Die 15 wichtigsten Methoden und Werkzeuge im Prozessmanagement Zusammenfassung Schnell und kostengünstig, aber dabei qualitativ hochwertig produzieren. So lautet das Motto der heutigen Zeit. Die Herausforderungen für Unternehmen sind gestiegen – immer größere Märkte bedeuten wachsende Konkurrenz, zudem werden die Anforderungen der Kunden individueller. Hier ist ein intelligentes Prozessmanagement gefragt, das die Fertigung so schlank, wie möglich, maximal flexibel und ressourcensparend ausrichtet und damit höchste Effizienzund Produktivitätssteigerungen erzielt.
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Dipl.Kfm.
Christian Wild Business Manager Leiter KTC Management Consulting
Inhalt Business Process Reengineering (BPR) .................................................................................................... 2 Change Management .............................................................................................................................. 3 KAIZEN ..................................................................................................................................................... 4 Lean Management................................................................................................................................... 5 Prozessautomatisierung .......................................................................................................................... 6 Prozessidentifikation ............................................................................................................................... 7 Prozesskostenrechnung .......................................................................................................................... 8 Prozessmanagementsystem .................................................................................................................... 9 Prozessmodellierung ............................................................................................................................. 10 Prozessoptimierung ............................................................................................................................... 11 Prozessorganisation .............................................................................................................................. 12 Prozessreifegrad .................................................................................................................................... 13 Prozesssteuerung .................................................................................................................................. 14 Six Sigma ................................................................................................................................................ 15
Business Process Reengineering (BPR) Elementares Überdenken und zukunftsgerichtete Neugestaltung von Prozessen
Das Resultat sind drastische Verbesserungen in entscheidenden, wichtigen und messbaren Leistungsgrößen, wie z.B. Kennzahlen, Kosten oder Qualität. Deshalb konzentriert sich das ganzheitliche BPR System auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens und fasst dabei alle Teilabläufe zu einem Prozess zusammen. Das hat zur Folge, dass die Schnittstellen minimiert werden. Die Ausrichtung der Geschäftsprozesse wird kundenindividuell angepasst, um eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen. Ein enorm wichtiger Aspekt sind meist die Wartezeiten. Durch BPR verringern sich Transport- und Leerlaufzeiten innerhalb einzelner Prozesse – damit wird auch die Wartezeit für den Kunden minimiert. Dem BRP geht folgende Fragestellung voraus: •
Warum tun wir, was wir tun?
•
Weshalb machen wir das, was wir tun, auf diese Art und Weise?
•
Sind unsere Geschäftsprozesse kundenorientiert?
2
Change Management Mitarbeiter für Veränderungen begeistern
Das Change Management im Kontext des Prozessmanagements beschäftigt sich mit der bereichsübergreifenden Veränderung zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme und Prozesse in der Organisation. Ziel des Change Managements ist die erfolgreiche Implementierung neuer Prozesse unter Einbeziehung der Mitarbeiter. Diese Transparenz erleichtert nicht nur die Akzeptanz, sondern fördert auch die Begeisterung und Offenheit für neue Konzepte. Dadurch ist es möglich alle Prozesse flexibel zu halten und sich den stetig wechselnden Rahmenbedingungen der Umwelt kontinuierlich anzupassen. Den Sinn, Zweck sowie Ansatz der Maßnahmen explizit zu definieren ist im Zuge des Change Managements bereits im Vorfeld unbedingt erforderlich. Bei der Durchführung des Change Managements ist es entscheidend sowohl Mitarbeiter, als auch Stakeholder, bereits zu einem frühen Zeitpunkt, miteinzubeziehen – dies kann auch in Form einer Schulung geschehen – denn nur so ist eine erfolgreiche Implementierung sowie Akzeptanz der Maßnahmen gewährleistet. Die Umsetzung eines Change Managements umfasst folgende Phasen:
Aufbauphase: IST-Zustand analysieren und das Interesse der Mitarbeiter zur Teilnahme an den Prozess-Workshops steigern
Bewegungsphase: Gestaltung eines Systems mit den neu eingeführten Prozessen und anschließende Prüfung der Umsetzbarkeit
Einführungsphase: Die Implementierung der Prozesse in das System wird vorbereitet, die Umsetzung ist eingeleitet. Abschließend: Prüfung des Resultats
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KAIZEN Unterschied zwischen der Prozessleistung mit und ohne KVP bei Einsatz von BPR
KAIZEN wird auch kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) genannt. Die schrittweise Optimierung der Geschäftsprozesse ist die Zielvorgabe. Während das Business Process Reengineering die elementare Veränderung von Geschäftsprozessen anstrebt, orientiert sich KAIZEN an den bestehenden Prozessen und Strukturen und möchte diese inkrementell verbessern. Wirtschaftlicher Erfolg wird bei KAIZEN an den Produkten und Dienstleistungen gemessen, ausschlaggebend ist eine sehr hohe Qualität und Kundenzufriedenheit. Es existiert eine klare Trennung zwischen externen und internen Kunden. Im Falle der externen Kunden handelt es sich um die Endverbraucher. Dabei sollte KAIZEN als permanente Aufgabe verstanden werden, in der die Unternehmensleitung alle Mitarbeiter miteinbezieht. KAIZEN zeichnet sich unter anderem darin aus, dass in die Förderung von Mitarbeitern investiert wird und das Vorschlagswesen stetig verbessert wird. Dadurch soll eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen entstehen, was die Zufriedenheit und Bereitschaft der Mitarbeiter erhöht. Dies führt dann zu einer gewünscht hohen Qualität und der daraus resultierenden Kundenzufriedenheit.
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Lean Management Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse durch Lean Methoden und Werkzeuge
Lean
Management
bedeutet:
„Werte
ohne
Verschwendung
schaffen“.
Lean-Management ist ein Führungs- und Organisationskonzept, dass die Gesamtheit aus Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen, um eine effiziente Gestaltung der Wertschöpfungskette zu erzielen. Ziel ist es, alle überflüssigen Tätigkeiten in einem Prozess zu vermeiden. Dazu gehören Verschwendungen, Fehler oder sonstige unnötig anfallende Kosten. Zusätzlich wird eine Qualitätssteigerung angestrebt. Die Prozesse werden von zwei verschiedenen Standpunkten aus betrachtet, überprüft und verbessert. Einmal aus der Sicht des Kunden, um die Verfügbarkeit, Qualität, Individualität und Preisgestaltung sicher zu stellen und auf der anderen Seite aus Unternehmersicht um Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Gemäß Lean-Management sind Prozesse kundenorientiert. Zur Optimierung der Geschäftsprozesse gibt es klare Prozessdefinitionen, Schnittstellenbeschreibungen, eine Zuteilung der Verantwortlichen und eine frühe Reaktion auf Missstände. Der Fokus liegt während der Umsetzung auf den Kernkompetenzen. Lean-Management setzt auf eine dezentrale Struktur. Folgende fünf Kernprinzipien gelten als Leitlinien für das Lean Management: •
Bewertung der Prozesse aus Sicht des Kunden und des Unternehmens
•
Identifikation des Wertstroms
•
Umsetzung des Fluss-Prinzips
•
Einführung des Pull-Prinzips
•
Perfektion anstreben
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Prozessautomatisierung Von der manuellen Prozessausführung zur vollständigen Prozessautomatisierung
Mittels einer Workflow Engine können modellierte Prozesse in einer IT-Infrastruktur abgebildet und damit automatisiert werden. Die Prozessautomatisierung gewährleistet die zuverlässige Ausführung der Prozesse und liefert Basiskennzahlen für weiteres Reporting. Schwerpunkt der Prozessautomatisierung sind technische Prozesse, wobei der Fokus auf autonomen Systemen und der Bildverarbeitung liegt. Unter anderem eröffnet die Prozessautomatisierung die Möglichkeit eine detaillierte Personal- und Ressourcenplanung durchzuführen. Eine Risikominimierung ist ebenso gewährleistet, da Prozessrisiken, Schwachstellen, Maßnahmen und Soll-Prozesse genau definiert werden. Häufig wird zwischen den Ebenen Organisations-, Daten-, Leistungs-, Funktions- und Steuerungssicht differenziert.
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Prozessidentifikation Die Checkliste für eine optimale Prozessidentifikation
Die Prozessidentifikation beschäftigt sich insbesondere mit der Beurteilung der Effektivität und Effizienz einzelner Geschäftsprozesse und des gesamten Geschäftsprozessmanagements. Geschäftsprozesse die zur Erfüllung der Kundenanforderungen und der Geschäftsziele erforderlich sind, werden ermittelt und von anderen abgegrenzt. Merkmale der Prozessidentifikation sind: •
Kontrolle des Implementierungsfortschritts bei der Einführung der Geschäftsprozesse
•
Abschätzung des Risikos bei der Einführung von Geschäftsprozessmanagement
•
Aufdeckung von Schwachstellen
•
Ermittlung von Verbesserungsmaßnahmen
•
Identifikation kritischer Geschäftsprozesse
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Prozesskostenrechnung Zuordnung der Kosten auf die Geschäftsprozesse
Die Prozesskostenrechnung (PKR), auch unter der Bezeichnung „Activity Based Costing“ bekannt, bezeichnet die Zuordnung der Kosten auf die einzelnen Prozesse. In dieser Form der Geschäftsprozesse.
Vollkostenrechnung,
sind
die
Kostenträger
die
entsprechenden
Die Gemeinkosten, unter anderem Beschaffung, Marketing, Vertrieb oder Logistik, werden den innerhalb der Kostenstellen erbrachten Leistungen zugeordnet. Die PKR stellt kein Kostenrechnungssystem für sich dar, sondern ist eine Ergänzung zu traditionellen Systemen, um eine verbesserte Gemeinkostenverteilung zu erzielen. Es erfolgt kein Zuschlag über Prozentsätze, sondern eine Verteilung nach mengenmäßiger Inanspruchnahme von Teilprozessen. Hierbei werden die wichtigsten Prozesse identifiziert und von den anderen abgegrenzt. Jedoch bleibt ein Rest an Zuschlagsätzen bestehen. Die Einzelkosten sind nicht Gegenstand der PKR. Vorteile der Prozesskostenrechnung: •
Verbesserte, weil verursachungsgerechte Zuordnung der Gemeinkosten auf die Kostenträger
•
Aufdeckung ineffizienter Tätigkeiten
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Prozessmanagementsystem Bestandteile von Prozessmanagementsystemen
Ein Prozessmanagementsystem, auch Business Process Management System (BPMS) genannt, verwendet verschiedene Tools zur Optimierung und Steuerung von Prozessen innerhalb eines Unternehmens. Prozesse werden mittels Software und der darin enthaltenen BPMS-Tools neu modelliert oder angepasst. Die Tools haben zum Ziel effiziente, flexible und automatisierte Prozesse zu modellieren. Dadurch soll eine schnelle Anpassung an die Veränderung der Unternehmensumwelt ermöglicht werden. BPMS arbeitet dabei immer mit echtzeitorientierten Informationen. Resultat ist eine Erhöhung der Produktivität von Mitarbeitern, Prozessen und Systemen sowie der Senkung von Prozesskosten. Durch die intensive Automatisierung von Prozessen sollen die Durchlaufzeiten auf allen Ebenen reduziert werden. Prozessmanagementsysteme sollen die Prozesse schon vor Aufnahme der Produktion abbilden und so mögliche Optimierungspotenziale freilegen. In diesem Zuge werden Simulationen von Engpässen durchgeführt um Prozesse mit Verbesserungspotenzial zu identifizieren und anschließend zu modifizieren. Prozessmanagementsysteme sind ganzheitliche Systeme, die die kontinuierliche Optimierung aller Prozesse im Fokus haben und für die Verwaltung dieser verantwortlich sind.
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Prozessmodellierung Unterschiedliche Formen der Prozessmodellierung
Die Prozessmodellierung ist eine graphische Beschreibung der Geschäftsprozesse gemäß einer standardisierten Notation. Es werden sowohl Ist- als auch Soll-Zustände abgebildet, diese sind kunden- und zielorientiert. Die Modellierung sollte so grob wie möglich und so detailliert wie nötig erfolgen, also verständlich und eindeutig. Eine Unterteilung erfolgt in Teilprozesse, Funktionen, Prozessverkettungen und Prozessschnittstellen. Dabei wird eine klare Festlegung von Aufgaben, Ressourcen sowie der Rollenverteilung vorgenommen. Die bekanntesten Modellierungssprachen sind: •
Business Process Modeling Notation (BPMN)
•
Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK)
•
Unified Modeling Language (UML)
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Prozessoptimierung Nutzung der Optimierungspotenziale in der Prozessoptimierung
Die Prozessoptimierung soll die Entwicklungsprozesse sowie den
Effizienz vorhandener Geschäfts-, Produktions- und Einsatz von Ressourcen kontinuierlich verbessern.
Hierbei kommt eine prozessorientierte Betrachtungsweise aller betrieblichen Abläufe zum Einsatz. So sollen bereichsübergreifende Prozessketten entstehen und die Transformation von einer Aufbauorganisation hin zu einer Ablauforganisation erfolgen. Es existieren grundsätzlich vier Methoden um Geschäftsprozesse zu optimieren. Eine Möglichkeit wäre beispielsweise die Synchronisation zweier Prozesse, dies würde eine geringe Zeiteinsparung von 30-60 % ermöglichen. Um einiges effizienter ist es einen Prozess aus der Prozesskette zu eliminieren. Dies ist jedoch nicht immer möglich, würde aber zu einem Optimierungspotenzial von bis zu 100 % führen.
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Prozessorganisation Die Prozessorganisation ist eine prozessorientierte Ausrichtung der Unternehmensorganisation
Bei der Prozessorganisation wird die Orientierung in Funktionen durch die Prozessorientierung abgelöst. Oftmals bleibt die klassisch hierarchische Aufbauorganisation erhalten, diese soll allerdings von der Ablauforganisation ersetzt werden. Es werden drei Formen der Prozessorganisation unterschieden: •
Einfluss-Prozessorganisation: prozessorientierte Stellen
die
Erweiterung
der
Funktionsorganisation
und
•
Matrix-Prozessorganisation: eine Mischung aus Funktions- und Prozessorganisation
•
Reine Prozessorganisation: stellt die Implementierung der Geschäftsprozesse in die Organisationsstruktur und Aufhebung der Funktionsorganisation, dar.
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Prozessreifegrad Analyse von Geschäftsprozessen hinsichtlich Effektivität und Effizienz
Der Prozessreifegrad analysiert Geschäftsprozesse hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz für das jeweilige Unternehmen. Jeder Prozess wird entsprechend seiner Reife eingestuft. Dadurch werden Optimierungspotenziale sichtbar, die entsprechend genutzt werden können. Dabei wird in zwei Kategorien unterteilt: gestufte Modelle, die sich mit dem gesamten Unternehmen befassen und kontinuierliche Modelle, die sich mit einem Prozess beschäftigen. Die bekanntesten Prozessreifegrad-Modelle sind: •
Business Process Maturity Model (BPMM) der Object Management Group
•
Capability Maturity Model Integration (CMMI)
•
Erfolgreich, Durchgängig, Effizient, Nachhaltig (EDEN)
•
European Foundation for Quality Management (EFQM)
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Prozesssteuerung Kurz- und langfristige Planung der Prozesse im Controlling
Die optimale Steuerung der Prozesse erfolgt auf zwei Ebenen: mit der langfristigen Perspektive, dem strategischen Prozesscontrolling und der kurzfristigen Ausrichtung hin zum Tagesgeschäft, mit dem operativen Prozesscontrolling. Das strategische Prozesscontrolling betrachtet die Prozesse als ganzheitliches System und fokussiert sich auf eine Ausrichtung der Prozesse innerhalb eines Zeitraums von bis zu fünf Jahren. Da es in einer langfristigen Planung zu ungenauen Inputs kommt, ist eine genaue Prozessdefinition für den Prozesscontroller schwer umsetzbar. Deshalb ist ein Frühwarnsystem implementiert, das nach Eintreten definierter Ereignisse eine entsprechende Reaktion auslöst. Wichtig ist, dass sowohl interne als auch externe Informationen einfließen, aber die jeweiligen Personen nicht wissen, ob die Informationen, die sie haben, für das strategische Prozesscontrolling relevant sind. Zur Vorbeugung finden folgende Methoden Anwendung:
TQM Six Sigma SWOT
In der operativen Ausrichtung ist die Effizienz der Prozesse als Primärziel anzusehen. Dazu werden Kenngrößen, wie z.B. die Durchlaufzeit eingeführt, die einen Zielerreichungsgrad sowie einen Ist-SollVergleich ermöglichen soll. Durch die Ergebnisse der Analyse lassen sich, je nach Bedarf, bereits frühzeitig Maßnahmen ergreifen.
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Six Sigma Unterschied zwischen zentrierten und dezentrierten Prozessen
Die Vision von Six Sigma ist das Streben nach höchster Qualität sowie die Umsetzung, Messbarkeit, Analyse und Überwachung des datengesteuerten Vorgehens auf der Basis von Statistiken. Dadurch soll eine optimierte Weiterentwicklung und Verknüpfung von Prozessen ermöglicht werden. Eine Steigerung der Qualität bedeutet durch diese Methode nicht automatisch eine Kostensteigerung. Vielmehr wird durch Six Sigma der Ausschuss gesenkt, die Qualität erhöht und in der Folge die Verkaufszahlen gesteigert. Kosteneinsparungen von bis zu 30 % sind so realisierbar.
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