea asupra activităţilor creatoare de calorii pentru clienţi şi rendirea holistică a tuturor operaţiilor în ideea creării noului gen de corporaţie adecvat noii lumi de afaceri. Reingineria revoluţionează atât corporaţiile, cât şi structura afacerilor în concepţie holistică. Esenţial în afaceri în lumea schimbărilor nu este numai disponibilitatea resurselor (financiare, materiale, umane, informaţionale), ci o organizare optimală a tuturor activităţilor ţinând seama de priorităţile şi rigorile impuse de piaţa concurenţială. Reingineria operează cu descriptorul afacere într-un nou conţinut; astfel conceptul nu are numai înţelesul de tranzacţie economico-financiară, ci include toate aspectele teoretico-practice de organizare şi implementare a afacerii, şi anume organizarea nouă a producţiei, desfăşurarea, eficienţa proceselor, reînnoirea activităţilor aferente. Formarea echipei de caz micşorează întârzierile şi reduce erorile preluând responsabilitatea respectării termenului de livrare, a calităţii produselor şi serviciilor şi a costurilor competiţionale. Profiturile generate de noile forme logistice (procese integrate, responsabilul de caz şi echipele de caz), sunt pozitive şi au semnificaţia majoră în bugetul unităţii reproiectate în viziunea reingineriei. Practica arată că un proces monitorizat de un responsabil de caz se desfăşoară de zece ori mai repede decât cel conceput pe baza liniei de montaj pe care o înlocuieşte. în noile 78

procese de afaceri lucrătorii devin creatori de valoare, conducerea se restructurează, apar echipe de caz ceea ce uşurează monitorizarea integrată a activităţilor şi asigură depăşirea competiţiei la piaţă. În noile procese de afaceri apar comprimări pe orizontală prin apariţia echipelor de caz şi comprimări pe verticală prin apariţia centrelor de decizie descentralizate (decizii la nivelul secţiilor şi a echipelor de lucru). Decizia este integrată în proces întrucât lucrătorii iau locul managerilor. Operaţiile în procesele noi de afaceri se fac imediat ce informaţiile necesare s-au adunat şi de multe ori ele se execută în paralel pe baza ingineriei concurente, ceea ce reduce substanţial timpul de lucru. Ca o caracteristică specială a noilor procese de afaceri producţia se adaptează condiţiilor de piaţă. Dacă pieţele sunt schimbătoare este necesar ca să avem multiple versiuni a aceluiaşi proces de producţie astfel încât profitul să fie pozitiv (constant sau în creştere). Reingineria impulsionează pregătirea personalului în sensul schimbării orientărilor de la calificare la educaţie pentru ca angajaţii să discernă singuri ce trebuie făcut şi cum se execută performant sarcinile de serviciu. Calificarea măreşte competenţa lucrătorilor iar educaţia le dă posibilitatea de-a aprofunda şi de-a înţelege ce a învăţat şi cum trebuie aplicat pe baza unui autocontrol eficient. Prin reinginerie măsurarea performanţelor şi stabilirea recompenselor se deplasează de la activităţi la rezultatele finale obţinute iar criteriile de avansare se schimbă trecând de la performanţă la abilitate. Analiza procesării tranzacţiilor arată că munca specialiştilor trebuie evaluată pe baza calităţii înregistrate şi prin atingerea gradului de satisfacţie a consumatorilor. Plata muncii se face pe baza nivelului valorii nou create, salariile sunt indexate anual cu creşterile inflaţiei iar performanţele deosebite sunt recompensate prin prime speciale. În aplicarea reingineriei în cadrul firmelor apar următoarele situaţii: a. Schimbarea structurii posturilor şi a oamenilor care le ocupă; b. Schimbarea relaţiilor dintre oamenii care lucrează şi mentorii echipei de proces; c. Evoluează pregătirea profesională a tuturor angajaţilor în ideea că acesteia să devină creatori de valori; d. Schimbarea modului de evaluare şi compensare a muncii depuse; e. Schimbarea tuturor factorilor de producţie (oameni, posturi, manageri, valori, structuri de conducere, procesele de afaceri, modul de desfăşurare a muncii, cultura şi educaţia angajaţilor, sistemul de management, etc.). f. Schimbarea legăturilor la nivelul rombului de afaceri (proces de afaceri, posturi şi structuri, sisteme manageriale şi măsurarea rezultatelor, valori şi convingeri). Reingineria are drum deschis dacă se respectă orientările anterioare şi se apelează la asistenţa informatică aplicată proceselor de afaceri integrate holistic. Rolul tehnologiei informatice în promovarea proceselor noi de afaceri bazate pe reinginerie este esenţial şi poate fi evidenţiat prin următoarele precizări: g. Aplicarea reingineriei în cadrul firmelor reclamă schimbarea mentalităţii statului asupra tehnologiei informatice. Tehnologia informatică ajută folosirea reingineriei dacă se schimbă total structura şi funcţionalitatea proceselor de afaceri. h.Aplicaţiile tehnologiei informatice dau rezultate dacă personalul firmelor supuse reingineriei trec de la gândirea deductivă la cea inductivă. Gândirea deductivă permite definirea uneia sau a mai multor probleme şi evaluarea diferitelor soluţii de rezolvare. Gândirea inductivă reclamă abilitatea de-a sesiza că există o soluţie care poate avea un impact radical asupra firmei şi să identifici problemele care s-ar preta la rezolvare practică aplicând soluţia existentă. Mulţi manageri nici nu bănuiesc că au astfel de probleme. Managerii din diverse firme au crezut că prin informatică vor prelucra mai rapid facturile dar nu s-au gândit că acestea se pot elimina. Alte firme doresc să accelereze circulaţia informaţiei între specialişti dar nu s-au gândit să micşoreze numărul specialiştilor. Unele companii credeau că prin informatică proiectanţii vor lucra mai repede dar nu s-au gândit că prin inginerie 79

convergentă (operaţii executate în paralel) soluţia era să elimine proiectarea secvenţială. Majoritatea firmelor aplică tehnologia informatică proceselor tradiţionale dar soluţia constă în inovarea totală a proceselor de afaceri prin creativitate. i. Puterea reală a tehnologiei informaţiei nu constă în modernizarea proceselor tradiţionale de lucru ci constă în dărâmarea vechilor reguli şi crearea noilor direcţii de lucru oferite de reinginerie. j. Tehnologia informatică aplicată proceselor supuse reingineriei permite informaţiei să apară în toate locurile unde este necesară un generalist poate executa lucrările de expert, dacă sunt ajutaţi de sisteme informatice integrate, informatica permite firmelor să valorifice simultan avantajele centralizării şi descentralizării proceselor de afaceri, (descentralizarea permite achiziţia materialelor necesare rapid dar fiind comenzi mici costă mai mult, centralizarea comenzilor măreşte comanda şi aduce reduceri de costuri). Combinarea acestor avantaje se face printr-o bancă de date centrală condusă de firma mamă pe care o consultă toate firmele din teritoriu pentru a prelua cantitatea de resurse materiale necesare la preţuri mai mici. Deciziile nu se iau de managerii centrali ci se construiesc la nivel regional fiind în acord cu ce doresc lideri întrucât informaţiile circulă rapid la orice nivel şi în orice loc cu ajutorul calculatoarelor portabile. Contactarea cumpărătorilor potenţiali se face prin videodiscul interactiv prin intermediul căruia se pun întrebări şi se primesc răspunsuri pertinente. k. Informatica permite identificarea automată, localizarea şi urmărirea lucrurilor din teritoriu, revizuirea instantanee a planurilor prin intermediul calculatoarelor performante, elaborarea on-line a planurilor de producţie corelate cu cerinţele pieţei concurenţiale la începutul noului an calendaristic. Acest avantaj al tehnologiei informatice noi îl au managerii care întrevăd problemele care vor apărea şi cunosc modul de operare pentru a depăşi concurenţa. Sarcinile unui lider în cadrul unei firme care doreşte să aplice reingineria sunt în principal următoarele: elaborarea unui studiu de reinginerie din care să reiasă reinventarea companiei, să lămurească angajaţii a participa la aplicarea reingineriei, reuneşte şi instruieşte titularii ai proceselor de afaceri în vederea realizării performanţelor noi şi a creării unei noi viziuni de transformare radicală a firmei într-o unitate dinamică, să ceară colaboratorilor să gândească creator să fie inventatori, să sprijine echipele de proces în acţiunile noi declanşate. Ca lider se recomandă un manager cu autoritate care poate fi directorul general dar nu este absolut obligatoriu. Directorul general se ocupă cu obţinerea de fonduri din exteriorul unităţii, dezvoltă relaţiile cu principalii clienţi, preîntâmpină riscurile generate de eventualele conflicte cu guvernanţii, reprezintă firma în relaţiile internaţionale etc. Liderul trebuie să se preocupe simultan atât de problemele interne cât şi de cele externe. Echipa de reinginerie execută munca de inovare a proceselor de afaceri în particular şi de renunţare a firmei în special. Fiecare proces de afaceri are propria echipă de lucru compusă din cinci până la zece specialişti din care o parte sunt din interiorul procesului iar altă parte din exteriorul procesului de afaceri supus reingineriei. Specialiştii din interiorul procesului de afaceri trebuie să descopere defectele şi să le găsească soluţiile de remediere, să nu fie imuni la lipsa de logică a modului tradiţional de lucru. Specialiştii din echipa de proces trebuie să fie sclipitori şi să aibă cele mai mari perspective de-a reinventa firma. Ei trebuie să fie credibili în faţa colegilor pentru a convinge colaboratorii să accepte schimbarea. Completarea echipei cu specialiştii din exteriorul procesului de afaceri calea de-a importa noi idei şi de-a feri pe cei din interior de-a reinventa ceea ce există deja creat şi aplicat în altă parte. Specialiştii din afară aduc în echipă un înalt nivel de obiectivitate. Ei pun întrebări care deschid minţile celor din interior asupra noului mod de schimbare a proceselor, o nouă viziune de-a înfrunta şi prelua riscul inovărilor. Principalele procese dintr-o firmă pot fi cele din cadrul funcţiilor - dezvoltare, activităţi comerciale, de producţie, de personal, activităţi economico - financiare şi cele decizionale. 80

- Procesul dezvoltării durabile transformă cerinţele pieţei într-o strategie de afaceri care identifică pieţele de desfacere, produsele şi serviciile care trebuie oferite. - Procesul dezvoltării capacităţii de producţie şi comunicarea cu clientul combină activităţile comerciale cu cele economico-financiare şi cu cele de personalul implicat inclusiv problemele de producţie. - Procesul de realizare a comenzii ca o combinaţie a unor activităţi preluate din alte funcţii manageriale tradiţionale şi activităţile decizionale pe întreaga zilieră producţie piaţă concurenţială. Experienţa reproiectării proceselor de afaceri se amplifică şi în viitor specialiştii vor lucra numai la procese noi creative care vor permite cucerirea pieţei prin costuri, calitate şi satisfacerea clienţilor. Echipele de reinginerie trebuie să recolteze idei noi înainte de începerea reproiectării, să organizeze activitatea în jurul produsului final nu în jurul sarcinilor, să folosească în noile procese cât mai puţini oameni, să folosească intensiv puterea distructivă a tehnologiei informaţiei, să demareze fluxul noilor idei şi să se debaraseze de idei preconcepute, să vadă lucrurile în perspectiva clientului şi să imprime un mod de lucru astfel încât reproiectarea proceselor de afaceri să fie distractivă. Reuşita în reinginerie constă în cunoştinţe şi capacitatea inovării şi schimbării radicale proceselor de afaceri. În reinginerie primul pas se face identificând greşelile şi modalităţile de-a le evita. Greşelile care pândesc reingineria sunt în principal următoarele: Încercarea de-a repara un proces în loc de a-l schimba. Concentrarea asupra activităţilor şi nu asupra proceselor de afaceri. Daţi prioritate tuturor evenimentelor înaintea reproiectării proceselor. Nu acordaţi atenţie valorilor şi convingerilor oamenilor. Acceptaţi rapid rezultatele minore renunţând prea devreme la sosirea rezultatelor mari spectaculoase. Limitaţi cadrul problemei şi micşoraţi efortul de reinginerie. Permiteţi conducerii firmei să întârzie procesul de reinginerie. Încercaţi să faceţi reinginerie de jos în sus plecând de la angajaţi. Desemnaţi să conducă procesul pe cineva care nu înţelege reingineria. Afişaţi zgârcenie în distribuirea resurselor pentru demararea şi desfăşurarea normală a reingineriei. Îngropaţi reingineria în noianul sarcinilor de lucru a firmei. Disipaţi energia în multe şi mari proiecte de reinginerie declanşate şi desfăşurate simultan. Începeţi reingineria când directorul general mai are doi trei ani până la pensionare. Nu deosebiţi reingineria de programele de îmbunătăţire a activităţilor curente din cadrul firmei. Concentrarea exclusivă asupra proiectării se face reinginerie după cum doreşte fiecare. Daţi înapoi când oamenii se opun schimbărilor dictate de reinginerie. Lăsaţi efortul de reinginerie să treneze. Firmele care depăşesc aceste capcane înţeleg ce este reingineria, ce perspectivă are reproiectarea proceselor de afaceri vor avea succes. Supravieţuirea într-o piaţă concurenţială necesită o conducere puternică, concentrare intensivă asupra clientului şi o reproiectare nouă a proceselor de afaceri. Reingineria asigură succesul printr-o muncă dificilă şi efort susţinut. Ea cere ca oamenii care conduc şi cei care lucrează în cadrul firmei să-şi schimbe atât modul de gândire cât şi ceea ce fac pentru asigurarea cerinţelor consumatorilor. Metodologia de dirijare a unui efort de reinginerie, coordonarea companiei de schimbare, lansarea proceselor reproiectate radical, tacticile de rezolvare a problemelor care apar în timpul implementărilor,

81

impactul asupra economiei naţionale sunt probleme care pot revoluţiona procesele de afaceri dacă cei care sunt implicaţi au dorinţa de-a reuşi şi curajul hotărât de-a începe. 6.2. Desfăşurarea afacerilor din companiile IMM integrate pieţei concurenţiale a) Conceptele afacerilor IMM profitabile În promovarea afacerilor, prin apropierea globală a dorinţelor puse de clienţi de condiţiile în care lucrează echipa de afaceri, se doreşte găsirea celor mai rentabile soluţii pentru părţile contractuale. Optimizarea reţelelor comerciale începe cu studiul problemelor tehnice în ideea reducerii cheltuielilor şi cu scopul micşorării tarifelor. O metodă folosită în companiile cu deschideri largi spre piaţă este ingineria convergentă care permite reducerea duratelor de concepere şi realizare a produselor simultan cu scurtarea timpului după care fiecare produs ajunge la piaţă. Această tehnică a ingineriei convergente dă rezultate dacă empatia fiecărui component al echipei de lucru este maximă. Înaintea proiectării sistemelor de conducere neurofuzzy trebuie realizat un studiu de oportunitate care să de-a răspuns la următoarele probleme: - Care este cea mai adecvată configuraţie de conducere fuzzy (câte straturi neuronale sunt necesare, câte conexiuni sinaptice se impun, ce funcţie de activare este mai eficientă, ce actualizare se impune: sincronă sau asincronă, câte unităţi trebuie constituite pentru o sarcină?) - Cum trebuie programată şi învăţată o reţea neurofuzzy (câte exemple de învăţare se folosesc ca reţeaua să devină eficientă, reţeaua poate învăţa în timp real sau începe activitatea pe baza lecţiei învăţate offline?). - Care sunt performanţele practice ale reţelelor neurofuzzy (ce pot face şi cu ce randament lucrează, care este robusteţea reţelelor neurofuzzy la lipsa informaţiilor corecte, ce funcţii de intrare ieşire le reprezintă eficient?). - Cum se implementează o reţea neurofuzzy prin echipamente:(cum se comportă echipamentele de implementare in raport cu simularea prin program?). Reţelele neurofuzzy se implementează în practică prin programe şi echipamente. Limbajele folosite frecvent sunt C şi Pascal, dar se folosesc limbajele de nivel înalt procedurale şi cele din tehnica predicatelor (Prolog, Turbo Pascal etc.). Echipamentele proiectate pentru implementarea reţelelor neuronale sunt complet programabile. în scopul implementării reţelelor neurofuzzy se folosesc circuite electronice şi numerice. în circuitele analogice conexiunile sinaptice sunt rezistoare, iar neuronii sunt amplificatoare operaţionale. Limbajele de nivel înalt tip C au avantajele portabilităţii pe diverse microprocesoare. Limbajele specializate pentru sisteme fuzzy sunt reprezentate de produsul-program L.P.L. (Fuzzy Programming Language). Implementarea hard a regulatoarelor fuzzy se poate face pe diverse echipamente numerice (PC, microprocesoare generale şi speciale fuzzy, memorii integrate etc.). Implementările pe calculatoare personale (PC) reclamă transcrierea relaţiilor de calcul al regulatorului în limbaj C prin folosirea unui mediu de dezvoltare (inclusiv interfaţa grafică) se proiectează aplicaţia (descrierea funcţiilor de apartenenţă a bazei de reguli, metode de inferenţă şi defuzificare, verificarea funcţiei de transfer a procesului simulat; descrierea procesului condus în vederea simulării; acordarea regulatorului prin modificarea funcţiilor de apartenenţă şi a bazei de reguli, generarea codului care creează automat fişierul pentru implementarea soft a regulatorului proiectat şi rularea programului pe sistemul real. Implementările pe microprocesoare generale şi speciale fuzzy reclamă microprocesoare 8051 pe opt biţi şi microprocesoare fuzzy (F2- 1000 analoge şi FC110 numerice). Softurile sunt scrise în limbaje C sau limbaje specializate. 82

Arhitecturile microprocesoarelor trebuie să fie tip RISC. Implementările cu memorii fuzzy fac apel la memorii RAM, ROM, EPROM prin care se memorează tabele de căutare conţinând concluziile pentru set de valori ale ipotezelor. Etapele conceperii unei reguli fuzzy pentru proces nemodelabil se pot urmări în fig. 6-1. În conceperea reglajului pe logica fuzzy trebuie avut în vedere dacă se cunoaşte sau nu modelul procesului supus reglării. Dacă modelul este cunoscut atunci se încearcă ameliorarea comportării pe baza simulării caracteristicilor neliniare ale regulatorului fuzzy. În final verificarea se face prin teste la nivelul unei instalaţii reale. Fără model şi ţară simulatori reglarea se face în timp mai scurt, dar trebuie făcute multe modificări pe instalaţie care generează funcţionări instabile. Pe baza descrierii procesului reglat se poate alege structura regulatorului fuzzy. Mai întâi se fixează numărul şi mărimile de intrare (eroarea de reglare în primul rând, regulile de inferenţa), apoi se trece la alegerea fuzzyficării (definirea funcţiilor de apartenenţa prin variabile de intrare - ieşire) prin stabilirea valorilor pentru variabile fuzzy inclusiv a distribuţiilor funcţiilor de apartenenţă (trei-cinci valori sunt suficiente în practică). Pe baza procesului variabilelor lingvistice şi a funcţiilor de apartenenţă se stabilesc reguli de inferenţă necontradictorii. Alegerea regulilor de inferenţă se face în funcţie de modul implementării regulatorului prin program sau echipamente. Cele mai adecvate metode de inferenţă sunt max-min şi metoda sumă - produs. Metoda eficientă de defuzzificare este cea care operează cu centrul de greutate. Studiul descrierii procesului reglat Alegerea structurii regulatorului fuzzy Alegerea fuzzyficării funcţiei de apartenenţă Stabilirea regulilor de inferenţă Alegerea metodei de inferenţă Modificări

Alegerea procedeului de defuzzyficare Implementare Teste pe instalaţii

Fig. 6-1. Etapele realizării unui reglaj fuzzy pentru un proces nemodelabil Aplicarea în practică a conducerii neuronale şi a conducerii fuzzy reclamă: - Dezvoltarea traductoarelor performante şi a microprocesoarelor paralele. - Intensificarea cercetărilor pentru realizarea unor reţele neurofuzzy cât mai fidele creierului uman. - Crearea unor reţele neuronale care să simuleze fidel instalaţiile energoindustriale. - Sistemele de conducere fuzzy s-au proiectat şi realizat în două generaţii care trebuie perfecţionate prin dezvoltarea bazelor de cunoştinţe, prin adaptarea tehnologiilor hibride pentru conducerea adaptivă neurofuzzy bazată pe algoritmi genetici, crearea echipamentelor fuzzy didacte în ideea acceptării unor operatori mai complecşi. - Dezvoltarea aplicaţiilor practice şi implementarea lor la nivelul proceselor reale (optimizări, depoluarea mediului, analiza tranzacţiilor la bursă, ingineria fuzzy aplicată în sistemele om - maşină, extinderea compilatoarelor C fuzzy pentru extensia limbajului C şi dezvoltarea sistemelor de conducere neurofuzzy, crearea sistemelor expert neuronale bazate 83

pe logica fuzzy. b) Abordarea inovativă a managementului clienţilor din structura pieţei concurenţiale La acest început de mileniu, concurenţa în orice domeniu al afacerilor este deosebit de acerbă şi companiile sunt tot mai dependente de esenţa raţiunii lor de a exista: clientul. Clientul devine tot mai informat, tot mai pretenţios şi din ce în ce mai atent cu banii pe care-i cheltuiesc. Aceşti factori au determinat firmele care doresc să supravieţuiască pe piaţă, să încerce să înţeleagă clientul şi să-şi orienteze produsele, serviciile şi activităţile spre client. Trebuie pornit de la principiul că, pe termen lung, succesul unei societăţi depinde de superioritatea calităţii produselor sale faţă de cele ale concurenţei, în acest mod, studiul şi evidenţierea calităţii proceselor economice de gestiune a firmelor conduc la beneficii superioare celor obţinute de concurenţă. Acum, când: • concurenţa este din ce în ce mai acerbă; • datele de bază suferă modificări extrem de rapide, este aproape imposibil de a câştiga segmente de piaţa utilizând metode şi strategii depăşite. Este necesar ca: => întreprinderea să reacţioneze aproape instantaneu la evoluţia necesităţilor clienţilor; => conducerea trebuie să-şi fixeze ca sarcină crearea unei întreprinderi pentru care considerarea tuturor factorilor implicaţi constituie un obiectiv important în evoluţia produsului; => personalul întreprinderii are conştiinţa faptului că toate eforturile trebuie să conducă la obţinerea de produse care răspund aşteptărilor clientului, mai mult, de produse care anticipează aceste aşteptări. 1) Conceptul de Direct Marketing se defineşte şi se aplică la nivelul IMM astfel: Direct Marketing înseamnă orice activitate care creează şi exploatează o relaţie directă între o societate şi clienţii sau potenţialii clienţi. Direct Marketing s-a dezvoltat datorită următoarelor transformări: • fragmentarea media; • fragmentarea pieţelor; • creşterea costurilor media şi a cheltuielilor de vânzare; • cerinţa de canale de distribuţie alternative; • scăderea costurilor procesărilor de date. Direct Marketing este un sistem interactiv de vânzări ce foloseşte unul sau mai multe canale media pentru a influenţa un răspuns şi/sau o tranzacţie măsurabile şi folosirea acestui răspuns ca bază pentru programele ce urmăresc o loialitate a clienţilor faţă de o firmă pe termen lung. Scopul Direct Marketing este acela de a izola clienţii şi potenţialii clienţi ai firmei ca indivizi cu nevoi specifice şi construirea unei relaţii continue în permanentă evoluţie cu aceştia, pentru un beneficiu crescut al clienţilor şi un profit crescut al afacerii. În esenţă, Direct Marketing înglobează: • un mediu de transmitere a informaţiei, de exemplu serviciu poştal; • o metodă de vânzare, de exemplu contactul direct; • un canal de distribuţie, de exemplu comanda prin poştă. Alternativele la Direct Marketing sunt: • Publicitatea generală - se adresează indivizilor în masă, nu ca entităţi distincte. Este de obicei potrivită în fazele intermediare precum luarea la cunoştinţă şi formarea atitudinii; • Promoţiile de vânzare - sunt iniţiate pentru a avea un efect imediat asupra 84

vânzărilor, adesea prin mijloace similare conceptului Direct Marketing, dar au ca obiectiv termenele scurte şi nu duc la construirea unei relaţii de durată; • Relaţiile cu publicul - folosesc canale media controlate de terţi pentru a crea un climat favorabil de opinie; • Vânzările personalizate - sunt costisitoare şi construirea relaţiilor duce la o utilizare ineficientă a resurselor. Caracteristicile principale ale Direct Marketing sunt: • combinarea publicităţii şi a vânzărilor; • rezultatele sunt măsurabile şi ca atare testabile pentru eficacitate; • este un proces selectiv, presupunând existenţa unor baze de date; • poate fi personalizat, urmare fiind construirea relaţiilor; • este flexibil, atât în timp cât şi ca obiectiv şi, ca atare, este controlabil; • este complementar altor elemente ale amestecului promoţie şi marketing, permiţând planificarea campaniilor. 2) Conceptul de Database Marketing implică următoarele explicaţii teoreticopractice: Ca urmare a dezvoltării fără precedent a tehnologiei informaţiei, din implementarea acesteia în activităţile de marketing, a apărut un nou concept, acela de Database Marketing (DBM): Direct Marketing + Information Technology = Database Marketing Database Marketing înseamnă folosirea informaţiei legate de clienţi, potenţialii clienţi şi a pieţelor pentru a coordona toate elementele marketingului, de la planificarea marketingului până la acţiuni la nivelul clientului ca individ. Database Marketing este o abordare interactivă a marketingului, ce foloseşte medii şi canale de marketing adresate individual (cum ar fi poşta, telefon şi vânzări direcţionale) pentru: • a oferi ajutor obiectivului de audienţă al unei companii; • a stimula cererea clienţilor; • a sta aproape de clienţi prin înregistrarea şi păstrarea unei baze de date informatizate privind clienţii, potenţialii clienţi şi toate schimburile şi contactele comerciale, pentru a ajuta îmbunătăţirea viitoarelor contacte şi a asigura o planificare mult mai realistă a marketingului. 3) Conceptul de Customer Relationship Management (CRM) se referă la ergonomia relaţiilor cu clienţii. Pornind de la Database Marketing şi ţinând cont de un aspect deosebit de important, acela al construirii relaţiilor cu clienţii, se ajunge la necesitatea de a avea sub control şi de a administra aceste relaţii. Database Marketing + Relationship Building = CRM Database Marketing împarte ideea dezvoltării relaţiilor cu clienţii într-un număr de elemente distincte, apoi construieşte relaţiile folosind o serie de tehnici ce conduc clientul la percepţia că o relaţie consolidată este pe cale de dezvoltare. Customer Relationship Management (CRM) este o strategie de afaceri ce permite selectarea şi gestionarea clienţilor pentru a optimiza avantajele pe termen lung. CRM necesită o filozofie a afacerii în care clientul şi cultivarea acestuia este elementul central pentru a permite un marketing eficient şi procese eficace de vânzare şi servicii. Aplicaţiile CRM permit o gestionare eficientă a relaţiilor cu clienţii şi asigură afacerii management, strategie şi cultură optimale. 85

Obiectivul afacerilor

Profitul maxim

Scopurile DBM

- maximizarea echităţii faţă de clienţi - gestionarea efectivă şi eficientă a fiecărei interacţiuni cu clientul - furnizarea în organizaţie de informaţii detaliate pentru a efectua un marketing efectiv şi pentru a lua deciziile cele mai bune cu privire la caracteristicile produsului oferit.

Plan de acţiune

- asociază caracteristicile clientului cu comportamentul actual; - analizează comportamentul de cumpărare al clientului faţă de produsul/serviciul ţintă; - furnizează baza pentru strategia individuală de marketing; - furnizează baza pentru servicii şi produse personalizate Fig. 6-2. Scopuri şi plan de acţiune

CRM este mai mult decât tehnologie: este o complexă întretăiere a cinci planuri: strategie; procese; tactici; capabilităţi; tehnologie, devenind astfel aplicată. Principalele obiective pe care o companie le poate atinge folosind un sistem CRM sunt: • integrarea tuturor datelor de contact cu clienţii într-o singură bază de date; • capabilitatea de analizare a tuturor clienţilor pentru a putea dezvolta oferte personalizate specifice fiecărui individ; • permite comunicarea şi tranzacţionarea în timp real cu toţi clienţii. Scopurile şi beneficiile folosirii CRM 1) Eficienţa: Creşte productivitatea prin uşurarea accesului la informaţie: • automatizează procedurile de contact cu clienţii; • furnizare de preţ în timp real (furnizori şi consumatori) şi informaţia de inventar; • îmbunătăţeşte procedurile call-center şi balansează efortul de procesare de la call-center spre web; • creşte rolul clienţilor. 2) Vânzări şi marketing: • îmbunătăţeşte vânzările încrucişate şi promovarea produselor; • îmbunătăţeşte eficacitatea mediului de difuzare şi abilitatea de a fi conectat la piaţă; • permite urmărirea şi analiza eficientă a comportamentului clienţilor; • furnizează date la zi pentru analize de piaţă, inclusiv supravegherea clienţilor şi a feed-back-ului spre echipele R & D teams - segmentarea clienţilor; 86

• îmbunătăţeşte comunicaţiile în interiorul organizaţiei, ţinând angajaţii în bucla de contact cu clienţii şi a iniţiativelor de vânzare direcţională - consistentă. 3) Service şi suport: • îmbunătăţeşte timpul de răspuns pentru clienţi; • personalizare suport şi service pentru a întâmpina nevoile în continuă schimbare ale fiecărui client; • creşte rolul clienţilor; • furnizează informaţie de livrare în timp real; • furnizează informaţie în timp real asupra istoricului clientului; • furnizează informaţie în timp real asupra livrărilor.

• Tiparele CRM

• comportamentul trecut al clientului este indicat pentru a prezice viitorul comportament; • achiziţia este un eveniment singular în viaţa unui client; pentru a beneficia de adevărata valoare a clientului, trebuie luat în considerare întregul comportament; • clienţii sunt mai importanţi decât potenţialii clienţi; • anumiţi clienţi sunt mai importanţi decât ceilalţi; • este probabil ca mai mulţi clienţi să aibă caracteristici comune; • este posibil ca potenţialii clienţi să se comporte ca cei existenţi (exceptând pieţele saturate şi mature). Pe baza acestor argumente, se poate trasa o aşa-numită „spirală a prosperităţii” unei companii, care are implementat un program de tip CRM. Achiziţionarea unui nou client Oferte personalizate şi o mai bună direcţionare Mesaje creative îmbunătăţite

Creşterea valorii per client

Profit

CRM

Profit

Creşterea profitului Adunare informaţii

Fig. 6-7. „Spirala prosperităţii”

Drumul spre schimbare în ideea creării proceselor se poate realiza pe baza reingineriei afacerilor (Business Reingeneering). Acest demers reclamă regândirea şi reproiectarea proceselor de afaceri în vederea optimizării indicatorilor de performanţă (cost, calitate, service etc.). Reingineria trebuie să fie fundamentală (se reia totul de la început), radicală (merge la rădăcina proceselor), spectaculoasă (salturi mari în rezultate), orientată spre procese închegate unitar (procesul este o colecţie de activităţi care beneficiază de tipuri de intrări şi creează la ieşire valoare pentru client. Intrările sunt formate din comenzi, iar ieşirile prin produse de calitate.

87

7. DECIZII DE CONDUCERE A NOILOR STRUCTURI ECONOMICO-INGINEREŞTI TIP IMM SUPUSE REINGINERIEI INDUSTRIALE [21] [25] [61] [77] [84] [118] [122] [130] [137] [140] [145] [147-148] [150] [152] [154] [157-159] 7.1. Evoluţia conceptelor privind modelarea procesului decizional în cadrul sistemelor industriale supuse reingineriei Decizia este hotărârea de a alege o anumită variantă de acţiune, din mai multe posibile, ataşate unui anumit proces sau fenomen, pentru atingerea obiectivelor sistemului industrial. Din mulţimea variantelor posibile trebuie aleasă varianta optimă. Calitatea de optimalitate a variantei se stabileşte în raport cu una sau mai multe măsuri stabilite de decidenţi şi denumite, în general criterii. în unele cazuri, din mulţimea variantelor trebuie aleasă o submulţime de variante asemănătoare între ele, fiecare reprezentând variante foarte bune. Clasificarea deciziilor se face, de regulă, în funcţie de timpul necesar luării lor sau de funcţiile sistemului industrial pe care le implică. O clasificare care are la bază limbajul calculatoarelor, se referă la gradul de structurare al acestora, respectiv în decizii programate şi decizii neprogramate. a. Deciziile programate - sunt decizii de rutină, repetitive care necesită metode specifice pentru gestionarea lor. Ca exemplu, o astfel de decizie programată poate să fie modul în care se face accesul în sistemul industrial respectiv. b. Deciziile neprogramate - sunt decizii unicat, de regulă mai puţin structurate decât cele programate. O astfel de decizie, ca exemplu, poate fi dată de extinderea activităţii sistemului industrial pe un orizont de prognoză determinat. Deciziile programate şi neprogramate trebuie percepute ca situându-se la extremităţile spectrului decizional. Cele mai multe decizii se află între aceste extremităţi, nefiind nici complet programate, nici complet neprogramate. Deoarece în cadrul unui sistem industrial se iau numeroase decizii diverse, trebuie concepute o serie de principii în vederea stabilirii responsabilităţii luării deciziilor de un anumit tip. În tabelul 7-1 se prezintă cele două tipuri de decizii, alături de tehnicile tradiţionale şi moderne de gestionare ale acestora:

Tipuri de decizii Programate. Decizii repetitive, de rutină care necesită conceperea de procese specifice pentru gestionarea lor

Tehnici tradiţionale Rutine sau proceduri standard - Cercetare operaţională de gestionare care implică Modele de analiză matematică sisteme de subobiective şi - Simulare pe calculator prin canale de prelucrarea electronică a informaţii bine definite în datelor interiorul sistemului industrial

Neprogramate. Decizii unice, Raţionamente, intuiţii, slab structurate care reflectă o creativitate Metode empirice nouă politică a sistemului Training adecvat pentru industrial manageri

88

Tabelul 7-1 Tehnici moderne

- Tehnici euristice de rezolvare a problemelor - Conceperea de programe de calculator bazate pe tehnici euristice

Elementele unui proces decizional sunt: decidenţii care evaluează riscurile pe baza analizei proceselor, mulţimea variantelor care cuprinde posibilităţile de acţiune în funcţie de parametrii fizici ai structurilor cercetate, mulţimea obiectivelor care trebuie studiată în vederea selectării obiectivului cu parametrii funcţionali optimizabili, mulţimea criteriilor care reflectă parametrii ce trebuie atinşi de obiectivul proiectat, mulţimea stărilor naturii. Condiţiile luării unei decizii se bazează pe gradul în care poate fi prevăzut rezultatul viitor al unei decizii implementate. Deoarece sistemele industriale şi mediile în care acestea operează se modifică continuu, consecinţele viitoare ale deciziilor implementate nu sunt perfect predictibile. Există, în general, trei condiţii diferite în care se iau deciziile. Fiecare dintre aceste condiţii se bazează pe gradul în care poate fi prevăzut riscul unor decizii implementate. Condiţiile de risc sunt acele condiţii în care decidenţii dispun de informaţii care nu le permit decât estimarea rezultatelor alternativelor implementate. Condiţiile de risc se găsesc între condiţiile de certitudine completă şi cele de incertitudine completă. Ele sunt dependente de gradul de risc: cu cât este mai redusă calitatea informaţiilor privind rezultatele alternativelor implementate acestea se apropie de condiţiile de incertitudine completă şi cu atât mai mare este riscul alegerii acelei alternative. Cele mai multe decizii într-o organizaţie se iau în aceste condiţii, cu asocierea unui anumit grad de risc. Procesul de decizie fiind înainte de toate un act conştient, prezintă un deosebit interes studiul aspectelor sale logice. Structura logică a procesului poate fi considerată următoarea: * definirea elementelor de bază ale procesului şi gruparea pe mulţimi (mulţimea variantelor, a decidenţilor, a criteriilor, a stărilor naturii, a consecinţelor), pentru fiecare problemă decizională în parte prin operaţii bazate pe logică, experienţă, analogie sau prin procedee de previziune ştiinţifică. * enunţarea axiomelor sistemului, care exprimă relaţiile între elementele de bază ale acestuia. * enunţarea regulilor de operare ale sistemului industrial, care sunt utilizate la construirea inferenţelor cu ajutorul cărora se alege din mulţimea variantelor o anumită variantă care este cea optimă. Procesul decizional nu constituie în întregime şi mai ales în toate împrejurările un act logic, structura sa fiind caracterizată şi prin aspecte şi procese psihice. Coexistenţa aspectelor logice cu cele psihologice, implică analiza celui din urmă prin prisma procedeelor sale specifice de abordare. în acest demers se va recurge la teoria utilităţii.

7.2. Modele de decizie aplicabile IMM în condiţii de incertitudine Analiza pentru fundamentarea decizională în condiţii de risc şi incertitudine urmează de fapt metoda ştiinţifică de cercetare, care constă în: a. definirea completă şi corectă a problemei (operaţia de realizează destul de greu, datorită caracterului vag, impus de lipsa unor informaţii); b. stabilirea alternativelor de acţiune şi a caracteristicilor lor, fără a fi neglijate cele care par puţin probabile a fi satisfăcătoare; c. stabilirea tuturor şirurilor de evenimente, sau a cât mai multe dintre ele care pot conduce la decizia corespunzătoare fiecărei alternative; d. evaluarea consecinţelor la finele fiecărui şir astfel determinat; 89

e. evaluarea probabilităţilor de atingere a fiecăruia din rezultatele potenţiale; f. analiza sensibilităţii clasamentului în mulţimea alternativelor de acţiune,

clasament elaborat printr-o metodă adecvată de analiză mono sau multicriterială; g. analiza finală globală şi luarea deciziei. Este important să se sublinieze evenimentele potenţiale cu cea mai mare influenţă asupra rezultatelor aplicării fiecărei variante decizionale. Deciziile în condiţii de risc se adoptă întotdeauna pe baza unor ipoteze privind rezultatele potenţiale pentru fiecare variantă decizională în parte şi, desigur, funcţie de preferinţa decidentului pentru aceste rezultate. Toate informaţiile anterioare actului decizional de care dispune decidentul privind problema de rezolvat determină o aşa-numită „structură de încredere” relativă la stabilirea consecinţelor posibile pentru fiecare variantă decizională. De altfel, întregul proces decizional, ca proces de sinteză a deciziei celei mai satisfăcătoare, poate fi reprezentat ca un proces cibernetic având mai multe faze, trecerea de la o fază la alta fiind determinată de viteza cu care se produc schimbările în sistem şi posibilitatea actualizării informaţionale. Schema acestui sistem cibernetic de sinteză decizională este următoarea (fig. 7-4): Informaţii apriorice Acţiunea Faza deterministă

Faza informaţională de pregătire

Faza probabilistică

Informaţii

Decizia

Proces condus

Culegere de date şi informaţii

Fig. 7-4. Fazele procesului decizional în procesul de conducere • În faza deterministă se defineşte şi se structurează problema decizională, determinând componentele principale şi variabilele principale care influenţează decizia. • În faza probabilistică vom considera unele variabile ca fiind afectate de incertitudine, ceea ce implică: - asocierea funcţiilor de distribuţie a valorilor variabilelor aleatoare principale; - stabilirea condiţiilor de evaluare a rezultatelor decizionale în funcţie de stările (situaţiile) determinate de mediul necontrolabil (loteria mediului); - stabilirea preferinţelor în condiţii de risc; - determinarea variantei decizionale satisfăcătoare; - analiza de sensibilitate la variaţia unor parametri ai modelului sau a unor reguli de lucru (a preferinţelor, a mediului etc.). Consecvenţa urmăririi unei strategii stabilite iniţial, când gradul de cunoaştere a condiţiilor de desfăşurare a procesului în viitor este redus constând din supoziţii bazate pe estimări prospective, ce se pot confirma sau nu, poate da rezultate bune când estimările respective se confirmă, dar poate fi foarte defavorabilă când acestea nu se confirmă, iar decidentul având posibilitatea unor reevaluări în noduri decizionale intermediare, nu le face. Este penalizarea pe care fixismul, rigiditatea, o atrag când se ignoră caracterul cibernetic, adaptiv, al procesului decizional corect condus, este preţul pe care decidentul îl plăteşte atunci când ia dorinţele drept realităţi, lucru cu atât mai grav, cu cât sfera decizională depăşeşte pe cea individuală. Afirmaţia se referă la faptul că, în funcţie de condiţiile reale de desfăşurare a procesului condus, pot interveni şi modificări de priorităţi (note de importanţă) a unor criterii 90

de evaluare sau ale utilităţilor asigurate unor valori. Una din problemele aferente fazei menţionate este stabilirea necesarului de informaţie şi a procedurilor de obţinere şi folosire a acesteia. Procesul decizional nu poate fi încă complet automatizat şi este puţin probabil să fie vreodată. Decizia este un privilegiu uman; omul formulează problemele, el alege criteriile de evaluare şi stabileşte ponderile de importanţă (priorităţile), validează unele etape ale fundamentării decizionale ce pot fi efectuate pe calculator, el este cel care stabileşte opţiunea finală, lui îi aparţine responsabilitatea decizională. În ţările avansate industrial, robotizarea a căpătat o dezvoltare semnificativă. Fără a ne referi la roboţii din navele cosmice ori la cei utilizaţi de mai multă vreme în laboratoarele de cercetări nucleare sau chimice, observăm o creştere accelerată a numărului roboţilor industriali. Astfel, se apreciază că în ţările capitaliste avansate rata de creştere a numărului de roboţi industriali este de 50% anual. Dintre aceştia, cei mai mulţi sunt utilizaţi la muncile de rutină grele, dar bine plătite (costul orar la utilizarea unui robot în industria de automobile în SUA, este de cea 3 ori mai redus decât la utilizarea muncitorului). După atingerea nivelului de cunoaştere teoretică orice factor uman este integrat în activitate atât ca executant cât şi ca manager. El devine eficient dacă rezultatele practice şi deciziile aplicate conduc la entropie informaţională minimă. Combinarea empatiei manageriale cu ergonomia locurilor de lucru creează un cadru nou de creaţie pentru factorii umani sensibili la cromatică, la numărul decibelilor, ia iluminat, la vehicularea aerului la locul de muncă şi la economisirea mişcărilor în cadrul sistemelor ommaşină-mediu. Această combinaţie de metode empatho-ergonomice conduce la creşterea productivităţii mai ales la locurile de lucru informatizate. Se ştie că informatizarea înlesneşte creşterea productivităţii cu 300% faţă de factorul uman care lucrează fără sisteme informatice. Formarea decidenţelor prin jocuri manageriale reclamă modelarea activităţilor economico-inginereşti prin cercetări operaţionale aplicate pe funcţiune de conducere a unităţilor industriale. Pe această cale managerul învaţă construirea deciziilor de rentabilizare a producţiei prin micşorarea sau mărirea cheltuielilor de dezvoltare, comerciale, producţie, resurse umane, economice şi de comunicaţie. Se reţine soluţia care duce la cele mai mari profiluri anuale. În acest mod se testează calitatea factorului uman şi se apreciază eficienţa acţiunilor sale atât ca executant cât şi ca manager constructor al deciziilor performante.

91

8. STUDIU DE CAZ PE STRUCTURA HIBRIDĂ A COMPANIILOR COMPLEXE [7-9] [18] [21] [26-28] [30-42] [48-55] [59-68] [71-75] [79-84] [132-140] 8.1. Stabilirea diagnosticului companiilor hibride Analiza diagnostic a unei companii cu structură hibridă se realizează apelând la metodologia sistemelor de concepere şi exploatare a unităţilor complexe autohtone şi luând în considerare experienţa autorului ca manager al unui IMM în funcţiune la data elaborării acestei cercetări. Modelul de diagnosticare face apel la cercetarea fenomenelor reale din cadrul următoarelor domenii: • Domeniul cercetării şi proiectării de noi produse şi a metodelor de fabricaţie reală a echilibrului producţie - piaţă concurenţială în ideea asigurării solvabilităţii companiei în funcţiune. • Domeniul logistic al tehnologiei implică abordarea modului de realizare a creaţiei unităţilor supuse transformărilor dinamice. • Calitatea producţiei se analizează sub aspectul stabilirii pragului de încredere a produselor oferite consumatorilor din structura pieţei evolutive. • Domeniul resurselor umane se cercetează în ideea evaluării potenţialului uman existent şi cu scopul reconfigurării specialiştilor sub aspect arhemo-sistemic în viziunea creşterii productivităţii muncii creative. Analizele efectuate pe domeniile menţionate au permis să se evidenţieze punctele tari ale activităţilor reale care trebuie valorificate în continuare şi punctele slabe pentru care se stabilesc măsuri de eliminare a vulnerabilităţilor (scăderea pragurilor de alarmare şi evitarea direcţiilor critice de evoluţie). Analiza diagnostic a tehnologiei urmăreşte determinarea nivelului cercetării şi proiectării de noi produse şi a metodelor de lucru, inclusiv a reînnoirii echipamentelor funcţionale şi gospodărirea eficientă a resurselor în vederea sporirii productivităţii creative. Evaluarea tendinţelor de dezvoltare durabilă a activităţilor din tematicile menţionate se poate face plecând de la cunoaşterea capacităţii financiare a unităţii exprimată de dimensiunile fondurilor alocate. Efortul financiar făcut de forul conducător al companiei analizate se prezintă pe ultimii trei ani în tabelul 8-1. Tabelul 8-1 Anul

Cifra de afaceri

Efort cercetare

Investiţii

2008 2009 2010

6000 · 106 9000 · 106 10 · 109

15 · 106 19 · 106 29 · 106

160 · 106 220 · 106 165 · 106

Total cheltuieli cercetare dezvoltare 175 · 106 239 · 106 194 · 106

Din analiza acestor date rezultă că efortul total de cercetare-dezvoltare este mic în raport cu cel al întreprinderilor concurente de vârf, ceea ce influenţează substanţial creşterea decalajului tehnologic al unităţilor autohtone faţă de companiile similare europene. În vederea măririi capacităţii de cercetare-dezvoltare, este necesar ca unitatea analizată să facă apel la licenţele firmelor specializate în rentabilizarea unităţilor cu structură hibridă supusă evoluţiei dinamice. Reînnoirea aspectelor tehnologico-manageriale, care permite creşterea eficienţei în cazul unităţii cercetate, au fost comunicate conducerii companiei simultan cu măsurile ce se impun, şi anume: creşterea aportului informatizării proceselor de producţie coordonat cu cercetarea şi dezvoltarea noilor tehnologii creatoare de valoare la nivelul clientului. La aceste îmbunătăţiri se adaugă impulsionarea marketingului agresiv, proiectarea şi aplicarea noilor metode de muncă creativă şi normarea eficientă a consumurilor totale de resurse materiale şi energetice. Ritmul de înnoire şi realizarea nivelurilor de calitate superioare se pot încadra în scara 92

calificativelor (3-4), care arată că poziţia medie a evoluţiei pe scara (1-5) este acceptată pentru unităţile IMM din ţara noastră. Analiza diagnostic a calităţii (conducere, comportarea produselor la utilizator şi verificarea calităţii fabricaţiei plecând de la documentaţia tehnică, aplicarea funcţiei de calitate prin decizii pertinente, calitatea resurselor şi a aprovizionării tehnico-materiale şi realizarea costurilor de asigurare a calităţii totale) trebuie să scoată în evidenţă implementarea unui sistem de management al calităţii conform normelor internaţionale (ISO-9000) şi pe această cale să se determine gradul de încredere în capacitatea companiei de a oferi produse corespunzătoare cerinţelor pieţei concurenţiale. Asigurarea calităţii produselor realizate cade în sarcina unor servicii şi laboratoare diferite care se află în diverse direcţii (resurse umane, serviciul tehnic de calitate, investiţii, laboratorul de metrologie, direcţia de siguranţă în funcţionarea tehnologiei) şi nu este cea mai eficientă logistică de realizare a noilor concepţii cu care operează calitatea totală. Îmbunătăţirea activităţii din unitatea analizată reclamă: - reconfigurarea noului sistem de management al calităţii; - elaborarea unui program punctual de implementare a prevederilor din Sistemul Integrat de Management al Calităţii Totale (SIMCT); - perfecţionarea structurilor logistice de abordare a Sistemului Calităţii astfel ca inconvenientele vechiului sistem să fie înlăturate; - construirea unui nou regulament de organizare şi funcţionare care să precizeze aspectele teoretico-practice de realizare a calităţii totale; - asigurarea calităţii fabricaţiei cuprinde analiza contractului, realizarea autocontrolului, efectuarea inspecţiilor de specialitate, testarea produselor finale şi lărgirea cadrului de aplicare a CRM (Customer Relationship Management); - analiza sesizărilor trimise de consumatori privind deficienţele reale trebuie făcută de serviciul control tehnic de calitate în vederea asigurării calităţii cerută de piaţă. Acest demers devine operativ dacă se respectă următoarele acte normative: specificaţiile de realizare a produselor de calitate, proiectele tehnice de fabricaţie, tehnologiile de lucru, contractele de livrare a produselor şi programele de lucru care conţin fişe cu instrucţiuni pe activităţi arhemice; - identificarea şi remedierea nonconformităţilor se realizează pe baza colaborării între consumatori şi serviciile de control al calităţii, care întocmesc fişa de nonconformitate şi contribuie la elaborarea Raportului de Acţiuni Corective (RAC) şi la aplicarea măsurilor prevăzute de remediere a non-calităţii produselor. În vederea evaluării analizei diagnostic a unităţii studiate sub aspectul calităţii s-au abordat încă trei probleme definitorii cum ar fi: autoritatea funcţiei calitate, calitatea resurselor procurate şi costurile calităţii. Autoritatea funcţiei calitate se exprimă prin dreptul de acţiune, astfel ca deciziile privind asigurarea calităţii să se aplice cu maximum de rigurozitate. Analiza acestei funcţii la nivelul unităţii care face obiectul studiului de caz a condus autorul la următoarele concluzii: • Existenţa funcţiei calitate nu satisface integral scopul urmărit, ceea ce reclamă dezvoltarea ei în contextul îmbunătăţirii logisticii şi conducerii integrate a tuturor compartimentelor existente supuse dezvoltării dinamice. • În sprijinul perfecţionării funcţiei calitate în viitor, este necesar să se treacă la implementarea în unitate a managementului performant dictat de cercetarea operaţională aplicată pe structura cunoaşterii faptelor reale. • Autoritatea funcţiei calitate se manifestă atât prin oprirea procesului când apar abateri grave pe filiera securităţii instalaţiilor, cât şi evidenţierea defecţiunilor constatate preventiv. Calitatea resurselor intrate în unitatea studiată prin aprovizionarea tehnico-materială se asigură printr-o recepţie riguroasă care respectă sistemul de management al calităţii. În cadrul acestui sistem acţionează procedura destinată controlului aprovizionării de către o comisie de specialişti în controlul tehnic al calităţii. Această comisie refuză resursele care nu îndeplinesc 93

integral condiţiile de calitate prevăzute în contractele încheiate. Efectuarea verificărilor de recepţie se consemnează prin note interne de constatare a calităţii resurselor intrate, respectiv de unitatea beneficiară. Prevenirea respingerii resurselor ca nonconforme cu calitatea prevăzută în contractele de aprovizionare se face prin asimilarea de către furnizori a acordului de colaborare cu beneficiarii de resurse care doresc să se respecte calitatea solicitată. Costurile calităţii se constituie din cheltuielile de asigurare a calităţii, cheltuieli de prevenire a defectelor, inclusiv cheltuieli generate de non-calitatea produselor oferite pieţei concurenţiale. La unitatea analizată nu s-au evidenţiat sub nicio formă cheltuielile generate de noncalitatea produselor realizate. Ca urmare a acestor lipsuri, autorul consideră că următoarele sugestii sunt utile tuturor companiilor care nu cuantifică în costuri non-calităţile produselor livrate pieţei concurenţiale şi anume: elaborarea unor măsuri energice care să fie sarcina de serviciu de a cuantifica în costuri cheltuielile totale generate de non-calitatea produselor şi proceselor reale, urmărirea rezolvării competente a tuturor reclamaţiilor privind non-calitatea activităţilor interne atât pe plan tehnic, cât şi pe plan economico-financiar şi dezvoltarea unui sistem de monitorizare a defectelor şi costurilor pe activităţi reale cu ajutorul sistemelor informatice înzestrate cu automate programabile. Calitatea produselor şi proceselor la nivelul unităţii analizate poate fi îmbunătăţită prin aplicarea unor programe care previn aspectele vulnerabile, ceea ce asigură atingerea treptei manageriale ale calităţii cu calificativ (5) - „excelent”. Analiza diagnostic a resurselor umane urmăreşte evaluarea complexă a potenţialului uman prin rezolvarea competentă a următoarelor probleme: 1. Motivarea muncii depuse de angajaţi; 2. Depistarea şi rezolvarea conflictelor de muncă; 3. Crearea condiţiilor ergonomice de desfăşurare a activităţilor fizice creative; 4. Proiectarea posturilor de lucru în funcţie de abilităţile angajaţilor (executanţi şi manageri); 5. Promovarea angajaţilor instruiţi şi creatori de valoare. Aplicarea metodei reingineriei industriale (SWOT) la calculul diagnosticului unităţii (AP) conduce în acest ultim demers resursa umană la precizarea punctelor tari (câştiguri salariale atractive, colaborare benefică între delegaţiile sindicale şi managerii unităţii, preocupare de formare a competenţelor profesionale, climat de muncă satisfăcător şi crearea în perspectivă a unei culturi organizaţionale bazată pe o concepţie antreprenorială activă). Punctele slabe se referă la motivarea în muncă neperformantă, nu există un sistem coerent de evaluare a rezultatelor obţinute de angajaţii unităţii, grilele de salarizare nestimulative, negocierea salarială efectuată în regie este nestimulativă, nu există o politică de formare a carierei profesionale în cadrul direcţiei de resurse umane. Propunerile rezultate din analiza SWOT aplicată la nivelul resurselor umane din unitatea cercetată (AP) se pot sintetiza astfel: salarizarea trebuie să devină un instrument semnificativ de creştere a motivării angajaţilor privit prin prisma aportului creativ al fiecărui specialist la depăşirea conceptului de carieră a personalului şi realizarea acestui deziderat care va da fiecărui specialist încrederea că prin creativitate resursa umană performantă constituie nucleul potenţialului performant al specialiştilor de viitor ai unităţii (AP), comunicarea trebuie perfecţionată şi corelată cu politica de carieră şi de promovare a culturii antreprenoriale, ameliorarea sistemului de promovare a specialiştilor, îmbunătăţirea normării posturilor de lucru şi a activităţilor de angajare urmate de perfecţionarea profesională intensivă, recompensele muncii creative trebuind revăzute în ideea îmbunătăţirii lor semnificative. Menţionăm că, în calitate de manager general al unui IMM, realizat la Târgovişte, vom încerca să apelăm în unitatea noastră metoda SWOT pe o structură hibridă reînnoită ca cea prezentată în cadrul tezei noastre, şi anume: • Diagnosticul dezvoltării durabile (activitate de achiziţie a informaţiilor, activităţi de prognoză şi de prevenire a vulnerabilităţilor); 94

Diagnosticul activităţilor comerciale (achiziţii de materiale, reducerea timpului neproductiv de lucru, studiul pieţei concurenţiale); • Diagnosticul producţiei (reingineria tehnologică, regimul economic de funcţionare a echipamentelor din dotare şi calitatea); • Diagnosticul resurselor umane (empatie - ergonomie, proiectarea locurilor de lucru asistate informatic şi activităţile de creaţie); • Diagnosticul activităţilor economico-financiare (formarea fondurilor unităţii bazată pe creşterea producţiei şi a productivităţii, proiectarea preţurilor bazată pe cercetări operaţionale şi abordarea noii strategii de administrare a unităţii); • Diagnosticul activităţii de decizie-comunicare (formarea managerilor, proiectarea deciziilor, deschiderea unităţii către piaţa consumatorilor reali şi potenţiali printr-o cultură antreprenorială); Trebuie să adăugăm, la încheierea acestui subcapitol, că partea experimentală a tezei cuprinde realizarea unui IMM propriu în municipiul Târgovişte, în care vom aplica noile concepte discutate anterior. În cadrul firmei IMM realizată practic vom aplica şi managementul de proiect. •

8.2. Direcţii de înnoire a structurilor funcţionale cu structură hibridă tip IMM deschisă pieţei concurenţiale Principalele direcţii de înnoire a structurilor funcţionale hibride, de tipul întreprinderilor mijlocii şi nu numai, sunt puse la dispoziţia specialiştilor în managementul de proiect. Schemele structurale ale acestui gen de management se pot urmări în fig. 8-2a, b. Sistemul cultural

Sistemul organizatoric

Sistemul informaţional

Sistemul tehnologic

Fig. 8-2a. Managementul într-un proiect performant FINANŢATORI

sau Echipa managerială

sau

Grup de coordonare

sau

sau

Consiliu de planificare

Manager de proiect

Echipa proiectului

Fig. 8-2b. Rolul sistemelor de lucru într-un proiect de management 95

În cadrul managementului de proiect, ingineria convergentă este supervizată de inginerul de afaceri, cu scopul reducerii duratei de realizare a noilor obiective simultan cu diminuarea costurilor totale. Inginerul de afaceri îndeplineşte următoarele funcţii: • prezintă în faţa clienţilor capacitatea companiei pe care o reprezintă, urmăreşte cunoaşterea nevoilor clienţilor în vederea rezolvării lor; • prezintă şi negociază ofertele; • asigură legăturile cu clienţii pe perioada colaborării cu aceştia; • lucrează integrat în compania sa pentru a preciza ce poate face pentru clienţi; • creează condiţii de lucru specialiştilor cu studii care sunt creativi şi eficienţi; • coordonează şi girează sarcinile de realizare a afacerii; • comunică şi lucrează cu furnizorii şi cubcontractanţii. În vederea creşterii productivităţii creative a muncii şi a realizării produselor de calitate performantă, este necesar ca orice unitate de tip IMM şi nu numai să apeleze la sisteme informatice de înaltă rezoluţie, în scopul integrării acestor unităţi în cadrul economiei digitale. Informaţiile necesare dictate de piaţă şi cele interne ale unităţii sunt reprezentate în fig. 8-3.

Fig. 8-3. Scheme inovative de informatizare a unităţilor de tip IMM Încadrarea sistemelor întreprinderilor mici şi mijlocii în structura economiei digitale se poate analiza cunoscând caracteristicile şi principiile economiei bazate pe cunoştinţe cum ar fi: a) Caracteristici ale economiei digitale: • crearea unui nou model de afaceri bazat pe e-business, e-commerce etc.; • estimarea cererilor de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor consumatorilor; • interacţiunea dintre concurenţă şi cooperarea bazată pe corelaţia cerere - oferă; • consumul sporit de muncă în domeniul conceperii produselor şi serviciilor de calitate la preţuri opţionale oferite pieţei concurenţiale, pe baza valorii nou-adăugate. b) Principiile economiei informatizate bazată pe cunoaştere: • principiul nondegradării mediului şi al creşterii biodiversităţii şi bio-productivităţii; • principiul conservării integrate şi al folosirii raţionale a resurselor; 96

principiul eficienţei economice globale, care ţine seama de totalitatea eforturilor pentru refacerea naturii datorită activităţii interactive a oamenilor în raport cu mediul ambiant; • principiul echităţii sociale pentru reducerea decalajelor privind veniturile, evitarea discriminărilor, inclusiv asigurarea egalităţii şanselor de afirmare pentru întreaga colectivitate umană; • principiul afirmării statului în crearea şi funcţionarea noii economii care îşi va deplasa centrul de greutate pe interesul public; • principiul conservării tehnocraţiei bazat pe asigurarea unei priorităţi în dezvoltarea învăţământului şi a cercetării ştiinţifice; • principiul asigurării continuităţii şi complementarităţii demersurilor economicoinginereşti pentru integrarea proceselor de dezvoltare supuse globalizării. Treptele de evoluţie a IMM de la societatea industrială la economia digitală şi factorii de influenţă a introducerii managementului performant se pot urmări în fig. 8-4 şi 8-5. •

SOCIETATEA DIGITALĂ

SOCIETATEA INDUSTRIALĂ - Amplificarea înlocuirii muncii fizice - Creşterea productivităţii fizice - Individualizarea - Unitatea industrială mecanizată - Realizarea standard a productivităţii şi serviciilor

Poluare Dezechili-

Dezvoltarea durabilă

bre globale

Conservare

asupra

a mediului Raţionaliza

resurselor naturale şi a celor

- Economia de piaţă parţial integrată în producţie - Profitul activităţilor antreprenoriale Societatea de consum - Aspecte de urbanizare - Monitorizare - Agrement

rea consumului

transfor-

Gestionarea integrală a

mate

resurselor

Societatea bunăstării sociale

- Înlocuirea activităţilor de rutină - Creşterea productivităţii intelectuale - Dezvoltarea durabilă bazată pe sinergism - Crearea sistemelor integrate bazate pe cunoaştere - Realizarea produselor inteligente cu valoare adăugată mare - Crearea economiei sociale de piaţă - Dezvoltarea democraţiei participative Societatea creaţiei - Structuri create prin cercetare - Tehnologii noi informatice - Educaţie continuă

Fig. 8-4. Treptele de trecere a IMM spre societatea digitală Schimbarea regulilor de competiţie Infrastructura tehnologiei informaţiei şi de comunicaţie

Schimbări de referinţă în managementul firmelor IMM

Abilităţi de a realiza schimbările Utilizarea tehnologiilor de vârf

Fig. 8-5. Schimbări de referinţă în managementul firmelor IMM

Arhitectura firmelor IMM informatizate se prezintă în fig. 8-6, iar tipurile de sisteme informatice aplicabile în managementul acestor firme se pot urmări în fig. 8-7.

97

Modul în care îşi desfăşoară firma IMM activitatea cunoaştere informaţie F I R M A

Stocul existent de Informaţia şi informaţie şi + cunoaşterea implicită = cunoaştere explicită

Baza necesară realizării valorilor

Acţiune

I M M

Infrastructura tehnologiei TICO IMM supusă evoluţiei

Nivel strategic

Manageri executivi

Manager general

Manageri mediu

Denumirea sistemelor informative

EES MIS, DSS

KWS Managementul creativ-inovativ OAS aplicat în dezvoltarea structurilor productive TPS Nivelul operativ de management Vânzări Cercetări Finanţe Resurse aplicati- şi conta- umane ve în bilitate producţie

Managerii cunoaşterii

Manageri informaţi

Fig. 8-6. Infrastructura tehnologiei IMM supusă evoluţiei

Manageri operativi

Fig. 8-7. Tipuri de sisteme informatice aplicabile firmelor IMM performante Un sistem informatic inovativ care asistă crearea produselor de valoare (fig. 8-8) şi conexiunile practice realizării softului ARIS (fig. 8-9) se prezintă în schemele care urmează. Distribuţie logistică

Societăţi mixte Vânzări

Service

Cercetare Inginerie Clienţi

Investitori

Fabricaţie

Marketing

Furnizori

Alianţe

Fig. 8-8. Sistem informatic care trebuie să asiste crearea produselor de valoare

98

Potenţialul tehnologiei informaţiei şi comunicaţi-

Problematica managementului unei firme IMM Cerinţele Definirea cerinţelor cu suport TIC

rezolvarea

ile în rezolvarea

Specificaţiile de proiectare şi construire a sistemului informatic

problemelor de management ale unei firme IMM

implicate în

Implementarea, dezvoltarea şi exploatarea sistemului informatic Tehnologiile informaţionale şi comunicaţionale

managementului unei firme de tip IMM

Fig. 8-9. Conexiunile necesare sistemului informatic pentru managementul softului ARIS Sistemul informatic nou-integrat contribuie la realizarea logisticii datelor, informaţiilor şi cunoştinţelor prin următoarele acţiuni: • ordonarea şi ritmicizarea activităţii, impusă de integrarea aplicaţiilor; • verificarea intrinsecă a fiecărei activităţi, la nivelul fluxului integrat de date din face parte; • creşterea coerenţei şi corectitudinii datelor primite, prelucrate şi transmise; • creşterea vitezei de procesare a documentelor, eliminarea timpilor de aşteptare şi a documentelor prelucrate manual; • controlul activităţilor şi fundamentarea deciziilor la nivelul managementului pe baza indicatorilor de analiză; • controlul foarte riguros al accesului la date; • păstrarea datelor în deplină siguranţă, folosirea lor numai acolo unde este deplin justificat şi în forma de prezentare corespunzătoare graţie procedurilor de securitate implementate de departament, utilizator şi înregistrare. Principalele strategii de monitorizare a vulnerabilităţilor sunt sintetizate astfel: 1. Folosirea unor sisteme expert de mică dimensiune pentru activităţi inteligente implementate pe microcalculatoarele compatibile IBM PC/PS. 2. Utilizarea unor sisteme expert de mărime medie implementate pe microcalculatoare şi staţii de lucru destinate consultanţei şi transferului expertizei. 3. Folosirea unor sisteme expert mari, dezvoltate pentru maşini LISP sau pentru staţii de lucru de mare capacitate. 4. Utilizarea unor sisteme expert integrate în produse informatice clasice pentru calculatoare mari. Indicatorii economico-financiari care permit ierarhizarea soluţiilor de dezvoltare a IMM cu risc minim se calculează în cadrul realizării studiilor de fezabilitate. Aceste studii cuprind proiectul de dezvoltare a proceselor corelate producţie - piaţă concurenţială şi abordează următoarele probleme: încadrarea IMM nou proiect în sistemul autohton existent, precizarea structurii pieţei şi fundamentarea preţurilor, prezentarea instituţiei de proiectare şi a celei finanţatoare, abordarea problemelor de conţinut a proiectului tehnologico-managerial sub aspect economico-financiar, costul investiţiei şi programarea finanţării pe baza realizării grafurilor de fluenţă, realizarea analizei economico-financiare în ideea realizării indicatorilor de rentabilitate care indică utilizarea eficientă a resurselor totale, rezolvarea problemelor de cooperare tehnică, economică şi juridică, întocmirea la final a devizului la nivelul întregului proiect. 99

Principalii indicatori privitori la corelarea eforturilor şi a efectelor din cadrul proiectului de management se referă la: maximizarea capacităţilor de producţie, analiza duratei de realizare a obiectivului de la proiectare până la atingerea parametrilor proiectaţi, optimizarea cheltuielilor de producţie corelată cu transportul şi distribuţia bunurilor realizate, calculul indicatorilor de eficienţă (profit, risc, nivelul entropiei, investiţia specifică, cost total actualizat, venit, preţ concurenţial şi ratele de formare a capitalului. Principalii descriptori ai produselor de calitate şi non-calitate, inclusiv ai mediului ecologic, sunt, în concepţia managementului performant, următorii: • calitatea fluxului material şi a proceselor industriale; • calitatea factorului uman implicat în sistemul om - maşină; • nivelul ecologic performant al mediului; • non-calitatea factorilor de producţie; • costurile proiectării calităţii; • costurile non-calităţii, inclusiv costurile înlăturării non-conformităţilor în fluxurile de fabricaţie, respectiv în lanţul producţie-consum şi pe corelaţia proiectare - realizare marketing. Calitatea fluxului material se defineşte ca totalitatea însuşirilor tehnico-economice ale produselor care conduc la maximizarea valorii de întrebuinţare, ţinând cont de ceroinţele exprese ale consumatorilor. Calitatea proceselor industriale se apreciază pe baza analizei randamentelor, a consumurilor specifice şi a riscului provocat de întreruperi. Calitatea maximă a proceselor reclamă randamente optime, consumuri specifice minime, riscuri practic nule (zero defecte, zero întreruperi). Nivelul ecologic corespunde calităţii mediului dacă noxele emise în atmosferă respectă prescripţiile europene în care se circumscriu standardele materiale. Costurile asigurării calităţii sunt formate din cheltuielile de proiectare, cheltuielile de montaj şi cele de exploatare (documentaţie, scheme performante de montaj, soluţii optime de exploatare). Costurile non-calităţii includ eforturile financiare de înlăturare a non-conformităţii, costurile implementării sistemelor informatice care permit monitorizarea parametrilor de calitate astfel ca valorile lor să fie conforme cu cele proiectate, costurile riscurilor provocate de întreruperea producţiei, fie din cauze energetice, fie din cauze tehnologice. Non-conformităţile au la bază erori tehnologico-energetice în proporţie de 20% şi erori umane în altele de 80%. În acest demers teoretico-practic de abordare a calităţii prin descriptori operaţionali, un rol esenţial îl au conceperea, implementarea şi asigurarea funcţionalităţii sistemelor informatice de gestiune şi proces. Costul unui sistem informatic variază între 15-30% din cheltuielile anuale de exploatare a instalaţiilor fizice. Raportul dintre riscul tehnologic (pagube provocate de non-calitatea produselor şi a mediului) şi cheltuielile de informatizare variază de la 7 până la 10 ori. Altfel spus, dacă nu se informatizează procesul tehnologic, pierderile sunt de -10 ori mai mari decât investiţia făcută în structuri hard-soft. Aceste modele au fost aplicate de doctorand în cadrul firmei IMM - Vădan realizată pe platforma industrială Târgovişte, ca parte experimentală a tezei de doctorat.

100

9. CONCLUZII ŞI PROPUNERI OPERAŢIONALE 9.1. Sinteza problemelor şi prezentarea aspectelor originale ale cercetării din structura tezei de doctorat Principalele probleme abordate şi dezvoltate în cuprinsul acestei lucrări se prezintă sintetic în următoarea suită de idei: • analiza critică a întreprinderilor mici şi mijlocii, ţinând seama de nivelul sistemelor supuse globalizării; • analiza evoluţiei reingineriei sistemelor industriale; • identificarea metodelor performante ale reingineriei proceselor supuse schimbărilor dinamice; • optimizarea proceselor industriale din cadrul IMM sub aspect tehnico-managerial; • analiza modalităţilor de utilizare şi integrare a inteligenţei artificiale (sisteme expert şi neuroexpert) în vederea reînnoirii proceselor hibride; • analiza modelelor de eficienţă pentru alegerea soluţiei optime de dezvoltare a sistemelor industriale, în general, şi a IMM, în special; • analiza evoluţiei unei firme reale în teoria cazurilor apelând la metodele reingineriei industriale şi precizarea direcţiilor de reînnoire a noilor IMM-uri; • sublinierea importanţei utilizării şi integrării inteligenţei artificiale ca suport al monitorizării şi adoptării deciziilor la diferite niveluri şi în cadrul diverselor activităţi desfăşurate în procesele supuse evoluţiei; • oferirea de sugestii privind rentabilitatea proceselor reproiectate în concepţia reingineriei industriale plecând de la experienţa autorului în construirea şi exploatarea unei unităţi proprii; • studiul de caz privind modul de aplicare a reingineriei unei firme reale în vederea schimbării strategiei de dezvoltare durabilă. Prin aceasta s-a arătat modul de aplicare a demersurilor din teză în practică şi s-au selectat strategiile de maximă utilitate pentru evoluţia viitoare a unităţii în care s-a aplicat teoria cazurilor şi s-a stabilit diagnoza fiecărui compartiment. Totalitatea problemelor cuprinse în această lucrare are la bază modelele managementului performant şi sunt analizate în concepţia necesităţii reingineriei proceselor din cadrul economiei de piaţă actuale şi sunt abordate în contextul evoluţiei afacerii proprii IMM ca bază experimentală a prezentei teze de doctorat. Aspectele originale ale demersului constau în următoarele: • modalitatea de analiză a structurilor tehnico-manageriale direcţionată pe aspectele care influenţează în mod direct evoluţia proceselor din cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii; • identificarea metodelor performante ale reingineriei sistemelor industriale supuse schimbărilor dinamice, accentuând faptul că sistemele industriale nu-şi supun procesului de reinginerie multiplele departamente, ci sunt reproiectate structurile bazate pe procese; • accentuarea importanţei reingineriei, fiind înainte de toate un proces de convingere care începe cu însuşirea necesităţii de reinginerie şi nu se sfârşeşte decât mult timp după ce au început să funcţioneze procesele reproiectate; • abordarea într-o viziune comparată a modelelor managementului calităţii la nivelul sistemelor industriale reînnoibile, apelând la operatorii cercetării faptelor reale; • reconfigurarea companiilor tip IMM pe bazele noi ale reingineriei industriale apelând la managementul de proiect, fără a se neglija reconfigurarea resurselor umane; • elaborarea a trei produse-program privind dezvoltarea durabilă a companiilor IMM 101

ţinând cont de interfaţa cu operatorul uman care contribuie la calculul venitului total actualizat şi la stabilirea ratei interne de rentabilizare a IMM-ului nou realizat de doctorand; • sublinierea importanţei utilizării şi integrării inteligenţei artificiale ca suport al monitorizării şi adoptării deciziilor la diferite niveluri şi în cadrul diverselor activităţi desfăşurate în procesele impuse evoluţiei; • oferirea de sugestii privind rentabilitatea proceselor reproiectate în concepţia reingineriei industriale; • studiul de caz privind modul de aplicare a reingineriei la nivelul unei firme reale în vederea schimbării strategiei de dezvoltare durabilă. Prin aceasta s-a arătat modul de aplicare a demersurilor din referat şi s-au selectat strategiile de maximă utilitate pentru evoluţia viitoare a unităţii în care s-a aplicat teoria cazurilor şi s-a stabilit diagnoza fiecărui compartiment. Exemplificarea demersurilor teoretice şi practice din teză s-a făcut pe structura unităţii IMM din Târgovişte în care doctorandul a creat baza experimentală a cercetărilor din prezenta lucrare şi a obţinut rezultate demne de urmat de către toţi specialiştii care doresc să modernizeze sau să înfiinţeze unităţi de tip IMM. 9.2. Dezvoltări viitoare şi modalităţi de valorificare a cercetării Rezultatele teoretice şi studiile de caz efectuate în cadrul tezei de doctorat pot evidenţia, în viitor, necesitatea dezvoltării următoarelor direcţii de studiu: • Determinarea noilor arii de cercetare a managementului resurselor umane, potenţate de nevoia acută de repere evidenţiată în perioada unei crize economice, cu o componentă managerială predominantă. • Lărgirea cadrului de efectuare a cercetării efectuate prin prezenta lucrare, prin extinderea numărului de organizaţii supuse analizei. • În condiţiile intensificării procesului de globalizare apare necesitatea realizării unor studii de management comparat al resurselor umane, determinată de nevoia firmelor de a-şi desfăşura activitatea într-un cadru internaţional şi de a se adapta unor noi culturi. • Realizarea unui studiu privind implementarea modelului european de asigurare a calităţii în organizaţii. • Extinderea cercetărilor în domeniul metodelor „Six Sigma”, care se referă la excelenţa umană în aceeaşi măsură ca la cea tehnică, şi determinarea gamei de instrumente specifice, care pot fi aplicate în managementul resurselor umane. • Identificarea unui sistem de indicatori ai eficienţei managementului integrat calitate risc al resurselor umane în cadrul organizaţiei. • Proiectarea şi implementarea unui sistem informaţional al managementului calitaterisc în cadrul funcţiei de personal a organizaţiei. • Crearea şi susţinerea de cursuri de managementul resurselor umane/riscului/calităţii în instituţiile de învăţământ superior. Rezultatele cercetărilor efectuate pe parcursul elaborării şi finalizării tezei de doctorat au fost valorificate după cum urmează: • Publicarea unei lucrări ştiinţifice la „The 5th International Conference on ' Challenges in Higer Education and Research in the 21st Century” organizat de Technical University of Sofia, 5-9 iunie 2007, Sozopol, Bulgaria. • Publicarea unei lucrări ştiinţifice la „The 5th International Seminar on Quality Management in Higer Education”, organizat de Universitatea Tehnică „Gheorghe Asachi” laşi, 12-14 iunie 2008, Tulcea, România. • Publicarea unui număr de două lucrări ştiinţifice la „The 6th International Conference 102

•

•

on Challenges in Higer Education and Research in the 21st Century” organizat de Technical University of Sofia, 4-7 iunie 2008, Sozopol, Bulgaria. Publicarea unei lucrări ştiinţifice la „The 3th International Conference on Business Excellence”, organizat de Academia de Studii Economice Bucureşti şi Universitatea Transilvania din Braşov, 17-18 octombrie 2008, Braşov, România. Publicarea unei lucrări ştiinţifice la „Research and Education in Innovation Era” International Conference, 2nd Edition, organizat de Universitatea Aurel Vlaicu din Arad, 20-21 noiembrie 2008, Arad, România.

103

10. BIBLIOGRAFIE 10.1. Lucrări de referinţă în domeniu 1. [AVR-01] Avram Gabriela: Instrumente de evaluare a sistemelor informaţionale economice. Teza de doctorat, ASE - Bucureşti, 2001. 2. [BAJ-01] Bajenescu Titu: Tehnologiile XDL şi Internetul rapid multimedia. Editura Tehnică, Bucureşti, 2001. 3. [BOO-99] Booch G., Rumbaugh J., Jacobson I.: The Unified Modeling Language - User Guide. Addison-Wesley Object Techologies Series, Reading, MA, 1999. 4. [BRA-97] Bradshaw J.: Introduction to Software Agents. The MIT Press, 1997. 5. [CAR-09] Cartea Albă a IMM-urilor din România. Ed. Lidama, 2009. 6. [CAR-07] Carabulea A.: Enciclopedia managementului energetic, Ed. Politehnică şi ISPE, Bucureşti, 2007. 7. [ECE-00] Caeauşu I.: Dicţionar enciclopedic de management. Ed. Academiei de Management. Bucureşti, 2000. 8. [CHA-92] Chandler A.: Strategy and Structure: Chapters în the History of American Industrial Enterprise. Ed. John Wiley & Sons, Inc., N. Y.,1992. 9. [DEB-97] Debra M. Amidon: Innovation Strategy for Knowledge Economy. Ed. Butterworth-Heinemann (Elsevier Group), Boston, Oxford, 1997. 10. [DRAO-1] Drăgănescu Mihai: Societatea informaţională şi a cunoaşterii. Vectorii societăţii cunoaşterii Voi. Societatea informaţională - Societatea cunoaşterii (Concepte, soluţii şi strategii pentru România). Editura Expert, 2001. 11. [DRA-03] Drăgănescu Mihai: De la societatea informaţionala la societatea cunoaşterii. Ed. Tehnică, Bucureşti, 2003. 12. [FDL-02] Filip Florin Gheorghe: Decizie asistata de calculator - Decizii, decident metode şi instrumente de bază. Ed. Tehnica şi Ed. Expert, Bucureşti, 2002. 13. [FIL-99] Filip F. G., Bărbat Boldur: Informatica industrială. Noi paradigme şi aplicaţii. Ed. Tehnică, 1999. 14. [GOO-95] Goodland M., Slater C.: SSADM. A Practicai Approach. Ed. McGraw-Hill Book, NY, 1995. 15. [GUR-95] Guran Marius: România şi societatea informaţională globală. Analiza unor opţiuni strategice. Academica, Aprilie, 1995. 16. [GUC-98] Guran M., Coteţ C.: A Management Perspective of Industrial and Technological Evolutions. Vol. Internaţional Conference on Manufacturing Systems. Ed. Tehnică, 1999. 17. [GUD-97] Guran M., Dragoi G.: Sisteme integrate de producţie asistate de calculator. Ed, Tehnică, 1997. 18. [GUD-01] Guran M., Dragoi G.: Structuri de calcul pentru aplicaţii industriale Informatică industrială. Ed. Printech, Bucureşti, 2001. 19. [GUF-86] Guran M., Filip F. G.: Sisteme ierarhizate în timp real, cu prelucrarea distribuită a datelor. Ed, Tehnică, Bucureşti, 1986. 20. [GUR-04] Guran Marius: Fundamentals of Informatics. Curs la Facultatea de inginerie în limbi străine (FELS) din Univ. Politehnica Bucureşti, anul univ. 2004/2005. 21. [GUP-04]. Guran M., Popescu D., Coteţ E. C, Carutasu G.: The Management and the Engineering Training for Virtual Industrial Enterprises. Vol. Proceedings of the 7-th Conference on “Management of Innovative Technologies - MIT 2004”. Constanţa, Oct. 2004. 22. [GUC-00] Guran M., Coteţ C.: Manufacturing Paradigmfor Virtual Enterprise în Digital Economy. Proceedings of the 11-th Internaţional DAAAM Sym-posium. Viena, Oct., 2000. 23. [GUR-05] Guran Marius: The Architecture of Virtual Industrial Enterprise - A New Paradigm 104

în Distributed Data Processing and Communications. Proceedings of the 15-th Internaţional Conference on Control Systems and Computer Science. Bucharest, May, 2005. 24. [GUR-01] Guran Marius: Realizarea primei reţele de calculatoare din România Proiectul REN A CIRENOD. Comunicare la Simpozionul “Calculatoare şi reţele de calculatoare în România (1953-1985), Academia Romana, Noiembrie, 2001. 25. [GUR-03] Guran M., Pana L, Rusan M., Staicut E.: Transmisia de date, tele-prelucrarea şi reţelele de calculatoare în România. Voi. Telecomunicaţiile în România. Ed. Academiei Române, Bucureşti, 2003. 26. [GUR-99] Guran Marius: Pregătirea privind managementul şi ingineria întreprinderilor industriale virtuale (PREMINV). Raport de prezentare a Proiectului CNFIS-WB 243/1999. Bucureşti, UPB-MEC, 1999. 27. [GUR-07] Guran Marius: Knowledge Management and Enterprise Portals. Voi. Proceedings of 8-th European Conference: E-Com-Line 2007, Bucharest, Sept. 2007. 28. [GUM-07] Guran M., Mehanna Aref, Roşu Sebastîan: Knowledge and Data Management in Business Intelligence. Voi. Proceedings of the 16-th Internaţional Conference on Control Systems and Computer Sciences (CSCS16-2007). Bucharest, May 2007. 29. [GUF-07] Guran M., Florian Vl.: Approache in the Management of Virtual Enterprises. Voi. Proceedings of the 16-th Internaţional Conference on Control Systems and Computer Sciences (CSCS16-2007). Bucharest, May 2007. 30. [HAM-97] Hmmer M., Champy J.: Reingineria corporaţiilor, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1997. 31. [HIC-98] Hickman Linda: Technology and Business Process Reengineering: Identifying Opportunities for Competitive Advantage. In Voi. Software Assistance for Business Reengineering. Ed. John Willey & Sons Ltd., London, 1998. 32. [ICC-81] Institutul Central pentru Conducere şi Informatică: Indicaţii metodologice privind realizarea sistemelor informatice şi a produselor program. Bucureşti, 1981. 33. [KEL-00] Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon: Management Information Systems. Pretince-Hall Inc., New Jersey, 2000. 34. [KRU-99] Knichten P.: The Raţional Unified Process - An Introduction. Addison-Wesley Longman, Inc., Reading, Mass., 1999. 35. [KUL-99] Kunloo Lee: Principles of CAD/CAM/CAE Systems. Addison-Wesley Longman, Inc., 1999. 36. [LIN-00] Linthicum S. D.: Enterprise Application Integration. Addison-Wesley Inf. Series, Boston, 2000. 37. [MAR-99] Mărăcine Virginia: Decizii manageriale - îmbunătăţirea performantelor decizionale ale firmei. Ed. Economică, Bucureşti, 1999. 38. [MJF-05] Miller Jeff: Introduction to UML. Prezentare la IBM Forum on-Demand Business. WTC, Bucureşti, 2005. 39. [NIC-03] Nicolescu O.: Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. 1-4. Ed. Economică, Bucureşti, 2003. 40. [MEG-10] Meglei G.: Managementul de proiect. UPB, 2010. 41. [POP-01] Popper L.: Adaptarea unităţilor şi subunităţilor economice la economia de piaţă, Ed. Perfect, Bucureşti, 2001. 42. [POP-06] Popper L., Pazitor T.: Analiza şi evaluarea economică a întreprinderilor, Ed. Perfect şi Printech, Bucureşti, 2006. 43. [POR-85] Porter Michael: Competitive Strategy. Free Press, New York, 1985. 44. [PAT-02] Patterson D. A-, Hennessy J.L.: Organizarea şi proiectarea calculatoarelor. Interfaţa hardware/software. Ed. AII, Bucureşti, 2002. 45. [RUS-93] Managementul afacerilor mici şi mijlocii. Ed. Logos, Chişinău, 1993. 46. [***] Managementul de proiect. Ed. Codex, Bucureşti, 2005. 47. [SLA-97] Shari Lawrence Pfleeger: Software Engineering - The Production of Quality Software. MacMillan Publ. Company, N. Y., 1997. 105

48. [TAY-98] Taylor D. A.: Object Techology - A Manager’s Guide. Second Edition, Addison-Wesley, Reading, Mass., 1999. 10.2. Bibliografie suplimentară 49. [ANS-65] Ansoff H.I.: Corporate strategy. McGraw Hill USA, 1965. 50. [ARA-90] Aragon A.G.: Financial management, SUA, 1990. 51. [BEA-84] Beach J.: Code of ethics - enforcement through public policy, „Business and Professional Ethics Journal”, no. 1, 1984. 52. [BEC-87] Becher H.: Business ethics, „Journal of Business Ethics”, 1987. 53. [BOG-97] Băcanu B.: Management strategic. Ed. Teora, Bucureşti, 1997. 54. [BRE-77] Brenner S.N.: Is the ethics of business changing?, „Harvard Business Review”, January-February 1977. 55. [BAR-92] Barnea Constantin: Managementul întreprinderilor mici ş mijlocii, Revista „Adevărul Economic”, nr. 17, 1992. 56. [BAL-91] Balaure V.: Crearea unei noi întreprinderi, „Tribuna Economică”, nr. 4, 1991. 57. [BRA-90] Brandt C.S.: Entrepreneuring. Addison-Wesley Publishing Co., Massachussets, SUA, 1982. 58. [BOU-75] Boulot J.C.: Anaylse et Controle et les Coutes. Paris, 1975. 59. [CIR-10] Cirică Răzvan: Reingineria sistemelor polifuncţionale. Ed. Perfect, Bucureşti, 2010. 60. [CLE-04] Encyclopedia of Energy. Cleveland C.J., Elswer Academic Press, Amsterdam, 2004. 61. [CLO-89] Clonet P.: Les achats d’organisation. Paris, 1989. 62. [COU-92] Court P.: Cheile succesului. Ed. Gemenii, 1992. 63. [COV-92] Cover Stroy: Succesul are mai multe faţete, „Business Tech International”, no. 7, 1992. 64. [CAR-75] Carabulea A.: Optimizarea conducerii sistemelor industriale. EDP, Bucureşti, 1975. 65. [CAR-09] Carabulea A.: Proiectarea inovativă a obiectivelor energoindustriale, „Buletinul ISPE”, 2009. 66. [CAR-05] Carabulea A.: Managementul sistemelor energetice. Ed. Politehnica Press, 2005. 67. [CAR-06] Carabulea A.: Reingineria riscului. Ed. Politehnica Press, Bucureşti, 2006. 68. [CAR-07] Carabulea A.: Managementul de proiect, „Buletinul ISPE”, Bucureşti, 2009. 69. [CON-04] Conecini J.: Piaţa de energie. Ed. AGIR, 2004. 70. [DEG-70] Degroot M.H.: Optimal statistical decisions. McGraw - Hill Company, New York, 1970. 71. [DON-84] Donalson T.: Case studies in business englewood cliffs. Prentice Hall Inc., 1984. 72. [DRO-91] Dobrotă N.: ABC economiei de piaţă modernă. Revista „Viaţa Românească”, Bucureşti, 1991. 73. [DUB-92] Le marketing - foundaments et pratique. Economica, Paris, 1992. 74. [ERE-01] Eremie M.: Tehnici de inteligenţă artificială. Ed. AGIR, Bucureşti, 2001. 75. [FLO-04] Reingineria resurselor umane în vederea creşterii calităţii factorului uman. Universitatea „Transilvania”, Braşov, 2004. 76. [FRE-91] Frederich W.C.: The moral autority of corporate code. „Journal of Business Ethics”, vol. 10, 1991. 77. [GRA-90] Grant L.E.: Principles of engineering economy. John Wiley and Sons Editors, SUA, 1990. 78. [GRI-92] Grigore L.: Un oirtret robot al întreprinzătorului de succes. „Adevărul economic”, nr. 20-22, 1992. 79. [GHE-03] Gheorghiu I.D.: Cercetarea operaţională aplicată la determinarea soluţiei optime de proiectare şi exploatare a obiectivelor energoindustriale. Ed. Perfect, 106

Bucureşti, 2003. 80. [GHE-04] Gheorghiu I.D.: Calitatea proceselor modelată în teoria costurilor operaţionale. Ed. Perfect, Bucureşti, 2004. 81. [HAM-00] Hammer M.: Agenda, USA, 2000. 82. [ION-07] Ionescu C.S.: Managementul inovării. Ed. Politehnica Press, 2007. 83. [ION-98] Ionescu C.S.: Excelenţa industrială practică şi teoretică. Ed. Economică, Bucureşti, 1998. 84. [JOS-86] Joseph E.Z.: Managing your risc. „National Business”, USA, 1986. 85. [JOR-87] Jordan E.C.: Two heads are better than one. „Changing Times”, USA, 1987. 86. [KUR-88] Kurmilov A.H.: Starting and managing the small business. Mc Graw Hill Company, New York, 1988. 87. [KNO-87] Knoph A.A.: Marketing principles and strategies. Random House, New York, 1987. 88. [KOT91] Kotler P.: Marketing - Management. Publ. Union, Paris, 1991. 89. [LAM-91] Lanabin J.J.: Le marketing strategique. Paris, 1991. 90. [LEV-85] Levitt T.: L’imagination au service de Marketing. Economica, Paris, 1985. 91. [LEO-80] Leonard L.B.: Service Marketingis Different. „Business Magazine”, New York, 1980. 92. [LUC-92] Luca G.P.: Rentabilitatea şi costul producţiei în contextul economiei de piaţă. Fundaţia „Petre Andrei”, Iaşi, 1991-1992. 93. [LEF-08] Lefter V.: Managementul resurselor umane. Ed. Economică, Bucureşti, 2008. 94. [MOC-04] Mocanu I.: Managementul riscului. Universitatea „Transilvania”, Braşov, 2004. 95. [MOR-76] Moraru I.: Psihologia muncii de conducere. EDP, Bucureşti, 1976. 96. [MÜL-71] Organisation des aprovisionement dans l’industrie. Les Editions d’Organisations, Paris, 1971. 97. [MAX-94] Max G.: The new job frontier. „World Press Review”, December 1994. 98. [NIC-80] Nicolescu O.: Economia şi conducerea întreprinderilor industriale. EDP, Bucureşti, 1980. 99. [NOR-92] Norman M.: Effective small business management. Newill Pub. Company, SUA, 1992. 100. [POP-06] Popper L., Pazitor T.: Analiza şi evaluarea economică a întreprinderilor. Ed. Perfect şi Printech, Bucureşti, 2006. 101. [POP-02] Popper L.: Formarea managerială a specialiştilor pentru promovare în funcţii de conducere. Ed. Perfect, Bucureşti, 2002. 102. [POP-03] Popper L.: Managementul activităţii comerciale în sistemele interconectate. Ed. Perfect. Bucureşti, 2003. 103. [POP-00] Popper L., Răduţi C.: Negocierea şi finalizarea afacerilor. Ed. Printech, Bucureşti, 2000. 104. [POP-07] Popper Laurenţiu, Barna Szabo: Manualul expertului în achiziţii publice. Ed. Perfect, Bucureşti, 2007. 105. [POP-09] Popper Laurenţiu, Popper Gabriel: Legislaţia afacerilor. Ed. Perfect, Bucureşti, 2009. 106. [POP-07] Popper L.: Reglementări comunitare în domeniul achiziţiilor publice. Ed. Perfect, Bucureşti, 2007. 107. [POP-09] Popper Gabriel: Relaţii contractuale în afaceri. Ed. Perfect, Bucureşti, 2009. 108. [POP-09] Popper Gabriel: Aspectele penale privind afacerile. Ed. Perfect, Bucureşti, 2009. 109. [POP-09] Popper Gabriel: Reglementări ale Uniunii Europene în domeniul afacerilor. Ed. Perfect, Bucureşti, 2009. 110. [PET-91] Petrescu I.: Management. Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1991. 111. [PET-92] Petrică M.: Ghidul patronului. Ed. Conor, Bucureşti, 1992. 107

112. [RAM-80] Rambaut: Gestion economique des stocks. Ed. Dunod, Paris, 1980. 113. [REM-90] Romi V.D.: Marketing operation en onze etapes-cles pour reussir. Eyrolles, Paris, 1990. 114. [RUS-80] Rusu C.: Organizarea şi conducerea întreprinderilor din industria uşoară. EDP, Bucureşti, 1980. 115. [SHU-70] Shubin J.A.: Iniţiere în conducerea întreprinderilor. Ed. Tehnică, Bucureşti, 1970. 116. [SUS-84] Susan S.: Access to the capital. Venture June, 1984. 117. [SCA-91] Scaraborough N.M.: Effective small business management. Mervill Columbus, Ohio, USA, 1991. 118. [SEO-91] Seo K.: Managerial economics. Irwin Inc., USA, 1991. 119. [SEG-92] Seglin J.L.: Financing your small business. Mc. Graw Hill Inc., New York, 1992. 120. [STR-13] Strategia dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii pe perioada 2009-2013 în România. Editor Uniunea Europeană, iulie 2010. 121. [SWI-97] Swisher J.N.: Integrated resource planning. „UNEP - Risk National Laboratory”, Denmark, November 1997. 122. [WON-86] Wonnacott P.: Economics. Mc Graw Hill Inc., USA, 1986. 123. [WAR-02] Warner M.: International Encyclopedia of Business and Management. Thomas Learning Editor, UK - London, 2002-2007 ( 7 vol.). 124. [TOR-00] Torok G.: Secretele succesului în marketing. Ed. Teora, Bucureşti, 2000. 125. [UNG-03] Ungureanu S.: Introducere în managementul resurselor umane. Ed. Romprint, Bucureşti, 2003. 126. [VAI-07] Vaida Victor: Managementul pieţei de energie. Ed. Perfect, Bucureşti, 2007. 127. [VAS-04] Vasilescu I.: Eficienţa economică şi performanţa managerială a organizaţiei. Ed. Economică, Bucureşti, 2004. 128. [VAS-04] Vasilescu I.: Proiectarea obiectivelor de investiţii într-o viziune modernă. Ed. Economică, Bucureşti, 2004. 129. [VAS-04] Vasilescu I.: Eficienţa economică a investiţiilor. Ed. Economică, Bucureşti, 2004. 130. [VAS-04] Vasilescu I.: Evaluarea sistemelor tehnico-economice. Ed. Economică, Bucureşti, 2004. 10.3. Lucrări elaborate şi publicate de autor 131. [VAD-00] Vădan M.: Studiu de fezabilitate privind înfiinţarea unei întreprinderi mici şi mijlocii, 2000. 132. [VAD-02] Vădan M.: Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii în condiţiile pieţei concurenţiale din România, 2002. 133. [VAD-04] Vădan M.: Managementul de proiect privind dezvoltarea structurii şi funcţionalităţii unităţilor productive, 2004. 134. [VAD-05] Vădan M.: Elaborarea organigramei de conducere a resursei umane din noua unitate proprie, Târgovişte, 2005. 135. [VAD-06] Vădan M.: Concepţia funcţionării unităţii noi pusă în funcţiune în oraşul Târgovişte, 2006. 136. [VAD-08] Vădan M., Raport privind stadiul actual de dezvoltare a cercetărilor în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii, lucrare prezentată în cadrul Şcolii Doctorale din domeniul Ingineriei industriale, Universitatea „Transilvania”, Braşov, 2008. 137. [VAD-99] Vădan M.: Studiul de fezabilitate al unei întreprinderi mijlocii de producţie de mobilă aplicat la realizarea unităţii de producţie din Târgovişte, 1999. 138. [VAD-08] Vădan M.: Reengineering of Energy Management, CIE, 2008, „Analele Universităţii din Oradea”, Fasc. 14-2008. 139. [VAD-08] Vădan M.: Management of Unconventional Energies Integrable to Revolutionary Energy Stock - Exchange Market, „Analele Universităţii din Oradea”, 2008. 108

140. [VAD-08] Vădan M. şi colab.: Design and Manufacturing of Electrical and Electronical Equipment in the Light of Concureent Engineering, CIE, 2008. 141. [VAD-09] M. Vădan ş.a., Managementul stresului resurselor umane modelat în concepţia reingineriei industriale, Universitatea din Oradea, Conferinţa Inginerie Electrică, vol. 15, 2009, ISSN: 1224-1261. 142. [VAD-09] M. Vădan ş.a., Modele de conducere a relaţiilor interumane în IMM în vederea dezvoltării culturii antreprenoriale, Universitatea din Oradea, Conferinţa Inginerie Electrică, vol. 15, 2009, ISSN: 1224-1261. 143. [VAD-09] M. Vădan ş.a., Information system for a prequirest of economizing natural resources, Universitatea din Oradea, Conferinţa Inginerie Electrică, vol. 15, 2009, ISSN: 1224-1261. 144. [VAD-09] M. Vădan ş.a., Reingineria consumurilor cumulate de resurse modelată în concepţia managementului performant, Universitatea din Oradea, Conferinţa Inginerie Electrică, vol. 15, 2009, ISSN: 1224-1261. 145. [VAD-09] M. Vădan ş.a., Reingineria tehnologică umană a sistemelor integrate pieţei concurenţiale, Universitatea din Oradea, Conferinţa Inginerie Electrică, vol. 15, 2009, ISSN: 1224-1261. 146. [VAD-09] M. Vădan ş.a., Models for optimization industrial system in approach of genetic algorythmus, Universitatea din Oradea, Conferinţa Inginerie Electrică, vol. 15, 2009, ISSN: 1224-1261. 147. [VAD-09] M. Vădan ş.a., Modelarea ingineriei şi reingineria afacerilor integrate pieţei concurenţiale, Universitatea din Oradea, Conferinţa Inginerie Electrică, vol. 15, 2009, ISSN: 1224-1261. 148. [VAD-09] M. Vădan ş.a., Sensibilitatea la risc a sistemelor agile de producţie supervizate informatic, Universitatea din Oradea, Conferinţa Inginerie Electrică, vol. 15, 2009, ISSN: 1224-1261. 149. [VAD-09] M. Vădan, Informatica IMM supusă reconfigurării tehnologice în concepţia sistemelor deschise, Referat doctorat nr. 2, 2009, Universitatea „Transilvania” Braşov. 150. [VAD-09] M. Vădan, Modelarea concepţiei de proiectare şi exploatare a întreprinderilor mici şi mijlocii în cercetări operaţionale, Referat doctorat nr. 1, 2009, Universitatea „Transilvania” Braşov. 151. [VAD-09] M. Vădan, Studiu de caz privind diagnosticarea IMM şi inovarea structurilor tehnologico-manageriale prin inovări informatice, Referat doctorat nr. 3, 2009, Universitatea „Transilvania” Braşov. 152. [VAD-10] M. Vădan ş.a.: Risk Management of Energy Market, comunicare publicată la Conferinţa de Inginerie, Universitatea din Oradea, 2010, fasc. 16, ISSN: 1224-1261. 153. [VAD-10] M. Vădan ş.a.: Design of energy systems in the sustainable development modelled by operational researches, comunicare publicată la Conferinţa de Inginerie, Universitatea din Oradea, 2010, fasc. 16, ISSN: 1224-1261. 154. [VAD-10] M. Vădan ş.a.: Models for design of power plants assisted by neuro-expert information systems, comunicare publicată în „Analele Universităţii din Oradea”, Universitatea din Oradea, 2010, fasc. 16, ISSN: 1224-1261. 155. [VAD-10] M. Vădan ş.a., Economical and managerial concepts applied to sustainable development of information systems, comunicare publicată în „Analele Universităţii din Oradea”, Universitatea din Oradea, 2010, fasc. 16, ISSN: 1224-1261. 156. [VAD-10] M. Vădan ş.a., New approach applied to reduce the vulnerability of industrial systems, comunicare publicată la Conferinţa de Inginerie, Universitatea din Oradea, 2010, fasc. 16, ISSN: 1224-1261. 157. [VAD-10] M. Vădan ş.a., Engineering of management applied to industrial autochtone systems, comunicare publicată în [Analele Universităţii din Oradea”, Conferinţa de Inginerie, 2010, fasc. 16, ISSN: 1224-1261.

109

CURRICULUM VITAE AUTOR Curriculum vitae Europass

Informatii personale Nume/Prenume Adresa Telefon Fax E-mail Cetatenia Data nasterii

Vadan Mihai-Gavril Mun. Targoviste Jud. Dambovita bl. A2A et. 2 ap. 11 Romania 0245.217.075 0730.097.572 0245.216.300 [email protected] Romana 09.02.1962

Sex Masculin Experienta profesionala Perioada Functia sau postul ocupat Principalele activitati si responsabilitati Numele si adresa angajatorului Tipul activitatii sau sectorul de activitate

Martie 2009 - prezent Director general

Perioada Functia sau postul ocupat Principalele activitati si responsabilitati Numele si adresa angajatorului Tipul activitatii sau sectorul de activitate

2002-martie 2009 Director

Tipul activitatii sau sectorul de activitate

110

Conducere si administrare A.R.D.R.P. Bucuresti

Conducere si administrare firma S.C MOB VAD S.R.L Targoviste Proiectare si consultanta in afaceri Proiectare si consultanta in afaceri

Perioada Functia sau postul ocupat

1992 – martie 2009 Director

Principalele activitati si responsabilitati Numele si adresa angajatorului Tipul activitatii sau sectorul de activitate

Conducere si administrare firma

Perioada Functia sau postul ocupat Principalele activitati si responsabilitati Numele si adresa angajatorului Tipul activitatii sau sectorul de activitate Perioada Functia sau postul ocupat Principalele activitati si responsabilitati Numele si adresa angajatorului Tipul activitatii sau sectorul de activitate

1989 - 1992 Administrator

S.C VADAN S.R.L Targoviste Constructii, montaj, comert, productie mobilier

Conducere si administrare firma S.C. LM S.R.L. Import - export 1987-1989 Inginer constructor Sef lot I.A.C.M.M.R Targoviste constructii montaj industriale si civile

Educatie si formare Perioada Domenii principale studiate / competente dobindite Numele si tipul institutiei de invatamint / furnizorului de formare

2010 Diriginte santier

Institutul de Stat in Constructii

111

Nivelul de clasificare a formei de invatamant / formare

Autorizatie Diriginte de santier pentru domeniile: • 2.4. Constructii civile, industriale, agricole – categoria de importanta A; • 6.1. Lucrari tehnico-edilitare de alimentari cu apa si de canalizare; • 3.1. Drumuri, poduri, tunele, piste de aviatie, transport pe cablu – de interes national; • 1 Produse pentru constructii

Perioada Domenii principale studiate / competente dobindite Numele si tipul institutiei de invatamint / furnizorului de formare Nivelul de clasificare a formei de invatamint / formare Perioada Calificarea / diploma obtinuta Numele si tipul institutiei de invatamint / furnizorului de formare Nivelul de clasificare a formei de invatamint / formare

2008 Inginerie

Universitatea Transilvania Brasov

Doctorand anul 3

2004 Administratie Publica Europeana Universitatea Valahia din Targoviste

Master

Perioada Calificarea / diploma obtinuta Numele si tipul institutiei de invatamint / furnizorului de formare

1981-1986

Perioada Numele si tipul institutiei de invatamint / furnizorului de formare

1980

112

Diploma de inginer Institutul de Constructii Bucuresti Faculatea de Constructii Civile, Industriale si Agrozootehnice

Liceul „ Ienachita Vacarescu ” Targoviste

Aptitudini si competente personale Limba materna

Romana

Limbi straine cunoscute Intelegere

Autoevaluare Nivel european

(*)

Mediu

Franceza (*)

Competente si aptitudini tehnice Lucrari Publicate

Alte competente si aptitudini

Permis de conducere Activitate politica

Scris

Abilitati de Abilitati de Interactiune Exprimare ascultare citire

Engleza

Competente si aptitudini organizatorice

Vorbit

Mediu

Mediu

Mediu

Mediu

Mediu Mediu Mediu Mediu Cadrului european de referinţă pentru limbi

Mediu

Inalta calificare ca Inginer Constructor, cu experienta in executie si consultanta pentru variate tipuri de lucrari. Deasemenea am dobandit o vasta experienta in conducerea multor proiecte, reusind sa coordonez si sa conduc colectivele Experienta in utilizarea calculatorului pentru operatiunile tehnice si de birou - Reengineering of energy management, 2008, ISSN: 12241261; - Management of unconventional energies integrable to revolutionary energy - stock - exchange market, 2008, ISSN : 1224-1261; - Design and manufacturing of electric and electrnical equipment in the light of concurent engineeing, 2008 , ISSN: 1224-1261; - Reingineria modelelor de configurare a intreprinderlor mici si mijlocii in conceptia cercetarii operationale Specializari: Manager de Priect Auditor ISO 9001:2001 Categoria B Secretar general PDL Dambovita Consilier judetean Consiliul Judetean Dambovita

113